Introducción

La mayor parte de las decisionesque tomamos a diario pueden pare-cernos producto de una formareflexiva de tomar decisiones, perono es así. Son hábitos. Y aunquecada hábito no tiene mucha impor-tancia en sí mismo, con el tiempo,las comidas que pedimos, lo quedecimos a nuestros hijos cadanoche, si ahorramos o gastamos, lafrecuencia con que hacemos ejerci-cio y el modo en que organizamosnuestros pensamientos y rutinas detrabajo tienen un profundo impactoen nuestra salud, productividad,seguridad económica y felicidad. Los hábitos empiezan sin que nosdemos cuenta, se instalan inadver-

tidamente y para cuando queremoslibrarnos de ellos se han convertidoen rutinas inamovibles. A veces sur-gen de un gesto cotidiano, como lasensación de relax que sentimos alllegar a casa y encender la tele. Enocasiones, se trata de hábitos indu-cidos, como usar dentífrico paracepillarse los dientes o utilizarambientador. Decidido a desentrañar la psicolo-gía y la neurología de nuestros hábi-tos más arraigados, Charles Duhiggrecurre a los más recientes descu-brimientos en materia cerebralpara mostrar a los lectores cómollegar a dominar los resortes quedefinen nuestras costumbres. Ellibro ofrece explicaciones sobre loshábitos, su formación y su gestión

Título del Libro: El poder de los hábitos

Autor: Charles Duhigg

Fecha de Publicación: 1 de Mayo 2012

Editorial: Urano

Nº Páginas: 384

ISBN: 9788479538163

Contenido

Introducción.

Pag 1

El bucle del hábito.Pag 2

La regla de oro para cambiar loshábitos.

Pag 3

Los hábitos básicos de las orga-nizaciones de éxito.

Pag 4

El poder de una crisis. Pag 5

Conclusión. Pag 7

EL AUTOR: Charles Duhigg, graduado en la Universidad de Yale y en laEscuela de Negocios de Harvard, es uno de los periodistas más reputa-dos del New York Times. Su trabajo ha merecido premios diversos enEstados Unidos, entre ellos el de la Academia Nacional de Ciencias, elNacional de Periodismo y el George Polk. En el año 2008 fue candidatotambién al premio Pulitzer de periodismo por un documental.

El Poderde los Hábitos

Leader Summaries © 2012. Resumen autorizado de: El poder de los hábitos, por Charles Duhigg,Ediciones Urano © 2012.

El poder de los hábitos

en el ámbito personal, empresarialy de las sociedades. En este resu-men nos centraremos en el análisisde los patrones fundamentales quedeterminan el surgimiento de loshábitos en el ámbito de la vida coti-diana y de la publicidad, y señala-remos además algunos de los facto-res implicados en la transformaciónde los hábitos organizacionales.

El bucle del hábito

Los hábitos, según los científicos,surgen porque el cerebro siempreestá buscando una forma de ahorraresfuerzo. Si dejamos que utilice susmecanismos, el cerebro intentaráconvertir casi toda rutina en unhábito, porque los hábitos le permi-ten descansar más a menudo. Esteinstinto de ahorrar energía es unagran ventaja. Un cerebro eficientenos permite dejar de pensar cons-tantemente en las conductas bási-cas, como caminar y decidir quévamos a comer, así que podemosdedicar nuestra energía mental ainventar desde arpones y sistemasde riego hasta aviones y videojue-gos.El proceso para la formación y con-solidación de un hábito en nuestrocerebro es un bucle de tres pasos.Primero está la señal, el detonanteque informa a nuestro cerebro quepuede poner el piloto automático yel hábito que ha de usar. Luego estála rutina, que puede ser física,mental o emocional. Por último estála recompensa, que ayuda a nuestrocerebro a decidir si vale la penarecordar en el futuro este bucle enparticular. Con el tiempo, estebucle —señal, rutina, recompensa—se va volviendo más y más automá-tico. La señal y la recompensa sesuperponen hasta que surge unfuerte sentimiento de expectacióny deseo. Al final, se acaba forman-do un hábito.Los hábitos no son el destino. Loshábitos se pueden ignorar, cambiaro sustituir. Pero la razón por la queel descubrimiento del bucle delhábito es tan importante es porquerevela una verdad básica: cuandoemerge un hábito, el cerebro dejade participar plenamente en la

