Elección Elección Vocacional, Vocacional, Selección Selección

Organizacional y Organizacional y SocializaciónSocialización

Alternativas y Orientación

Vocacionales Objetivo de la orientación y el asesoramiento vocacional: ayudar a las personas a tomar decisiones y

hacer los ajustes vocacionales necesarios y permitir el funcionamiento eficiente y efectivo, en términos de costos y funcionamiento, en las organizaciones mediante el aprovechamiento de los recursos humanos y sus capacidades.

La Psicología Vocacional

Se centra en lo que piensan las personas respecto a las carreras o profesiones, la preparación para las ocupaciones de su elección y el cambio de trabajo o incluso la salida del mundo laboral.

Los psicólogos vocacionales ayudan a la gente a examinar sus objetivos personales y profesionales a largo plazo, a analizar sus fortalezas y debilidades personales.

Teorías en Psicología Vocacional ETAPAS DE DESARROLLO:

Teorías que se centran en etapas, tareas o fases del desarrollo, generalmente como aspectos de un proceso de toda la vida.

Se trata de determinar la etapa que ha alcanzado la persona y el trabajo que es mas importante en dicha etapa.

NECESIDADES:Las necesidades psicológicas de las personas se

consideran como los determinantes sobresalientes.

Se trata de especificar todas las necesidades predominantes y relevantes y mostrar la mejor forma de satisfacerlas en diferentes trabajos.

PSICOANALÍTICA:Se encarga de la dinámica de la personalidad.Se centra en la necesidad de una interpretación

dinámica completa del individuo y su posible actuación en las organizaciones.

SOCIOLÓGICA:Los factores sociológicos son la influencia

principal.Entre dichos factores están el hogar, la escuela y

la comunidad.

TOMA DE DECISIONES:Se centra en la forma en que el individuo utiliza la

información, el conocimiento de si mismo y sus percepciones respecto de las retribuciones para tomar decisiones consecutivas implícitas en su desarrollo profesional.

EXISTENCIAL:Se relaciona con las decisiones y la

realización de las potencialidades, tiene que ver con el desarrollo profesional.

Adecuación entre el puesto de trabajo y la

personaLa adecuación radica en la congruencia entre las normas y los valores de la organización y los de las personas.

Cuanto mayor sea el ajuste entre las necesidades individuales y los atributos del ambiente, mayores serán las posibilidades de satisfacción y desempeño de las personas.

Furnham (1987) Los individuos extravertidos:

Profunda necesidad de actividad y estimulas.

Trabajan bien en oficinas abiertas, con todo lo que implican los ruidos, el movimiento y las distracciones, pero lo hacen mal en oficinas cerradas, en las que posiblemente no haya ningún tipo de estímulos sensoriales.

Los individuos introvertidos:Elevados niveles de estimulación cortical

significan que trabajaran mejor en ambientes con menos estímulos, es decir en oficinas cerradas.

Adecuación entre el puesto de trabajo y la

personaLa teoría de la adecuación entre las personas y el ambiente distingue dos tipos de adaptación: Necesidades, como las de logro y los valores personales; y los medios y las oportunidades del ambiente para satisfacerlas (Caplan 1983).

El segundo tipo de adecuación distingue entre características objetivas y subjetivas de las personas y el ambiente: a la correspondencia entre P(persona) autopercepcion, y A(ambiente) percepción del ambiente (Furnham 1992).

Chatman (1989) ha demostrado que es posible plantear y probar hipótesis especificas con base en el modelo de adecuación entre las personas y las organizaciones. Son 9 proposiciones:

1. Cuando alguien con valores discrepantes entra en una organización caracterizada por fuertes valores es probable que sus valores cambien si esta dispuesto a aceptar las influencias y posiblemente se comporte de acuerdo con las normas especificas de la organización.

2.No se espera que cambie sus valores si no esta dispuesto a acatar las influencias, tal vez abandone la organización.

