Cuatrimestrario Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

8/10/2019 Cuatrimestrario Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE ALTAMIRAOrganismo Pblico Descentralizado de la Administracin Pblica Estatal

DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

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ALTAMIRA, TAMAULIPAS DICIEMBRE DE 2014


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DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

I. GRUPOS Y NECESIDADES.

1. TEORAS DE LAS NECESIDADES

1.2 Condicionamiento operante de Skinner.

El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca

hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que

se encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona

la palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de alimento al comedero

instalado dentro de la misma caja dentro de la misma caja, cerca de la palanca.

En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentacin esms o menos catico: explora la caja y corre de aqu para all, sin tocar la palanca.

Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el

comedero p. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo

sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar

del comedero a la palanca.

La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo

(alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca).La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera,

o acta, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un

efecto. El efecto producido determinar si el animal ejecuta de nuevo una respuesta,

o si continuar comportndose como antes.

Es la teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el

organismo proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las

consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen lafrecuencia de aparicin d esas conductas.

Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo por que

no se encuentra programado en su cdigo gentico.


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Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente que

satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de un premio).

Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo que

aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparicin dealguna conducta.

1.2.1 Tipos de aprendizaje segn el condicionamiento operante.

Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva

para el organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn

estmulo reforzante.

Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende una

conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo

(desagradable), y aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que no

regrese.

Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia

casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna

conducta.

Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la

frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron

ningn estmulo aversivo o desagradable.

Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento

tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer.

El esquema del condicionamiento operante es el siguiente:

Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.

Respuesta Condicionada:Accionar la palanca.

Estmulo Incondicional: Bolilla de alimento

Respuesta Incondicional: Comer


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1.2.2 Cmo funciona el condicionamiento operante de skinner?

Skinner considera que la sicologa es predecir y controlar la conducta de los

organismos individuales, e insiste en que la sicologa se limita al estudio de la

conducta observable; sus nicos datos son los que se adquieren por la observacin.La sicologa de Skinner es un tipo de ciencia meramente de ingieren define el

aprendizaje como un cambio en la probabilidad de una respuesta. En la mayora de

los casos este caso es originado por el acondicionamiento operante.

En este sentido el acondicionamiento operante es el proceso didctico en l por el

cual una respuesta se hace ms probable o ms frecuente. En el proceso del

acondicionamiento operante el rebosamiento aumenta la probabilidad de repeticin

de ciertas respuestas.

Skinner cree que casi toda la conducta humana es producto de un reforzamiento

operante.

Pongmonos en el lugar de un estudiante de cuarto grado, llamado Dale Cooper,

en una posible aula en el ao 1975. A la primera campanada los estudiantes entran

a clases, a la segunda campanada se mantienen en silencio. Una vez realizados los

primeros ejercicios el profesor dice: "aritmtica". Dale ha sido condicionado a que

con esta indicacin coloque su cilindro de aritmtica en su mquina de enseanza

localice el lugar donde se qued la ltima clase y prosiga condicionndose para

seguir contestando los problemas. Transcurridos 20 minutos el profesor dice:

"lectura" y 20minutos mas tarde dice: "ortografa". Cada palabra es l estimulo

apropiado para que Dale cambie el cilindro de su mquina. Despus viene el

descanso.

Al sonar una campana con distintos sonidos salen al lugar destinado a juegos. Aqu

el equipo ha sido mecanizado de manera que necesita muy poca supervisin por

parte del maestro o de otros miembros del personal el maestro utiliza el periodo de

descanso para revisar, preparar y lubricar las maquinas.


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La sicologa que servira de base para utilizar las mquinas de enseanza para la

educacin de Dale ha sido ideada por B. F. Skinner (1904). Skinner ha encontrado

que el acondicionamiento operante ha resultado sumamente efectivo en el cambio

del entrenamiento de animales y tiene confianza de que tendr igual xito cuando

se aplique a nios y jvenes. En acondicionamiento operante los maestros son

considerados arquitectos y edificadores de la conducta de los estudiantes.

Los objetivos didcticos se dividen en un gran nmero de pasos muy pequeos y

se refuerzan uno por uno. Los operantes serie de actos son reforzados esto es se

refuerzan para que incrementen la probabilidad de su recurrencia en el futuro. Este

proceso es de primersima importancia que los profesores empleen programas de

rebosamiento debidamente cronometrados y espaciados.

El profesor Skinner se opone a que los psiclogos y los profesores usen trminos

tales como "fuerza de voluntad, sensacin, imagen, impulso o instinto" que se

supone que se refieren a eventos no fiscos. La conducta es el movimiento de un

organismo o de sus partes, en un marco de referencia suministrado por el propio

organismo o por varios objetos externos o campos de fuerza.

Un condicionamiento operante es una serie de actos que consigue que un

organismo haga algo; levante la cabeza, mueva una placa, diga caballo. En el

proceso del condicionamiento operante hace que las respuestas cambien.

Seala que en la vida humana en varias actividades incluyendo la educacin la

gente cambia constante mente las probabilidades de respuesta de otras personas

mediante la formacin de conciencias de reforzamiento.

El reforzamiento operante mejora la eficacia de la conducta. Mediante el

reforzamientos aprendemos a mantener el equilibrio, caminar, practicar juegos

fiscos y manejar herramientas e instrumentos, realizamos una serie de movimientos,y la probabilidad de que repitamos esos movimientos mejora y aumenta. As el

rebosamiento operante mejora la eficacia de la conducta.


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Siempre que algo refuerza una forma particular de conducta las probabilidades de

que se repita tal conducta son mayores. La misin de los psiclogos es adquirir una

mejor comprensin de las condiciones bajo las cuales los reforzamientos operan

mejor y as abrir el camino al control cultural por medio de la ingeniera social. A los

muchos reforzamientos naturales de la conducta, pueden observares un ejercicio

de reforzamientos artificiales. Cualquier lista de valores es una lista de valore

condicionados. Estamos constituidos de maneras que bajo ciertas circunstancias el

alimento, el agua, el contacto sexual, ara que cualquier conducta que los produzca

es muy problema que los repita. Otras cosas pueden adquirir estos valores. Un

organismo puede ser reforzado por casi cualquier situacin.

