ESTRATEGIA DE RRHH 3° Parte 3° Parte Curso RRHH 2004Dr. Luis Perez van Morlegan Prohibida su...

ESTRATEGIA DE RRHHESTRATEGIA DE RRHH

•3° Parte3° Parte

Curso RRHH 2004

Dr. Luis Perez van Morlegan

Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización del Autor 3.01

Marco de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Factorescondicionantes

Driver’s deRRHH

Tablero deComandode RRHH

El escenario dela Gestión

Marco de la Gestión Estratégica de RHMarco de la Gestión Estratégica de RH

•El escenario de la gestiónEl escenario de la gestión

Curso RRHH 2004



Entorno (escenario), lo que nos rodea

Macro entorno y micro entorno

Actores del escenario

Stock holders y stake holders

Organización

Escenario



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Stake Holders, Actores del escenario que impactan en la gestión de RRHH

Organización

Escenario

Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial, Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores, Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores, Competidores, Cámaras Empresarias, Poder Comunal, Líderes de Opinión, Instituciones Educativas, Iglesia, Entes de Control y más



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Con cada uno de ellos la Gerencia de RRHH deberá mantener una relación permanente, de mutuo equilibrio y atención constante

La gestión de RRHH es tan Front Office como Back Office

Organización

Escenario


•Factores condicionantesFactores condicionantes

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Son factores internos

No son del escenario sino propios de la organización

Tampoco pertenecen a la gestión de RRHH ni son su responsabilidad

Impactan decididamente en la gestión de RRHH

FC



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1. Cultura2. Estructura3. Procesos clave4. Ecuación Económico financiera5. Dotación6. Potencial humano disponible7. Plataforma tecnológica disponible en la

organización

FC



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1. Cultura

FC

“Filosofías, valores, presunciones, creencias, expectativas, actitudes y normas Compartidas por los miembros de la organización y que la mantienen unida” (Sherman, citando a Killman)



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1. Cultura

FC

oCultura material e inmaterial

oComportamientos, artefactos, rituales

oQuiénes originan la cultura



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1. Cultura

FC

o“Velocidad” del cambio cultural

oImpacto de la cultura en la gestión en general y en la gestión de RRHH en particular

oEl tema de la cultura en las transnacionales



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2. Estructura

FC

oDe quién depende RRHH define su importancia

oLos cambios estructurales (reducción de niveles, desaparición de áreas, cambios en el sistema de departamentalización) generan situaciones que debe resolver RRHH



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3. Procesos Clave

FC

oLos cambios en los procesos repercuten en la dotación y en las competencias de las personas

oEn cualquier tipo de proceso, no sólo en los de RRHH

oMejora continua de procesos implica capacitación



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4. Ecuación Económica Financiera

FC

oRentabilidad antes de impuestos de signo positivo

oImplica que el negocio “cierre bien” y no que “tenga que cerrar”

oEs RRHH quién tendrá el trabajo de organizar el impacto de la rentabilidad negativa en las personas



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5. Dotación

FC

oDown sizing, up sizing, right sizing

oCada cambio de tamaño requiere una administración de RRHH

oEs necesario planear adecuadamente la dotación



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6. Potencial Humano disponible

FC

oNo el que se desarrolle en la empresa sino el que traen las personas al ingresar a ella (o el que el nuevo Gerente de RRHH se encuentra el asumir el cargo)

oDepende de factores innatos, de la crianza y de la experiencia anterior, y sólo con un ajustado proceso de selección se podrán captar los mejores talentos



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7. Plataforma Tecnológica disponible en la Organización

FC

oRobotización

oInformatización e Internet

oImpactan en las competencias y en la capacidad empleadora de la organización


•Driver’s de RRHHDriver’s de RRHH

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Son más que herramientas de gestión

Deben estar presentes en toda la gestión.

Son imprescindibles para una gestión eficiente de RRHH

Se notan por su presencia pero más por su falta

M C TE L P E


Driver’s de RRHHDriver’s de RRHH

1. Motivación1. Motivación

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Es el impulso a actuar de una determinada manera

Precede a la conducta

Es parte intrínseca del proceso decisorio vital

M C TE L P E

Marco de la Gestión Estratégica de RHMarco de la Gestión Estratégica de RHDriver’s de RRHHDriver’s de RRHH


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Componentes claves del proceso dela Motivación M C TE L P E

oInquietud – Angustia – Insatisfacción – Carencia

oObjeto (real o virtual)

oNecesidad – Deseo (convierte al objeto en objetivo)

oAporte – Recompensa - Satisfacción

Marco de la Gestión Estratégica de RHMarco de la Gestión Estratégica de RHDriver’s de RRHHDriver’s de RRHH


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Modelo de Proceso MotivacionalM C TE L P E

Objeto

Percepción selectiva

EV EN M

APR

AFE

M OE

OI

CR

CA

CR




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M C TE L P EDistintas teorías sobre la Motivación

Las mas importantes son las basadas en las NecesidadesoMaslow

oHerzberg

oAlderfer




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M C TE L P EEscala de Necesidades de Maslow

Básicas (fis)

De Seguridad

Sociales, de Afecto

De reconocimiento, Estima

De autorrealización



2. Comunicación2. Comunicación

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M C TE L P EProceso de Comunicación Humana

M E N S A J E

DECODI

Emisor Receptor

IDEA Canal

CODIF

Ruidos (Barreras)

Proceso de Retroalimentación




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M C TE L P ECondiciones de la comunicación efectiva

Comunicación lograda: cuando el receptor realizó la acción que esperaba el emisor

El proceso de comunicación requiere de un proceso previo de Influencia

Saber elegir el medio adecuado en cada comunicación




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M C TE L P ETipos y medios de comunicación

Tipos

AscendenteDescendenteCircular, en todos los sentidos

Medios de comunicación interna

Escrita (cartelera, intranet, mails, memos, esquelas, etc)Orales o VerbalesGestuales (no verbal)




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M C TE L P EBarreras, ruidos

Físicas

Del Ambiente

PsicológicasDel ReceptorDel Emisor

De modalidad de comunicación

Tono de vozDe sintaxisDe semántica




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M C TE L P ETipos y medios de comunicación

Comunicaciones Externas

Comunicaciones InternasoSu rol en la gestión de relaciones laborales y RRHH



3. Trabajo en Equipo3. Trabajo en Equipo

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M C TE L P E¿Porqué fracasan los equipos?

