curso de equipos de alto rendimiento

Diapositiva 1

EQUIPOS DE TRABAJO de Alto Rendimiento

Ao 20089/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi1

ASPECTOS CONVENIENTES PARA TRABAJAR EN EQUIPOCuando no existen vas o modelos claramente definidos para alcanzar solucin.

Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones son verdaderamente estratgicos.

Cuando resulta til que el resto de los miembros conozcan los criterios, valoraciones, ideas de otros, para que acten como incentivos en la generacin de ms ideas creativas e innovadoras.

Cuando la naturaleza de la solucin deseada requiere ms imaginacin que lgica algortmica.

Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan la esencia de la solucin tambin podemos considerar, cuando se desea emplear la dinmica que alimenta el trabajo creativo en equipo, como forma de entrenamiento.

9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi2

FORMACION DE EQUIPOSCuando se renen por cualquier situacin una cantidad determinada de personas con expectativas o aspiraciones similares no se puede decir que estamos en presencia de un grupo, sino de un conjunto de personas, o sea una agrupacin; otros autores lo denominan un grupo difuso.

Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho tiempo sus vivencias y acciones y cuando se va consolidando la formacin de sus normas, valores, cuando aparece un slido sentimiento de pertenencia, cuando la cohesin se convierte en un imperativo y sobre todo cuando existe coincidencia entre el lder formal y el informal, estamos en presencia de los que se denomina un colectivo. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi3

CLASIFICACION DE GRUPOS- Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen como grupos dispersos. Los integrantes se concentran ms en la posicin perspectiva que van a ocupar y en cmo sern aceptados y admitidos por los dems, que en el cumplimiento de las actividades planteadas como tal. Predomina aqu la confusin, la cautela, mezclada con cortesa.- Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primeras relaciones personales, que contribuyen a la realizacin de la faena. Todava est lejos la configuracin definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado a dar los primeros pasos. Aparece el afn de protagonismo y la lucha por destacarse sale a la luz pblica. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. An existe ms preocupacin por estas cuestiones que por los resultados de lo que se hace. - Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integracin del grupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los lderes. Se aprecia un componente de cooperacin entre los integrantes. El cumplimiento de los propsitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sin llegar a lo que se desea. Todava el grupo no consolida las normas por las que se debe regir, y aunque la cohesin es mayor, no es la que se desea. - Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar de sesionar durante muchos aos no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entre otros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliacin entre el lder formal y el informal. Adems, se consolida la cohesin, se integran los intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa sus normas, disminuye la reaccin y la apata de la mayora de los integrantes y existe un clima y atmsfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoracin de todas las ideas.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi4

ETAPAS DE FORMACION DE LOS GRUPOSLa primera etapa, que se denomina formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre con referencia a los propsitos, estructura y aspectos sociopsicolgicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento el desenvolvimiento del colectivo, para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo comienza a pensar en s mismo como parte de un grupo. La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el conflicto intrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que ste impone a las individualidades. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en el colectivo, que comienza a mostrar cohesin e inicia el proceso de conformacin del sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compaerismo entre las personas que lo integran. Esta etapa se denomina normalizacin y acaba cuando se consolida la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros. La prxima etapa es la de desempeo. En este momento, la estructura es funcional y aceptada por la mayora de los miembros del grupo. La energa del grupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi5

CLASIFICACION DE GRUPOS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi6

Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

CLASIFICACION FUNCIONAL DE GRUPOS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi7

Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

DIFERENCIA GRUPO-EQUIPORealmente no se puede usar indistintamente lamisma denominacin para grupo y equipo detrabajo. Al primero nos hemos referido en variasocasiones y en cuanto a los equipos de trabajoconsideramos que se trata de un conjunto depersonas con objetivos, retos y una misin comncuyas competencias interactan y secomplementan entre s, de manera que searmonice su trabajo con la participacin e imbricacinDe todos y cada uno de sus integrantes. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi8

CARACTERISTICAS GRUPO EQUIPO En un grupo existe un solo inters comn. Tiene una meta definida. El trabajo se distribuye en partes iguales. El trabajo se distribuye basndose en las habilidades y capacidades personales, o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades. Cuando alguien termina su parte se puede marchar. Cada miembro del equipo est en comunicacin con los dems para asegurar resultados. Puede existir o no un responsable o coordinador. Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo. Los logros se juzgan independientemente para cada miembro. Los logros son mrito de todo el equipo. No existe necesariamente un nivel de compromiso. Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados. Una vez terminando el trabajo individual se entrega para incluirlo en el informe, pero no existe obligacin de ayudar a otros. Si alguien termina una parte se ayuda a recolectar informacin o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo no est terminado. Las conclusiones son personales, pueden existir varias. Las conclusiones son colectivas. Los integrantes se vuelven expertos en el tpico que investigan pero ignorantes en el contexto. Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje. No existe la prctica de valores de integracin. Existe la prctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovacin y espritu de superacin personal. No es necesaria la autoevaluacin. La autoevaluacin est presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi9Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

EQUIPOS EFICIENTES DE TRABAJOAumento notable de los niveles de motivacin de todos sus integrantes.

Mejora sustancial de las relaciones interpersonales.

Elevacin de los niveles de productividad.

Incremento de la satisfaccin y el enriquecimiento laboral en una parte importante de sus miembros.

Compromiso comn en consenso con la misin y los diferentes objetivos trabados.

Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeo de su labor.

Mayor flexibilidad organizativa.

Establecimiento de reglas y normas de actuacin que posibiliten un desempeo ms eficientes.

Superacin de los niveles de creatividad e innovacin tanto individual como colectiva9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi10

PASOS PARA EVOLUCIONARConfeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consiste en un documento escrito que define la misin as como la visin y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones a acometer, as como las fronteras y alcances que se tomarn en cuenta al respecto.

Elaboracin de las normas de funcionamiento propias del equipo.

Confeccin, e implantacin y seguimiento de los principales objetivos y criterios de medidas en que se sustentar el trabajo en equipo.

Anlisis y valoracin de los principales parmetros que se tomarn como base para alcanzar esa misin.

Formacin, capacitacin y desarrollo de las personas que laboran en el equipo.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi11

LA DIRECCION POR OBJETIVOS


CARACTERISTICAS DE EQUIPOS DIRIGIDOS POR OBJETIVOSClima sociopsicolgico muy equilibrado que proporciona un ambiente relajado y sin tensiones.

Elevada contribucin, cooperacin y sobre todo integracin de los miembros.

Confianza y estima.

Moral alta.

Ajuste del sistema.

Buenas relaciones con la direccin.

Aumento de posiciones de reto y competitividad. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi13

DIMESIONES DE CONFIANZA9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi14

Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia de un equipo de trabajo. Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico.

DESCRIPCIONIntegridad: honestidad y veracidad.

Capacidad: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales.