1.2.3 Cul es el significado de la ciencia de la conducta?

Skinner considera que hay un grande y determinante porvenir para la ciencia de la

conducta. De acuerdo con sus puntos de vista, como la ciencia de la conducta tiene

como objeto demostrar las consecuencias de las prcticas culturales, hay razn

para creer que la presencia de tal ciencia ser una seal esencial de la cultura o

culturas que sobrevivirn en el futuro y que la cultura que es probable que perdure,

es aquella en la que los mtodos de la ciencia sean ms fielmente aplicados a los

problemas de la conducta humana. Por tanto, en todos sus trabajos ha luchado

constantemente por ser cientfico hasta el ensimo grado. Skinner considera a la

ciencia como " ms que una serie de actitudes, es algo que intenta encontrar un

orden, uniformidad, realizaciones legales en los sucesos de la naturaleza. Empieza

como todos comenzamos, observando pequeos episodios, pero pronto pasa a la

regla general, a la ley cientfica". As pues se ha colocado a la altura de los

representantes contemporneos de la ciencia atomista e inductiva, siguiendo las

orientaciones anteriores de Francis Bacon y John Stuart Mill. Solo se puede adquirir

el sabor de los trabajos de Skinner leyendo sus libros y sus informes se haceevidente el frecuente uso que hace de los artculos definidos l y La, que contrasta

con el poco uso de los artculos indefinidos Un, Uno, Una. Como otros cientficos

"realistas" suponen que esta actitud hace sus trabajos ms objetivos y que sus

informes sobre estudios resultan ms "cientficos"


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1.2.4 Definicin "Realista" De La Ciencia

Skinner trabaja con la suposicin bsica de que hay un orden en la naturaleza,

inclusive en la conducta humana y que la funcin de la ciencia es descubrir el orden.

Este es el cometido de un cientfico realista, en contraste con el relativista. Dentrodel punto de vista realista de Skinner, la ciencia tiene por misin el descubrimiento

de las leyes preexistentes que gobiernan el mundo en el que nos movemos. El

conocimiento de estas leyes mejora nuestra capacidad de prediccin y por tanto

gobierna mejor las variables que hacen que las cosas sucedan. Supone que esto

es tan cierto en sicologa como en fsica o en qumica. As el hombre, por medio del

descubrimiento de las leyes y organizndolas en sistemas queda capacitado para

hacer frente en forma efectiva a los aspectos del mundo natural.

Skinner reconoce que " ya es tiempo de insistir de que la ciencia no progresa

mediante pasos cuidadosamente estudiados que se llaman


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Entrenamiento de Evitacin. En la forma usual de experimento de evitacin, el

sujeto, al responder a una seal estmulo discriminativo, evita la aparicin de un

estmulo nocivo.

El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ningunaseal de aviso definida. Se relaciona estrechamente con el entrenamiento de

evitacin y se asume como una de sus subvariedades. En este mtodo, la respuesta

operante termina con un estmulo nocivo.

Entrenamiento de Omisin. En el entrenamiento de omisin, el refuerzo positivo

ms adelante se ampliar el significado de estos conceptos se efecta cuando el

organismo no puede dar una respuesta particular; es decir, si la respuesta

especificada se realiza, se omite el reforzamiento. En este aspecto, difiere del

procedimiento de extincin, en el que nunca se efecta el reforzamiento.

Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en hacer que se efecte

algn estmulo nocivo, como un choque elctrico o la introduccin dentro de la boca

de una solucin cida moderada, al momento de efectuarse una respuesta

especificada. En el entrenamiento de castigo, el estmulo nocivo ocurre despus de

la respuesta.

1.3 Jerarqua de Necesidades de Maslow.

El estudio de la satisfaccin de las necesidades humanas ha dado lugar a la

elaboracin de diferentes teoras, en este informe se tratara la Teora de las

necesidades humanas que fue elaborada por el siclogo estadounidense Dr.

Abraham Maslow (1908-1970) mximo exponente de la sicologa humanstica, en

su obra Motivation and Personality o ms bien dicho en espaol Motivacin y

Personalidad en 1954, con lo cual pretenda dar a conocer que el hombre es un serque tiene necesidades para sobrevivir, adems de ser un ser biosicosocial, Maslow

agrupa todas las necesidades del hombre en 5 grupos o categoras jerarquizadas

mediante una pirmide, las cuales son;


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a- Necesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)

b- Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o el miedo, etc.)

c- Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)

d- Necesidades de autoestima (reputacin, reconocimiento, respeto a s mismo,

etc.)

e- Necesidades de autorrealizacin (desarrollo potencial de talentos, dejar huella,

etc.)

Maslow cree que el hombre es un ser cuyas necesidades crecen y cambian a lo

largo de toda su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas

o primarias, otras ms elevadas como las secundarias ocupan el predominio de sucomportamiento y se vuelven imprescindibles.

Maslow plantea que el ser humano est constituido y compuesto por un cuerpo

fsico, cuerpo sociolgico y cuerpo espiritual y que cualquier repercusin o problema

que ocurre en cualquiera de estos cuerpos repercute automticamente sobre el

resto de los cuerpos de la estructura. Por esto Maslow propone dentro de su teora

el concepto de jerarqua, para as darle orden a las necesidades a nivel del cuerpo

fsico, sociolgico y espiritual.

Las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados

de poder.

Decide darle un orden de pirmide a su teora, encontrndose, las necesidades de

sobrevivencia en las partes ms bajas, mientras que las de desarrollo en las partes

ms altas. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores o primarias

(fisiolgicas, de seguridad, sociales y autoestima) son prioritarias y por lo tanto ms

influyentes e importantes que las necesidades superiores o secundarias

(autorrealizacion; trascendencia).


