eleccion de estrategias

ELECCION DE ESTRATEGIASELECCION DE ESTRATEGIAS

Busca determinar los cursos alternativos que permitiran a la organizacion alcanzar de manera mas efectiva su mision y objetivos.

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS


Matriz de Evaluacion de Matriz del Perfillos Factores externos Competitivo

Matriz de las Amenazas Matriz de la Posicion Matriz Interna Matriz de laOportunidades, debilidades Estrategica (PEYEA) Externa (IE) Gran Estrategiaamenazas (DAFO)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIONMatriz Cuantitativa de la Planificacion Estrategica (MCPE)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACION

ETAPA 1 : ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Evaluacion delos Factores Internos

Matriz del BCG



ETAPA DE LOS INSUMOS

La informacion obtenida de las matrices EFI, EFE y

del Perfil Competitivo proporcionan insumos para la

Etapa de adecuacion y de decision.



ETAPA DE LA ADECUACION

Las estrategia debe ser resultante de la adecuacion de

Los fortalezas y debilidades y las oportunidades y

Amenazas.



TECNICAS ETAPA DE LA ADECUACION

1. MATRIZ AODF O DAFO

2. MATRIZ PEYEA

3. MATRIZ BGC

4. MATRIZ IE

5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA




1. MATRIZ AODF O DAFO

Tecnica de ajuste que permite desarrollar cuatro tipo de

Estrategias: FO, DO, DA, FA




PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ AODF O DAFO

1. Listar las oportunidades, amenazas, fortalezas y

Debilidades de la empresa.

2. Adecuar las Fuerzas a las Oportunidades y registrar la

Estrategia FO.

3. Adecuar las Debilidades a las Oportunidades y registrar

La Estrategia FA.




PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ AODF O DAFO

4. Adecuar las Fuerzas a las Amenazas y registrar la estrategia

FA.

5. Adecuar las Debilidades a las Amenazas y registrar la

Estrategia DA.



1 12 23 34 45 5…

1 1 12 2 23 3 34 4 45 5 5… …

1 1 12 2 23 3 34 4 45 5 5… … …

MATRIZ FODA

FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)



ESTRATEGIA FO (maxi-maxi)

Se usa las fortalezas para aprovechar las ooportunidades

MATRIZ FODA



ESTRATEGIA FA (maxi-mini)

Se usa las fortalezas para evitar o disminuir los efectos

De las amenazas

MATRIZ FODA



ESTRATEGIA DA (mini-mini)

Se busca disminuir las debilidades y evitar las amenazas

MATRIZ FODA



ESTRATEGIA DO (mini-maxi)

Se busca superar las debilidades aprovechando las

Oportunidades.

MATRIZ FODA



1. Razon de liuidez aumento .52 1. No se ha resuelto demandas legales2. Margen de utilidad aumento a 6.94 2. Capacidad de planta ha bajado a 74%3. La moral de los empleados es buena 3. Falta de Sistemas de Adm. Estrateg.4. Nuevo sistema de informacion computarizado 4. Gastos de I y D aumento 31%5. Partcipacion en le mercado ha aumentado 5. Incentivos para distribuidores noa 24% han sido eficaces.

1. Unificacion de Europa Occidental 1. Adquiri Cia del ramo de los alimentos en 1. Constituir empresa de riesgo2. Mayor Conciencia de salud al en Europa (F1, F5, O1). compartido para distribuir sopa enelegir alimentos 2. Construir planta manufacturera en Mexico Europa (D3, O1).3. Economias de libre de mercado (F2, F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevosnaciendo en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas saludables (F3, O2) Pepperidge Farm (D1, O2, O4).4. Demanda de sopa aumenta 10% 4. Constituir empresa de riesgo compartido5. Tratado de libre Comercio EE UU para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3). Mexico …

1. Ingresos por alimentos solo estan 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos 1. Cerrar Operaciones europeas pocoincrementando 1%. para microndas (F1, F5, A2). rentables (D3, A3, A5). 2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrolar nuevos recipientes biodegradables 2. Deversificarse con alimentos aparteBanquet de Conagra encabeza el para las sopas (F1, A4). de sopas (D5, A1)mercado con una participaciondel 27%.3. Economias inestables de Asia4. Las latas de laton no sonbiodegradables5. Bajo valor del dolar… …

MATRIZ FODA

FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)



LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)

VENTAJA COMPETITIVA (VC)FUERZA DE LA

INDUSTRIA (FI)

ESTABILIDAD DEL

AMBIENTE (EA)



FUERZA FINANCIERA


FACTORES

ROI APALANCAMIENTO

LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO

FLUJO DE EFECTIVO



VENTAJA COMPETITIVA


FACTORES

CALIDAD PRODUCTO

LEALTAD CLIENTES

PODER NEGOCIACION

CICLO VIDA DEL PRODUCTO

PARTICIPACION MERCADO



ESTABILIDAD DEL AMBIENTE


FACTORES

TASA DE INFLACION

BARREAS DE ENTRADA

ESCALA DE PRECIOS

VARIABILIDAD DE DEMANDA

CAMBIOS TECNOLOGICOS

PRESION COMPETITIVA



FUERZA DE LA INDUSTRIA


FACTORES

INTENSIDAD DE CAPITAL

PRODUCTIVIDAD

POTENCIAL DE UTILIDADES

POTENCIAL CRECIMIENTO

FACILIDAD DE ENTRADA

ESTABILIDAD FINANCIERA



PASOS PARA SU ELABORACION

1. Seleccione una serie de variable que incluya FF, EA,

FI, VC.