toma de decisiones. Ya no trabajatanto ni desvía su atención haciaotras tareas. Salvo que combatasdeliberadamente un hábito —amenos que encuentres nuevas ruti-nas— el patrón se activará de mane-ra automática. Sin embargo, elmero hecho de comprender cómoactúan los hábitos —aprender laestructura del bucle del hábito—hace más fácil controlarlos. Cuandofragmentamos un hábito en suscomponentes, podemos aprendercómo modificarlo.Según Ann Graybiel, investigadoradel MIT (Instituto Tecnológico deMassachusetts): “Los hábitos nuncallegan a desaparecer. Quedan gra-bados en las estructuras de nuestrocerebro, lo cual es una gran venta-ja para nosotros, porque sería terri-ble que después de cada vacacióntuviéramos que aprender a conducirde nuevo. El problema radica enque el cerebro no diferencia entrelos buenos y los malos hábitos; poreso, si tienes uno malo, siempre teestará acechando, esperando laseñal y la recompensa”. Esto expli-ca por qué nos cuesta tanto crearhábitos para hacer ejercicio, porejemplo, o cambiar nuestra formade comer. Una vez que hemos des-arrollado la rutina de sentarnos enel sillón, en vez de salir a correr, ola de comer cada vez que vemosuna caja de donuts, esos patronespermanecerán en nuestra cabeza.Por la misma regla, si aprendemos acrear nuevas rutinas neurológicasque se impongan a esas conductas —si podemos controlar el bucle delhábito—, podremos conseguir queesas malas tendencias queden en unsegundo plano. Si dibujamos el cerebro humanocomo si fuera una cebolla compues-ta por diferentes capas celulares,las capas externas —las más cerca-nas al cuero cabelludo— suelen serlas más recientes desde una pers-pectiva evolutiva. Cuando se teocurre un nuevo invento o te ríescon el chiste que te cuenta unamigo, son las partes externas delcerebro las que trabajan. Allí esdonde tiene lugar el pensamientomás complejo. En la parte más pro-funda, cerca del tronco cerebral —donde el cerebro se une con lacolumna vertebral— se encuentran

las estructuras más antiguas y pri-mitivas. Controlan nuestras conduc-tas automáticas, como la respira-ción y el tragar, o el sobresalto queexperimentamos cuando aparecealguien detrás de un arbusto.Hacia el centro del cráneo hay unamasa de tejido del tamaño de unapelota de golf que se parece a loque encontraríamos en el interiorde un pez, reptil o mamífero. Sonlos ganglios basales, un grupo decélulas de forma ovalada que,durante años, ha sido un gran des-conocido para los científicos, salvopor algunas sospechas de que des-empeñaba alguna función en enfer-medades como el Parkinson. A prin-cipios de la década de los noventa,los investigadores del MIT empeza-ron a preguntarse si los gangliosbasales también podían formarparte del proceso de la creación dehábitos y experimentaron en ratasempleando nuevas microtecnologíasque les permitían observar con tododetalle lo que ocurría dentro de suscabezas cuando realizaban docenasde rutinas. Sin los bucles del hábito, nuestrocerebro se cerraría, abrumado porlas minucias de la vida cotidiana.Sin los ganglios basales, perdemosacceso a cientos de hábitos en losque confiamos a diario. Las perso-nas cuyos ganglios basales estándeteriorados debido a una lesión oenfermedad, suelen quedarse men-talmente paralizadas. Tienen pro-blemas para realizar sus actividadesbásicas, como abrir una puerta opensar qué van a comer. Esto sondecisiones habituales, que no con-llevan esfuerzo. Mientras los gan-glios basales estén intactos, lasseñales permanecen activadas y laconducta se producirá sin pensarla.Asimismo, la dependencia del cere-bro en las rutinas automáticaspuede ser peligrosa. Los hábitos sontanto una bendición como una mal-dición. Porque los hábitos surgen sinpedirnos permiso.Los científicos han estudiado loscerebros de los alcohólicos, fuma-dores y adictos a la comida, y hanmedido los cambios en su neurolo-gía —las estructuras de sus cerebrosy la circulación de sustancias neuro-químicas dentro de su cerebro— amedida que se van instaurando los

El poder de los hábitos

deseos. Dos investigadores de launiversidad de Michigan escribieronque los hábitos especialmente fuer-tes producen reacciones similares alas adicciones, de modo que “dese-ar se convierte en un ansia obsesi-va” que puede obligar a nuestrocerebro a poner el piloto automáti-co, “incluso ante la presencia defuertes factores disuasorios comoperder la reputación, el trabajo, elhogar y la familia”. Sin embargo,estos deseos no tienen el controlabsoluto sobre nosotros. Existenmecanismos que pueden ayudarnosa no caer en las tentaciones. Pero,para superar el hábito, hemos dereconocer qué ansia está guiandonuestra conducta. Si no somos cons-cientes de ella, podemos acabardominados por conductas que reali-zamos como si estuviéramos condu-cidos por una fuerza invisible.