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1.3.1 Necesidades Fisiolgicas.

Dentro de estas necesidades se encuentran las relacionadas con la sobrevivencia

del individuo, es decir, las primordiales, bsicas, esenciales, elementales, en fin

como se les quiera llamar, las ms importantes para la vida, de las cuales el ser

humano necesita para vivir, y se encuentran dentro de estas necesidades:

alimentacin, sea, abrigo, deseo sexual, respiracin, reproduccin, descanso o

sueo, acariciar, amar, comportamiento maternal, mantenimiento de la temperatura

corporal, homeostasis(esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y un

constante riego sanguneo), alivio de dolor, etc.

Las necesidades fisiolgicas pueden definirse a partir de tres caractersticas

principales: origen somtico, independencia relativa, y potencia.

a) Origen somtico: el adjetivo fisiolgicas va al hecho de que estas necesidades

tienen un origen corporal, y en este sentido se diferencian del resto de las

necesidades como las de seguridad, de amor, etc. En algunos casos, como en los

clsicos ejemplos del hambre, la sed y el deseo sexual, hay una base somtica

localizada especficamente en ciertas partes del cuerpo, cosa que no sucede en

otros casos como la necesidad de descanso, de sueo o las conductas maternales.

b) Independencia relativa: las necesidades fisiolgicas son relativamenteindependientes entre s, as como con respecto a otras necesidades no fisiolgicas

y con respecto al conjunto del organismo. Con esto, es probable que Maslow haya

querido decir que el hambre, la sed y el deseo sexual, por ejemplo, se satisfacen

independientemente porque saciando la sed no se deja de estar hambriento ni

sexualmente insatisfecho, aunque puede hacer a estas necesidades

momentneamente ms soportables.

c) Potencia: Si una persona carece de alimento, seguridad, amor y estima,probablemente sentir con mayor fuerza la ausencia del alimento antes que otra

cosa, y por tanto intentar satisfacer en primer lugar la necesidad fisiolgica. Las

necesidades fisiolgicas son, por tanto, las ms potentes.


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1.3.2 Necesidades de Seguridad.

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se

activan estas necesidades.

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegidocontra el peligro o la privacin, cubierto de los problemas futuros; requiere sentir

seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, en

mantenimiento del orden para l y para su familia.

1.3.3 Necesidades Sociales.

Tambin llamadas de amor, pertenencia o afecto, estn relacionadas con las

relaciones interpersonales o de interaccin social, continan luego de que se

satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, las necesidades sociales seconvierten en los motivadores activos de la conducta, las cuales son; tener buenas

relaciones con los amigos y sus semejantes, tener una pareja, recibir y entregar

afecto, pertenecer y ser aceptado dentro de un grupo social, las necesidades de

tener un buen ambiente familiar, es decir un hogar, vivir en un buen vecindario y

compartir con los vecinos, participar en actividades grupales, etc.

1.3.4 Necesidades de Estima.

Tambin conocidas como las necesidades del ego o de reconocimiento. Incluyen lapreocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, y el estatus.

Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio,

al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se

refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama,

gloria, prestigio, aprecio del resto, ser destacado dentro de un grupo social,

reconocimiento por sus iguales, entre otras que hacen que el hombre se sienta ms

importante para la sociedad y con esto suba su propia autoestima.


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1.3.5 Necesidades de Autorrealizacin.

Tambin conocidas como necesidades de autosuperacion, autoactualizacion.

Las necesidades de autorrealizacin son ms difciles de describir porque son

distintas y nicas, y varan adems de un individuo a otro.

Para Maslow la autorrealizacin es un ideal al que todo hombre desea llegar, se

satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento y su potencial al

mximo, expresar ideas y conocimientos, crecer y desarrollarse como una gran

persona, obtener logros personales, para que cada ser humano se diferencie de los

otros.

1.3.6 Necesidades estticas.

Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la

belleza, tanto de lo que lo rodea como de s mismo. Estas necesidades estticas

incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar

los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin

producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos,

necesidad de tener ambientes gratos que rodeen a los hombres, etc.

1.4 "X" y "Y" de McGregor.

McGregor realiza una analoga de dos estilos opuestos en cuanto a la manera de

administrar, denomina a la forma tradicional y sistemtica como la teora X, por lo

contrario un estilo basado en las relaciones humansticas y modernas lo denomino

teora Y.


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1.4.1 Teora X.

La teora X se basa en las caractersticas indeseables de la conducta humana. La

teora describe los siguientes puntos de vista sobre la conducta de los individuos:

Describe al ser humano como una persona perezosa por naturaleza, su raznde trabajo es a cambio de recompensas, evitan el trabajo.

La mayor parte de los seres humanos no se interesan por asumir grandes

responsabilidades, les gusta estar siendo manipulados es decir depender de

otros con el fin de no tener compromisos.

La dependencia de los individuos los limita a realizar cambios en su perfil de

conducta, necesitan ser disciplinadas por otros.

La administracin debe disponer y promover de la organizacin de los

recursos de la empresa, con el fin de lograr sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso a travs del cual se dirigen los esfuerzos de

las personas, controlan sus acciones y modifica su conducta.

La empresa se encarga de brindar la satisfaccin de las personas a travs

de remuneraciones como un medio de recompensa por su trabajo.

La teora X limita la iniciativa individual a travs de mtodos y tcnicas de trabajo

estandarizadas, forzar a las personas a seguir un solo rumbo dentro del ambiente

laboral con el fin de que hagan exactamente lo que la organizacin pretende.

En fin la teora X se basa en las presuposiciones errneas sobre la conducta

humana, su propsito es controlar al individuo en base a normas de conducta y

mtodos de trabajo estrictamente slidos.


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1.4.2 Teora Y.