2. Adjudique un valor numerico de +1(peor) a +6(mejor)

a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones FF y FI.

MATRIZ PEYEA




3. Adjudique un valor numerico de -1(mejor) a -6(peor)

a cada una de las variables que constituyen las

dimensiones VC, EA.

MATRIZ PEYEA




4. Calcule la calificacion promedio de FF,VC,EA y FI

Sumando los valores dados a las variables de cada

Dimension dividiendola entre la cantidad de variables

Incluidas en la dimension respectiva.

MATRIZ PEYEA




5. Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EA y FI

En el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

MATRIZ PEYEA




6. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto

Resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y

Anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccion del

Nuevo punto XY.

MATRIZ PEYEA




7. Trazar vector direccional del origen de la matriz PEYEA

Por el nuevo punto de interseccion. Este vector revelara la

Estrategia recomendable.

MATRIZ PEYEA

MATRIZ PEYEAMATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES1. La Razon del capital primario es de 7.23%, 1.23% sobre la razon generalmente requerida de 6%. 1.002. El rendimiento sobre los activos del Banco es negativo 0.77, en comparacion con el promedio de la industria bancaria que es de 0.70 1.003. El ingreso neto del Banco sumo $ 183 millones 9% menos queel año anterior. 3.004. Los ingresos del banco aumentaron 7% 4.00

9.00FUERZA DE LA INDUSTRIA1. La desregulacion ofrece libertad geografica y de productos 4.002. La desregulacion aumenta la competencia en la Industria bancaria 2.003. La ley bancaria permite adquirir otros bancos 4.00

10.00ESTABILIDAD DEL AMBIENTE1. Inflacion elevada en los paises menos desarrollados -4.002. El Banco depende de la industria del Acero y esta esta deprimida -5.003. La desregulacion bancaria ha producido inestabilidad en toda laindustria -4.00

-13.00VENTAJA COMPETITIVA1. El Banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas de38 estados -2.002. Los Bancos subregionales, los bancos internacionales y los nobancos son cada vez mas competitivos -5.003. El banco tiene una enorme base de clientes -2.00

-9.00

MATRIZ PEYEA DE UN BANCO


CONCLUSIONEl promedio para la EA es: -13/3=-4.33El promedio para la FI es: 10/3=3.33 FFEl promedio para la VC es: -9/3= -3.00El promedio para la FF es : 9/4= 2.25 Conservadora Agresiva

El vector direccional coordina eje X: -3.00 (+3.33) = + 0.33 El vector direccional coordina eje Y: -4.33+ (+2.25) = -2.08 VC FI

Defensiva Competitiva

EA

(+0.33,-2.08)


AGRESIVOSFF

EA

FIVC

Estrategias intensivasEstrategias integrativasEstrategias de diversificación


COMPETITIVAS

FF

EA

FIVC

Estrategias integrativasEstrategias crecimiento intensivoRiesgo compartido


DEFENSIVA

FF

EA

FIVCAtrincheramientoDesinversiónLiquidaciónDiversificación concéntrica


CONSERVADORAS FF

EA

FIVC

Estrategias crecimiento intensivoDiversificación concéntrica



DIMENSIONES

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIAPARTE RELATIVA DEL MERCADO

Razon existente entre la parte de

Mercado que corresponde a una

UEN y la parte que esta ocupando

La empresa mas grande

% en que crece el sector industrial en que

Se encuentra compitiendo la UEN




Estrellas Interrogantes

Vacas Perros

PARTICIPACION RELATIVA

Media0.50

Baja0.0

Alta1.0

Alta + 20

Baja - 20

Media 0

TASA DE CRECIMIENTODE LAS VENTAS DE LAINDUSTRIA




UEN Ingresos % Ingresos Utilidades % Utilidades% Participacion % de la Tasaen el mercado crecimiento

1 60,000 37 10,000 39 80 152 40,000 24 5,000 20 40 103 40,000 24 2,000 8 10 14 20,000 12 8,000 31 60 -205 5,000 3 500 2 5 -10