La regla de oro paracambiar los hábitos

Cuando nos propongamos cambiarun determinado hábito existe unaregla de oro que todos los estudioshan demostrado que es una de lasherramientas más poderosas paragenerar cambios. Esta es la regla: siusamos la misma señal y proporcio-namos la misma recompensa, pode-mos cambiar la rutina y cambiar elhábito. Casi todas las conductas sepueden transformar si la señal y larecompensa siguen siendo las mis-mas. La regla de oro ha funcionadoen tratamientos contra el alcoholis-mo, la obesidad, los trastornosobsesivo-compulsivos y otros cien-tos de conductas destructivas, ycomprenderla puede ayudar a cual-quier persona a cambiar sus viejascostumbres (los intentos para dejarde picotear entre horas, por ejem-plo, suelen fracasar a menos queuna nueva rutina satisfaga las viejasseñales y recompensas; una fuma-dora normalmente no puede dejarde fumar a menos que encuentrealguna actividad para reemplazar eltabaco cuando se activa su deseo denicotina).Preguntar a los pacientes qué es loque desencadena su conducta habi-

tual se denomina entrenamiento deconciencia y es el primer paso de unproceso llamado “entrenamiento dela inversión del hábito”. Consiste enidentificar las señales que provocanuna rutina. Es posible que al princi-pio no encontremos razones de porqué realizamos un determinadohábito nocivo, pero, si tratamos debuscarlas, es probable que acabe-mos por aclararlas. Por ejemplo,podemos pensar en qué situacionestípicas se produce ese hábito y des-pués identificar qué sentimos des-pués de este, que puede ser un estí-mulo físico. Entonces, cuando seproduce la señal y también hemosidentificado la recompensa, necesi-tamos desarrollar una “respuestacompetitiva” que sustituya a la ruti-na. Podemos llevar un registro delos momentos en que se produce laseñal a lo largo del día y, en cadamomento, realizar la respuestacompetitiva que sustituya a la anti-gua rutina.Las técnicas de la terapia de inver-sión de hábito ponen de manifiestouno de los principios fundamentalesde los hábitos: con frecuencia, noacabamos de entender las ansiasque controlan nuestras conductashasta que nos dedicamos a obser-varlas. Y aunque sea fácil describirel proceso de cambiar el hábito, nonecesariamente lo es llevarlo acabo. Es fácil suponer que el taba-co, el alcoholismo, comer en exce-so u otros patrones arraigados sepueden cambiar sin un verdaderoesfuerzo. Pero el verdadero cambiorequiere trabajo y entender lasansias que nos conducen a esas con-ductas. Cambiar cualquier hábitorequiere determinación. Si identificas las señales y lasrecompensas, puedes cambiar larutina. Al menos la mayoría de lasveces. No obstante, para algunoshábitos, hace falta otro ingredien-te: la convicción. En el caso de losalcohólicos, por ejemplo, aunqueles ofrezcas a las personas mejoreshábitos, eso no remedia la causapor la que empezaron a beber.Llega un momento en que tienen unmal día y ninguna rutina conseguiráque todo parezca que está bien. Loque realmente puede cambiar lascosas es creer que pueden afrontar

esa situación de estrés sin el alco-hol. Para que los hábitos cambiende manera permanente, la gente hade estar convencida de que el cam-bio es posible. Y cuando las perso-nas se unen a grupos donde el cam-bio parece viable, el potencial paraque este se produzca es más real. Para las empresas, entender laciencia del ansia es revolucionario.Existen docenas de rituales diariosque deberíamos realizar cada día yque jamás se convierten en hábitosporque, muchas veces, suele sercomplicado averiguar cuáles son losdeseos intensos que nos conducen alos hábitos. Algunas empresas,como los grandes almacenes Target,con el fin de seleccionar sus ofertaspublicitarias, utilizan datos declientes y generan algoritmos parapredecir las compras de cientos deconsumidores. Y son capaces inclu-so de llegar a descubrir, en funcióndel registro de compra, qué clientasestán embarazadas y qué ofertasdeben enviarles. Porque todas lasmujeres embarazadas que compranen Target suelen seguir unos hábitosde compra similares.Por otra parte, cuando utilizamosun nuevo producto de consumo,necesitamos alguna señal de que elproducto está funcionando. A prin-cipios del siglo XX triunfó una pastadentífrica llamada Pepsodent, apartir de la cual la mayoría de losestadounidenses convirtió en unhábito el cepillado de sus dientes.Con el tiempo se descubrió el moti-vo por el que Pepsodent se situó pordelante del resto de pastas dentífri-cas de su época. Pepsodent conte-nía ácido cítrico, producto queentonces no utilizaban el resto desus competidores. El ácido cítricoprovocaba un picor refrescante enla boca al final del cepillado quehacía sentir a quienes la utilizabanque tenían la boca limpia. Cuandola gente empezó a desear sentir eserefrescante picor —tras haberlo aso-ciado a la limpieza—, el cepillado seconvirtió en un hábito. Aunque elpicor no hace que la pasta dentífri-ca sea más eficaz, esa sensaciónconvence a la gente de que el pro-ducto está haciendo su trabajo.Otra señal que asociamos frecuen-temente a la limpieza es la espuma