Segn la teora conductista es la concepcin moderna de la administracin, su

visin no ataca de forma arrogante la conducta de los individuos. A continuacin los

puntos de vista de la presente teora hacia los individuos:

Las personas no tienen odio hacia el trabajo, depende de las condiciones en

las que se encuentre, el trabajo puede volverse una actividad de satisfaccin,

como cualquier actividad que desempeamos con gusto.

Las personas no son por naturaleza perezosas, su conducta puede ser

forjada por experiencias de trabajo pasadas en otras organizaciones.

Las personas tienen el potencial para alcanzar los objetivos de la empresa,

adems de asumir responsabilidades de gran magnitud, su motivacin no se

logra a travs de mtodos rgidos y estrictos existen otras formas para

lograrlo.

El hombre inexperto aprende bajo condiciones aceptables, el huir de

responsabilidades puede ser por causa de experiencias negativas del

pasado.

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa,

se encuentran presentes en las personas, estos factores no se crean en la

persona por la administracin, sino que es su responsabilidad proponer

condiciones para que las personas exploten su potencial.

La teora Y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, de

esta manera el proceso de administracin se vuelve un proceso para crear

oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos y motivar el crecimiento

individual. Esta teora se aplica en las organizaciones a travs de un estilo de

administracin con medidas innovadoras y humanistas como son:

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades.

Brindar oportunidades de asumir cargos importantes y toma de decisiones.

Aplicacin del cargo para mayor significado del trabajo. Oportunidades de

crecimiento y desarrollo de actividades de nivel superior.


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Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva, es decir

permitir la opinin del personal en cuanto a los factores que podra afectar

directa o indirectamente a la organizacin.

Auto evaluacin del desempeo. Las propias personas se auto analizan en

cuanto a su trabajo realizado.

La teora X y Y, nos muestra la diferencia entre la forma de administrar, por una

parte la conducta humana se controla bajo estrictos mtodos de calidad y polticas,

por otra parte la administracin se dirige en base a la conducta del ser humano a

travs de condiciones favorable que aumenten e potencial del individuo. En base a

esto considero que la forma de administrar modernista referente a la teora Y es

ms efectiva pues estratgicamente la organizacin se involucra con los individuos

de manera que se sientan bien dentro de su trabajo, es decir sienten unapertenencia a la empresa, esto despierta el inters y la motivacin para esforzarse

de manera que los objetivos de la organizacin se cumpla, pero sinceramente creo

que este tipo de administracin no es muy bien aceptada por la mayora de las

organizaciones pues estn arraigadas a la forma de administracin tradicional

podra ser por miedo al cambio y sus resultados.


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1.5 Expectativas de Vroom.

Vroom considera que la motivacin de una persona para alcanzar una meta est

determinada por 2 factores:

- El valor otorgado a dicha meta.

- La expectativa de poder alcanzarla.

Impulso motivador: valor otorgado a la meta por la expectativa de conseguirla segn

la teora de la expectativa la motivacin de una persona crece cuanto mayor es el

valor que esta conceda a la meta que quiere conseguir, y cuantas ms posibilidades

tenga de lograrla.

La teora de la expectativa de Vroom tiene una aplicacin clara a la direccin por

objetivos como frmula de motivacin.

La direccin por objetivos es una frmula de administracin descentralizada

consistente en subdividir los objetivos generales de la empresa para determinado

perodo en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o centro de

actividad que cuenta con autonoma necesaria y adquieren la responsabilidad de

alcanzarlos.

Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivacin segn Vroom

es necesario que los responsables del departamento otorguen el suficiente valor a

su consecucin por lo que se debe establecer los incentivos apropiados, asociados

a su logro.

Los objetivos establecidos aunque sean ambiciosos tienen que ser alcanzables.

Estos objetivos deben ser cuantitativamente asumibles, coherentes entre s, y estarbien priorizados, de forma que se sepa cules prevalecen sobre los dems en caso

de que haya que sacrificar alguno de ellos.


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Una modalidad de direccin por objetivos que estimula principalmente el

compromiso personal es la "direccin participativa por objetivos" en la que estos se

negocian entre la direccin y los responsables de cumplirlos de manera que los

objetivos que finalmente se establecen fueron previamente aceptados por quien

tiene que conseguirlos.

1.5.1 Modelo De Expectativas (Vroom)

- La motivacin es producto de tres factores:

1) Valencia:

* Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta.

* Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar

con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y

aparezcan otras nuevas.

* La valencia puede ser positiva o negativa, con un rango entre -1 y +1

2) Expectativa:

* Es el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir

la realizacin de una tarea.

* Se presenta en forma de probabilidades (valor entre 0 y 1)

* Aumenta la evaluacin de la expectativa la auto eficacia del individuo (la creencia

de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la

disminuye el fenmeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se

hace ver a otros)

3) Instrumentalidad:

* El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de que la empresa valore

su Desempeo y le otorgue recompensas (valor entre 0 y 1).

* Si evala que las promociones son en base al desempeo, la instrumentalidad

tendr una Calificacin alta.


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1.5.2 Cmo funciona el modelo:

* La combinacin de estos tres elementos produce la motivacin, en distintos grados

de acuerdo a la intensidad de los factores.

* Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin; es decir, el empleado quiereevitar conseguir algo. Y, la fuerza del comportamiento para evitar algo, depende de

los otros factores.

* Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar

a una Persona:

1.- Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la

probabilidad de recibirlas.

2.- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre

esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.

1.5.3 El rol de la percepcin:

* La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, que

es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por los valores

personales.

* Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionalessin considerar que las personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y no a

cmo los ve la gerencia.

*Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es

muy fcil que acepten esquemas motivacionales que la administracin desea que

tengan.

1.5.4 El impacto de la incertidumbre:

* La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta.

* El empleado no est seguro si recibir finalmente la recompensa y, por otra parte,

hay resultados primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos, pues

dependen de otros.


