CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR · éxito y la longevidad de la empresa familiar,...

CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

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ALEXIS NOVELLINOSocio director de Prosperare

El tema “empresa familiar” y sus particularidades,

despierta cada vez más interés en la prensa y en la po-

blación en general. De hecho, la mayoría de las empre-

sas privadas en Brasil y en el mundo es familiar. En un

sondeo recientemente realizado por la empresa Pros-

perare, constatamos que un tercio de las mil mayores

empresas brasileñas es familiar. Sin embargo, cuando

se habla de empresa familiar, el asunto, generalmente,

está asociado a la sucesión de la gestión. Innegable-

mente, varios otros factores son importantes para el

éxito y la longevidad de la empresa familiar, pero éstos

han sido poco estudiados en brasil.

Por lo tanto, es con satisfacción que anunciamos la pri-

mera investigación sobre grandes y medianas empresas

familiares brasileñas la cual captura, de forma amplia,

las características que determinarán su futuro y su lon-

gevidad. En este sentido, la investigación enfoca prácti-

cas de gestión empresarial, gobierno, planificación, or-

ganización y comunicación familiar, aportando nuevos

elementos para la discusión sobre el éxito de la empresa

familiar brasileña y señalando algunos caminos posi-

bles para que familias empresarias puedan revaluar su

situación y aumentar sus chances de prosperar y perpe-

tuar el negocio.

Quisiéramos agradecer a los más de 200 empresarios,

accionistas o titulares de cuotas de empresas familiares

que participaron en esta investigación y que compartie-

ron con nosotros sus experiencias con relación a los te-

mas mencionados. Sin ellos, este trabajo no habría sido

posible. Esperamos que los resultados aquí divulgados

puedan ser útiles para la orientación de sus negocios y

de sus familias, y así, contribuir para la prosperidad

de nuestro país con el fortalecimiento y crecimiento de

nuestras empresas.

También agradecemos y felicitamos: a nuestros colegas

investigadores del DataUFF, instituto de investigacio-

nes vinculado a la Universidad Federal Fluminense,

contratados por Prosperare, que durante seis meses

contactaron casi dos mil empresas para agendar y rea-

lizar estas entrevistas; a todo el equipo de Prosperare

que contribuyó de forma excepcional en la concepción y

ejecución de este trabajo; al matemático y amigo Josias

Jônatas, que nos proporcionó el apoyo analítico con

técnicas matemáticas avanzadas; a todos los amigos y

colegas que nos motivaron y nos apoyaron con sus suge-

rencias y comentarios.

Este estudio fue conducido por Prosperare bajo la di-

rección del socio Alexis Novellino, entre noviembre de

2005 y diciembre de 2006.

São Paulo, 10 de enero de 2007.

PREFACIO


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[ índice ]

RESUMEN EJECUTIVO

PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIANAS EMPRESAS FAMILIARES

LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

LOS CINCO TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS

COMPARANDO LOS CINCO TIPOS

CONSIDERACIONES FINALES

MÉTODO

EMPRESAS PARTICIPANTES

PROSPERARE

18

22

26

30

34

ESTRELLAS

TRADICIONALES ORGANIZADAS

FOCO EN LA EMPRESA

PROFESIONALIZACIÓN INCIPIENTE

INTUITIVAS

04061214

3850525860


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RESUMENEJECUTIVO

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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 04

En los últimos meses, más de 200 empresas fami-

liares, representadas por miembros de la familia

controladora, participaron en un estudio pionero,

coordinado por Prosperare, cuyo objetivo era el de

trazar un amplio panorama de las grandes y media-

nas empresas familiares brasileñas.

El panorama general muestra que el 54% de estas em-

presas aún está en la primera generación y que el 43%

se fundó entre 25 y 50 años atrás - las empresas cente-

narias corresponden apenas al 2% de total.

Con relación a la facturación, el 42% factura más de

R$ 100 millones por año y el 24%, más de R$ 200

millones.

