Castañeda Caballero MarcelinoChavesta Tinoco JhomarCotrina Terrones MelisaCruz Velásquez Jean PierreCuadros Cruz KarimFranco Nina Michael

1

Universidad Nacional del CallaoFacultad de Ciencias Administrativas

“Año de la integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

ENFOQUE NEOCLACICO DE LA ADMINISTRACION

Fundamentos de Administración de Empresas

1.- CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓNLa teoría neoclásica de la administración presenta las siguientes características:

Énfasis en la práctica de la administración. Reafirmación de los postulados clásicos. Énfasis en los principios generales de la administración. Énfasis en los objetivos y el los resultados. Eclecticismo conceptual.

1) Énfasis en la Practica de la Administración:La teoría neoclásica de la administración se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos de forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica.

Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pragmático estadounidense.

2) Reafirmación de los Postulados Clásicos:La teoría neoclásica es prácticamente una reacción ante la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento (daño material) de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones.

Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

2

Callao, 2012

El enfoque neoclásico usa la mayor cantidad de los conceptos clásicos: Estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

3) Énfasis en los Principios Generales de la Administración:Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios e la administración que los autores clásicos usaban como “leyes” científicas.

Para autores como KOONTZ y O´DONNELL, THEO HAIMAN y algunos otros mas, el estudio de la administración corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, organizar, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa por que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y controlar operaciones para lograr los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones.

Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de la administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos que varían dependiendo a cada autor, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

4) Énfasis en los Objetivos y en los Resultados:Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de estos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.

3

Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO).

5) Eclecticismo de la Teoría Neoclásica:Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que define la formulación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

IMPORTANCIA

En el campo de la administración estos principios cumplen la misma función que las leyes en las ciencias físicas, debido q que buscan mostrar una relación de CAUSA-EFECTO.

Estos principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino más bien de manera flexible y relativa, porque se aplican en situaciones en extremo diversas, y están sujetas a muchas variables que muchas veces, escapan del control del administrador, debido a esto es que nace el nombre de PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION, por que deben aplicarse en situaciones generales y en base al sentido común del administrador.

Sin embargo en algunas ocasiones la aplicación de alguno de estos principios puede ser incompatible con la aplicación de otro. Las ventajas que se obtienen, o incluso el sentido común, deben ser el criterio que se aplique en la elección del principio más adecuado en determinada situación.

2.- ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL

La administración como técnica social fue enfatizada en la teoría neoclásica de la administración, este era el punto central de su investigación.

Para los autores neoclásicos, la “administración consiste en orientar dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus

4

objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzos, y la menor interferencia con otras actividades útiles”. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejercicio, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales. Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social”, porque le da herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

Es una técnica social porque nos permite tener contacto con actividades grupales y sociales por ejemplo en una empresa, en los hospitales en la iglesia etc.El hombre necesita cooperar cada vez más con otros para alcanzar sus o b j e t i v o s : e n e s t e s e n t i d o l a a d m i n i s t r a c i ó n e s b á s i c a m e n t e l a c o o r d i n a c i ó n d e l a s a c t i v i d a d e s grupales. Cada organización utiliza a otras para la realización de algunas de sus propias tareas

La Sociedad De Organizaciones

Uno de los fenómenos que marcan el siglo xx es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas, etc. Dicha sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder.

Esas organizaciones interactúan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por sí sola. La interdependencia organizacional crece cada día mas porque las organizaciones contratan entre si la ejecución de sus funciones.

Cada organización emplea a las demás como agentes que realizan algunas de sus tareas. Las organizaciones constituyen una red interdependiente que incluye proveedores, por un lado, y clientes y consumidores por el otro.

La Administración como Técnica

Se considera técnica la forma de hacer determinadas actividades; métodos que se utilizan para lograr determinados objetivos. La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye

5

principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. Según Hermida, las características de la técnica son las siguientes:

Opera y transforma (sin dar explicaciones).

Contiene procedimiento, normas y reglas.

En el campo de evaluación de la ciencia, le informa las áreas de aplicación donde no encuentra aplicación en el actual grado de conocimiento.

Explica la corrección entre la ciencia y técnica en cuanto a las dimensiones históricas y sigue las mimas secuencias en que al conocimiento historio de la ciencia, le corresponden las técnicas tradicionales.