El poder de los hábitos

de algunos productos. El champú notiene por qué hacer espuma, perose le añaden sustancias espumosasporque la gente espera eso cada vezque se lava el pelo. Lo mismo suce-de con el detergente para la ropa. Ycon la pasta de dientes: ahora todaslas compañías añaden lauril sulfatode sodio para que la pasta de dien-tes haga más espuma. No limpiamás, pero la gente se siente mejorcuando tiene un montón de espumaen la boca. Cuando el clienteempieza a desear esa espuma, seempieza a desarrollar el hábito.Cualquiera puede utilizar esta fór-mula básica para crear sus propioshábitos o descubrir qué hábitos sonsusceptibles de crearse en los con-sumidores. Se trata de escoger laseñal y la recompensa adecuadas. Yentonces aparecerá el deseo quelleva a la formación del hábito.

Los hábitos básicos de lasorganizaciones de éxito

Algunos hábitos tienen el poder deiniciar una reacción en cadena,cambiando otros hábitos a medidaque se instauran en la vida de unapersona o en una organización. Esdecir, algunos hábitos importan másque otros para rehacer los negociosy la vida. Son “hábitos básicos”: sonlos hábitos que más importan,aquellos que, cuando empiezan acambiar, desplazan y rehacen otrospatrones.Si nos concentramos en cambiar yen cultivar los hábitos esenciales,podemos producir cambios generali-zados. Sin embargo, identificar loshábitos básicos es engañoso. Paradescubrirlos se ha de saber dóndese tiene que mirar. Detectar loshábitos básicos significa buscarciertas características. Los hábitosbásicos ofrecen lo que conocemosdentro de la literatura académicacomo “pequeños triunfos”. Ayudana que florezcan otros hábitos crean-do nuevas estructuras y establecensistemas de trabajo en los que elcambio se vuelve contagioso.Los pequeños triunfos son justa-mente lo que parecen y formanparte del proceso en que los hábitosbásicos crean cambios generaliza-

dos. Un gran número de investiga-ciones han demostrado que lospequeños triunfos tienen un poderenorme, una influencia despropor-cionada para lo que son los logrosde las propias victorias. Cuando seha logrado un pequeño triunfo, seponen en marcha las fuerzas paralograr otro pequeño triunfo. Lospequeños triunfos alimentan cam-bios transformadores elevando laspequeñas ventajas a patrones queconvencen a las personas de quepueden lograr cosas aún mayores. Algunas compañías y organizacionesde Estados Unidos han adoptado laidea de utilizar hábitos básicos parareestructurar los centros de traba-jo. Los hábitos básicos nos transfor-man creando culturas que nos acla-ran los valores, que en los momen-tos difíciles o de incertidumbre esfácil que olvidemos. Hacia princi-pios de la década de los ochenta, unjoven llamado Howard Schultz tra-bajaba para un fabricante de plásti-cos cuando observó que un pequeñoempresario poco conocido deSeattle encargaba un número exa-gerado de conos para filtros decafé. Schultz tomó un avión y seenamoró de la compañía:Starbucks. Dos años después, cuan-do se enteró de que Starbucks, quepor aquel entonces contaba solocon seis tiendas, estaba en venta,pidió dinero a todos sus conocidos yla compró. Eso fue en 1987. En tresaños, ya tenía 84 tiendas; seis añosdespués, más de mil. En la actuali-dad, hay 17 000 tiendas en más de50 países. El enfoque de Schultz en la forma-ción de los empleados y en el servi-cio al cliente convirtió Starbucks enuna de las compañías más famosasdel mundo. Durante años estuvopersonalmente implicado en casitodos los aspectos de la direcciónde la empresa. En el año 2000 esta-ba agotado y delegó en otros ejecu-tivos los asuntos cotidianos; a partirde ese momento, Starbucks empezósu declive. Al cabo de unos pocosaños, los clientes empezaron a que-jarse de la calidad de las bebidas ydel servicio al cliente. Los ejecuti-vos, concentrados en la frenéticaexpansión de la compañía, muchasveces desoían las quejas. Losempleados dejaron de estar conten-