Además de trazar el perfil de estas organizaciones, el

estudio identifica cinco tipos de empresas familia-

res clasificadas de acuerdo con el grado de adop-

ción de determinadas prácticas de gestión empresa-

rial, gobierno y organización de la familia. El estudio

constató además, que la adopción de estas prácticas

creó valor para el negocio: el grupo de empresas de-

nominado “Estrellas”, el que más adoptó las prácticas

analizadas, obtuvo la mayor tasa de crecimiento de in-

gresos y utilidades. Mientras que el grupo denomina-

do ‘Intuitivas”, el que menos adoptó este conjunto de

prácticas, obtuvo la menor tasa de crecimiento, en el

mismo período.

El estudio sugiere además que las empresas “están” y

no “son” – en un determinado estadio. Esto significa

que cualquier empresa puede empezar a adoptar estas

“buenas prácticas” y alcanzar nuevos niveles de gestión,

gobierno y organización de la familia. Sin embargo, para

alcanzar este objetivo, es preciso visión, persistencia y

determinación, romper con paradigmas y, sobre todo,

mucha comunicación y transparencia en el relaciona-

miento entre los miembros de la familia empresaria.

El “estar” y no “ser” también se aplica al grupo de em-

presas tipo “Estrellas”, ya que el conocido refrán “el

éxito del pasado no es garantía de éxito en el futuro”

ya ha demostrado, en muchas organizaciones familia-

res de Brasil y del mundo, que es más que una teoría.


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05

PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIAS

EMPRESAS FAMILIARES

* Según la clasificación del IBGE, las empresas que

tienen entre 100 y 499 empleados son consideradas

medianas y las de más de 500, grandes.

*

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R$ 21 a

R$ 100 millones

R$ 101 a

R$ 200 millones

+ R$ 200 millones < R$ 20 millones

24%

18%

11%

47%

% del total de empresasIngreso líquido anual

En esta sección, se presentará un panorama general de las grandes y medianas empresas familiares brasileñas

– en lo que se refiere al tamaño, crecimiento, generación en el control, tiempo de fundación, tipo de sociedad y origen

del presidente ejecutivo – y, en las secciones siguientes, las conclusiones del estudio.

Más de la mitad de las empresas llegan a facturar R$ 100

millones por año.

A pesar de que el 58% del total de empresas registra in-

gresos netos anuales de hasta R$ 100 millones, hay un

grupo significativo de empresas que factura más de R$

200 millones.


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% del total de empresasCrecimiento acumulado de ingresos – últimos cinco años

1a generación

54%

37%

9%

2a generación 3ª generacióno posterior

<-25% Entre-25% y

-5%

Entre-5% y+25%

Entre+25% y+50%

Entre+50% y+100%

Más de+100%

3% 4%

17% 15%21%

40%

% del total de empresasGeneración en el control

La mayoría de las empresas aún está en la primera

generación.

De las grandes y medianas empresas familiares brasile-

ñas, el 54% aún está bajo el control de sus fundadores.

Sólo el 9% está en la tercera generación o posteriores.

La situación es un poco diferente cuando se analizan

separadamente. En las grandes empresas, el 43% está

en la segunda generación, y cerca de un tercio está en

la primera.

PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDESY MEDIAS EMPRESAS FAMILIARES

El crecimiento promedio de ingresos en los últimos

cinco años fue del 47%.

Mientras que el 40% informó que los ingresos netos de

los últimos cinco anos creció entre el 25% y el 50%, un

32% informó que el crecimiento acumulado en el mismo

período fue superior al 50%. La distribución del creci-

miento es asimétrica, con una cantidad mayor de empre-

sas creciendo a tasas elevadas que empresas creciendo a

tasas bajas o negativas.

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< 10 años

7%

26%

43%

2%

50 a 100 años

10 a 25 años

25 a 50 años

22%

> 100 años

% del total de empresasTiempo de fundación

Cerca de ¾ de las grandes y medianas empresas

familiares brasileñas tiene menos de 50 años de

fundación.

Las grandes y medianas empresas familiares brasileñas

son, en su mayoría, empresas jóvenes. Cerca del 43%

de éstas tiene entre 25 y 50 años de edad, sólo el 2%

posee más de cien años y solamente el 7% tiene menos

de diez años, lo que significa que pocas empresas lo-

gran crecer y tener más de cien empleados (definición

de mediana empresa = tener entre 100 y 499 emplea-

dos) en menos de diez años.