Los conocimientos científicos presentes se correlacionan con las técnicas modernas. En cuanto a la dimensión productiva de las ciencias, le corresponderá la aplicación de técnicas no conocidas en la actualidad. En el caso de la administración, las herramientas provenientes de la tecnología administrativa incluyen (a título de ejemplo) las siguientes: Organigramas, manual de procedimiento, contabilidad de costo (tanto históricos como estándar), presupuestos de ingresos y egresos, de bienes y servicio, Cálculos de rendimiento sobre la inversión, valores actuales y tasas de retorno. Técnicas cuantitativas en general. Cobertura de riegos mediante diversos instrumentos financieros. Modalidades de retribución del personal. Normas de procedimiento para mejora de la calidad. Sobre motivación, liderazgo y creatividad. Estudios actitudinales para estudios de mercados. Medios para el tratamiento del cambio y para superar la calidad de la cultura organizacional.

Los conceptos mencionados evidencian que existe un variado instrumental que se puede aplicar en el manejo de las organizaciones. Peter Druker afirma que: “No existen países desarrollados y países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y países que todavía no lo saben. En otros términos, lo que existe son países administrados y países sub-administrados”.

La Administración y la Organización en Latinoamérica

A América Latina se la toma como unidad ecológicamente, porque a pesar de las diferencias económicas, políticas, ideológicas, mantiene la raíz europea e indígena en uno u otro sitio y que por su carácter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los países que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamérica como unidad de análisis.

6

Organizaciones Empresariales Latinoamérica:

Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales.

En Latinoamérica, la mayoría de las empresas son locales, cuyo capital y producción se hallan en su país de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequeña explotación pudiendo llegar a ser grandes empresas.

En éste lapso se la puede clasificar como "boliche", que es de reducida dimensión y su condición es más intuitiva que racional. En ésta etapa posee una organización precaria, con ausencia de planificación y el manejo de información es orientado a la evasión fiscal que al control de gestión.

Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueño debe delegar funciones en técnicos y parte de su conducción, en gerentes profesionales para una mayor organización.En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento.

Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prácticas organizativas, eran las únicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial.

Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensión de cada país, poco han contribuido al desarrollo de la administración en la práctica, porque contando con estructuras organizativas superabundantes, burócratas, deficitarias e ineficientes en la prestación de servicios o de la producción, han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones.

3.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad. Los Principios básicos son.

División del trabajo.

7

Especialización. Departamentalización. Jerarquía Delegación.

1) División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción de bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. El principio de la división del trabajo comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.

8

2) Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo permitió disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y aumentó de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

3) Departamentalización

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes unos de los otros.

4) Jerarquía

Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.

En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad

9

sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.

La autoridad se distingue por tres características:

a) la autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.

b) La autoridad es aceptada por los subordinados.

c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.

Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad.

Responsabilidad

Autoridad

Los terminales de comunicación de cada cargo.

5) Delegación

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:

10

Superior

Ocupante

del cargo

Subordinado

A) Delegación de la tarea completaEl gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.

B) Delegar en la persona adecuadaEl gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.

C) Delegar responsabilidad y autoridadAsignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.

D) Proporcionar información adecuadaPara que la delegación sea exitosa debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.

E) Mantener retroalimentaciónLa retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo.

F) Evaluar y recompensar el desempeñoAl finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos empleados sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Cuanto más grande es la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de la Jerárquica representan, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.

11

Directores

Gerentes

Jefes

Supervisores

Nivel Institucional

Nivel intermedio

Nivel operacional

La eficiencia de la supervisión puede aumentar por la especialización vertical de la organización, al desdoblarse en tres niveles jerárquicos. En este caso, a cada gerente del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.

De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Distribución de la autoridad y la responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la organización. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Está característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la

12

3 niveles jerárquicos

17 ejecutivosD

GGG G

S S SS SSSSS SSS

10101010101010 10 10 10 1010

Cadena escalar de cuatro niveles jerárquicos

Los administradores en los tres niveles de la organización

cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera gradual en cada nivel.

Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de l a autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administrativa indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos producen una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.

13

DirectoresAREA

DE AUTORIDADGerentes

Supervisores

Organización achatadaOrganización alta

Área de autoridad en función del nivel jerárquico

4.- CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización

Funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.

La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

Característica de la centralización, ventajas y desventajas.

Característica Ventajas Desventajas.1. La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando.

1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

1. las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancia

2. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad.

2. Quienes toman las decisiones en las altas posiciones está generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

2. quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

3. La autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupe en el organigrama.

3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.

3. Las líneas de comunicación de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

4. La cadena jerárquica está íntimamente relacionada con la unidad de mando.

4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce los costos

4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucra a muchas

14

operacionales. personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Modelo de Organización Centralizada.

Características de la descentralización, ventajas y desventajas.

Características Ventajas Desventajas1. los niveles inferiores de la Jerarquía administrativa toman el mayor número posible de decisiones.

1. Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.

1. Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.

