DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH Diagnóstico Estratégico RRHH-Congreso UCEMA-09/07Dr. Luis Perez...

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHHDE RRHH

Diagnóstico Estratégico RRHH-Congreso UCEMA-09/07 Dr. Luis Perez van Morlegan

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Hoy FuturoR.R.H.H.

•Integración Vertical y HorizontalIntegración Vertical y Horizontal

Dr. Luis Perez van Morlegan

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Necesidad de alinear el plan de negocios con la estrategia de RRHH

Que RRHH sea funcional a la estrategia

De modo que la ventaja competitiva sea la gente

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHHDIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH

Diagnóstico Estratégico RRHH-Congreso UCEMA-09/07


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03

INTEGRACION VERTICAL

Entre Estrategia general y Estrategia de RRHH

Estrategia General

Finanzas Comercial RRHH Producción





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INTEGRACION VERTICAL

Para ser socio estratégico del negocio

Lo que requiere que el Gerente de RRHH, conozca el negocio, su estrategia y su situación en el mercado





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INTEGRACION HORIZONTAL

Entre Estrategia de RRHH y Gestión de RRHH

Relaciones Laborales

Calidad de Vida Laboral

Desarrollo de RRHH

Administración RRHH

Estrategia deRRHH

EstrategiaGeneral del

Negocio





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INTEGRACION HORIZONTAL

Para evitar incurrir en gastos que la Dirección no apruebe

RRHH como inversión, no como gasto

RRHH funcional a la estrategia de negocios



•Discurso estratégicoDiscurso estratégico



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Se necesita que el Gerente de RRHH tenga un dominio adecuado de las herramientas del pensamiento estratégico

Para que pueda integrar cabalmente el Board

Y pueda alinear su gestión con la de los demás gerentes y con la de la organización



•Plan estratégico de Plan estratégico de RRHHRRHH



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ESCENARIO

VisiónMisión

CapitalHumano

PerfilDeseado

RRLL ARH

CVL DRH

Cuadrode

MandoRRHH

HOY FUTURO

Valores

M L P E

FC.

IRHECLDEPPEREPO

C TE

Gestión Objetiv



•Pensamiento estratégicoPensamiento estratégico



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Pensar a largo plazo

Pensar sistémicamente

Pensar global

Pensar el escenario



•Pensamiento estratégicoPensamiento estratégico



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El PENSAMIENTO ESTRATÉGICO comprende

Diagnóstico o Análisis estratégico, cómo estamos frente al objetivo (y la Visión)

Planeamiento estratégico (plan), como llegamos a alcanzar la Visión



•Diagnóstico estratégico de Diagnóstico estratégico de RRHHRRHH



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Implica revisar el CAPITAL HUMANO ACTUAL

Para ver qué falta para alcanzar el PERFIL DESEADO

Ello implicará DIAGNOSTICAR sobre las Fortalezas y Debilidades en cuanto recursos humanos actuales






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El DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH

Puede dar lugar a una REINGENIERÍA (“Amenaza”)

La Reingeniería implicará a su vez un ANALISIS DE DOTACIÓN

Y el ANÁLISIS DE DOTACIÓN puede generar un down sizing






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El DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE RRHH

Puede dar lugar a una OPCION DE DESARROLLO (“Oportunidad”)

De los Recursos Humanos propios (CAPITAL HUMANO ACTUAL), para que puedan alcanzar el PERFIL DESEADO






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¿Cómo se puede diagnosticar más certera, eficiente y responsablemente sobre el Capital Humano Actual?

¿Qué herramientas deberemos usar?

Son herramientas propias de la gestión de RRHH, no de otra disciplina

Cuyo uso se anticipa (se usa primero) por su capacidad diagnóstica



•Herramientas privilegiadas de Herramientas privilegiadas de diagnóstico estratégico de RRHHdiagnóstico estratégico de RRHH



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IRH, Inventario de Recursos Humanos

ECL, Encuesta de Clima Laboral

DEP, Descripción y Evaluación de Puestos

PER, Política y Estructura de Remuneraciones

EPo, Evaluación de Potencial



•INVENTARIO DE RECURSOS INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS



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Es el QUIEN ES QUIEN de la empresa

¿Cómo trabajar sin saber quiénes son?