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09

95%

S.A. cerrada

S.A. abierta

Otros S.L. Soc Resp Lim

4%

60%

32%

4%

5%Ejecutivo externo

Miembro de la familia

% del total de empresasTipo de sociedad

% del total de empresasOrigen del presidente ejecutivo

PANORAMA GENERAL DE LAS GRANDES Y MEDIAS EMPRESAS FAMILIARES

En las medianas empresas predomina la sociedad limi-

tada; en las grandes, la sociedad anónima cerrada.

En total, el 60% de las empresas están organizadas como

sociedades limitadas. La segunda forma de sociedad más

adoptada es la sociedad anónima de capital cerrado.

Sólo el 4% es sociedad anónima de capital abierto.

Por el contrario, entre las grandes empresas, el 66% es

sociedad anónima de capital cerrado, y apenas el 26%

es sociedad limitada.

En el 95% de los casos, el presidente es un miembro

de la familia controladora.

La contratación de un ejecutivo externo no familiar to-

davía es una gran excepción. Casi en el 100% de los

casos, el presidente ejecutivo es un miembro de la fami-

lia controladora. Entre los presidentes entrevistados,

el 67% posee edad superior a los 50 años y el 94% es

del sexo masculino.

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< 30años

30 - 39años

40 - 49años

50 - 64años

> 65años

4%1%

28%

57%

10%

Edad del presidente ejecutivo

100% = 79 respondientes

94%

6%

Femenino

Masculino

Sexo del presidente ejecutivo

100% = 79 respondientes


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LOS CONCEPTOS UTILIZADOSEN EL ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN

DE LAS EMPRESAS

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En este trabajo, se analizó la preparación de las empre-

sas brasileñas para obtener o mantener el éxito. Para

alcanzarlo o sostenerlo, la familia controladora necesita

preocuparse de la consecución de objetivos financieros

- como, por ejemplo, la valorización del negocio - y de

la de objetivos no financieros - como el mantenimiento

de una relación saludable entre los diferentes miembros

de la familia. Dejados a suerte y verdad, la realización

de estos objetivos puede no suceder. Por otro lado, la

adopción de determinadas prácticas puede aumentar

las chances de éxitos del negocio familiar. Así pues, este

CONCEPTOS

PRÁTICAS

Gestión Empresarial Gobierno Planificación, Organización Y Comunicación en la Familia

Tener una planificación estratégica formalizada

Tener ejecutivos que conozcan la estrategia y participen en el proceso de planificación

Poseer metas financieras y/o mercadológicas objetivas a largo plazo

Tener un proceso presupuestario implementado

Tener un sistema integrado de gestión – ERP – implantado

Tener papeles y responsabilidades claramente definidos para los directores y gerentes

Tener ejecutivos no familiares competentes con potencial para asumir la posición de presidente ejecutivo

Ofrecer planes de remuneración va-riables para ejecutivos no familiares

Tener un consejo de ad-ministración (poder de decisión) o consultivo (asesoramiento)

Reunir frecuentemente el consejo – cuatro veces o más por año

Tener un consejo que evalúa el desempeño de la empresa y del presidente ejecutivo

Poseer miembrosexternos independientes del consejo

Tener los estados contables auditados por auditores externos

Tener discutida y planificada la transferencia del patrimonio para la próxima generación.

Tener discutidos y formalizados los criteriospara la distribución de la participación accionaria, en caso de sucesión

Planificar o asegurar la independencia financiera de la generación senior.

Poseer reglas claras para negociar cuotas o acciones de la empresa

Poseer reglas claras para trabajar en la empresa de la familia

Poseer criterios claros para sucesión de la gestión del negocio

Realizar reuniones periódicas para tratar del futuro de la familia empresaria (consejo de familia)

Separar las finanzas personal-familiares de las finanzas de la empresa

Valorización del capital financiero

Valorización del capital emocional

estudio buscó evaluar el grado de adopción de diversas

prácticas asociadas al éxito de la empresa familiar.