3.Y obtiene altas calificaciones en autoeficacia o cuando muchos nuevos miembros ingresan al mismo tiempo y comparten los mismos valores personales pero no los de la organización, a la larga los valores y las normas de la misma serán como los de estas personas.

4. En Organización caracterizadas por valores débiles, es probable que los valores de las personas se mantengan constantes, no cambiaran en función de pertenencia de la Organización.

5. La adecuación entre la persona y el trabajo se relacionara de manera positiva con el comportamiento ajeno a las funciones.

6. Las posibles personas reclutadas que pasan, antes de su contratación, tendrán perfiles y valores, semejantes a los de las empresa cuando entren a la organización.

7. El resultado del comportamiento de la alta adecuación entre la persona y la org. En el momento del ingreso será que el individuo se adherirá a las normas fundamentales de la Organización.

8. En las organizaciones con valores fuertes, una variedad y una cantidad mayor de procesos de socialización, se asociaran de manera positiva con la adecuación entre las persona y la organización y originara mayores cambios en los valores individuales, lo cual se traducirá en un ajuste mas estrecho a lo largo del tiempo

9. En las primeras etapas de la integración a una org. Las experiencias de selección explicaran mas la variación en la adecuación de la persona y la org. Que las experiencias de socialización.

Holland (1973) sugiere que se puede clasificar a las personas por su parecido con seis tipos de personalidad:RealistainvestigadoraArtísticaSocialEmprendedoraConvencional

Producto de la interacción característica de diversas influencias culturales y personales.

Hay muchas evidencias para sugerir que la adecuación positiva entre una persona y su ambiente laboral se traducen en satisfacción, buen desempeño y mayor salud mental y física, sin embargo, uno de los problemas mas importantes de la bibliografía de la adecuación PA ha sido la medición de los parámetros P y A.

Las personas suelen buscar ambientes que les permitan poner en practica sus habilidades y capacidades y expresar su personalidad. No obstante, se ha sugerido que algunos ambientes son mas satisfactorios que otros sin importar la personalidad del individuo y que algunos trabajos simplemente son mas deseables que otros.

Holland sugiere que dentro de una persona o ambiente, algunos pares de “tipos” se relacionan de manera mas estrecha que otros. Estos grados de uniformidad influyen en la satisfacción laboral y el bienestar general.

Un segundo concepto es la diferenciación, lo que significa que algunas personas y ambientes se definen con mas claridad que otros. Es posible que una persona o ambiente sea dominado por un solo tipo o que se parezca a muchos tipos.

La tercera medida es la congruencia o compatibilidad, lo cual se refiere a una persona y un tipo de empleo muy parecidos. La congruencia es la mejor, quizá la única forma de medir la adecuación PA.

En términos generales, los tipos sociales, se sienten mas satisfechos, seguidos de los tipos convencionales y realistas, seguidos de los tres tipos inferiores. Según la teoría, estos tres tipos superiores eran mas productivos y se sentían mas satisfechos que los otros.

En otra investigación quienes mostraban un mayor nivel de congruencia tendían a sentirse menos insatisfechos que los del nivel inferior de congruencia.

Es posible que se empiecen a clasificar las ocupaciones y las vocaciones en términos de los 5 grandes, como lo ha hecho Holland en términos de sus 6 tipos.

La teoría de la expectativa sostiene que la elección vocacional depende de lo que uno valora o desea de un

trabajo y de la expectativa de que realmente se encontrara un determinado empleo o que se formara

parte de un grupo vocacional en particular.

Vroom supone que la fuerza de una tendencia a actuar de determinada manera depende de la fuerza de la expectativa en el sentido de que el acto será seguido por determinada consecuencia (o resultado) y del valor o atractivo de esa consecuencia (o resultado) específicamente en el actor.

La preferencia ocupacional es considerada una función de la atracción por una ocupación.