Falta de apoyo de la Alta Gerencia

Trabajar en proyectos que no interesan al grupo

Mala conformación del equipo

No seguir las reglas del trabajo en equipo




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M C TE L P ECondiciones para que un grupo se convierta en un equipo eficiente

•Tener clara la misión

•Seguir las reglas del trabajo en equipo

•Generar la “facilitación” de las interacciones




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M C TE L P EEl modelo de 5 pasos para el funcionamiento eficaz de los equipos

Conformacióndel equipo

Misión del Equipo

Organización yfuncionamiento

Técnicas detrabajo del equipo

Auto evaluacióndel equipo




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Conformacióndel equipo

Número de miembros

Resolución de historias previas entre los miembros

Quienes deben conformar el equipo




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Misión del Equipo

Debe ser claramente comprendida por todos los miembros

En temas que sean claves para la organización

Donde los progresos puedan ser evaluados claramente




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Organizacióny funcionamiento

Definir roles

Cumplir las consignas

Comportamientos funcionales y disfuncionales




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Técnicas detrabajo del equipo

Toma de decisiones en Equipo

Que cada rol haga lo que deba hacer

Trabajar entre reuniones




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Auto evaluacióndel equipo

En busca de la mejora continua

Auto Evaluación y auto exigencia

Agradecer y dar reconocimiento




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M C TE L P EEl rol del Facilitador

•Aconseja, escucha, no interviene•Orientado a la mejora continua del equipo•Genera Confianza•Observa las interacciones•Interviene eficazmente•Armoniza al grupo•Genera participación y comportamientos funcionales•Explicita los conflictos para resolverlos en grupo



4. Liderazgo4. Liderazgo

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M C TE L P EConcepto de Liderazgo

Capacidad de influir en la conducta de otros

Requiere de poder, visión e influencia

Implica: 1) Alto contenido de valores; 2) Compromiso; 3) Determinismo circunstancial favorable (Cornejo)




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M C TE L P ETipos de líderes

Si vemos al liderazgo como un atributo de las personas

AutocráticoCarismáticoFormalInformalIntelectualDemocrático




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M C TE L P ETipos de líderes

Si vemos al liderazgo como una relación

Situacional

Transformacional




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M C TE L P EProceso de liderazgo transformacional

Masadesorientada

Alguien lesdice lo que

les pasa

Masa se sientecomprendida

Líder lesrevela

soluciónLíder les

muestra comolograrla

Enseña a la masaa encontrar sola

la solución

El líder dejael poder




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M C TE L P ELiderazgo y Talento

Talento requiere Trasgresión

Contradicción entre la necesidad de líderes y el “permiso” para trasgredir

Los que no trasgreden no hacen crecer la organización, pero requieren un marco favorable



5. Participación5. Participación

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M C TE L P EAspectos Claves de la Participación

Se necesita una atmósfera adecuada

Participative Management

Técnicas Participativas

oBuzón de sugerenciasoGrupos AutodirigidosoGrupos de MejoraoCírculos de Calidad



6. Empowerment6. Empowerment

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M C TE L P EAspectos Claves de la Participación

Empowerment = Liderazgo + Participación

Detección de Líderes en todos los niveles de la Estructura

Fomentando la participación de todos a todo nivel

Que cada uno tomo decisiones del máximo nivel posible dentro de sus atribuciones (quizás algo más también)

No es sólo delegar decisiones, también asignar recursos


Tablero de ComandoTablero de Comando

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Otros Nombres

Balance Scored Card

M.I.S.


Tablero de ComandoTablero de Comando

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Permite al Accionista y al Board conocer rápida y sencillamente, la situación de su organización y el grado en que se van cumpliendo los objetivos que prevé su plan estratégico de negocios que lo conduce al logro de la Visión


Tablero de Comando Tablero de Comando en RRHHen RRHH

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Permite al Board y a los Accionistas saber en qué medida se van logrando los objetivos que le permitirán a la organización tener la gente y su perfil de competencias (futuro) que necesitarán para lograr la visión estratégica de negocios



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Conjunto de indicadores

Privilegiando los cuantitativos sobre los cualitativos

Facilidad y transparencia de medición

Posibilidad de reconocer desempeño sobre la base de su cumplimiento



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Ejemplos de indicadores:

Del Subsistema de Relaciones Laborales

Días perdidos por conflictosCantidad de juicios laborales contra la empresaResultados de la encuesta de clima laboral



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Del Subsistema de Calidad de vida laboral

Días perdidos por accidentes laboralesDías perdidos por enfermedades laboralesMonto pagado indemnizaciones por accidentes



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Del Subsistema de Administración de RRHH

Resultados Encuestas CompensacionesAusentismo general (relación con otros subs)Actas infracciones por documentación



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Del Subsistema de Desarrollo de RRHH

Efectividad de las incorporacionesRotación laboralEficiencia de la capacitación



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Conceptos claves en el uso de tableros de comando

oTipos de tablero (estratégico, operativo)oÍndices y alarmasoAnálisis de desvíos, Márgenes toleradosoBrevedad, sencillez, oportunidad

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