Consistencia: confiabilidad, previsin y buen juicio para el manejo de situaciones.

Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.

Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e informacin.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi15

EQUIPO QUE NO TIENE OBJETIVOS CLAROSCuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuandosencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes:

Aumento del estrs con los consiguientes efectos negativos tales como tensiones, conflictos e insatisfacciones;

tendencia a cometer errores;

permisividad de la falta de calidad;

poca o ninguna cooperacin;

prdida de motivacin;

problemas con la comunicacin;

incredibilidad de los integrantes de los equipos;

y como resultado de todo ello frustracin generalizada.


PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPOTener un objetivo comn: poseer los mismos propsitos da unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino.

Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada persona domine qu, cundo y cmo debe hacer.

Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasin para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima sociopsico-laboral para opinar ayuda a que todos estn implicados en lo que se proponen.

Slida comunicacin y motivacin: estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidacin de los grupos.

Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en funcin de crecer. Se debe evitar la postura de que las victorias tienen muchos padres y las derrotas son hurfanas.

La cohesin y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempre ser un equipo de xito, y por ello debe velarse cualquier situacin que pueda poner en peligro tal cohesin.

Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. En ltima instancia, decidir es dirigir. .9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi17

PAPELES POTENCIALES EN EQUIPOLOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO 1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas. 2. Exploradores - promotores: son campeones de las ideas despus de que stas han sido iniciadas. 3. Asesores - desarrolladores: analizan las opciones de decisin. 4. Impulsores - organizadores: proporcionan estructura. 5. Finalizadores - productores: proporcionan direccin y seguimiento. 6. Controladores - inspectores: revisan los detalles. 7. Defensores - mantenedores: pelean batallas externas. 8. Reporteros - consejeros: buscan toda la informacin. 9. Vinculadores: coordinan e integran. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi18Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres.

DESCRIPCIONCreadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo. - Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas. - Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analticas. Estn en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluacin y anlisis antes de que se tome una decisin. - Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operacin para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas lmite. - Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores tambin se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas lmite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una produccin regular de acuerdo con una norma establecida. - Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupacin por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "es tengan su punto" y las "ees tengan su tilde". - Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defendern y pelearn las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo. - Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las dems personas. Tienden a favorecer la obtencin de ms informacin antes de tomar decisiones. Como tales, desempean el importante papel de estimular al equipo para buscar informacin adicional antes de tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas. - Vinculadores: este ltimo papel se superpone a los dems. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperacin entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi19

NORMAS DEL EQUIPOLas normas marcan con nitidez los lmitesen los cuales el comportamiento y actuacinde sus integrantes se consideranfavorables. Las normas y sobre todo elproceso de admisin e interiorizacin de lasmismas a un plano de conducta ejercen unainfluencia enorme en el funcionamiento y en suexpresin prctica, la productividad del equipo. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi20

COMO SE COMUNICANSegn Ivancevich (1997)1 las normas del equipo sepueden comunicar de cinco modalidades, que se planteana continuacin:

Por declaraciones explcitas del jefe del equipo;

por declaraciones explcitas de los miembros del equipo;

por acontecimientos crticos en la historia del equipo;

por experiencias del equipo en el pasado;

por consenso sobre la base de todas las anteriores.


FINALIDADES DE LAS NORMASINPUTS PROCESOS OUTPUTS Estructura del grupo Influencia Calidad Estrategia del grupo Desarrollo Cantidad Liderazgo Toma de decisiones Calidad de vida del grupo.Integridad del grupo en el futuro9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi22Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestin, Calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

TACTO PEDAGOGICOLa confianza y estima se robustecen cuando:

- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedaggico en una de las herramientas fundamentales de la faena de direccin. - Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a alguien y tendr el mejor impacto, dicho a otra persona distinta puede ser negativo. - Compartir criterios de forma sistemtica con los subordinados. - Ensear cmo pueden realizarlo mejor. - Utilizar programas de gratificacin, tanto material como moral. - Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto. - Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona. - No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes. - Otorgarles seguridad. - Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida. - Comunicarles una visin positiva del equipo. - Contagiarles entusiasmo. - Favorecer sus iniciativas y creatividad. - Pasar de la pasividad a la actividad. - Interesarse por ellos. - Escucharlos, atenderlos.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi23

PORQUE SE UNEN LAS PERSONASSeguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten ms fuertes.

Estatus: la inclusin en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.

Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio.

Filiacin: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interaccin que conlleve la membresa del grupo.

Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi24

LEGITIMACION Y REGLASPara lograr la legitimizacin de las percepciones es preciso tomar en cuenta las siguientesreglas del trabajo en grupo:

- Ser puntual, respetar el tiempo de los dems.- Or y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupo convocados.- Ayudar a que todos se sientan parte de la discusin.- Contribuir a que otros participen.- Nunca manifieste que "usted no est de acuerdo", ms bien diga "tengo otra opinin", que desea conjugarla.- Sea abierto y promueva que los dems digan lo que piensan.- Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.- Estar consciente de que se debe participar en niveles mnimos para que los dems puedan opinar.- Se evitan interrupciones que atrasen o desven lo que se planea.- Se median con acierto los conflictos y discusiones personales.- No se debe ser sarcstico, ni hipercrticos con otros participantes.- No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los dems.- Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa".- Se alienta el espritu creativo.- Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo.- Se impone una cultura colaborativa y comprensiva.- Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.- Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominada9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi25

CLAVES DEL TRABAJO EN EQUIPOSinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y accin. Muy diferente por supuesto, a la aritmtica suma de las inteligencias y las acciones individuales.

Dinmica del grupo: el grupo deber verse y tratarse como sntesis de fuerzas psicolgicas de diverso contenido, poder y direccin.

Gobierno grupal: deber tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello est en dependencia de su conduccin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi26

DESCRIPCIONLa sinergia Para que el grupo cumpla su cometido deber ser adecuadamente conducido, con una actuacin sistemtica para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse con trabajo individual de sus integrantes, o por la simple suma de los resultados de cada cual. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergtico a los elementos anteriormente aportados. La dinmica de grupo En el segundo elemento tratado, la dinmica de grupo se aprecia como sntesis de la interaccin de un conjunto de fuerzas psicolgicas de sus integrantes. Debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes. El gobierno grupal El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en prctica de tcnicas de dinmica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo.


CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTESClima sociopsicolgico: atmsfera informal, cmoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos estn en disposicin de aportar.

Discusin: hay debates y participacin de todos. Hay unin entre los intereses individuales y colectivos.

Objetivos: elaborados, definidos y aprobados por el grupo.

Atencin: se escuchan entre s, respeto a cada opinin. No se evala quin dice, sino qu dice.

Desacuerdo: que exista una convergencia sobre la base de la divergencia.

Consenso: que los acuerdos se logren por esta va.

Crtica: que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales.

Sinceridad: no hay agentes ni aspectos ocultos.