El segundo modelo predice la fuerza hacia las ocupaciones o la elección de ellas. La fuerza que lleva a una persona a elegir determinada ocupación se considera una función de la valencia de una ocupación y que es posible satisfacer las expectativas de la persona respecto de esa ocupación.

Niveles de InterésEs evidente que las pruebas de

intereses miden el grado en que las personas se interesan por determinadas actividades en los puestos de trabajo. Sin embargo, los intereses no necesariamente se correlacionan con las habilidades ni explican la motivación. El termino se refiere al hecho de que las personas buscan y disfrutan algunas actividades mas que otras.

El cuestionario de intereses

vocacionales de Strong

La prueba de Strong consta de 400 reactivos, cuyas opciones de respuesta son “agradable”, “indiferente” o “desagradable”. Los reactivos se relacionan con profesiones, materias escolares, diversiones, actividades y tipos de personas. Se pueden calificar a mas de 40 ocupaciones masculinas y mas de 20 femeninas. A quienes se les aplican se les asignan calificaciones A, B y C para cada ocupación.

La calificación para cierta ocupación se determina comparando las respuestas de la persona con las respuestas típicas que la realizaron activamente y con éxito. Una calificación A significa que los intereses de la persona son muy parecidos a los de quienes participan en ese campo, B quiere decir que son algo parecidos y C que no son parecidos.

Kline puso en tela de juicio la utilidad del cuestionario de intereses vocacionales de Strong, por varias razones:

Parece menos aplicable fuera de los Estados Unidos.

Los empleados han cambiado, y, por tanto, es necesario modificar los criterios.

La prueba larga no es mejor que simple hecho de pedir a la persona que se refiera a sus intereses vocacionales.

Las personas se enganchan a si mismas pensando que tienen intereses cuando no es asi.

Las pruebas de Intereses de Kuder

La encuesta general de Intereses de Kuder es adecuada para individuos de 13 años de edad en adelante, califica 10 aéreas de interés: al aire libre, mecánica, computacional, científica, persuasivo, artística, música, literaria, de servicio social y administrativa.

Klein critica esta prueba y plantea objeciones básicas:

No existen evidencias en el sentido de que las calificaciones de Kuder ayudan a predecir mejor que el simple hecho de preguntar a las personas sobre sus intereses o metas.

Se tiene evidencias de que las dimensiones de interés no son las que supuestamente se midieron con la prueba de Kuder.

Las calificaciones por elección forzada pueden ser engañosas y se requieren mas datos para su interpretación. Tampoco son validos para los análisis estadísticos de variables múltiples necesarios para investigar los intereses.

Finalmente, debemos destacar una vez mas que, con nuestra definición de interés como algo simplemente derivado de una actividad voluntaria, no es extraño que las metas y los intereses explícitos ayuden al pronostico con la misma eficacia que los cuestionarios de criterios establecidos.

Selección de Personal

La selección de personal trata sobre la adquisición de recursos humanos. El reclutamiento es la actividad mediante la cual se reúne a un grupo de candidatos que desean incorporarse a una organización y entre quienes se puede elegir a los mas idóneos.

La selección ocurre cuando una organización aplica uno o mas métodos con el fin de evaluar a los individuos y decidir sobre la posibilidad de integrarlos a ella, concretamente para realizar determinadas tareas.

Hay muchas limitaciones éticas y legales en relación con el libre reclutamiento, los cuales son diferentes en distintos países y épocas.

La utilización de pruebas de selección de personal esta plagada de problemas. Son dos las clases de errores de selección que pueden disminuir el índice de éxito de una organización. A la contratación de empleados cuyo rendimiento pueden ser bajo se le conoce como error falso positivo; a la situación contraria se le conoce como error falso negativo.

Todas las organizaciones tienen evidencias de sus decisiones falsas positivas, pero muchas menos sobre los empleados potencialmente buenos que nunca contrataron.