2. Los niveles más bajos de la Jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización ensus actividades.

2. Quienes toman la decisión son los que tienen más información sobre la situación.

2. Mayor costo por al exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.

3. La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna

3. Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta moral entre los

3. Riesgo de subjetivad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los

15

      

 

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

supervisión o control al tomarse una decisión.

administradores intermedios. empresariales.

4. La descentralización significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.

4. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

4. Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Modelo de organización descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

5.- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOREn la actualidad se aceptan q las funciones básicas del administrador son la planeación, organización, dirección y control. El desempeño de las cuatros funciones básicas constituye al proceso administrativo.

16

      

 

Planeación Organización Dirección Control

Proceso administrativo

5.1) Planeación.

Es la primera función administrativa por ser base de las demás Determina por anticipado cuales son los objetivos y detalla los planes

necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible en la cual se da el establecimiento de objetivos y el desglose de objetivos

a) Establecimiento de objetivos

La fijación de los objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá

Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles

b) Desglose de objetivos

Los objetivos se sitúan en jerarquía que va desde los objetivos generales hasta los objetivos operativos u operacionales que indican simples instrucciones para la rutina cotidiana

Mayores Objetivos organizacionales

Políticos

Directrices

Metas

Amplitud programas

Procedimientos

Métodos

Normas

Menor Especificación Mayor

17

Establecimientos de objetivos

c) Jerarquía de planeación

Planeación estratégica Planeación táctica Planeación operacional

Planeación estratégica

Planeacióntáctica

Planeaciónoperacional

proyectada Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

ObjetivosA nivel

Totalidad dela empresa

PorDepartamento

Metasespecificas

5.2) Organización

Significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución y establecer las relaciones entre ellas y las atribuciones de cada uno

Cobertura de la organización

a) Organización globalImplica a la empresa como totalidad, es el denominado diseño organizacional que puede asumir tres tipos: Lineal, funcional y línea –staff

b) Organización departamentalAbarca cada departamento de la empresa es el denominado diseño por departamento o simplemente departamentalización

c) Organización de tareas y operaciones

18

Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos

5.3) Dirección

Es poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellos.

Cobertura de la dirección

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlas de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.

Los directores dirigen a los gerentes estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:

a) Dirección globalAbarca la empresa como una totalidad, es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área corresponde al nivel estratégico de la empresa

b) Dirección departamentalAbarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Corresponde al nivel táctico de la empresa

c) Dirección operacionalOrienta a cada grupo de personas o tareas es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama.

5.4) Control

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizo y dirigió, se ajuste tanto como sea posible a los objetivos establecidos.

19

La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados.

Fases del control

Tipos de estándares

20

Observación del desempeño

Establecimiento de estándares

Acción correctiva

Comparación del desempeño con los estándares

establecidos

Cobertura de control

Controlglobal

Control departamental

Control operacional

A nivel Totalidad de la empresa

Por departamento Por tareas especificas

Amplitud de control

Contenido Periodo

Estratégico-genérico-sintético-global

Largoplazo

Táctico -menos genérico-más detallado

Medianoplazo

21

tipos

 de 

esta

ndar

es

cantidad-volumen de produccion

-niveles de inventarionumeros de horas trabajadas

calidad-control de calidad del producto-controlde calidad de la materia 

prima

tiempo-tiempo estandar de produccion

-estandar de rendimiento

costo-costo de produccion

-costo de almacenamiento-costo estandar

Operacional-detallado-especifico-analítico

Corto plazo

6.- RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL.El principio básico de esa forma de concebir la organización afirma que, dentro los límites tolerables sus miembros se comportaran racionalmente, es decir de acuerdo con las normas lógicas de conducta prescritas para cada uno de ellos.

7.- ORGANIZACIÓN LINEAL, FUNCIONAL, DE TIPO LÍNEA-STAFF, COMITÉS.TIPOS DE ORGANIZACIONES:

Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la estructura, es decir en la organización formal.

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para logara los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

Organización Lineal

Esta organización constituye la forma estructural más simple y más antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Estas formas poseen el principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar que establece la jerarquía de autoridad.

Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal, cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, típico de pequeñas empresas o de etapas iníciales de las organizaciones.

Características:

22

Autoridad lineal o única: Esta característica se deriva del principio de unidad de mando, típico de las organizaciones militares. Se basa en el nivel jerárquico y se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cima y en la parte inferior del organigrama) poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que une con el órgano superior (representando su responsabilidad) y otra orientada hacia abajo que la une con el órgano subordinado (representando su autoridad)

Centralización de las decisiones: Como la línea de comunicación une cada órgano a su superior y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización, la autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en la cima del organigrama.