Normas: elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo.

Plan de accin: medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos.

Cohesin grupal: fuerte unin entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones interpersonales y afables. Slido sentimiento de pertenencia.

Liderazgo: marcado y con coincidencia entre el lder formal e informal.


ERRORES DE CONDUCCION DE EQUIPOS DE TRABAJO- No propiciar la motivacin. - No responsabilizar a todos.- Dar y aceptar justificaciones.- Manipular.- Permitir la incompetencia.- Exceso de amistad. Mostrar favoritismo.- No delegar (acaparar).- No establecer lmites y normas claras.- No preocuparse de cada quin como ser humano.- Descuidar los objetivos centrales de lo propuesto.- Criticar y no ofrecer reconocimiento.- Promover chismorreos.- Descuidar integralmente la calidad.- Usar el tiempo en repetir lo ya hecho.- Reprender a los dems en pblico.- No gestionar adecuadamente el tiempo. Atender lo urgente primero antes que lo importante.- Subjetividad manifiesta.- Inmovilismo. Aferrarse a lo tradicional. No asumir el cambio como lo ms normal de nuestras vidas.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi29

GESTION DE CONFLICTOS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi30

GESTION DE CONFLICTOSLos conflictos aumentan la creatividad y suimplementacin cuando se alcanza lainnovacin. Originan las soluciones ganarganar y al final fomentan la cohesin grupal,porque slo se llega al verdadero consensoo convergencia cuando antes existidivergencia. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi31

ETAPAS DEL CONFLICTOLa primera etapa es la oposicin en s, que es cuando aparece la incompatibilidad de manera evidente. Las fuentes o lo que provoca este desacuerdo pueden ser por dificultades en el entendimiento, por insuficiencias estructurales o por diferentes aspectos personales, como pudieran ser incompatibilidades. Una segunda fase es la personalizacin del conflicto, que es cuando inicialmente el conflicto es percibido por las partes


ETAPAS DEL CONFLICTOUna segunda fase es la personalizacin del conflicto, que es cuando inicialmente el conflicto es percibido por las partes. Se concibe un conflicto como sentido cuando las partes en litigio se aprecian angustiadas, afectadas. Se trata de llevar al plano de emociones y sentimientos lo que se est engendrando. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi33

ETAPAS DEL CONFLICTOLa tercera etapa de "intenciones", que surge cuando ya se haDecidido cmo enfrentarlo, y sobrepasa la conducta contemplativa. Lasintenciones pueden ser de:

Competencia: ganar a toda costa, sin importar lo que pase en otras reas en disputa.

Colaboracin: ayuda y entendimiento para la satisfaccin de todos los componentes.

Evasin: hacer el mximo porque no se produzca o retirarse del mismo.

Acomodacin: se adapta totalmente a las demandas y solicitudes que se le realiza con tal de conservar la relacin.

Conciliacin: cuando cada uno de los integrantes del desequilibrio se dispone a ceder en algo para alcanzar el acuerdo.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi34

COMO LLEGAR A UN BUEN RESULTADOIdentificar cul es el centro del problema, lo medular.

Desentraar las causas que engendran ese conflicto. Muchas veces analizamos los efectos, pero con ellos no podemos llegar a la esencia.

No se deben interrelacionar diferentes conflictos entre s, porque convertira en insoluble el problema.

Deben verse los conflictos en trminos de posiciones y no como individuos, o sea, despersonalizar los litigios.

En el momento que se precisa el conflicto, no se debe complicar con el anlisis de las soluciones.

El conflicto debe ser expresado sin arbitrariedades, y en trminos de recproco inters entre las posiciones divergentes.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi35

9 TECNICAS DE RESOLUCIONResolver la situacin problemtica: se realiza una junta con las partes en litigio, cara a cara y primeramente se detecta el problema y se intenta solucionarlo abiertamente, en una discusin entre las partes.

Objetivos supramaximales: se elabora una meta, que est por encima de todas las dems y se intenta que todos se pongan en funcin de su cumplimiento.

Expandir los recursos materiales, econmicos y humanos: cuando la causa de los enfrentamientos est originada por escasez, se asignan algunos de ellos y puede contribuir a aliviar la situacin creada.

Eludir: no es lo ms recomendable, pero puede ser una alternativa cuando las contingencias lo indican. Se trata de retirarse o evadir el conflicto.

Atenuar fricciones: sobredimensionar los intereses comunes entre las partes oponentes, para minimizar las diferencias existentes.

Involucrar activamente a todos los integrantes: lo cual contribuye a que cada quien renuncie a posiciones que afectan a la otra parte, alivindose las tensiones.

Decisin autoritaria: tampoco es recomendable. Tiene lugar cuando el mando escucha las versiones de las partes y a partir de su consideracin toma una decisin, generalmente inapelable. Esto pudiera resolver la situacin, pero nunca el conflicto.

Incidir sobre lo humano: entrenarse en la conduccin y gua de los equipos humanos de manera de transformar conductas proclives a la proliferacin de los conflictos.


AUTORREALIZACION Y TRABAJO EN EQUIPO9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi37

Fuente: Maslow, Abraham. (1954). Motivation and personality. Editorial Harper and Row. New Cork.

AUTORREALIZACION Y TRABAJO EN EQUIPO9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi38Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo, y otras necesidades corporales.

Seguridad: incluye la seguridad de daos fsicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, sentimientos de pertenencia, aceptacin y amistad.

Estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin.

Autorrealizacin: el impulso de ser lo que uno es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar todo su potencial as como la satisfaccin.

NECESIDADES DESDE LOS EQUIPOSNECESIDADES EJEMPLO DE TRABAJO Fisiolgicas Salario y condiciones de trabajo adecuadas. Seguridad Seguridad de empleo, social y de jubilacin. Sociales Pertenencia al equipo. Estima Reconocimiento del equipo. Autorrealizacin Participacin creciente en las decisiones. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi39

ESTIMULANDO EL AUTODESARROLLOComprometa, implique, haga sentir a los dems parte de su equipo de triunfo.

Informe, argumente, persuada, explique, no se canse de informar.

Retribuya de acuerdo a los resultados.

Facilite, estimule, reconozca, elogie.

Reprenda (critique en el lugar, forma y momento oportuno).

D confianza y estmulo cada vez que pueda.

Comunique y sobre todo aprenda a escuchar.

Atienda al ser humano, hgalo sentir siempre como tal, trabaje diferenciada e individualmente con cada persona.

Ame, quiera, comprenda. Demustrelo en cada oportunidad que se presente (si no, cree usted mismo la oportunidad).

Sea locomotora, lder, arrastre tras de s a todos los coches del tren. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi40

SALARIO EMOCIONALUna alta consideracin de lo que hace.

Un reconocimiento de la direccin de la empresa y de los clientes.

Es sentirse til.

Disfrutar la faena a desempear.