Características comunes en Modelos de Selección de Personal Un Análisis de Puestos, que es la

definición precisa de las tareas y funciones que se deberán llevar a cabo.

La Elección de Métodos de Selección entre los distintos métodos que existen.

La elección y verificación del comportamiento real relacionado con el trabajo para validar los procedimientos.

Análisis de puestosCasi todos los aspectos de la administración de

recursos humanos deben empezar con el análisis de puestos.

El análisis de puestos se basa en la descripción (escrita) de los puestos y en el análisis detallado del comportamiento esperado de cada puesto. Los datos del análisis de propuestas proporcionan información valiosa sobre las características deseables de los ocupantes de los puestos: el conocimiento profesional requerido como mínimo, el margen mínimo necesario de habilidades básicas necesarias y quizá los rasgos ideales de las personas que los desempeñen.

Objeciones respecto a la selección basada en el análisis de puestos1. Dirección de las dimensiones nuevas y relevantes en distintos

niveles de abstracción como base de diferenciación entre empleados y solicitantes.

2. Determinación de dimensiones relevantes aunque no se establezca una diferencia entre ejecutantes verdaderos. Se espera mejorar la validez cuando se modifican los índices base.

3. La validez de la selección basada en el análisis de puestos debe conservarse más tiempo y siempre que pueda mantenerse bajo control cuando cambien los requisitos.

4. Transparencia del proceso de diagnóstico y la decisión de personal por el candidato y por las personas en las organizaciones, con lo que se mejora la aceptabilidad.

Información que se busca durante el análisis de puestos1. Actividades laborales, incluidos los comportamientos

individuales y los resultados laborales.

2. Máquinas, herramientas, equipo y otros apoyos utilizados.

3. Aspectos tangibles e intangibles relacionados con el trabajo, como materiales procesados y conocimiento aplicado, respectivamente.

4. Normas de desempeño del trabajo.

5. Contexto laboral.

6. Requerimientos personales, como educación, experiencia, aptitudes, etc.

Todo puesto en una organización debe existir porque el puesto hace una contribución significativa a los objetivos generales de la organización.Las tareas que lleva a cabo una persona definen su posición específica en la organización.

Todas las actividades idénticas en una organización integran un puesto en la misma.Los grupos de puestos semejantes se conocen como familias de puesto.

El análisis de puestos es un proceso para describir lo que se hace en un puesto, no la mejor forma de hacerlo, ni la importancia de llevarlo a cabo.

El producto final del análisis de puestos consiste en una definición basada en hechos, de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajos de determinado puesto.

Técnicas para recabar información de análisis de puestos: Cuestionario Lista de verificación (los trabajadores indican si en sus puestos

se realiza o no determinadas actividades) Entrevistas individuales Entrevistas en grupo. Diarios (los trabajadores registran sus actividades cotidianas) Conferencias Técnicas Conferencias técnicas (se reúnen expertos para identificar

todos los aspectos de dicho puesto) Incidentes críticos (a los trabajadores y expertos se les pide que

describan los aspectos del puesto en cuestión que resultan cruciales para el éxito o el fracaso.

Entrevistas de observación (el analista entrevista y observa) Participación laboral (el analista desempeña realmente el

puesto)

Cuestionario de análisis de posición (PAQ)

Consiste en 194 elementos o enunciados que describen los comportamientos humanos que podrían ser requeridos para determinado puesto. Estos elementos están organizados en seis categorías:Entradas de informaciónProcesos mentalesResultados del trabajoRelaciones con otras personasContexto laboralOtras características del puesto

Técnica de los incidentes críticos

Se centra en comportamientos específicos que se consideran críticos o decisivos para el desempeño con éxito (o sin éxito) de los puestos. A los expertos se les pide, por separado o en grupo, que conversen sobre anécdotas que hayan tenido un efecto profundo en la calidad de trabajo. Después de recabar el mayor número posible de comentarios, el analista elimina los casos repetidos y organiza los incidentes restantes. Estas categorías reflejan las partes del elemento esencial del puesto analizado.