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1.5.5 Contribuciones del modelo:

* Es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos

mentales a travs de los cuales se da la motivacin.

* Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y

estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta.

* El modelo valora la dignidad humana.

1.5.6 Limitaciones del modelo:

* No ha sido comprobado totalmente.

* No existen mediciones confiables de los tres elementos

* Necesita ser completado.

1.6 Factores higinicos de Herzberg.

Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la

"Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn

influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores demotivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo

pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su

presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.


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1.6.1 Factores de higiene.

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

1.6.2 Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

1.6.3 Dinmica de higiene

1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el

trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene

es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.

2. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los

empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin

laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales,principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin.

3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los

empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco

una actitud positiva destacable.


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4. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se

encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de

sistemas integrados de higiene.

5. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una

motivacin satisfactoria.

6. Los factores higinicos operan independientemente de los factores

motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y

estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higinicos y

motivadores para crear incentivos.

7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia

difiera considerablemente.

8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquiermejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de

insatisfacciones.

9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza

y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho por

m ltimamente?

10.Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna

respuesta definitiva.


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2. TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN.

2.1 Grupos formales, informales y equipos de trabajo.

2.1.1 Grupos FormalesPor grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin,

con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales,

el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la

organizacin.

2.1.2 Grupos Informales

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formalni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del

entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

2.1.3 Grupos formales e informales

Por qu los individuos forman grupos? No hay una razn que, por s sola, sea

suficiente para explicar por qu los individuos se unen a los grupos. Puesto que la

mayora de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes

grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros.

2.1.4 Diferencia entre grupo y equipo

Un grupo es un conjunto de individuos que interacta para compartir informacin y

conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su rea.

- Slo se refiere a la reunin de individuos para conseguir objetivos especficos, no

implica la participacin en trabajo colectivo.

Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por

resultado un desempeo mayor que la suma de lo que producira cada uno

individualmente

- Implica la generacin de sinergias positivas a travs del esfuerzo coordinado.


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2.1.5 Clasificacin de los grupos

Es posible clasificar las agrupaciones en dos tipos de grupos, los formales que a su

vez se clasifican en grupos de mando y grupos de tareas, y los informales que a su

vez se clasifican en grupos de inters y grupos de amigos, como se puede observaren la figura.

2.1.6 Clasificacin de los grupos.

Existen 5 dimensiones que posibilitan la clasificacin de los grupos:

La Dimensin temporal se refiere a la estabilidad de las relaciones y clasifica a los

grupos en Permanentes y temporales. Los primeros corren a cargo de la realizacinde las tareas habituales de la organizacin, mientras que los otros realizan tareas

de carcter transitorio, centrados fundamentalmente en el desarrollo y la innovacin.

De acuerdo con el nivel de formalidad podemos hablar de grupos formales

(previstos por la organizacin y formando parte del organigrama) o informales

(Centrados en problemas particulares de la organizacin).

En cuanto a la finalidad para la que se crean, los grupos pueden ser de:

-Produccin: Sus integrantes realizan conjuntamente determinadas tareas,configurando los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin

-Solucin de problemas: Centrados en problemas particulares de la organizacin.

-Resolucin de conflictos: Hace referencia a los grupos de negociacin.

-De cambio y desarrollo organizacional:


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Aqu encontramos a los grupos de sensibilizacin, de entrenamiento y desarrollo de

equipos.

Atenindonos al nivel jerrquico encontramos una diferenciacin vertical y otra

horizontal. La primera est compuesta por los diferentes grupos de mando

jerarquizados en funcin del proceso de toma de decisiones, mientras que la ltima

hace referencia a los grupos que proporcionan servicios especializados y a los

comits temporales.

La ultima dimensin, estructura grupal, hace referencia a la configuracin de los

grupos de trabajos, donde pueden primar criterios basados en el reconocimiento y

potenciacin de valores grupales o de valores individuales

2.1.7 Habilidades y actitudes.

Las habilidades necesarias para que se den las siguientes condiciones:

-Objetivos y tareas claramente comprendidos por todos, y de carcter cooperativo.

-Compromiso de los miembros con los objetivos del grupo.

-Comunicacin abierta, precisa y eficaz de ideas y sentimientos.

-Confianza, aceptacin y apoyo elevado entre los miembros.

-Aprovechamiento de las capacidades. Conocimientos y experiencias y habilidades

de los miembros.

-Distribucin de la participacin

-Afrontamiento constructivo del conflicto

-Procedimientos adecuados de toma de decisiones y solucin de problemas.


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Alcanzar estos supuestos exige del lder llevar a cabo y/o coordinar una serie de

funciones y habilidades como son: establecer el punto de partida del grupo

(planificar), ponerlo en marcha (iniciar), vigilar que vaya por el camino adecuado

(controlar), procurar que sus miembros mantengan relaciones optimas (apoyar),

distribuir la informacin necesaria (informar) y comprobar lo adecuado del proceso

(evaluar).

2.1.8 Desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se

denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos, aunque este no

es el nico mtodo ya que Existen varios modelos que muestran el desarrollo de los

grupos como el Modelo del Equilibrio Interrumpido, Modelo de Desarrollo

Progresivo, por mencionar algunos.

2.1.9 Etapas de la formacin de grupos

La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas"

para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando losmiembros comienzan a considerarse parte del grupo.

La 2da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que

en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten

a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan

conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta

con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

En la 3ra etapa, de regulacin se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta

su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa

de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste

ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el

comportamiento correcto.


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La 4ta etapa, de desempeo. En este punto la estructura es completamente

funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige

a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos

de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo.

2.1.10 Interaccin de grupos

La Sociometra es una herramienta analtica para estudiar las interacciones de

grupo. Trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien deseara

trabajar o no. Esta informacin se puede obtener a travs de entrevistas o

cuestionarios.