Sentirse incluido en un equipo de xito.

Emocionarse cuando la organizacin alcanza xitos.

Cualquier otro elemento que contribuya a tener vivencias emocionales en la realizacin de su labor, que lo hagan crecer. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi41

ASPECTOS DESTACADOS DEL SALARIO EMOCIONALEstima y autoestima.

Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes.

Responsabilidad profesional por sus competencias.

Profundo sentimiento de pertenencia a la institucin.

Autodesarrollo de los trabajadores.

Autorrealizacin permanente.

Acometer una evaluacin del desempeo que permita distinguir a los trabajadores de alto rendimiento y que por ende ms aportan a la empresa.

La generacin de autoconfianza.

Propender iniciativas e ideas creativas en el marco laboral.

Reconocimiento en funcin de la satisfaccin a los clientes, asumiendo una marcada vocacin de servicio.


EVOLUCION DE LA GESTIONDIRECCIN POR ACONTECIMIENTOS Se caracteriza por asegurar lo que estaba ocurriendo, era reactiva y el grado de anticipacin era nulo. Era arbitraria y autoritaria. Generalmente coincida con una posicin individualista, no sometida a la discusin y anlisis colectivo. DIRECCIN POR PREVISIN Con tiempo, quizs no el suficiente, se prevea lo que pudiera ocurrir. No supera totalmente la direccin por instrucciones, pero debutan los primeros indicios de participacin, se comienza a aprecias la conveniencia de escuchar a las personas que tienen que ver con lo que ocurrir. Se percibe necesaria la intervencin del supuesto equipo, lo cual la comienza a distinguir de la direccin por acontecimientos. DIRECCIN POR OBJETIVOS SOBRE LA BASE DE ELEMENTOS PARTICIPATIVOS En esta fase se intensifica la necesidad del compromiso de los que deben estar involucrados en estas decisiones, por lo cual cada vez se enfatiza ms el trabajo en equipo. La Direccin por Objetivos presupone que tanto dirigentes como dirigidos sobre la base de la discusin negocien y concilien los objetivos a alcanzar en una etapa determinada. Aparecen aspectos tales como la independencia, el autocontrol, escuchar todas las opiniones y evaluar no por los esfuerzos, sino por los resultados.DIRECCIN PARTICIPATIVA, SOBRE LA BASE DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS Y POR RESULTADOS Y CON LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO Aqu se van perfeccionando los procesos de gestin, presumiendo una activa participacin de todos, por lo que es superior al resto de las formas que le antecedieron. Se sustenta en la conduccin de equipos, grupos de trabajo de alto rendimiento, que se autodirigen, donde se afianza el liderazgo. Ms recientemente se comienza a esbozar la llamada DIRECCIN POR VALORES, que llena de sentido, humaniza, y concreta a travs de los valores compartidos, al resto de los tipos de direccin que le antecedieron, sin ignorarlas. La direccin por valores se percibe como una nueva herramienta de liderazgo estratgico basada en los valores. Plantean sus autores que conformar y recompensar el cumplimiento de valores es una de las tareas ms importantes que un directivo que quiera ser lder debe desempear.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi43

LA DIRECCION POR OBJETIVOS"Se define la Direccin por Objetivos y Resultados como el proceso de direccin a travs del cual el superior y los subordinados identifican conjuntamente sus fines comunes y definen cada una de las diferentes reas de responsabilidad individual, en trminos de los resultados que se esperan, y usan estas medidas como guas para manejar la institucin y fijar la contribucin de cada uno de los mismos."(Costa Jorge Alberto, 2002) 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi44

EFICACIA Y EFICIENCIA- Eficacia: hacer las "cosas correctas".- Eficiencia: hacer las "cosas correctamente".- Eficacia: concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basndose en la relacin outputs - obtenidos / outputs deseados.- Eficiencia: concierne a la forma en que se logran los objetivos basndose en la relacin inputs utilizados - outputs obtenidos.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi45

SUPUESTOS DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi46Siempre deben elaborarse en colectivo, en equipo, contando con las opiniones de todos.

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para su programa, hasta que usted no sepa exactamente adonde quiere ir.

Cuanto ms clara tenga la idea de lo que trata de lograr, ms posibilidades de xito tendr.

No se trata de lo que usted haga, lo que cuenta es lo que ha alcanzado.

Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados.

No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l.

No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente establecidos.

En ltima instancia, el objetivo es una anticipacin de un resultado esperado.

COMPONENTES DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi47

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelera. Editorial Prentice Hall. Madrid.

LOS OBJETIVOS SE SUSTENTAN9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi48Precisin.

Flexibilidad.

Participacin.

Realismo.

Objetividad.

PROCESO DEL DISEO DEPRIMERA ETAPA:Los resultados se buscan, investigan, discuten y se fijan con las consultas necesarias hasta dejarlos perfectamente precisos (en cada uno de los niveles de direccin, inclusive hasta el propio trabajador) siendo negociados y conciliados. Es necesario que cada factor haga sus especificidades y sus aportaciones, de manera que no se convierta en una copia mecnica del nivel superior, ya que perdera toda su efectividad.- SEGUNDA ETAPA:Los objetivos fijados se van realizando y actualizando. De esa manera se aprecia si deben ser reducidos, ampliados, conservados o perfeccionados, antes que llegue el final del perodo, en donde ya no hay remedio para posibles rediseos.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi49

PILARES DE LA DIRECCION POR OBJETIVOSEn esta fijacin o determinacin de las metas deben intervenir las personas que se van a encargar de lograrlas, a travs de trabajo creativo en grupo, lo cual incide y garantiza altos niveles de compromiso.

Esto debe hacerse, no en forma vaga y ambigua, sino evidentemente cuantitativa. Ms que pensar en objetivos, realmente se fijan resultados.

Es muy importante la etapa de concertacin y de mediacin de resultados, a travs de lo cual, en un primer momento, se precisan los llamados criterios de medidas y posteriormente en diferentes momentos se evalan los resultados alcanzados. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi50

BENEFICIOS DEL SISTEMAPosibilita mayor libertad de accin, independencia y autonoma a todos los niveles.

Permite conocer lo que se espera de cada cual.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Contribuye a centrarse en reas centrales y claves.

Ayuda a perfeccionar los puntos de vista de cada miembro del colectivo.

Indica cmo lograr superar las deficiencias.

Las "metas" no se le imponen, sino por el contrario, en lo fundamental, se elaboran por "consenso". Las personas se sienten consultadas e importantes.

Vincula a todos en la responsabilidad de obtener resultados.

Posibilita la priorizacin y jerarquizacin de los aspectos que as lo requieran.

Permite evaluar mejor el desempeo de cada subordinado, con su consecuente accin educativa y formativa para estos.

Evita que el jefe tenga que estar ultimando cada detalle de la realizacin.