El término base de datos se refiere al número y la representatividad de los puestos analizados en el resultado de un análisis de puestos. Cuanto más pequeña sea la base de datos, más probable es que se cometan errores en la descripción final de los puestos.

Fuentes de ErrorLa información incompleta o distorsionada, no solamente proviene de

los empleados u otros entrevistados que participan en el proceso. Los entrevistadores también pueden malinterpretar los datos.

Otros posibles errores en el análisis de puestos:Presiones de tiempoCondiciones ambientales físicas incómodasTecnología laboral rápidamente cambiante

Una estrategia general para manejar las posibles causas de error consiste en recurrir a distintas fuentes de información acerca del puesto, asignar, de ser posible, a más de un analista y verificar la información.

Descripción Orientada a Resultados

Los procedimientos convencionales de análisis de puestos no especifican las condiciones en las que se ejecuten las tareas de los puestos. Una alternativa para el análisis de puestos tradicional es la descripción orientada a resultados (ROD, por sus siglas en inglés). La ventaja más importante de las ROD están en la relación explícita que establecen entre el dominio de las tareas (responsabilidades inherentes) y el domino del desempeño (trabajo real) del puesto.

Su inconveniente práctico es la especificidad, porque es necesario escribir las ROD para cada puesto.

Un segundo inconveniente del análisis tradicional de puestos tiene que ver con el uso de la información resultante para la selección y la colocación. Durante algún tiempo se ha reconocido que la adaptación exitosa es más que una cuestión de destrezas. También implica el ajuste entre las necesidades del individuo y lo que ofrecen la organización y el puesto.

 

Métodos de Selección Discriminación (diferenciación): Los métodos de

evaluación deben permitir la discriminación clara entre los candidatos.

Equidad y efecto adverso: Las evaluaciones no deben discriminar injustamente.

Conveniencia administrativa: Los procedimientos deben ser aceptables en la organización.

Costo y tiempo de desarrollo: Es necesario que los costos y el tiempo estén equilibrados con los posibles beneficios.

Grado de validez y diferencias promedio de subgrupo de distintos medios de predicción

Proceso de Validación de un instrumento de

selecciónPaso 1: Estudiar los resultados de los análisis de puestos

Paso 2: Seleccionar un criterio

Elegir un instrumento

Paso 3: Administrar el instrumento

Evaluar el desempeño con base a al criterio escogido.

Observar las circunstancias extraordinarias que pueden afectar los resultados.

Paso 4: Correlacionar o procesar estadísticamente el desempeño del puesto con los resultados del instrumento de selección.

Paso 5: Aceptar el instrumento si existe una correlación significativa o de lo contrario rechazarlo.

Paso 6: Repetir periódicamente los pasos del 1 al 5 sobre nuevas muestras para contar con la seguridad del instrumento. Si se rechazó el instrumento, probar con otros.

Brodgen sugirió por primera vez la formula. La ecuación de este experto establece lo siguiente:

Ahorro anual por empleado = ( r x SDy X Z ) - ( C/P ),

R: es la validez del procedimiento de selección (expresada como coeficiente de correlación)

SD: es la desviación estándar de la productividad de los empleados media en libras o dólares

Z: es el nivel de competencia de los candidatos reclutados (expresada como su evaluación estándar en la prueba de selección utilizada)

C: es el costo de la selección por candidato

P: es la proporción de candidatos seleccionados.

Es decir, el monto que puede ahorrar un empleador, por empleado reclutado, por año, es:

Validez de la prueba por Capacidad de los candidatos por SD, menos Costo de la selección entre el numero de candidatos seleccionados.

La selección da mayores resultados: Cuando es alta la capacidad de los reclutados Cuando el valor de los empleados es muy diferente en la organización; es

decir, cuando SDy es elevada Cuando el método se Selección tiene alta validez.