2.1.11 Factores que afectan el comportamiento de grupos

Tamao. El rango del tamao de un grupo puede ser desde dos miembros hasta

un lmite normal de trece a diecisis. El nmero ideal es de doce personas, el

tamao del grupo pude afectar en las dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los

miembros y los procesos de grupo.

Roles. Las personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de

comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular. Y se dividen a su

vez en tres categoras:

Normas. Son reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por

los miembros del grupo. En general las normas definen la clase de comportamientos

que los miembros del grupo creen necesario para poder alcanzar sus metas.

Los grupos tambin pueden imponer sanciones, es decir medidas de coaccin que

se adoptan para propiciar la aceptacin y cumplimiento de las normas.


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Metas. Los miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran

en el desempeo y facilitan la consecucin de las metas de la organizacin. Pueden

ser formales e informales:

- Metas formales: son las que estn definidas especficamente, en forma oral oescrita, y por lo general guardan una relacin directa con las metas y la misin de

la organizacin.

- Metas informales: Son las que estn implcitas en las acciones de los miembros

del equipo, pero no estn definidas explcitamente, y pueden contribuir a la

consecucin de las metas de la organizacin o impedirla.

Cohesin. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y sucompromiso con el mismo. Est influenciado por el grado de compatibilidad entre

las metas grupales e individuales. Se refiere a mantener unido al grupo, su

comunicacin, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las

necesidades interpersonales de afecto, inclusin y control.

Liderazgo. Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerce una

influencia positiva entre sus miembros para que puedan alcanzar de este modo las

metas propuestas.

Ambiente externo. El ambiente externo puede influenciar a cada uno de los

factores anteriores, as como afecta directamente el comportamiento de los

miembros del grupo. Se refiere a las condiciones y factores fuera del grupo sobre

los cuales el mismo no tiene control. Incluye tecnologa, condiciones fsicas,

prcticas de administracin, reglas, liderazgo de la gerencia y las recompensas y

castigos definidos en la organizacin.


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2.2 Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles.

En los grupos surgen propiedades que de alguna manera cambian el

comportamiento de sus miembros, estas propiedades son:

2.2.1 Tamao.

El tamao afecta la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que se realice.

Hay algunas actividades para las que los grupos pequeos pueden funcionar muy

bien, como para cuando se realizan actividades rpidas, en la cual se puede ver

que los miembros no se entorpecen entre s. Y en otras actividades donde se

requiere que el grupo sea grande. Tambin es muy importante saber lo que genera

en cada miembro del grupo, que este sea grande o pequeo, afecta de alguna

manera su comportamiento y el concepto que se tiene de este.

2.2.2 Cohesin.

Se trata del grado de unin y dependencia, el esfuerzo de cada miembro del grupo

para seguir unido a este. El tiempo que el grupo haya estado unido va a tener mucha

relevancia en su cohesin puede verse que en los grupo que trabajan juntos muchos

aos tienen mucha mayor cohesin que los que llevan unidos semanas, pero el

tiempo no es lo nico que determina la cohesin del grupo. Tambin se pueden

realizar acciones orientadas a la cohesin del grupo: Hacer ms pequeo el grupo,

estimular el acuerdo con las metas del grupo, aumentar el estatus y la dificultad que

se percibe para ingresar a este, estimular la competencia con otros grupos,

recompensar ms al grupo que a los miembros individuales y aislar fsicamente al

grupo.

2.2.3 Estatus.

Dentro o fuera de la organizacin vemos que se encuentra el status, aun dentro de

un pequeo grupo, en las tareas diferenciadas que realiza. El estatus lo determina:

el poder que una persona ejerce sobre los dems, la capacidad de una persona

para contribuir al logro de las metas del grupo y a las caractersticas personales de

cada persona.


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2.2.4 Roles.

Cada persona en su vida ocupa diferentes roles para cada faceta de su vida: rol de

padre, de hijo, de hermano, de compaero de trabajo y de jefe. Cada rol requiere

diferentes caractersticas de una misma persona.

Identidad del rol: Las personas saben que saben que deben hacer cambios en su

vida por su beneficio cambian rpidamente de rol.

Percepcin del rol: Es lo que yo pienso de cmo es que se debe actuar en

diferentes roles Mediante nuestras experiencias pre, por eso es que cada persona

tiene una diferente apreciacin de cmo se debe actuar.

Expectativas de rol: es lo que las personas piensan de cmo debo actuar todaslas personas tenemos fijadas las caractersticas para cubrir cada rol.

Conflicto de roles: muchas veces pasa que algunos de roles que ocupamos afecta

otro de manera continua, un ejemplo de eso es cuando trabajamos muchas horas y

eso afecta nuestra relacin como padres.

2.3 Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre,cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo.

Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder

varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y

realizacin y desempeo.

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma

vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a

realizar y cul ser nuestro plan de accin.


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El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y

en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos

esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer

metas irreales.

La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas

constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es

positivo, contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por

las reglas bsicas.

Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe gran

satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros.

El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido .

2.4 Grado de madurez y de pertenencia.

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de

proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen

directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de

madurez segn Kerzner son:

Nivel 1: Lenguaje comn

A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la

formacin del grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios

fundamentales de la formacin del grupo. Todos los integrantes del grupo deben

hablar un lenguaje en comn.


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Nivel 2: Procesos comunes.

A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos

y metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La

organizacin acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para elxito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en

este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de

la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la metodologa. En

nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los

procesos comunes para cohesin entre grupos

Nivel 3: Metodo loga sin gu lar.

A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control

se pueden alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa

singular antes que usar metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado

este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El

gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la organizacin y si se adoptan

metodologas singulares de equipos de alto rendimiento.

Nivel 4: Benchm arking

A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar

continuamente prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que

les provean informacin que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking

es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los factores crticos del xito

son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn integrados.

Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se vern

obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est

utilizando la organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking.


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Nivel 5: Mejora co nt inua.

A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante

el benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el

proceso de la gerencia.

