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Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIASDE LIDERAZGO

P R O T E G E R A L A S F A M I L I A S Y A L M E D I O A M B I E N T E

HISTORIA REALCarlos Eduardo EstradaGerente general de Roche en Colombia

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

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DE LIDERAZGO

Fascículo 24

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En el año 2009 se promovió en Colombia una ley para manejar los desechos de los productos que fabrican las farmacéuticas. Fue un reto complejo en un mercado que apenas estaba dando sus primeros pasos en el tema. La

opción más viable, en ese entonces, fue trabajar con el gremio y encontrar una solución. Después de tres años de un proceso que no generaba frutos, se tomó la decisión de trabajar de for-ma autónoma desde cada compañía.

En este contexto, José Luis, que en esa época era el gerente de asuntos corporativos de Roche, asumió el reto de crear una es-

trategia para solucionar el manejo de los desechos. En primer lugar se alió con más de 150 empresas del sector para identificar la raíz del problema.

EL RETODespués de una exhaustiva inves-

tigación y de escuchar propuestas de todos los grupos de interés, José Luis creó una corporación para hacerse cargo de recoger los medicamentos vencidos, parcialmente consumidos o expuestos a temperaturas inadecua-das, con el fin de proteger a las fami-lias y el medio ambiente. La iniciativa tuvo un alto impacto en la sociedad, pues previene la adulteración y fal-sificación de los medicamentos. En varios departamentos de Colombia se ubicaron buzones azules para reco-lectar los desechos.

También se diseñó una estrategia de logística para la recolección, el trans-porte y la disposición final. Fue una iniciativa destacada, ya que en pocos países se realiza esta gestión. Mi rol en las actividades de la fundación fue más corporativo. José Luis me involucró, me informó de cómo avanzaba el tema y me hizo partícipe de las decisiones.

La tarea que realizó José Luis fue tan apasionada y con tan excelentes resultados que después de un tiempo fue elegido presidente de la Corpora-ción Azul.

Admiro su forma de liderazgo. José Luislogró empoderar al equipo y lle-varlo a dar 110%. Recuerdo que cuan-do empezamos el proyecto me dijo: “Cuando salimos con todo esto no sa-bía cómo hacerlo. Sabía que estaba el reto y teníamos que enfrentarlo”.

Después de una exhaustiva investigación y de escuchar propuestas de todos los grupos de interés, creó una corporación que se encargó de recoger los medicamentos vencidos, parcialmente consumidos o expuestos a temperaturas inadecuadas.

Lider ó una inic iat iva que tuvo un alt o impact o en la soc iedad, pues previene la adulteración y f alsif icación de los med icament os.

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Empoderó al equipo.

2. Escuchó atentamente cada propuesta.

3. Tuvo coraje para seguir adelante.

4. Entendió las necesidades de todos los grupos de interés.

5. Reconoció el trabajo de cada persona, la felicitaba.

6. Creó un propósito de valor.

7. Hizo ver lo complejo como algo más simple.

¿Cómo me hizo sentir el líder esta historia?

• Retado • Que podía colaborar desde mi rol • Reconocido en mi trabajo y habilidades

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

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PÁG188HISTORIAS

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RESPALDA APOYA

Santiago* tuvo un año excelente. El desempeño de la operación local de GeneralTech, empre-sa donde ocupa el cargo de ge-

rente comercial, tuvo resultados muy buenos. Santiago había logrado las metas del año y se sentía muy conten-to con su labor. Esa semana llegaría de visita el nuevo director regional, el señor Johnson. Santiago no lo co-nocía, pero lo esperaba con ansiedad para mostrarle los resultados de Ge-neralTech. Sin embargo, la reunión fue muy dura. Johnson sólo le señaló los aspectos negativos de su trabajo e

incluso lo hizo con comentarios mor-daces e hirientes. Nada le servía. San-tiago destacaba el 25% de crecimien-to obtenido y Johnson cuestionaba no haber llegado al 30%. La felicidad y la alegría de Santiago se desvane-cieron. Por un momento pensó que quizás Johnson buscaba desafiarlo y que después aparecerían los recono-cimientos. Pero la reunión terminó y éstos no llegaron. Entonces se sintió enojado y frustrado. Sintió deseos de irse. “¿Cómo voy a trabajar en una em-presa que maltrata a sus empleados?”, se preguntó.

Aquí ha sido puesta a prueba la inteligencia emocio-nal de Santiago. Algunas personas no toleran el mal-trato del supervisor inmediato y deciden abandonar la empresa porque no distinguen la relación con su jefe de la relación con la empresa. ¿Hasta qué punto se puede y vale la pena separar lo primero de lo segundo? ¿A quién debe atribuirse la falta de reconocimiento?

E L DE S A F ÍO

Una de las razones por las que los individuos se van de las empresas es la falta de reconocimiento, y esto casi siempre es responsabilidad del supervisor inmediato.

¿ D E B O R E N U N C I A R S I A Q U Í N O R E C O N O C E N M I T R A B A J O ?42 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

• Mantener el foco en los intereses personales y profesionales.

• Saber en qué medida esos intereses se satisfacen mediante la permanencia en la organización.

• No dejarse llevar por los impulsos, no apresurarse a tomar una decisión, y buscar el consejo de personas de confianza.