tos. Las encuestas indicaban que lagente empezaba a asociar Starbuckscon café tibio y sonrisas vacías. Asíque en 2008 Schultz volvió a asumirla gerencia de la compañía. Entresus prioridades estaba reestructuraralgunos puntos del programa de for-mación de la empresa, entre losque se incluían potenciar la fuerzade voluntad y la autoconfianza delos empleados o partners (socios),en el léxico de Starbucks.En la última etapa de Starbucks, losexperimentos que realizaron losinvestigadores contemplaban laciencia de la fuerza de voluntad deun modo ligeramente distinto acomo lo habían hecho hasta enton-ces. Descubrieron que, cuando seles pide a las personas que haganalgo que requiere autocontrol, sipiensan que lo están haciendo porrazones personales, les cuestamucho menos. Si sienten que no tie-nen autonomía, que simplementeestán siguiendo órdenes, sus múscu-los de la fuerza de voluntad se can-san mucho antes. Para las compañí-as y organizaciones, esta visióntiene grandes implicaciones. Elmero hecho de dar a los empleadosun voto de confianza —el sentimien-to de que tienen el control, de quetienen autoridad para tomar deci-siones— puede aumentar radical-mente la cantidad de energía y con-centración que aportan a sus traba-jos.En una planta industrial de Ohio,por ejemplo, se observó a los traba-jadores de la cadena de montaje alos que se dio potestad para tomarpequeñas decisiones sobre sus hora-rios y entorno de trabajo. Diseñaronsus propios uniformes y tenían auto-ridad sobre los turnos. No cambiónada más. Todos los procesos demanufacturación y escalas salaria-les eran idénticos. A los dos meses,la productividad de la planta habíaaumentado un 20 %. Los trabajado-res hacían pausas más cortas ycometían menos errores. Dar laoportunidad a los empleados paraque sintieran que tenían el controlhizo que aumentara notablementeel grado de autodisciplina que utili-zaban en su trabajo.Lo mismo sucedió en Starbucks. Hoyen día, la compañía está centradaen conceder a los empleados una

El poder de los hábitos

mayor autoridad. Les han pedidoque vuelvan a diseñar la disposiciónde las cafeteras espresso y de lascajas registradoras, que decidanellos mismos cómo dar la bienveni-da a los clientes y dónde colocar losproductos. No es extraño que unstore manager (el responsable dellocal) pase horas reunido con susempleados discutiendo cuál es elmejor lugar para colocar una bati-dora. “Hemos empezado a pedir anuestros partners que utilicen suintelecto y creatividad, en lugar dedecirles: ‘Saca el café de la caja,pon aquí la taza, sigue esta regla’ —dice Kris Engskov, uno de los vice-presidentes de Starbucks—. A lagente le gusta sentir que tiene elcontrol sobre su vida”. Ha descendi-do el número de empleados que semarchan. Ha aumentado la satisfac-ción de los clientes. Desde el regre-so de Schultz, Starbucks ha incre-mentado sus ingresos en más de1200 millones de dólares al año.En etapas anteriores, el hábito depotenciar la fuerza de voluntad delos empleados de Starbucks habíasido un propósito constante en losplanes de formación. “Para muchosempleados, Starbucks es su primeraexperiencia laboral —dice ChristineDeputy, que supervisó los programasde formación de la compañía duran-te más de una década—. Si tuspadres o profesores te han estadodiciendo toda tu vida lo que teníasque hacer, y de pronto los clienteste gritan y tu jefe está demasiadoocupado para indicarte cómo has deactuar, puede ser una experienciaabrumadora. Hay muchas personasque son incapaces de hacer esatransición...”. Starbucks descubrióque la solución era convertir laautodisciplina en un hábito organi-zativo.Al principio, los intentos deStarbucks para fomentar la fuerzade voluntad de sus empleados falla-ron y sus ejecutivos vieron que tení-an que cambiar de enfoque.Empezaron por examinar con deta-lle lo que estaba pasando en susestablecimientos. Vieron que susempleados fracasaban cuando lle-gaban a un punto de inflexión. Loque necesitaban eran hábitos insti-tucionales que los ayudaran a serautodisciplinados. Algunos emplea-

dos, concretamente al enfrentarsea situaciones de estrés o de incerti-dumbre, respondían mal y su auto-control se esfumaba. Por ejemplo,cuando un cliente empezaba a gri-tarles, un empleado normalmentetranquilo perdía la compostura. Lo que realmente necesitaban losempleados eran instrucciones clarasrespecto a cómo manejar los puntosde inflexión: una rutina para quesiguieran adelante cuando sus mús-culos de fuerza de voluntad empe-zaban a flojear. Así que la compañíadesarrolló material de formaciónnuevo con rutinas para los momen-tos en que sus empleados teníanque enfrentarse a una situacióndifícil. Los manuales enseñaban alos trabajadores a responder aseñales específicas, como un clien-te que grita o una cola larga encaja. Los directivos enseñaron a losempleados mediante juegos de rolhasta que sus respuestas se volvie-ron automáticas. Así es como lafuerza de voluntad se convierte enun hábito: eligiendo un tipo de con-ducta con antelación y, luego,siguiendo esa rutina cuando llegueel punto de inflexión. Starbucks noes la única compañía que utilizaestos métodos de formación. Lo quehacen todas ellas es centrarse en undeterminado hábito básico queacaba influyendo en los demásaspectos de la organización.