Diseño sencillo, autoadministración efectiva y rápida

La verosimilitud de la información

Aplicaciones informáticas






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DATOS HABITUALES

Identificación: nombre, TE’s, legajo, mail, área, dpto.Personales: documento, datos familiares, cargas familiares, domicilio, TE particular, mail particularDel Puesto: denominación, reportes, tareasFormación: terciaria, universitaria, idiomas, informáticaHistorial: experiencia previa al ingreso, experiencia previa en la empresa






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DATOS FACULTATIVOS

Expectativas: de crecimiento, de carrera, de capacitaciónAutodiagnóstico: fortalezas, debilidadesDe la tarea: qué le gusta, qué no le gustaDe la organización: qué le gusta, qué cambiaríaVisión, misión, valores: cómo contribuye a visión y a misión, con qué valores se identifica






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UTILIDAD DIAGNÓSTICA

Análisis estadísticos

Información valiosa sobre mapa de los RRHH

Determinación perfiles generales, fortalezas y debilidades



•ENCUESTA DE CLIMA LABORALENCUESTA DE CLIMA LABORAL



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Es COMO SE SIENTE CADA UNO en la empresa

Encuesta de mercado de cliente interno

Encuesta sobre la gestión anterior de RRHH

Si sale mal no matar al mensajero sino generar planes de mejora




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Temas a encuestar

DRH: capacitación, plan de carrera, evaluación desempeño, evaluación potencialRRLL: relaciones directas con jefe, representación sindicalARH: remuneraciones, beneficiosCVL: ambiente trabajo, sistemas prevenciónGENERALES: prestigio de la empresa, comunicación, participación, empowerment




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Requisitos clave

Anonimato garantizado

Sin temas tabú, lenguaje sencillo y universal

Alejado de situaciones límite

Comunicar adecuadamente, plan en consecuencia




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Utilidad diagnóstica

Identificación posibles “bolsones” de conflicto

Trabajar sobre las prioridades marcadas por la ECL permite iniciar una buena relación con el personal

Es un mecanismo de management participativo

•DESCRIPCION Y EVALUACION DE DESCRIPCION Y EVALUACION DE PUESTOSPUESTOS



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Permite saber QUÉ HACE CADA UNO

Identifica errores por ineficiencia, tareas duplicadas, retrabajos, mala asignación de tiempos

Base para Organigrama y Manual de Funciones, clave para mejora de procesos

Base para una estructura de remuneraciones equitativa






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ASPECTOS CLAVE DE SU APLICACION

Relevamiento, descripción, formatos, perfiles

Factores, grados, ponderación

Valorización por puntos, comparaciones, jerarquías

Pesificación, ordenamiento de la estructura salarial






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RELACION CON REMUNERACIONES

Análisis de equidad interna

Equidad horizontal y equidad vertical

Base para encuestas salariales fidedignas

Punto de inicio para ordenar la estructura salarial






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VALOR DIAGNÓSTICO

Ordenamiento de funciones, tareas y responsabilidades

Plan de reasignaciones para un aprovechamiento adecuado y motivador de expectativas y competencias individuales

Determinación de problemas con niveles de remuneración que generen descontento



•POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE POLÍTICA Y ESTRUCTURA DE REMUNERACIONESREMUNERACIONES



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Determinación genuina de equidad y competitividad de las compensaciones

Evaluación del impacto motivacional de las remuneraciones

Relación remuneraciones con objetivos, con las características del negocio y con las prácticas en el mercado






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Tres columnas claveNiveles de compensaciones reales percibidos

Niveles de compensaciones según DEP (equidad)Niveles de compensaciones según Mercado (competitividad)

¿Cómo homogeneizar?

Caso de fusiones y adquisiciones, con estructuras salariales diferentes






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Tres tipos de compensacionesCompensaciones fijas

Compensaciones variablesBeneficios no remunerativos

Políticas de movilidad de las remuneraciones fijas

Sistemas de pagos variables x objetivos, límites, alcance

Políticas de beneficios por nivel






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UTILIDAD DIAGNÓSTICA

Valor motivacional, satisfacción actual del personal

Relación entre sistema de remuneraciones y competencias

Relación entre sistema de remuneraciones y competitividad empresaria

Retención de personal clave



•EVALUACION DE POTENCIALEVALUACION DE POTENCIAL



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Permite saber HASTA DONDE PUEDE LLEGAR CADA UNO

Implica el conocimiento y determinación de las competencias actuales y potenciales de cada empleado

Hay ALTO POTENCIAL si coinciden el PROYECTO personal, las COMPETENCIAS personales y el PERFIL DESEADO por la empresa.






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ADMINISTRACION DE LA EPo

Assessment Center

Entrevistas, Bandeja de entrada, Método de Casos, Roleplaying, Técnicas de dinámica grupal

Administración grupal e individual

Papel del: jefe directo, línea, RH, consultores






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UTILIDAD DIANÓSTICA

Determinación del talento existente, para alcanzar el PERFIL DESEADO

Medida del esfuerzo del desarrollo; definir planes de carrera y cuadros de reemplazo

Determinación key people

Define planes de incorporación externa si hay carencias



•CONCLUSIONESCONCLUSIONES



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Si sabemosQuién es quiénCómo se siente cada unoQué hace cada unoCuán justa y competitiva es la estructura de remuneracionesCon qué talentos contamos

Entonces podremosDeterminar un cuadro FODA de los RRHHDeterminar planes de selección, capacitación y desarrolloDeterminar acciones para mejorar el clima laboral y prevenir conflictosDefinir un plan estratégico de RH que nos lleve al éxito



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