En el proceso interactivo entre jefes y subordinados se fertilizan sensiblemente los proyectos.

Se cumple ptimamente el principio de la direccin que plantea que "la responsabilidad no se delega, sino que se comparte" (del cual en este propio tema se esbozarn algunas ideas).

Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicacin entre directivos y subalternos.

Facilita extraordinariamente la formacin de grupos de trabajo de alto rendimiento.

Propicia de manera muy significativa la superacin, perfeccionamiento y el desarrollo de jefes intermedios. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi51

ERRORES EN EL SISTEMADeficiente definicin y precisin de los objetivos. No responden a las preguntas qu? y cmo? medir tangible y exactamente lo fundamental y esencial.

Los objetivos no se sustentan en una visin a largo plazo, por ende se convierten en operativos y no halan a la organizacin a cuestiones ms retadoras.

Se fijan por la alta direccin y posteriormente los "imponen" sin dar participacin a los implicados, lo cual reduce su efecto favorable en la conformacin de equipos.

Se delega la Direccin por Objetivos y Resultados a un equipo asesor y el jefe no la encabeza.

La alta direccin se resiste a delegar, por lo que no entrega las "riendas". Excesiva centralizacin y poco espacio para la autonoma y la creatividad.

No se derivan en cascada los objetivos hacia todos los miembros de la organizacin o departamento.

No se controla ni evala el grado de cumplimiento de los objetivos y el vnculo con el desempeo individual es escaso.

Se dirige "con objetivos", pero no "por objetivos", que es como deba ser. Se contina dirigiendo por tareas y evaluando por esfuerzos, haciendo nfasis en el "cmo" y no en el "qu".

Persiste resistencia al cambio. Se mantienen los mismos estilos, valores, habilidades, estructuras y mtodos de direccin que antes de implantar esta filosofa de direccin.

Falta de adaptacin de este sistema de direccin a las caractersticas propias de la actividad que se gestiona. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi52

CONTROL DEL SISTEMADeterminacin de los objetivos que han de guiar los esfuerzos de cada actividad.

Fijacin de los criterios de medida.

Observacin de los logros alcanzados.

Comparacin de estos con los planificados.

Adopcin de medidas de correccin necesarias.

Aplicacin de los sistemas que se hayan estimado como ms convenientes para motivar o recompensar el esfuerzo realizado en la ejecucin del plan.

Fijar sistemas de informacin: precisar qu datos crticos se requieren, cundo, cmo, dnde, por qu y lo ms importante, quin los necesita.

Promover la retroalimentacin del cumplimiento de las decisiones.

Tomar medidas correctivas cuando la situacin as lo requiera.

Premiar: felicitar, remunerar, disciplinar. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi53

EMPOWERMENTLa esencia del mismo consiste en entregar responsabilidad, informacin y recursos a todas las personas de la organizacin, potenciando al mximo su motivacin, creatividad e innovacin y logrando ascender la atmsfera laboral en todo el equipo. En ltima instancia empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organizacin y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer decisivamente la empresa. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi54

CLAVESLAS TRES CLAVES DEL EMPOWERMENT Compartir informacin con todos. Crear autonoma por medio de fronteras. Reemplazar la jerarqua con equipos9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi55

QUE ES FACULTAR?Facultar proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Para algunos esto es complicado, porque creen que estn minando su poder, lo cual es falso. Los equipos facultados pueden hacer mucho ms que los individuos solos. Para ello se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie nace sabiendo. Estar facultados significa que uno puede actuar libremente, pero tambin que uno es responsable por los resultados. Se resumira en un cambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer." Extrado del libro Empowerment, de Ken Blanchard 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi56

TECNICASLAS 10 TCNICAS BSICAS DEL EMPOWERMENT 1. Interrogacin 6. Retroalimentacin 2. Especificacin 7. Ilustracin 3. Confrontacin 8. Confirmacin 4. Explicacin 9. Interpretacin 5. Reconocimiento 10. Cristalizacin 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi57Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment. Editorial Norma. Colombia.

TOMA DE DECISIONES 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi58

QUE ES DECIDIR?La respuesta dada a un problema determinado.

La solucin adoptada ante un hecho o fenmeno.

La accin de resolver o solucionar una indeterminacin.

La seleccin mejor entre dos o ms opciones de acuerdo a un criterio de valoracin.

La transformacin que deseamos acometer en un estado de insatisfaccin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi59

AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD EN LAS DECICIONESNo exista claridad en los objetivos a lograr y de cmo influye en ello la decisin en cuestin.

El nmero de opciones es mayor.

La informacin no es lo suficientemente precisa.

Existen pocos factores de tipo cuantitativos.

Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.

Exista gran competencia.

Falten definiciones.

Se pretenda realizar personalmente.

Exista un alto nivel de incertidumbre. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi60

QUE ES UN PROBLEMA?La insatisfaccin de los clientes.

Los resultados alcanzados, que no son los que esperbamos.

La actitud asumida por un grupo de trabajadores.

La incomprensin de un colega, cliente o proveedor.


CUESTIONAMIENTOS ANTE PROBLEMASQu o cul es el problema?

Cundo ha ocurrido?

Cmo se ha producido?

Dnde ha pasado?

Cuntas veces ha sucedido?

Cunto ha sido su alcance, magnitud o costo?

Cmo es de importante?

Qu implicaciones presenta?

Qu impacto tiene en la misin y objetivos de mi organizacin? 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi62

ERRORES COMUNES EN EL TRATAMIENTO DE PROBLEMASIntentar solucionar una cuestin sin haber sido identificada ni analizada a fondo.

Saltar por ende a una supuesta conclusin antes de esbozar con claridad y eficacia todas las aristas del problema.

No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las posibles soluciones propuestas.

Intentar atacar problemas que estn ms all del control o la jurisdiccin de los miembros del equipo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o que no se encuentren bien definidos.

No tomar en cuenta una metodologa validada.

No lograr la participacin diversa y heterognea de personas que puedan aportar ngulos dismiles en la concepcin del problema en s. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi63

PRIORIZANDO PROBLEMASEs el problema fcil de manejar?

Puede el problema resolverse por s mismo?

Me compete a m tomar esa decisin? 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi64Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, cules son las principales causas que a priori considero sean las que provocan o determinan ese estado no deseado?

PERSONAS ALREDEDOR DEL PROBLEMALos jefes, los directivos, a los que en ltima instancia corresponde tomar las decisiones.

Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la posicin que ocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra parte los que pueden estimular o apoyar la posible decisin.

Los que denominamos expertos, que son aquellas personas con experiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nos encontramos centrados.

Y por ltimo, aquellos que ejecutarn las acciones acordadas por otros, que propicien la solucin del problema. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi65

ANALISIS DE PROBLEMA9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi66

Fuente: Urcola Tellera, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

CAUSAS DE INDECISIONCarecer de confianza.

Temor a las consecuencias.