El poder de una crisis

En algunas ocasiones puede sernecesario que se produzca una crisisen la organización para poder modi-ficar rutinas inflexibles o equivoca-das que la ponen en situacioneslímite; pero hasta que no se produ-ce la crisis no hay manera de cam-biar estas rutinas. Los buenos líde-res aprovechan las crisis para reha-cer los hábitos de una organización.Los administradores de la NASA, porejemplo, intentaron durante añosmejorar los hábitos de seguridad dela agencia, pero sus intentos notuvieron éxito hasta que explotó lanave espacial Challenger, en 1986.Tras esa tragedia, la organizaciónconsiguió superar los obstáculospara replantearse normas de cali-

dad más exigentes. Las compañías no son familias. Soncampos de batalla en una guerracivil. Sin embargo, a pesar de estacapacidad para la guerra intestina,la mayoría de las compañías funcio-nan con una paz relativa, año trasaño, porque tienen rutinas —hábi-tos— que crean treguas y permitenque todo el mundo deje a un ladosus rivalidades durante el tiemposuficiente para completar el traba-jo del día. Los hábitos organizativosofrecen una promesa básica: sisigues los patrones establecidos yacatas las treguas, las rivalidadesno destruirán a la compañía,aumentarán las ganancias y, alfinal, todos saldremos beneficiados.Pero, a veces, las treguas, aunqueestén perfectamente equilibradas,pueden ser peligrosas si no estánbien diseñadas.Philip Brickell, un empleado de 43años del Metro de Londres, estabaen el interior de uno de los caver-nosos pasillos principales de la esta-ción de King’s Cross una tarde delmes de noviembre de 1987 reco-giendo billetes, cuando un pasajerole avisó de que había un pañuelo depapel ardiendo al pie de una de lasescaleras mecánicas cercanas. Elpañuelo estaba al principio de unade las escaleras más largas de laestación, la que correspondía a lalínea de Picadilly. Brickell abandonóinmediatamente su puesto, bajópor la escalera hasta el andén,encontró la bola de papel en brasasy con una revista enrollada apagó elfuego. Luego regresó a su puesto.Brickell no se preocupó más. Nointentó investigar por qué estabaardiendo el papel o si procedía dealgún incendio más grande en otraparte de la estación. No mencionóel incidente a ningún otro empleadoni llamó al departamento de incen-dios.Había otro departamento que seencargaba de la seguridad respectoal tema de incendios y Brickell, res-petando las estrictas divisiones queregían el Metro, sabía bien que nopodía meterse en territorio ajeno.Además, aunque hubiera indagadopor su cuenta para descubrir sihabía un incendio, no habría sabidoqué hacer con la información. Laestricta cadena de mando del Metro

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le prohibía ponerse en contacto conotro departamento sin la autoriza-ción previa de un superior. Y lasrutinas del Metro —transmitidas deempleado a empleado— le indica-ban que bajo ninguna circunstanciadebía decir en voz alta dentro de laestación nada que se pareciera a lapalabra fuego, para evitar que cun-diera el pánico entre los pasajeros.“Ni siquiera al más alto nivel, undirector se atrevía a traspasar elterritorio de otro —escribió mástarde un investigador—. Por lotanto, el director de ingeniería nose ocupaba de que el personal estu-viera debidamente entrenado enseguridad contra incendios y proce-dimientos de evacuación, porqueconsideraba que esos asuntosdependían de la Dirección deOperaciones”.A los quince minutos de que Brickellregresara a su taquilla, otro pasaje-ro observó un hilo de humo al subirpor la escalera de la línea dePicadilly y se lo mencionó a unempleado del Metro. Por fin avisa-ron al inspector de seguridad deKing’s Cross, Christopher Hayes,para que investigara. Sin embargo,el inspector Hayes no llamó a losbomberos. No había visto el humocon sus propios ojos y otra de lasnormas tácitas del Metro era quejamás se debía llamar a los bombe-ros salvo que fuera absolutamentenecesario. Un policía que habíavisto que las llamas empezaban aarder por encima de los escalonescreyó que tenía que avisar a comi-saría y llamó a sus superiores. Alfinal, dieron aviso a los bomberosveintidós minutos después de quealguien avisara a Brickell del papelardiendo.Más de una docena de estudios yamonestaciones indicaban que elMetro no estaba preparado para losincendios y que el personal debíaser entrenado para usar los asperso-res y extintores que había en cadaandén. Nadie en King’s Cross sabíautilizar el sistema contra incendios,a pesar de que el jefe de bomberos,hacía dos años, había escrito unacarta en que mostraba su preocupa-ción y denunciaba los hábitos deseguridad de los trabajadores delMetro. Sin embargo, el inspector deseguridad nunca vio esa carta por-