La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la

mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha

abrazado la mejora continua.

2.5 tica, moral y conciencia grupal.

tica.- La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la

virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.

Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el hombre

realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de

algn modo un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos,

sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha

sido ticamente bueno o ticamente malo. Ello implica establecer una distincin

entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico, y si el bien

y el mal ticos coincidan o no con lo que seran el bien y el mal en s. Moral.- Sedenomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social

quede terminar el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o

incorrecto de una accin o acciones)

La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano

en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido

positivo frente a los de inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La

existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se

fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral

se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus

manifestaciones.


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Conciencia Grupal.- Segn las tcnicas de meditacin, la conciencia grupal o

colectiva, es cuando un grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un

punto especfico, forman entre todos una sola conciencia denominada conciencia

grupal o colectiva. Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de

pensar, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o

situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo

de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones

o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son

nuestros pares.

2.6 Relaciones interpersonales afectivas.

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo,

son definidas como la relacin del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas.

Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su

desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.

Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la

llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est lavisin que uno tiene de s mismo mientras por otro lado la visin que existe de los

otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas.


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El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le

dicen. Mientras que el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s

mismo pero, que no est dispuesto a decirles a otros.

El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que ustedpuede tener de si mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas. Finalmente,

est el rea pblica, que es el rea que refleja el conocimiento que usted y los otros

tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y palabras.

Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o

ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el

camino de un colectivo es necesario que aumente su rea pblica y por ello la

comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es una labor decisiva.

En la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo

tiende a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de

cooperacin y ayuda mutua.

2.7 Habilidades y actitudes.

Las actitudes son tendencias positivas o negativas hacia determinados objetos

(personas, tareas, organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por

ejemplo, la satisfaccin laboral o la orientacin hacia el cliente. Las habilidades son,

al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo determinadas tareas,

pero se diferencian de stas en que las habilidades se pueden aprender y

desarrollar mediante la prctica y el entrenamiento (hablar en pblico, dirigir

reuniones, etc.).


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2.8 Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente,descendente y lateral.

La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se

lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin.

Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje

(informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o

canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento de su

significado

La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y

es fundamental y decisiva en el mbito laboral.


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Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:

1. Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la

estructura jerrquica de la empresa, hablamos de:

1. Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establecelas vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los

protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e

instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.

2. Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los

miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse,

sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos

trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional.

2. Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa,

hablamos de:

1. Comunicacin Vertical:

1. Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la

estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o

mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas,

sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones consubordinados, etc.

2. Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la

direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles

inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos

de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas,

conferencias, etc.


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2. Comunicacin Horizontal:

Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de

una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran

importancia a efectos de coordinacin.

Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben

intervenir varios departamentos.

Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de

departamento, comunicados internos.

3. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber:

1. Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser:

1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor

oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata,

mediante la retroalimentacin. Ejemplo: entrevistas, reuniones,

debates

2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que

el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en

caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar.

Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o

anuncios

2. Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no

lingsticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el

aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar a la

comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado

de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no

coincide con ste.

Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto,

higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics


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Comunicacin efectiva es:

Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y

eficaz.

La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea

formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales

adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la

intencin de lo que se est comunicando.

En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el

mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o

minimizar esta "fuga".

Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar,

potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,

organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las

empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).


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II. LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS.

2. LIDERAZGO.

2.2 Definicin de liderazgo.

1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan

con el logro de unos objetivos comunes

2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,

comn y humano.

3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t

deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.

4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de

iguales.

5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas

deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de

convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,

simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de

personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as

alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la

sensacin de ganancia y no de prdida.

6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir

los resultados que busca en su vida.

7. Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo

quieren hacer.


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8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,

novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa

persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y

conviccin dentro de un ambiente de equipo.

9. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha

incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.

2.3 Diferencia entre jefe y lder.

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando par al lder, un privilegio de ser

vicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo" el lder dice: "Aqu sirvo yo" el jefe empuja

al grupo y el lder va al frente, comprometido con sus acciones.

El jefe existe por la autoridad el lder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente

una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el

pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos

credenciales de legtima autoridad su empeo generoso, su dinamismo mgico y

su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de

que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino

por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone la autoridad del lder

subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta se le sonre de frente y se le critica

de espaldas tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta

entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su

gente cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu

superior es un jefe si lo estimas, es un lder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,

castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado

el mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida.


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El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece

corrige, per o comprende castiga, per o ensea sabe esperar. Por eso no busca

las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable,

sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.

El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te

toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha ahora a trabajar y cumplir

cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se

movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y

como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio

de todos, va al frente marcando el paso.

El jefe hace del trabajo una carga el lder, un privilegio. Los que tienen un lder,

pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del

lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.

El jefe sabe cmo se hacen las cosas el lder ensea cmo deben hacer se. Uno

se guarda el secreto del xito el otro lo ensea, capacita permanentemente para

que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la

molestia de sealar caminos el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr

el xito.

El jefe maneja a la gente el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las

convierte en nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse

sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata

como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa

amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya

en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.


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El jefe dice vaya, el lder dice vayamos lder es aquel que promueve al grupo a

travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte

responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo

para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros,

formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva

permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de

todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una

alegra contagiosa.

El jefe llega a tiempo el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero

lder: "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores".

El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y

seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo

imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria la compromete con una

misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia

y la realizacin le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un

arquitecto humano.

2.4 Tipos de liderazgo segn Max Weber (autcrata, participativo,rienda suelta).

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su

estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso

fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su

definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir

a los diferentes lderes.


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A continuacin se definen los lderes segn Weber

Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y

la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competentey capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una

slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La

obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de

desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan

presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta

sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un

lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos

y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus

ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los

insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder

que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la

autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.