La selección da menores resultados: Cuando las personas reclutadas son uniformemente mediocres Cuando SDy es baja Cuando el método se Selección tiene baja validez.

Alternativas organizacionales ¿Qué es lo que lleva a una persona a elegir entre una organización y

otra?

Para responder a esta interrogante se ha utilizado la teoría de las expectativas. Se combinan dos datos piezas de información de una manera peculiar para determinar los atributos de atracción relativa de las cuatro organizaciones: sus creencias acerca de los resultados asociados entre si y la importancia de cada resultado. Los atributos de atracción de una organización pueden representarse como una formula algebraica:

Atributos de atracción = E Creencia sobre X X Importancia de de la organización cada resultado

Los atributos de atracción de una organización, con frecuencia llamada la organización preferida, es una pieza de información importante, pero insuficiente para determinar la universidad en la que el estudiante realmente presentara una solicitud de ingreso. Para saber en que institución educativa lo hará, se necesita información sobre sus expectativas de ser admitido.

Esta teoría también especifica la forma en que el estudiante tomara su decisión final después de saber que instituciones lo aceptaran. Evidentemente, la decisión final dependerá de las instituciones que lo admitan. Si solo lo acepta una, no deberá tomar ninguna decisión. Si lo hacen una o mas, su elección se basara en los atributos de atracción de cada institución.

Socialización organizacional Es la manera en que las organizaciones cambian al personal de

ingreso reciente. Se centra específicamente en hacer que estas personas se

adapten a la organización y se trata de un proceso que ocurre a lo largo de un lapso prolongado.

Su objetivo fundamental consiste en mantener el control y asegurar que los novatos compartan las mismas normas y valores que el personal ya establecido.

En esencia, la socialización organización trata de enseñar a las personas de ingreso reciente las nuevas reglas, funciones normas, valores y conceptos que se aplican en la organización. Intenta educar abierta o discretamente mediante la aplicación de cierta presión sutil para alinear a todos los miembros de una organización.

Este proceso toma tiempo y algunos investigadores han intentado describirlo.

Wanous ha tratado de integrarlas en un modelo sencillo.

La primera etapa se refiere a la socialización en si y la etapa final a la transición de novato a experto. El ritmo al que el personal de ingreso reciente avanza a través de las diversas etapas lo determina principalmente el grado de contacto entre novatos y expertos lo que, a su vez, se traduce en:

Establecimiento, por parte del personal de ingreso reciente, de una nueva identidad dentro de la organización

Adquisición de un papel adecuado de comportamiento para el grupo de trabajo

Adaptación a las normas y los valores del grupo de trabajo Dar sentido a las normas, practicas y procedimientos organizacionales.

Cuando es conveniente, las organizaciones tratan de cambiar las creencias, los sentimientos, las intenciones y, fundamentalmente, el comportamiento de sus nuevos candidatos, a través de diferentes medios. Las tácticas que utilizan las organizaciones pueden clasificarse en seis dimensiones, dependiendo de si:

Se practican colectivamente en un grupo de personas de ingreso reciente o en el plano individual

Se hacen de manera formal (explícitamente, calendarizadas, costeadas) o informal

Se llevan a cabo en una secuencia especifica o simplemente en forma aleatoria

Se realizan de acuerdo con un programa fijo o variable

Las llevan a cabo los empleados que desempeñan un puesto similar al del personal de ingreso reciente o por especialistas de recursos humanos

Se hacen de una forma pensada para reforzar la identidad original del novato o para despojarlo de ella (como muchas veces sucede en las fuerzas armadas).