Miedo al fracaso.

Prdida de status quo.

Inseguridad.

No se fija ningn tipo de plazos.

Se producen estimaciones irreales.

No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.

Y lo que es realmente peor, no se respeta ningn tipo de plazos.


FACTORES INFLUYENTES EN LA DECISION9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi68

Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestin, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

FACTORES INDIVIDUALES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi69

En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las caractersticas personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto. Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisin, no seramos nosotros quienes decidiramos. En cada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo. Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestin, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

TIPOS DE DECISORES9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi70DIFERENTES TIPOS DECISORIOS IMPETUOSOS Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas. INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en s mismos y en su intuicin. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayora. Siguen las decisiones y vas asumidas por los dems. INDECISOS Son incapaces de tomar decisiones. Estn en la duda permanente y no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el anlisis y en la interpretacin correcta de los datos. Tabla Fuente: Urcola Tellera, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

PROCESO ERRONEO DE DECISIONES CAUSALa ausencia de objetivos claros.

La falta de informacin, capacidad o inters.

La parlisis por exceso de informacin.

La intuicin.

El seguimiento a la mayora.

La falta de una metodologa. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi71Urcola (1999)

TIPOS DE DECISIONESEstructuradas o programadas.

No estructuradas o no programadas.

Proactivas o anticipativas.

Reactivas o condicionadas 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi72

EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EL CONCENSOResulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones y, de manera determinante, a la hora de arribar al acuerdo final.

Compromete por su condicin de ganar/ganar a todas las personas que integran el equipo.

Cuando se llegue a la conclusin o solucin es clave que todos sientan que se ha llegado a la mejor que se poda.

El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una aceptacin de las conclusiones del equipo.

Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solucin vlida y aceptable para cualquiera. Jams puede quedar una percepcin en ninguno de los participantes perdedores.

No significa unanimidad ni que todos estn satisfechos con todas y cada una de las partes. Este estado eterno de inconformidad que debe existir deben estimular la bsqueda de soluciones innovadoras y creativas. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi73

BUENAS DECISIONES EN EQUIPO CUANDOEl impacto y el tipo de decisin hacen necesarios diversos puntos de vista.

La decisin afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo del mismo.

Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la decisin.

Existe una fluida comunicacin y estrechas relaciones personales y de trabajo entre sus miembros.

Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta participacin.

Existe explcitamente la legitimacin de percepciones.

No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es sencillamente un miembro ms del equipo.

Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya agotado.

Se genera la sensacin en todos los participantes que todos expresaron sus opiniones, que no quedaron con criterios ocultos. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi74

PROCESO DE DECISIONES9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi75


IDENTIFICACION DEL PROBLEMATormenta de ideas.

Reduccin de listado.

Hojas de balance.

Anlisis de Pareto.

Comparaciones apareadas.

Votacin ponderada.

Entrevistas.

Encuestas. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi76

ANALISIS DEL PROBLEMABusque informacin, recopile datos para confirmar que el problema existe. Los mismos datos pueden tambin indicar cundo y dnde el problema es ms grave.

Intente que muchas personas y colectivos distintos determinen el problema, lo cual posibilitar adentrarse ms en este sobre la base de posiciones dismiles.

Identifique las causas potenciales y selecciones las ms importantes para su verificacin.

Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y mejora que estn contenidas en dicho problema.

Precise la presentacin del problema. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi77

TECNICAS USADAS EN EL ANALISISComparaciones apareadas.

Votacin ponderada.

Anlisis de Pareto.

Anlisis causa-efecto.

Grupos nominales.

Psicogramas.

Histogramas. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi78

ATACANDO OBJETIVAMENTE EL PROBLEMA- Cules son las causas medulares que originan el problema?- Cmo pueden eliminarse o minimizarse dichas causas?- Cmo pueden superarse mis debilidades que contribuyen a engendrar el problema?- Cmo puedo protegerme de los factores del entorno que me amenazan con la agudizacin de ese problema?- Cmo pueden potenciarse las fortalezas que pueden hacerme posesionar mejor? - Qu otras ideas innovadoras y creativas me posibilitarn transformar el problema? - Qu otras soluciones se han tomado en otras organizaciones en situaciones similares?9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi79

TECNICAS DE FILTRADO DE IDEASTormenta de ideas.

Phillips 66.

Delphi.

Grupos nominales.

Anlisis de Pareto.

Matriz DAFO. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi80Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni viabilidad.

Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.

Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.

No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste autnticamente las ideas.

TECNICAS PARA ARRIBAR AL CONCENSOCampo de fuerzas.

Votacin ponderada.

Valoracin de criterios.

Hoja de balance.

Anlisis costo-beneficio.


Matriz DAFO. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi81

PARA MONITOREAR LA IMPLEMENTACION- Los resultados que se van alcanzando estn en correspondencia con lo esperado?- Qu est pasando en el ambiente externo y en el interno como fruto de la decisin tomada? - Se ajustan las transformaciones a lo deseado en el proceso de anlisis a la hora de decidir? - Podemos decir que se solucion el problema como tal?9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi82

TECNICAS DE GENERACION DE IDEAS Tormenta de ideas o brainstorming.

El mtodo Delphi.

El Phillips 66.

El mtodo de grupos nominales. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi83

PARA QUE LA TORMENTA TENGA EXITOResulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de la sesin para garantizar toda esta metodologa.En la etapa de preparacin, adems de garantizar el ambiente relajado, tranquilo y de confianza, se sugiere que se realice con el equipo que trabajar en esa sesin, un brainstorming de lo que se suele llamar de "calentamiento psicolgico.Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridcula. Deben exponerse hasta las extravagantes.Mientras ms amplias y abarcadores son las ideas esbozadas, resultar ms favorable. Hay que aprender a realizar anlisis que de primer momento sean ambiguos.Sobre la base de este tipo de ideas pueden surgir otras por asociacin.Est totalmente comprobado que las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo est terminado. Un conductor no experto dara por concluida esta tcnica sin haber salido a la luz las mejores ideas.Debe garantizarse que la memoria que se almacene de ese tipo de ejercicio sea lo ms fiel posible a lo que all se expres.Un aspecto trascendente es la seleccin que se realice del equipo de trabajo que participar en la sesin, garantizando la heterogeneidad, en cuanto a que sean expertos o no, edad, sexo, posiciones en el organigrama, grado en que se encuentran afectados por el tema en cuestin.Una tormenta de ideas no debe exceder a un nmero de 20 participantes, incluso la sugerencia es que sean menos de la docena. De no ser as se vera obstaculizada la espontaneidad en los criterios que se puedan ofrecer.La razn de ser del trabajo en grupos es la participacin absolutamente libre sin tapujos, y generalmente esto no se logra ante la presencia del jefe, por lo que puede valorarse con l esta situacin.Debe hacerse un resumen analizando la calidad de esta herramienta, de manera que sirva para su perfeccionamiento en la prxima ocasin que la empleemos. Es importante agradecer a todos los participantes.Debe tenerse en cuenta que despus de aplicado el brainstorming se le ofrezca una informacin a los participantes de cmo se emplearon y se evaluaron estas ideas y cmo va el proceso de su implementacin.