que fue enviada a un departamentoque no era para el que él trabajaba,y nunca se volvieron a redactar unasnormas del Metro que incluyeranese aviso. Hayes se olvidó por com-pleto de que existía el sistema con-tra incendios por aspersión. Las tre-guas que regían el Metro garantiza-ban que todo el mundo estuviera ensu lugar, pero no dejaban espaciopara aprender nada que no fuera loque cada uno tenía asignado. Hayespasó al lado de los mandos del sis-tema contra incendios sin tansiquiera echarles un vistazo.Casi media hora después del pañue-lo de papel ardiendo, llegó el pri-mer bombero a King’s Cross. Cuandoentró en el vestíbulo de venta debilletes vio un humo oscuro y densoque empezaba a serpentear por eltecho. Ahora ya estaba ardiendotoda la escalera y emanaba un gassobrecalentado que salía de la bocadel foso, donde se quedaba atrapa-do contra el techo, que estabacubierto por unas veinte capas depintura. Unos pocos años antes, eldirector de Operaciones del Metrohabía sugerido que toda esa pinturapodía suponer un riesgo de incen-dio. “¿No se podrían eliminar lascapas viejas antes de dar una nuevamano?”. No obstante, los protocolosde pintura no eran de su incumben-cia. La responsabilidad de pintarera del Departamento deMantenimiento, cuyo jefe agradecióeducadamente la recomendación desu colega y luego agregó que si que-ría interferir en otros departamen-tos, el favor le sería devuelto rápi-damente. El director deOperaciones retiró su recomenda-ción. Cuando el gas sobrecalentado seacumuló en el techo del túnel de laescalera, todas esas viejas capas depintura empezaron a absorber elcalor. Cada tren nuevo que llegabaempujaba una nueva ola de oxígenofresco a la estación, alimentando elfuego como si fuera un fuelle. A lospocos minutos, la llegada de otrotren hizo que la escalera dePicadilly prendiera en llamas violen-tamente y se produjo una explo-sión. Al poco de la explosión llega-ron docenas de camiones de bombe-ros. Pero, como las normas delDepartamento de Incendios decían

que se tenían que conectar las man-gueras a los hidrantes de la calle,en lugar de hacerlo en los instaladospor el Metro dentro de la estación,y como ningún empleado del Metrotenía los planos que mostrabandónde se encontraban las bocas deincendios de la estación, tardaronhoras en extinguir el incendio.Cuando por fin apagaron el fuegohabían pasado seis horas desde quealguien avisó del pañuelo de papelen llamas. Hubo 31 muertos y doce-nas de heridos.“¿Por qué me enviaron directamen-te al fuego? —preguntaba un profe-sor de música al día siguiente desdela cama de un hospital—. Podía ver-los quemándose. Podía oír sus gri-tos. ¿Por qué nadie se hizo cargo dela situación?”. Para responder aestas preguntas, veamos algunas delas treguas en las que basaba sufuncionamiento el Metro deLondres: 1. Los vendedores de bille-tes estaban advertidos de que sujurisdicción se limitaba estricta-mente a la venta de billetes; por lotanto, si veían un papel en llamas,no avisaban a nadie por temor atraspasar sus fronteras. 2. Losempleados de la estación no sabíanutilizar el sistema de aspersión nilos extintores, porque el equipo losupervisaba otro departamento. 3.El inspector de seguridad de la esta-ción jamás vio la carta del cuerpode bomberos de Londres en que seavisaba del riesgo de incendio por-que se envió al director deOperaciones, y ese tipo de informa-ción no se compartía con otrosdepartamentos. 4. Los empleadostenían instrucciones de llamar a losbomberos únicamente como últimorecurso, para no provocar innecesa-riamente el pánico entre los pasaje-ros. 5. El cuerpo de bomberos insis-tió en utilizar los hidrantes de lacalle y no quiso saber nada de lastomas de agua del vestíbulo deventa de billetes que podían habersuministrado agua, porque teníanórdenes de no utilizar los equiposinstalados por otras empresas.En realidad, las crisis son oportuni-dades tan valiosas, que un líderinteligente prolonga deliberada-mente ese sentimiento de emergen-cia. En todas las compañías dondelos hábitos institucionales son tóxi-