Desarrollo Recientes

Hogan et al. (1985) comentaron que los psicólogos han hecho "evaluaciones vocacionales2 en la industria desde principios del siglo xx, mientras a los académicos les ha interesado este tema desde la década de 1920. A lo largo del siglo el péndulo ha oscilado entre diferentes grupos (profesionistas, académicos). Hogan et al. (ibid.) han tratado de refutar el cinismo académico tradicional con respecto a la utilidad de la evaluación de la personalidad en la selección ocupacional: Las reseñas clásicas bien citadas sobre validez ocupacional de la evaluación de la personalidad son, si se analizan con cuidado, mucho menos perjudiciales de lo que se cree.

Hay demasiados instrumentos sobre "inventarios de personalidad" cuyo origen teórico, construcción u objetivos de evaluación no son equivalentes; de ahí los resultados ambiguos que se explican de modo relativamente fácil.

Muchos de los parámetros de la personalidad usados en ambientes ocupacionales se establecieron para detectar psicopatologías, de ahí su limitada utilidad en la selección.

Desafortunadamente, como señalan Hogan et al., tanto los expertos en psicología aplicada como los gerentes suelen considerar la personalidad desde una perspectiva clínica y, por tanto, aplican parámetros clínicos en ese sentido. Sin embargo, son conscientes de lo relevante que es que las organizaciones evalúen la personalidad, para tomar decisiones delicadas en relación con la capacidad y la selección.

ConclusionesEl costo principal para la mayor parte de las organizaciones son

las remuneraciones del personal. Es una axioma y una verdad asegurarse que la gente es el recurso más valioso de una organización. Por tanto el proceso de reclutamiento, selección y socialización del personal es absolutamente fundamental para el éxito de una organización.

El objetivo más importante de la psicología vocacional consiste en ayudar a orientar a los individuos hacia aquellos puestos que les resulten más adecuados de acuerdo con sus habilidades, intereses y personalidad. La esencia de la psicología vocacional la constituyen las personas y los puestos y "la adecuación de los empleados a los puestos".

Por lo general se cree que el análisis de puesto es considerado como lo mejor para comenzare a pensar en la selección. En la selección se utilizan diferente métodos. Una vez que los empleados son reclutados y seleccionados, necesitan integrarse socialmente a la organización. Se puede considerar la puesta, en marcha de distintos programas de orientación para ayudarles a superar el efecto de la cultura corporativa en el nuevo empleado.

Una perspectiva de investigación

A la relación que existe entre el individuo e la organización se le puede describir como el contrato psicológico. No se trata de un documento escrito, sino de las expectativas reciprocas y la satisfacción de necesidades derivadas de la relación entre la gente y la organización. Entraña un proceso de dar y recibir entre el individuo y la organización, cabe aclarar el contrato psicológico no es un requisito legal de la organización.

La expectativa y el grado de las expectativas del individuo varían de manera significativa, al igual que la habilidad y disposición de la organización para satisfacerlas.

Pueden incluir la idea en el sentido de que la organización:Ofrecerá condiciones de trabajo seguras, cómodas e higiénicas.Hará esfuerzos razonables para brindar seguridad laboralTratará de brindar puestos desafiantes y satisfactorios y reducir los aspectos enajenantes del trabajoadoptará políticas y procedimientos equitativos de personalAdoptara políticas y procedimientos equitativos de personalPermitirá la autentica participación de los empleados en las decisiones que les afectenOfrecerá oportunidades razonables para el desarrollo personal y progresivo profesionalTratará a los miembros del personal con respetoMostrará una actitud comprensiva y considerable ante los problemas personales de los empleados.

Así mismo la organización tendrá expectativas implícitas respecto a sus miembros, Por ejemplo esperará:Acepten los valores y se apeguen a las normas de comportamiento de la organización.Trabajen con diligencia en la prosecución de los objetivos organizacionalesNo abusen de la buena voluntad por parte de la gerenciaPreserven en alto la imagen de la organizaciónEstén preparados para adaptarse a las circunstancias cambiantesSe apeguen a las normas y reglamentos y cumplan los convenios legales

Mowday et al. (1979) han definido el compromiso organizacional como "la fuerza relativa de la identificación de un individuo con la organización y su involucramiento en ella” Grifin y Bateman (1086) consideran que lo integran tres elementos:

1.El deseo de mantener la pertenecía a la organización.