• No confundir un conflicto con el jefe con un enfrentamiento con la empresa en su totalidad.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Agradeció para sus adentros a ese superior que lo había maltratado, porque le había enseñado lo que NO se debe hacer como gerente.

Ese día, Santiago se fue temprano para su casa. Al verlo, su espo-sa supo que algo grave había sucedido. Santiago le contó que esta-ba furioso y que prefería no hablar. Se sirvió un trago y se fue a un lugar tranquilo y solitario de su casa. Durante varias horas pensó en lo sucedido. Pensó en la organización y en los desafíos que te-nían por delante, en la gente que día a día trabajaba con él. Pensó en su familia y cuánto le importaba. Luego se acercó a su esposa, le explicó lo sucedido y la tranquilizó. Al día siguiente se levantó y fue a trabajar. Cuando su jefe le preguntó cómo se sentía, le dijo que le agradecía a ese superior que lo había destratado, porque le había enseñado lo que no se debe hacer como gerente.

L A S OL UCIÓN

Las personas en las organizaciones necesitan saber que si dan lo mejor de sí y hacen contribuciones significativas, serán reconocidas. Una de las razones por las que los individuos se van de las empresas es la falta de reconocimiento, y esto casi siempre es responsabilidad del supervisor inmediato. Cuando falta el reconocimiento y en cambio hay maltrato, debe mane-jarse el impacto emocional resultante. El conocimiento de las emociones propias, la autoconfianza y la habilidad para contro-lar los sentimientos, son competencias emocionales necesarias para tomar las mejores decisiones acerca de uno mismo.

CONCE P T O S CL AV E S

¿Debo seguir trabajando

en una empresa que

maltrata a sus empleados?

PREGUNTA:

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Fascículo 24

Marcelo* abrió hace quince años la impren-ta Marinetti. Tiene ca-si 40 años de trabajo

en la industria gráfica y ha vivi-do varios momentos difíciles. Pero los últimos años han sido formidables. Grafimax, quien fuera su principal competidor, cerró sus puertas cuatro años atrás, luego de serios proble-mas financieros, y dejó a Ma-rinetti en una posición de có-modo liderazgo, con un 30% del mercado Entre sus tres competidores más cercanos

ninguno supera el 10%. El poder de mercado le ha per-mitido comprar equipamien-to muy moderno y contratar a varios de los mejores profe-sionales del sector.

Esta noche se está reali-zando la fiesta de fin de año y todos están exultantes. En los diálogos se escucha ha-blar de los éxitos y las cuen-tas ganadas, y hay varias bromas sobre la competen-cia. Sin embargo, Marcelo está taciturno. Él fue quien los motivó a tener confianza,

a tener una mentalidad gana-dora, a no achicarse ante la competencia cuando Grafi-max era el líder. Ahora los es-cucha hablar y siente que hay un exceso de confianza, una convicción sobre bases irrea-les de que no podrán perder. Esa fue la clave de la caída de Grafimax, recuerda Marcelo. “¿De qué manera manejo el éxito?”, se pregunta.

Un ingrediente clave que le permite a una empresa convertirse en una organización de alto desempeño es contar con un líder impulsado por una incansable determinación profesional y una gran humildad personal.

Marcelo concluyó que Marinetti había comenza-do una etapa de soberbia y que ese veneno podría matarlos. Contra su tradicional idea de transmitir optimismo y espíritu ganador, decidió cambiar el mensaje por un tiempo. En la primera reunión del año relató el ascenso y la caída de grandes empre-sas, y mostró cómo el exceso de confianza y la sober-bia habían sido la causa de su desaparición. Mostró cómo Marinetti había aprovechado la soberbia de Grafimax para ganar espacio poco a poco en el mer-cado. Luego señaló los flancos débiles que hoy te-nía Marinetti y dijo que si no los fortalecían serían aprovechados por sus competidores.

Un ingrediente clave que le permite a una empresa convertirse en una organización de alto desempeño es contar con un líder impulsado por una incansa-ble determinación profesional y una gran humildad personal. El primer atributo explica la consecución de resultados excepcionales en el presente y el fu-turo –el éxito sostenido- y el segundo representa el antídoto contra la soberbia, la miopía y el exceso de confianza. Los líderes con estas características es-tán preparados para apoyarse en el éxito y llevar a la empresa al siguiente nivel.

L A S OL UCIÓN

CONCE P T O S CL AV E S

Muchas empresas no logran escapar a la decli-nación e inaugurar un nuevo ciclo de vida porque sus directores fallan en la gestión del éxito. El éxito trae en sus entrañas las semillas del fracaso y pue-de conducir a la soberbia y a la miopía gerencial. El desafío consiste en experimentar el dulce sabor del éxito y luego ser capaz de regresar al duro trabajo de reinventarse.

E L DE S A F ÍO

• Respete y trate de aprender de todos los competidores, por más pequeños que sean, y enfréntelos siempre.

• Esté dispuesto a olvidar todo lo que sabe. Cuestione sus modelos mentales y supuestos.

• No se duerma en los laureles. Son muchos los que están dispuestos a hacer todo lo necesario para ocupar su lugar.

• No se rodee de colaboradores dóciles e iguales a usted. Reclute personas distintas y con sentido de grandeza.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Microsoft está siempre a dos o tres años del fracaso”.“

Bill Gates

¿ C Ó M O M A N E J O E L É X I T O ?43 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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