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Lder liberal o de rienda suelta : Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega

en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores

"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se

haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su

propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo

de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (DSOUZA, 1996)

2.5 Rejilla Administrativa o Grid Gerencial.

Un lder puede estar interesado en su propio personal y tambin en el trabajo y en

las tareas que se deben realizar. De aqu partimos con un enfoque muy conocido

para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.

En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio

de una matriz se evala la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo The

Managerial Grid.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una

amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los

procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los

servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin.

La preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye

elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas,

el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la

responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas

condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.


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El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conservauna adhesin constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana

que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".

1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la

actividad humana y apoya la productividad.

2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la

responsabilidad compartida.

3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de

excelencia favorece la confianza y el respeto.

4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de

decisiones estimula la participacin y el compromiso activos, la productividad y el

pensamiento creativo.

5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con

conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin.

6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin.

7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.8. La administracin se lleva a cabo por objetivos.

9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el

apoyo mutuo que se dan unos a otros.


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10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la

retroalimentacin.

En la aplicacin de los principios anteriores, se modifican las tcticas del lder para

adaptarse a las situaciones segn Blake y Mouton, pero en teora un buen lder

siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a

los empleados y la produccin.

2.6 Empata.

Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y

responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos,

e ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con l.

La empata es fundamental en la comunicacin humana. La palabra comunicacin

deriva de COMN, lo que tenemos en comn. Por lo tanto, empata es la capacidad

de ver cada vez ms aspectos positivos del otro, tener ms aspectos en comn. Eso

depende de uno mismo no del otro.

Qu es la empata en el liderazgo?,

Es entrar a un plano elevado en el cual participan la inteligencia y la razn, es

mostrar inters hacia los dems, es comprensin y es sensibilidad, estar atento asus necesidades.

Cuando hablamos de una organizacin o de una institucin, se requiere de empata

para que haya entendimiento y comunicacin; la comunicacin no es slo la

capacidad de transmitir mensajes claros; la comunicacin implica saber escuchar;

abrir canales de comunicacin, abre tambin la posibilidad de obtener creatividad y

energa y ptimos resultados en el logro de los objetivos institucionales.


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No se puede entender el liderazgo sin esta caracterstica, porque el autoritarismo

que se manifest, y an se sigue manifestando en el paradigma conductista, no ha

dado buenos resultados; el mtodo que guiaba hacia discusiones intiles y estriles

ha sido substituido por una buena comunicacin, a travs de la cual se perciben las

necesidades para incrementar las capacidades de los dems. La empata propicia

un clima agradable de trabajo, libre de tensiones y de presiones, donde se

reconocen las cualidades, logros y avances, y por consecuencia las actividades se

realizan con optimismo, esperando siempre los mejores resultados.

A travs de la empata es posible captar las necesidades e intereses de la

comunidad escolar, y esto significa tambin tomar en cuenta sus sentimientos y

emociones. La empata nos lleva a comprender a los dems al percibir sus

perspectivas e ideales pero tambin a tomar en cuenta sus preocupaciones; no se

concibe a los dems como un nmero, porque son sus cualidades y sus

capacidades en lo que se centra la atencin. La empata se interesa por elevar la

autoestima y no por devaluarla; estimulando las capacidades se desarrollarn al

mximo, porque se comprende que dichas capacidades se pondrn al servicio de

la institucin y contribuirn a su crecimiento. La diversidad de aportaciones de todos

los miembros de la comunidad escolar enriquece, porque los conocimientos que se

aportan hacen posible percibir la realidad desde un punto de vista total y nounilateral y fragmentado.


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2.7 Diferencia entre poder y autoridad.

Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos

para el logro de nuestros objetivos, siendo indispensable que se delimiten funciones

dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos

materiales y humanos.

En la empresa estn, o al menos deberan estar establecidos los roles que cada

uno de su integrantes desempean, roles que estn dirigidos por alguien que

comnmente denominamos lder. Pero, cmo relacionamos actualmente el

liderazgo de poder con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuacin los

puntos que diferencian lo uno de lo otro.

La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza laproyectividad

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el

crecimiento.

El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el

querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos queconsidera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien

comn

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien,

para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra

posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente

haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que esealguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse lder y finalmente,

todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin.


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2.8 Empowerment.

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y

su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir

mejor al cliente.

Qu es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo

planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienenfacultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de

informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son

comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos

y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la

confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cuando el

"empowerment" plantea que "el modo de pensar que condujo al xito en el pasado

no llevar al xito en el futuro", define cuatro requisitos de fundamental importancia

para las organizaciones:

Orientada al cliente:

Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno

de los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lgico que sea as, pues

con la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos

disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de

los clientes est condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto delescenario de negocios.


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Eficiente en costos: Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los

aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el

"empowerment" nicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la

hora en que las empresas estn obligadas cada da, a hacer mucho ms con mucho

menos, si quieren sobrevivir. En ISO se est desarrollando una nueva norma en

cuanto a los beneficios financieros y econmicos de los Sistemas de Gestin de la

Calidad bajo la gua ISO 10014, lo cual sera un gran logro pues muchos consideran

que ha estado muy desligada de los resultados financieros.

2.9 Coaching.

No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y

profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una

visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,

la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin

convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo,

sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para

potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son

personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El

desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias

alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las

funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los

valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a

que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser

ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su

competencia en forma continua.


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Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo

superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejordesempeo.

Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los

equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal

compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: o Las

personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante. o Las personas

tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de

ellos. o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. o Las personasse sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar

cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Corachn: Los coaches mantienen valores

comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre

cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la

forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los

coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, ascomo utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad

potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la

disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser

aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas

para gerencia, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach:


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Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a

asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea

informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo

sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise

con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia

detrs de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.

Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:

Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o

Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.

Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de

los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que

sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y

sienten, pregnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a

ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas

"viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para

pensar y reaccionar.


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8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener

Cuatrimestrario Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

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