2.La creencia y aceptación de los valores y metas de la organización.

3.La voluntad de esforzarse por la organización.

Otros autores como Allen y Meyer (1900) han establecido como diferencia entre:

Compromiso afectivo: identificación emocional de las personas con sus organizaciones.

Compromiso de permanencia: la percepción de la persona de los costos y los riesgos de la separación de su organización

Compromiso normativo: una dimensión moral basada en el sentimiento de obligaciones y responsabilidad de la persona ante la organización en la presta servicios.

Una perspectiva intercultural

Cuando se emprende un nuevo negocio, es necesario considerar las diferencias culturales: los deseos de los clientes y las condiciones en las que la gente del lugar esta acostumbrada a trabajar.

Una perspectiva de Recursos Humanos

Yankelovitch (1982) recorrió a encuestas de opinión para demostrar que existe un movimiento que se aparta de la valoración de los incentivos económicos, la lealtad organizacional y la identidad relacionada con el trabajo, y se inclina por el reconocimiento del trabajo significativo, la búsqueda del ocio, la identidad personal y la autorrealización.

Las numerosas investigaciones sobre validez y confiabilidad de las entrevistas han permitido obtener las conclusiones siguientes:

1. Los entrevistadores se deciden por un candidato demasiado pronto en las primeras etapas de la entrevista.

2. Muchas veces los entrevistadores se van influidos por la información negativa sobre un candidato que por la positiva.

3. Los entrevistadores suelen tener estereotipos del candidato triunfador ideal, contra el que comparan a los aspirantes reales.

4.Los entrevistadores suelen tener estereotipos del “candidato triunfador ideal”, contra el que comparan a los aspirantes reales.

5.Los entrevistadores toman decisiones más acertadas cuando cuentan con mejor información y análisis de puestos.

6.Los entrevistadores interpretan y usan de manera distinta partes de la información para tomar decisiones acerca de los candidatos.

7. Los entrevistadores con menos experiencia tienden a ser vulnerables al efecto contraste debido al cual al candidato promedio se le evaluara demasiado alto o demasiado bajo si la persona entrevistada antes que el obtuvo calificaciones demasiados bajas o altas, respectivamente.

8. Por lo general, la raza y el sexo del entrevistado y el candidato influyen en la decisión del primero.

9. Los entrevistadores utilizan pistas verbales y no verbales para tomar decisiones respecto de los candidatos, de las cuales no siempre son conscientes.

10. Las entrevistas estructuradas son mejores que las no estructuradas.

11. Las entrevistas de comité pueden aumentar la confiabilidad y validez de la información de las entrevistas.

12. Las preguntas de las entrevistas deben derivarse directamente del análisis de puestos o de otros datos pertinentes relacionados con los puestos.

13. Los entrevistadores se ven influidos por lo efectos de las impresiones iniciales y finales, donde la información que surge en las primeras o en las ultimas fases de la entrevista, respectivamente, afecta más que la información que se presenta en la parte media de la misma. Sin embargo, no queda claro cuando se presenta uno u otro efecto.

14. Por lo general, a las mujeres que se le evalúa de una manera menos favorables que a los hombres con cualidades equivalentes, sobre todo cuando el puesto que se trata es tradicionalmente un empleo masculino. Tal vez esta situación no haya cambiado y ni si quiera se haya revertido.

15. Hay poca evidencia de que la raza se asocia con las decisiones favorables o desfavorables en las decisiones de los entrevistadores.

16. La edad de os candidatos ejerce influencia considerables, generalmente se favorece a las personas más jóvenes.

17. A los candidatos minusválidos se les considera menos recomendables.