TIPOS DE TORMENTAS En el que ms se emplea, denominado "la rueda libre" (free wheeling):

- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontneamente, sin tener que levantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas, cuidando de que sean lo ms fielmente posible.

La modalidad "round-robin" donde:

- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinin en cualquier vuelta y las veces que lo estimen pertinente.- La sesin contina hasta que todos los participantes hayan dado su opinin. - Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

El mtodo con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dosanteriores:

- El lder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequea tira de papel o en donde crean conveniente.- Las ideas se van acopiando para su posterior anlisis.9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi85

PREGUNTAS PARA ENRIQUECER LA TORMENTAPuede tener otros usos?, Hay nuevas vas para aplicarlo como tal?, Puede tener otros usos si se modifica?

Puede adaptarse?, Qu se asemeja a esto?, Qu otras ideas sugiere esto?

Puede modificarse?, Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, el sabor, la forma?

Puede aumentarse?, Qu puede aadirse?, Mayor frecuencia?, Ms fuerte?, Ms ingredientes?, Multiplicarse?

Puede disminuirse?, Qu restar?, Eliminar?, Ms ligero?, Ms lento?, Dividido?, Menos frecuente?

Puede sustituirse?, Por qu otra cosa?, Por quin?, Otro lugar?, Otro momento?

Puede reordenarse?, Otro diseo?, Otra secuencia?, Cambio de marcha?

Puede invertirse?, Opuestos?, Virar hacia atrs?, Virar al revs?, Voltear patas arriba?

Puede combinarse?, Puede mezclarse un surtido?, Propsitos combinados?

Ideas combinadas? 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi86

CARACTERISTICAS DE PHILLIPS 66Se usa con equipos fundamentalmente de ms de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integracin.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la tcnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego, cada equipo arribar a un conjunto de ideas en ese perodo.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta tcnica es una integracin de varias tormentas de ideas que se realizan al unsono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecer una informacin al plenario sobre las ideas que se generaron.

Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarn en el colectivo estas ideas, solo es una herramienta de recogida de informacin.

Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de sntesis.

Se obtiene numerosa informacin.

Se alcanza gran dinamismo en el equipo.

Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.

Contribuye tambin a superar los hbitos de trabajo en equipo. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi87

GRUPOS NOMINALESLa tcnica de grupos nominales intenta dirigir el proceso de toma de decisiones y en especial la generacin de ideas, asegurando una participacin por igual de los integrantes del equipo, propiciando una ponderacin armnica de los criterios e incorporando algunas novedades como el hecho de opinar individualmente sobre el resto de las ideas generadas para enriquecerlas significativamente. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi88

ENTRE 7 Y 15 PERSONAS DEBEN PARTICIPARSe rene a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su opinin, lo ms resumida posible, en una hoja de papel.

Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.

A continuacin se organiza una rotacin de la hoja de papel, de manera que en cada perodo se tenga acceso a la otra opcin annimamente, donde cada uno fertilice la idea en cuestin.

Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su opinin sobre cada uno de los criterios planteados.

Al final toda esa informacin alcanzada permitir enriquecer la toma de decisiones.

Ntese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizar por el resto de los participantes, lo cual provocar muchos argumentos y razones a tener en cuenta para la toma de decisin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi89

EN DONDE APLICAR ESTA TECNICAIdentificar aspectos neurlgicos de un problema complejo y muy determinado.

Establecer jerarqua de distintas cuestiones alrededor de ese problema.

Precisar los elementos claves a acometer para transformar la situacin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi90

TECNICAS DE CONCENSOSe estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solucin, hasta llegar a aquellas que todos estn en disposicin de aceptar. Generalmente se suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieran emplearse a ttulo individual. En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no ser la misma, ya que como se comprender en la explicacin de las mismas, juegan un papel determinante las consideraciones de distintas opiniones. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi91

ALGUNAS TECNICASFiltrado de ideas.

Hojas de balance.


Votaciones apareadas.

Anlisis coste-beneficio.

Matriz DAFO. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi92

FILTRANDO IDEASLa reduccin del listado es una forma de procesar la produccin de ideas de la sesinde tormenta de ideas. El objetivo de lareduccin del listado es, primero, esclarecerlas opciones, de manera que todos losmiembros del grupo las comprendan ypuedan reducirse posteriormente a unacantidad que pudiera ser menor. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi93

HOJAS DE BALANCELas hojas de balance posibilitan al equipoidentificar y estudiar tanto los pros como loscontra de un conjunto de alternativas. Comoocurre con otros instrumentos paracontribuir al consenso, con las hojas debalance solamente no se pueden tomardecisiones. No obstante, estas permitenorganizar la informacin y facilitar ladiscusin entre los integrantes del equipo encuestin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi94

EJEMPLO DE HOJA DE BALANCEIDEA O CRITERIO ASPECTOSFAVORABLESASPECTOSDESFAVORABLESINTERESANTE


VOTACIONES PONDERADASSe considera una forma de cuantificar lasposiciones y preferencias de los miembrosdel grupo. Se estudian con anterioridad a suempleo factores o criterios de decisin, enlos cuales se sustenta el registro de losvotos de los miembros individuales delequipo. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi96

ALGORITMO DE LA TECNICADespus del calentamiento se precisa el problema que se ha definido como objeto de transformacin. Ntese que este es un paso que debe estar presente en todas y cada una de las tcnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generacin de ideas, y una vez filtradas las ideas por las dos tcnicas antecedentes se acopian alternativas de solucin.

Se precisan los criterios o parmetros fundamentales que servirn para evaluar la mejor decisin.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importancia que tienen, lo cual est determinado por la misin que nos ocupa.

Se le asigna una ponderacin mayor a los criterios ms importantes y una ms baja a los menos jerarquizados. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi97

PLANILLA DE LA TECNICAALTERNATIVAS DE SOLUCIN CRIT. ( ) x 1 CRIT. ( ) x 2CRIT. ( ) x 3 CRIT. ( ) x4 CRIT. ( ) x 5 SUMA DE PUNTOS A B C


COMPARACIONES APAREDASOtra tcnica que puede emplearse con un fin parecido es la que se conoce como comparaciones apareadas, que en sntesis se trata del empleo de, cmo su nombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuir al equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes. Cada opcin (o sea, una solucin potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opcin que prefieren. Las votaciones se registran y suman despus de haber realizado todas las comparaciones posibles. Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, pero van ofreciendo elementos importantes para la toma de decisin final. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi99

MATRIZ COSTE-BENEFICIOEl anlisis coste-beneficio contribuye apoder determinar cul de las posiblesalternativas producir un mayor beneficio oimpacto, de acuerdo a la misin a menoscoste. Se trata de ubicar o colocar cada unade las opciones que se analizan en unamatriz. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi100

MATRIZ9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi101

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluacin tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la organizacin o empresa. Tambin se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma decisin tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendr los mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.