El poder de los hábitos

cos, es posible realizar el mismotipo de cambios. Una compañía conhábitos disfuncionales no puedecambiar simplemente porque se loordene algún directivo. Por el con-trario, los ejecutivos inteligentesbuscan el momento de crisis —ocrean una percepción de crisis— ycultivan ese sentimiento de quealgo ha de cambiar, hasta que alfinal todo el mundo está dispuesto asuperar los patrones con los queviven todos los días. Eso es justa-mente lo que ocurrió tras el incen-dio en la estación de King’s Cross.Cinco días después del incendio, elsecretario de Estado británico nom-bró a un investigador especial,Desmond Fennel, para que estudia-ra el incidente. Fennel empezó porentrevistar a los directivos delMetro, y enseguida se dio cuenta deque todos sabían —desde hacíaaños— que las medidas de preven-ción contra incendios eran un pro-blema grave y, sin embargo, nadahabía cambiado. Algunos adminis-tradores habían propuesto nuevasjerarquías que habrían aclarado laresponsabilidad de la prevencióncontra incendios. Otros habían pro-puesto conceder más poder a losjefes de estación para que pudieransortear las divisiones entre losdepartamentos. Ninguna de esasreformas se había llevado a cabo.Cuando Fennel empezó a sugerircambios propios, comenzó a encon-trarse con los mismos obstáculos:los jefes de departamento se nega-ban a responsabilizarse o le sabote-aban con amenazas secretas a sussubordinados.Así que Fennel decidió cambiar deestrategia y traspasó su investiga-ción al circo mediático. Convocósesiones públicas que duraron 91días y pusieron al descubierto unaorganización que había hecho casoomiso de las múltiples advertenciassobre los riesgos. Dio a entender alos periodistas que los pasajeroscorrían un grave peligro cada vezque entraban en el metro. Interrogó

repetidamente a docenas de testi-gos que describieron la organizacióncomo un lugar donde las batallitaseran más importantes que la seguri-dad de los pasajeros. Su informefinal, de 250 páginas, publicado casial cabo de un año del incendio, erauna acusación mordaz sobre elMetro donde se retrataba a unaorganización malograda por la inep-titud burocrática.La respuesta fue inmediata y abru-madora. Los pasajeros se amotina-ron delante de las oficinas delMetro. Los directivos fueron despe-didos. Se dictaron un montón denuevas normas y se superó la cultu-ra del Metro. Actualmente, todaslas estaciones tienen un jefe cuyaresponsabilidad principal es la segu-ridad de los pasajeros, y todos losempleados tienen la obligación decomunicar hasta el menor indicio deriesgo. Todos los trenes siguen fun-cionando a su hora. Pero los hábitosdel Metro y sus treguas se han adap-tado lo suficiente como para dejarclaro quién tiene la última palabrapara la prevención contra incen-dios, y todo el mundo está autoriza-do para actuar, sin que importe quese esté metiendo en territorio deotro.

Conclusión

En la última década, nuestra com-prensión sobre la neurología de loshábitos y el modo en que actúan lospatrones en nuestras vidas, socieda-des y organizaciones se ha ampliadode formas que jamás hubiéramospodido imaginar hace cincuentaaños. Ahora sabemos por qué surgenlos hábitos, cómo cambian y cuál essu mecánica de funcionamiento.Sabemos cómo desmenuzarlos enpartes y reconstruirlos según nues-tras especificaciones. Sabemos porqué la gente come menos, hace másejercicio, es más eficiente en sutrabajo y tiene una vida más salu-

dable. Transformar un hábito nosiempre es fácil o rápido. No siem-pre es sencillo. Pero es posible. Yahora sabemos por qué.Por desgracia, no existe una seriede pasos específicos que nos garan-tice que a todos nos funcionará.Sabemos que un hábito no se puedeerradicar; sencillamente, se ha desustituir. Y sabemos que los hábitosson más maleables cuando se aplicala regla de oro para cambiar loshábitos: mantener la misma señal yla misma recompensa, e insertaruna nueva rutina. Pero eso nobasta. Para que el hábito se afian-ce, hemos de creer que el cambioes posible. Normalmente, esa cre-encia solo surge con la ayuda de ungrupo.Si quieres dejar de fumar, instaurauna rutina diferente que satisfagael deseo de fumar. Luego, busca ungrupo de apoyo, unos cuantos exfu-madores o una comunidad que teayude a creer que puedes estar sinnicotina, y utiliza al grupo cuandosientas que te fallan las fuerzas. Esevidente: si quieres cambiar unhábito has de hallar una rutinaalternativa, y tus probabilidades deéxito aumentarán espectacular-mente cuando te comprometas acambiar formando parte de ungrupo. Tener fe es esencial, y eso seproduce a raíz de una experienciagrupal, aunque esa comunidad solose componga de dos personas.Sabemos que el cambio es posible.Los alcohólicos pueden dejar debeber. Los fumadores pueden dejarde fumar. Los eternos perdedorespueden llegar a ser campeones.Puedes dejar de morderte las uñaso de picotear en el trabajo, de gri-tar a tus hijos, de pasarte la nocheen vela o de preocuparte por cosaspequeñas. Y tal como han descu-bierto los científicos, no solo cam-bian las vidas de las personas cuan-do se ocupan de sus hábitos.También las empresas, organizacio-nes y comunidades pueden hacerlo.