1. FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

2. ndice temtico DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS Estilo de liderazgo Autoridad Comunicacin Motivacin Factores intrnsecos y extrnsecos Trabajo en equipo Actitud Sinergia Perfil de un buen director 3. Habilidades Directivas Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin. 4. Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa , 5. Pirmide de las habilidades humanas Nivel 1: Se compone de las habilidades bsicas y aplican a todos los directivos, independientemente del tamao de la empresa o industria. Planear Organizar Dirigir Controlar 6. Nivel 2 Los factores son igualmente conocidos por todos los gerentes con experiencia y generalmente coinciden con los artculos clsicos de gestin, cursos y simposios. Motivar Capacitar Entrenar Fomentar la participacin de los empleados 7. Nivel 3: Las habilidades se vuelven ms importantes para su acenso corporativo y al mismo tiempo ms difciles de cuantificar. Capacidad de auto administracin Capacidad de desempear varias tareas al mismo tiempo Superioridad en la administracin del tiempo 8. Nivel 4: El ltimo peldao de la escalera, el pico de la pirmide contiene una sola habilidad, la ms difcil de aprender, mostrar y medir estadsticamente. Liderazgo. 9. Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, i ncentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo. 10. Tipos de liderazgo Liderazgo autocrtico Donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos .muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 11. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 12. Liderazgo carismtico Estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas. 13. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. 14. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. 15. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. 16. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. 17. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organi zar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 18. Liderazgo Transaccional La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. 19. Liderazgo transformacional Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. 20. Autoridad La autoridad por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad. 21. Tipos de autoridad Autoridad de lnea.- Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". 22. Autoridad de personal Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. 23. Autoridad funcional Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". 24. Comunicacin La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos. 25. Cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin delas seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin. 26. El Emisor Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje. El Receptor Ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. 27. La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta 28. Segn la psicologa y filosofa En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal. Teoras sobre la motivacin: Pirmide de Maslow Teora de los dos factores Teora X y Teora Y Efecto Pigmalin Teoras de Clayton Alderfer Teora de la esperanza Teora de la equidad laboral 29. La motivacin en el trabajo Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento. 30. Causas de la motivacin Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse. 31. Factores extrnsecos Factores extrnsecos pueden ser: El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales 32. Factores intrnsecos Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin. Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa. Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos. 33. Motivacin Intrnseca La motivacin intrnseca se ha estudiado intensamente por los psiclogos educativos desde 1972, y numerosos estudios han encontrado que est asociada con altos logros educativos y disfrute de estudiantes. 34. En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes de la actividad deben ser internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin intrnseca. Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los trabajadores. Entre los problemas se incluye: Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar suficientes individuos motivados intrnsecamente. Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de compensacin se hacen necesarias. La motivacin intrnseca es fcilmente destruda. Por ejemplo, una motivacin extrnseca adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos. El percibir un reparto externo de incentivos injusto lo agrava la situacin. 35. Motivacin extrnseca La motivacin extrnseca proviene de exterior. Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que no queremos mucho... porque sabemos que al final habr una recompensa. 36. Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados: Recompensas tangibles tales como pagos, promociones (o castigos). Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en pblico. Con la transicin de economas de 'cadenas de produccin' a 'prestacin de servicios' la importancia de la motivacin extrnseca radica en: Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms difcil se hace medir la productividad individual. 37. TRABAJO EN EQUIPO Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que haya compaerismo es el trabajo en equipo porque este puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. 38. Ventajas del trabajo en equipo Para los individuos el trabajo en equipo es ser confiable trabajar por igual para lograr algo grande y satisfactorio Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. 39. Para las empresas y organizaciones y personas Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. 40. Un buen jefe debe saber aplicar las dosis adecuadas de: Asesoramiento, Supervisin, Delegacin Control En funcin de las caractersticas de cada uno de sus colaboradores. 41. El comportamiento de un directivo puede ser: Comportamiento de apoyo. Asesor: se habla y se decide conjuntamente. Delegador: se deja decidir al subordinado. Comportamiento directivo. Supervisor: se habla y decide el jefe. Controlador: el jefe decide. 42. SINERGIA SINERGIA quiere decir literalmente trabajando en conjunto. Actualmente se refiere al fenmeno en el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la suma de las acciones de los agentes por separado. Ninguno de nosotros vale mas que la suma de todos. 43. El lder No teme a la libertad, a la soledad y no se permite ser esclavo de un esquema. Es 50% escptico y 50% analtico. Coloca las verdades, las analiza y las pone a prueba una vez cuestionadas. Trabaja sobre su autenticidad. Posee filtros que analizan y validan la influencia del exterior. Sabe lo que quiere y se focaliza en los resultados y por tanto la razn nunca ser un justificante para no llegar a ellos. No le teme al riesgo, al camino, a la novedad, ni se agarra a sus viejas ideas. Se renueva a diario. Es un ser contemplativo por naturaleza, el se observa a s mismo, su manera de actuar, sus hbitos, la razn del porqu responde as. No se justifica. Se conoce a fondo. 44. Referencias Padre rico, padre pobre. Robert Kiyosaki Vendedores Perros. Robert Kiyosaki El mercader de dios. Enrique Villareal Aguilar