Aspecto piramidal: Es como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una conformidad típicamente piramidal

Ventajas y Desventajas de la Organización Lineal:

VENTAJAS DESVENTAJASa) Estructura simple y de fácil

comprensión. Debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo presenta un cargo centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior.

b) Clara delimitación de responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción.

c) Facilidad de implantación. Al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el

a) Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad. Dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.

b) Mando autocrático, provoca rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.

c) La falta de especialización. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en

23

funcionamiento, el control y la disciplina.

d) Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones.

e) Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.

la organización.d) El énfasis en los jefes que quieren

hacerlo todo(generalistas) y a la congestión de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece.

Organización Funcional

La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de las actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa.

Esta estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, optó por la supervisión funcional.

Características:

Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando, cada subordinado se reporta a muchos superiores aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus especialidades.

Líneas directas de comunicación: La comunicación se efectúa directamente, sin necesidad de intermediación .Esta organización busca la mayor rapidez en las comunicaciones entre los distintos niveles.

Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a aquellos órganos que están más especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. No se toma mayor relevancia a la jerarquía sino a los que están más especializados.

24

Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.

Ventajas y Desventajas de la Organización Funcional:

VENTAJAS DESVENTAJASa) Proporciona el máximo de

especialización a los diversos cargos de organización.

b) Permite la mejor supervisión técnica posible o especialización en todos los niveles.

c) Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a inferencias.

d) Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución

a) Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando.

b) Subordinación múltiple.c) Tendencia a la competencia entre

los especialistas.d) Tendencia a la tensión de y

conflictos dentro de la organización. Por la competitividad que surgiría y la pérdida de la visión en conjunto trayendo distorsiones dañinas a la organización.

Organización Línea-Staff

La organización de línea staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados).

Características:

Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional: Lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcional y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría).

Permite la coexistencia de la jerarquía de mano y la especialización técnica.

25

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores).

Jerarquía versus especialización.

Ventajas y Desventajas de la Organización Línea-Staff:

VENTAJAS DESVENTAJASa) Asegura asesoría especializada e

innovadora manteniendo el principio de autoridad única.

b) Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff.

a) El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en práctica.

b) El asesor tiene formación académica, pero menor experiencia. El personal de línea de puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

c) Al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que se presenta.

Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.

Comités

Para algunos autores es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto a los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo)

26

para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos.

Características:

El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional, asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente permanentes) y funcional en diversos periodos.

Los comités se fundamentos en las siguientes principios básicos:

a) El comité debe tener temas u objetivos apropiados.b) Represas las funciones y el personal interesado, para involucrar a todas

las opiniones, puntos de vista y enfoques.c) Su autoridad y sus objetivos deben de ser claramente definidos, así como

su responsabilidad, para ser exitosos.d) Debe compensar sus costos.e) El tamaño de los comités deben de analizarse bien. De un lado, el comité

debe ser grande para incluir la variedad de especialistas que exige el trabajo y promover el intercambio de ideas y deliberaciones y, no presentar un costo elevado, la cantidad debe ser de 15 ó 16.

f) El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus miembros.

g) El comité debe tener una agenda preparada y escalonada.h) El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros

Ventajas y Desventajas de los Comités:

VENTAJAS DESVENTAJASa) Toma de decisiones y juicios

grupales.b) Coordinación.c) Transmisión de informaciones.d) Restricciones a la delegación de

autoridad.e) Consolidación de autoridad.

a) Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones.

b) Costa de tiempo y en dinero.c) Sustitución del administrador.d) Absorben el tiempo útil de

numerosos participantes.e) División de la responsabilidad.

27

BIBLIOGRAFIA

28

Índice1. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN 2

1.1 Énfasis en la Practica de la Administración 21.2 Reafirmación de los postulados clásicos 21.3 Énfasis en los principios generales de la administración 31.4 Énfasis en los objetivos y el los resultados 31.5 Eclecticismo conceptual 4

2. ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL 42.1 La Sociedad De Organizaciones 52.2 La Administración como Técnica 52.3 La Administración y la Organización en Latinoamérica 6

29

2.4 Organizaciones Empresariales Latinoamérica 6

3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 73.1 División del trabajo 83.2 Especialización 83.3 Departamentalización 93.4 Jerarquía 93.5 Delegación 10

4. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN 144.1 Característica de la centralización, ventajas y desventajas 144.2 Características de la descentralización, ventajas y desventajas 15

5. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR 165.1 Planeación 165.2 Organización 185.3 Dirección 195.4 Control 19

6. RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL 21

7. ORGANIZACIÓN LINEAL, FUNCIONAL, DE TIPO LÍNEA-STAFF, COMITÉS 217.1 Organización Lineal 227.2 Organización Funcional 237.3 Organización Línea-Staff 257.4 Comités 26

8. BIBLIOGRAFIA 28

30