De manera general, las prácticas analizadas por la inves-

tigación fueron agrupadas en tres conceptos principales: I. Gestión empresarial II. GobiernoIII. Planificación, organización y comunicación de la familia

La tabla siguiente detalla las prácticas de gestión de em-

presa familiar incluidas en cada concepto analizado.


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5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

IDENTIFICADOS

LOS

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Grados de adherencia – Tipos de empresa

Gestión empresarial

Gobierno

Planificación, organización y comunicación de la familia

Foco en la empresa

Baja adherencia al concepto Media adherencia al concepto Alta adherencia al concepto

IntuitivasEstrellas Tradicionales organizadas

Profesionalización incipiente

Empresas de una misma generación, y con el mismo

tiempo de fundación, pueden tener características muy

diferentes. Una empresa de tercera generación, por

ejemplo, puede crecer rápidamente (aumentando el

capital financiero), mientras que otra puede estar con

dificultad para evitar una caída en la facturación (re-

duciendo el capital financiero). La primera puede en-

contrarse bien preparada para una transición para la

próxima generación (elevado capital emocional), mien-

tras que la segunda puede hallarse dividida en conflic-

tos familiares que le impiden planificar esta transición

adecuadamente (bajo capital emocional).

Con tanta diversidad, es natural que surjan dudas por

parte de los empresarios en cuanto a los ejemplos a

seguir. La solución propuesta por Prosperare fue la

de crear un nuevo tipo de clasificación con base en

las características intrínsecas de cada empresa, de

acuerdo con su adhesión a las prácticas mencionadas

anteriormente: (i) Gestión empresarial, (ii) Gobierno,

(iii) Planificación, organización y comunicación de la

familia.

A partir de ahí, se identificaron cinco “tipos” diferentes

de empresa familiar, cada uno de ellos con característi-

cas propias. Para facilitar la descripción y memoriza-

ción, cada tipo de empresa recibió un nombre: “Estrell

as.”Tradicionales organizadas”. “Foco en la empresa”,

“Profesionalización incipiente” e “Intuitivas”. En una

escala, las ‘Intuitivas” obtuvieron el menor grado de

adherencia a los conceptos utilizados, si se comparan a

las buenas prácticas de gestión y organización de la em-

presa familiar. Por otro lado las “Estrellas” tuvieron la

mayor adherencia a las mejores prácticas entre todos

los tipos identificados.

La tabla siguiente resume las características de cada

grupo.


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El estudio confirmó, además, que la adherencia a

los tres conceptos analizados creó valor para el ne-

gocio: el grupo de las “Estrellas” obtuvo la mayor

tasa de crecimiento de los ingresos y las utilidades

en los últimos cinco años entre los demás grupos.

LOS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS

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66%Estrellas

Tradicionalesorganizadas

Foco en la empresa

Profesionalizaciónincipiente

Intuitivas 27%

45%

49%

47%

42%

18%

33%

33%

34%

Crecimiento promedio acumulado del

ingreso en los últimos cinco anos (%)

Crecimiento promedio acumulado de la

renta neta en los últimos cinco años (%)


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ESTRELLAS

TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

IDENTIFICADOS

5 LOS

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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR 18 CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Estrellas Promedio Brasil

Planestratégico

Metaslargoplazo

Presupuesto Remuneración variable

ERP Ejecutivos competentes

90%

68%

90%

76%

100%

76%

90%

62%

100%

86% 85%

66%

% del total de empresasAdopción de prácticas de gestión empresarial

100%

55%

97%

46%

69%

95%

% del total de empresasAdopción de prácticas de gobierno

21%

52%

100% 100%

Existe consejo

Presidente ejecutivo

de la familia

Consejo se reúne con frecuencia

Consejo evalúa el

desempeño de la empresa

Consejoposee

miembros externos

Las “Estrellas” recibieron este nombre por formar

parte de un selecto grupo de empresas que adopta

buenas prácticas de gestión de empresa familiar en

los tres conceptos.