MATRIZ DAFOPara ello se sugiere el empleo de otramatriz, denominada matriz DAFO. La mismase est empleando cada da ms y aunqueno puede absolutizarse, es recomendabledominarla porque aporta considerablementeal anlisis estratgico de un problema osituacin. Especialmente se recomienda suuso en los ejercicios de cambio yplanificacin estratgica. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi102

MATRIZNos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.) 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi103

ELEMENTOS DE LA MATRIZFortalezas Se definen como los principales factores propios de la organizacin que constituyen los elementos ms poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misin. Debilidades Constituyen los principales factores negativos de la organizacin que de no superarse, impedirn cumplir la misin. Oportunidades Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se acta en esa direccin, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misin. Amenazas Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misin. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi104

CUADRANTES DE LA MATRIZ9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi105


DESCRIPCION DE LOS CUADRANTESLa situacin del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

- Si potencio a tope cada una de las fortalezas, cunto me permitir atenuar cada una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra anlogamente a la valoracin por cada uno de los dos mtodos de la pregunta anterior.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formular as:

- Si supero totalmente cada una de las debilidades cunto podr aprovechar cada una de las oportunidades?La metodologa en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aqu aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

Y por ltimo, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

- Si supero cada una de estas debilidades, cunto podr atenuar los efectos de cada una de las amenazas?Aqu aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI). 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi106

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA INCIDENCIA7ptimo 6 Muy alto 5 Ligeramente alto 4 Medio 3 Ligeramente bajo 2 Muy bajo 1 Prcticamente despreciable 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi107En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este mtodo de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluacin entre "7" y "1".

TABLA DE CALIFICACION9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi108


EXPLICACION DE LA TABLASe suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cules de cada uno de estos elementos son los ms reiterados, o sea, los que tienen una repercusin ms sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que ms puntos acumule ser la que, si la potenciamos a tope, permitir aprovechar mejor las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y ser la que tendr una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendr sobre el entorno ser muy superior. De la misma forma se hace para las debilidades y tambin para los factores exgenos, o sea, las oportunidades y las amenazas. De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi109La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento ms integral y estratgico para pode decidir con ms calidad. Sera imposible aplicarla a todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas, pero resulta clave en lo estratgico, en lo medular.

TECNICAS PARA ORGANIZAR IDEASAnlisis de campo de fuerzas.

Diagramas causa - efecto.

Histogramas.

Anlisis de Pareto.

Psicodramas. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi110

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAEl anlisis de campo de fuerza es unaherramienta que permite identificar aquellasfuerzas que contribuyen u obstaculizan paradisminuir la brecha que existe entre dndeusted se encuentra ahora y dnde ustedquiere estar. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi111

ESQUEMA DE TRABAJO EN ANALISIS9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi112

Fuente: Martnez Guilln, Ma. del Carmen. (2003). La gestin empresarial. Editorial Daz de Santos. Madrid.

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTOEl anlisis de causa y efecto es una formasistemtica de enfocar las causas que creano contribuyen a crear efectos. Los efectospueden ser problemas -la definicin "cmoes"- de la situacin que usted deseacorregir. Es una representacin grfica delas relaciones lgicas que existen entre lascausas que producen un efecto biendefinido. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi113

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi114

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelera. Editorial Prentice Hall. Madrid. La tcnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el grfico y comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situacin de insatisfaccin, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan colocando tambin las mismas en el grfico.

APLICACIONESEstablecer por primera vez un proceso determinado.

Elevar la efectividad, as como la eficiencia del mismo.

Perfeccionar un producto o servicio.

Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.

Modificar procedimientos y mtodos de trabajo.

Identificar tanto puntos dbiles como los que se consideren fuertes.

Ofrecer una imagen grfica muy til para facilitar discusiones. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi115

HISTOGRAMAEl histograma es un tipo particular de grficode barras. Muestra gran cantidad de datos,as como la distribucin de algunascaractersticas, ofreciendo una visin simplede su distribucin. Debido a su impactovisual inmediato, un histograma es mseficaz que una hoja de comprobacin o unatabla de frecuencia para presentar los datos. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi116

APLICACIONEsta tcnica permite ofrecer unainformacin simple y precisa a otraspersonas sobre el resultado de unaevaluacin de diferentes alternativas de unfenmeno, permitiendo la comparacin y elanlisis de las desviaciones y de lasposibles correcciones y enmiendas a lasituacin creada. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi117

ANALISIS DE PARETOEl anlisis de Pareto es una tcnica quesepara los "pocos vitales" de los "muchostriviales". Algunos la conocen como latcnica 20/80. O sea, con el 20% de losesfuerzos bien dirigidos, podemos obtenerel 80% de los resultados que deseamos. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi118

ALGORITMO DE LA TECNICARecoger los datos necesarios.

Ordenarlos de forma decreciente.

Representarlo grficamente. 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi119

EJEMPLO PRACTICO9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi120

Fuente: Martnez Guilln, Ma. del Carmen. (2003). La gestin empresarial. Editorial Daz de Santos. Madrid.

PSICOGRAMASe trata de una tabla de doble entrada,como se explic en el mdulo de culturaorganizacional, en donde, por una parte sesita el nombre de cada una de laspersonas del equipo que evaluar distintasaristas de un problema o posible solucin, ypor la otra, estas ltimas, de manera que seprocesen distintas opiniones de lasdiferentes variables que interaccionan en unproblema 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi121

FUNCIONAMIENTO DE LA TECNICACada compaero evaluar el estado real enque cree que se encuentra cada uno de losdirectivos del equipo. Entonces, en la casillao en el espacio de cada colega, en cadauno de los parmetros, se expresa unaevaluacin de cada uno de ellos (entre "5" y"1"), donde lo ptimo tiende a "5" y lopsimo se aproxima a "1", con todas lasgraduaciones intermedias 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi122

GRAFICO DE PSICOGRAMA9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi123

El anlisis de esta tabla de doble entrada permitir extraer algunas conclusiones generales de la empresa, pero tambin aspectos individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocar en una posicin ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen la situacin existente. Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelera. Editorial Prentice Hall. Madrid.

La interrelacin hombre-trabajo 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi124

1 Fuente: Zayas, P. (2002).

Qu es el trabajo?Hcker, W., (1986) define a la actividad laboral como "una unidad funcional de procesos motivacionales, volitivos, cognoscitivos (perceptivos, mnsicos, intelectuales) y motores." 9/9/2013Mst. Carlos Alberto Rossi125

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