CAPITULO VI: DOCTRINA DEL CAMBIO Y DE LA INNOVACINVI.I. CONCEPTO DE REIGENIERA Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construirlo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia (metanoia es un enunciado retrico utilizado para retractarse de alguna afirmacin realizada, y corregirla para comentarla de mejor manera), ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.

VI.II. MICHAEL HAMMER Y LA TEORA DE LA REINGENIERA Uno de los principales autores que analiz esta herramienta de gestin fue Michel Hammer que explica al proceso de Reingeniera o BPR (Business Process Reeingeniering), como: la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: Argumento pro accinQue Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio. El argumento pro visinQue Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden". Dice Hammer Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!

VI.III. LA SIMPLIFICACIN O RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVAEn el momento actual no se debe perder ningn esfuerzo. Iodo el actual administrativo debe tender a la eficacia, a la eficiencia, a la calidad y a la seguridad jurdica de los ciudadanos. Los procedimientos administrativos tienen que ser pocos, claros y simples. No hay mejor forma de revindicar la sencillez en la administracin.Los ciudadanos debern ver a la administracin como facilitadora de sus proyectos as como prestadora de los servicios que necesitenEn una administracin moderna debe eliminarse toda regulacin innecesaria y simplificar a la mnima expresin aquella que resulte inevitable. Este proceso de simplificacin y racionalizacin administrativa tanto en sus procesos como en sus estructuras no debe menoscabar en ningn caso los derechos, la seguridad jurdica ni hacer peligrar ninguna garantaA menudo los conceptos de simplificacin y racionalizacin han ido unidos en los numerosos manuales, artculos o referencias que los han abordado.No est clara la delimitacin de ambos conceptos y son en muchas ocasiones confundidosyrefundidosunoenelotro.Sin embargo, se pretende aclarar su definicin y delimitar, en sus justos trminos, la perspectiva a abordarAs, en una primera aproximacin observamos cmo segn la Real Academia De Lengua Espaola RAE, los trminos simplificacin es la accin y efecto de simplificar. Y por simplificar entiende hacer sencillo, ms fcil o menos complicado algo o reducir una expresin, cantidad o ecuacin a su forma ms breve y sencillaPor su parte, la misma fuente entiende por racionalizacin la accin y efecto de racionalizar y por sta el reducir a normas o conceptos racionales u organizar la produccinoeltrabajodemaneraqueaumentelosrendimientosoreduzcaloscostosconelmnimoesfuerzoVI.IV TEORA DE BENCHMARKINGVI.IV.I. ORGENES DEL TEMA Cuanto se intenta abordar algn tema usualmente se tratan de buscar definiciones. Muchas veces las definiciones son mal recibidas por la doctrina ya que implica aceptar posiciones de otros autores. En el Benchmarking existieron dos fuentes que han servido de inspiracin para el desarrollo de este nuevo concepto. En la dcada del 80 se establece en los Estados Unidos un premio que buscaba promover los conocimientos de calidad, reconocer logros en calidad de compaas estadounidenses y hacer publicidad sobre estrategias exitosas de calidad. Este premio se denominaba Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige y supona que las empresas brinden informacin sobre sus procesos para establecer cules eran los mejores. Por otro lado, en 1989, un ingeniero de la Xerox llamado Robert Camp (empresa pionera en el Benchmarking) public el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance en el cual se relata la experiencia del autor durante siete aos de aplicacin de este proceso en Xerox. Juntamente con la publicacin del libro de Camp, fue premiada en el mismo ao la organizacin Xerox con el Premio Baldrige, esto supuso que la empresa deba compartir informacin sobre las estrategias de calidad.

VI.IV.II.DEFINICIN DE BENCHMARKING Michael Spendolini lo define como: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Benchmarking Unproceso(1) sistemtico(2) y continuo(3) paraevaluar(4)los productos(5)servicios(5)yprocesosdetrabajo(5)de lasorganizaciones(6)que sonreconocidas(7)comorepresentantes de las mejores prcticas(8)con el propsitode realizar mejoras organizacionales.(9).

VI.IV.III.TIPOS DE BENCHMARKINGExisten varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.Benchmarking interno El proceso de benchmarking comienza por casa. El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estndares dedesarrollointerno de una organizacin. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes dela organizacin.

Benchmarking Competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organizacin. Identifica informacin especfica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los de su organizacin. Identifica algunas similitudes y es de granutilidadcuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en elmercado. Los competidores pueden unir fuerzas para participar en losproyectosconjuntosde benchmarking, generalmente, incluye compartir informacin entre ellos, con base en confiabilidad yrespeto.Benchmarking Funcional (Genrico): Identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Identifica mejores practicas de cualquier tipo de organizacin que sea excelente en el rea especfica que se este sometiendo el Benchmarking.

VI.IV.IV. EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS SEGN MICHAEL J. SPENDOLINI

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin. 2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas. 3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de administracin y marketing, informes de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales. 4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin. 5. Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y por lo usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking

VI.IV.V.EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING SEGN MALCOLM BALDRIGE1. Planificacin: compuesto por: Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.2. Anlisis Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.3. Integracin Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.4. Accin Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.5. Maduracin Prcticas completamente integradas a los procesos