TOTAL 165,000 100 25,500 100



MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO BOSTON

Estrellas Interrogantes

Vacas Perros

PARTICIPACION RELATIVA

Media0.50

Baja0.0

Alta1.0

Alta + 20

Baja - 20

Media 0

TASA DE CRECIMIENTODE LAS VENTAS DE LAINDUSTRIA

39%

UEN 1

UEN 2

UEN 3

UEN 5

UEN 4



MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

DIMENSIONES

TOTALES PONDERADOS

MATRIZ EFI (EJE X)

TOTALES PONDERADOS

MATRIZ EFE (EJE Y)




IMPLICANCIAS

CRECER Y CONSTRUIR RETENER O MANTENER COSECHAR Y DESINVERTIR

PenetracionDesarrollo productoDesarrollo mercadoIntegrativas

PenetracionDesarrollo producto

ReorganizacionLiquidacion



MATRIZ INTERNA Y EXTERNAPosicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir

Crecer y construirTOTALES PONDERADOS EFI

1.02.03.04.0

3.0

Alto3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

2.0

1.0

I II III

IV V VI

VIIVIII IX

TOTALESPONDERADOSEFE




Division Ventas % Ventas Utilidades % Utlidades Calificaciones CalificacionesEFI EFE

1 100 25 10 50 3.6 3.22 200 50 5 25 2.1 3.53 50 12.5 4 20 3.1 2.14 50 12.5 1 5 1.8 2.5

TOTAL 400 100 20 100



MATRIZ INTERNA Y EXTERNAPosicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Crecer y Construir Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir

TOTALES PONDERADOS EFI

1.02.03.04.0

3.0

Alto3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

2.0

1.0

TOTALESPONDERADOSEFE

50%

UEN 1

UEN 2

25%

20%

UEN 3

5%

UEN 4

I II III

IV V VI

VIIVIII IX



MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAA

DIMENSIONES

POSICION COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO



MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIACRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE IVCUADRANTE III

CUADRANTE I

1. Atrincheramiento2. Diversificacion Concentrica3. Diversificacion Horizontal4. Desinversion5. Liquidacion

1. Desarrollo del Mercado2. Penetracion3. Desarrollo del Producto4. Integracion Horizontal5. Desinversion6. Liquidacion

1. Desarrollo del Mercado2. Penetarcion3. Desarrollo del Producto4. Integracion hacia Adelante5. Integracion hacia Atras6. Integracion Horizontal7. Diversificacion Concentrica

1. Diversificacion Concentrica2. Diversificacion Horizontal3. Diversificacion en Conglomerado4. Empresas de Riego Compartido

POSICIONCOMPETITIVA

FUERTE

POSICIONCOMPETITIVA

DEBIL



ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION

LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE)

Nos permite evaluar las estrategias alternativas en forma

Objetiva , en relacion a los factores criticos del exito tanto

Internos como externos.




FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3FACTORES EXTERNOSEconomiaPolitico/legales/gubernamentalesSociales/culurales/demograficosTecnologicosCompetitivosFACTORES INTERNOSAdministracionMarketingFinanzas/contabilidadProduccion/operacionesInvestigacion y DesarrolloSistemas de Informacion





1. Listar Las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades en la

columna izquierda de la MCPE

2. Coloque los pesos que corresponden a cada uno de los

factores criticos tanto internos como externos

3. Registre las estrategias alternativas de la etapa 2 en la hilera

superior

3. Determine las Calificaciones del Atractivo: 1 no es atractiva,

2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva





6. Calcular las calificaciones del atractivo total

7. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivo

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO

Peso CA TCA CA TCAOPORTUNIDADES1. Unificacion de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.22. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.453. Economias de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.44. Demanda de sopas aumentan 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.65. TLC Mexico-EUA 0.05 - - - -AMENAZAS1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.32. Alimentos preparados Banquer de Conagra encabezan el mercado con participacion del 27.4% 0.05 - - - -3. Economias inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.14. Envases de laton no son biodegradables 0.05 - - - -5. Valor bajo del dolar 0.15 4 0.60 2 0.3FUERZAS1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.32. Nueva division para America del Norte 0.10 - - - -3. Nuevas sopas saludables tienen exito 0.10 4 0.40 2 0.24. Participacion del mercado de los alimentos preparados Swanson ha subido al 25.1% 0.05 3 0.15 3 0.155. Una quinta parte de los bonos de los gerentesse basan en los resultados generales de lacorporacion 0.05 - - - -6. Aprovechamiento de la capacidad paso de 60% a 80%0.15 3 0.45 3 0.45DEBILIDADES1. Venta de Pepperidge Farm han caido 7% 0.50 - - - -2. Costo de reestructuracion $ 302 millones 0.10 - - - -3. La operacion de la Cia en Europa esra perdiendodinero 0.15 2 0.30 3 0.454. La Cia tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.455. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestoses solo la mitad del promedio de la industria 0.10 3 0.30 3 0.3CA: Calificacion del AtractivoTCA :Total de calificaciones del atractivoCalificacion del Atractivo: 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4= muy atractiva

Empresas de RiesgoCompartido en Asia

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Empresa de Riesgo

Compartido en Europa

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