Con relación a la gestión empresarial, las “Estrellas”

tienden a ser bien estructuradas, tener un cuerpo de

ejecutivos familiares y no familiares competentes, con

papeles definidos, incentivados y que participan en las

decisiones estratégicas. Todas las “Estrellas” utilizan

las ERPs y los procesos presupuestarios para la mejor

gestión y distribución de sus recursos. En el 90% de los

casos, las “Estrellas” elaboraron planes estratégicos y

definieron metas de largo plazo.

Con relación al gobierno, todas éstas poseen un consejo

de administración o consultivo que se reúne frecuente-

mente para evaluar el desempeño. Pero su diferencial

está en el hecho de que, en todas ellas, el consejo

posee miembros externos independientes, siendo,

relativamente, más común la presencia de un presiden-

te ejecutivo que no sea miembro de la familia: en el

69% de estas empresas, el principal ejecutivo pertenece

a la familia controladora, contra el 95% de la media

nacional.


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19

86%

41%

90%

30%

86%

61%

90%

49%

Consejo de familia

Criterios: Empleo de familiares

Criterios: Transferencias

de cuotas

Criterios: para sucesión

de gestión

Conocimiento del familiar

no involucrado

83%

54%

% del total de empresasAdopción de prácticas de organización de la familia empresaria

Estrellas Promedio Brasil

Las “Estrellas” también invierten en planificación,

organización y comunicación de la familia empresa-

ria. La gran mayoría, el 86%, tiene lo equivalente a un

consejo de familia, o sea, un forum para la realización

de reuniones cuyo objetivo es discutir el futuro de la

familia en el negocio. Cerca del 90% de las “Estrellas”

ya ha definido criterios para que familiares trabajen

en la empresa de la familia. Porcentajes igualmente

elevados aparecen en la adopción de las demás prácti-

cas de planificación sucesoria y patrimonial, como, por

ejemplo, definición y formalización de reglas y planes

para la elección del sucesor, para negociar cuotas, para

proteger y transferir el patrimonio para la próxima

generación, entre otras. En el 83% de los casos, los

miembros de la familia no involucrados en la empresa

son informados, en líneas generales, sobre la estrate-

gia y el desempeño del negocio. Como resultado de este

proceso, las familias controladoras de las empresas

“Estrellas” tienden a construir también mayor capital

emocional.


ESTRELLAS

Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Estrellas”:

Mantener un consejo activo y competente, invirtiendo

en la selección de buenos consejeros y en procesos de

evaluación de desempeño de este consejo.

Formar y capacitar la próxima generación de accionistas.

Mantener la competitividad de la empresa frente a

niveles crecientes de visibilidad y competencia. Conti-

nuar invirtiendo en la reflexión estratégica, inteligen-

cia de mercado y desarrollo organizacional.

Mantener a los miembros no involucrados directa-

mente en el negocio comprometidos con una visión de

largo plazo de la familia y de la empresa, invirtiendo

en el fortalecimiento de la comunicación y en la parti-

cipación de estos familiares en el consejo de familia o

en otros forums familiares.

Mantener fuerte y unida la base de accionistas familia-

res, y saber “podar el árbol” cuando sea necesario.

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Aunque la mayoría de las empresas de este tipo esté formada por empresas que facturan más de R$ 200 millo-

nes por año y tengan entre 25 y 50 años de fundación, existen casos de empresas formadas hace menos de 25

años con facturación anual inferior a R$ 100 millones.

Dadas sus características, estas empresas también po-

seen mayores chances de atraer capital, sea en forma

de deuda o de acciones. Muchas empresas tipo “Estre-

llas” tienen socios minoritarios. Algunos de ellos son

socios estratégicos proveedores de know-how, otros son

ejecutivos, y otros, además, inversionistas financieros.

La apertura de capital o la venta para estos inversionis-

tas puede ser una alternativa interesante para financiar

inversiones, establecer el valor de la empresa e incluso

ofrecer liquidez para miembros de la familia que de-

seen aumentarla a corto plazo. Vale resaltar que sólo

un 10% de las empresas de este grupo es sociedad anó-

nima de capital abierto.


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IDENTIFICADOS

LOS

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86%

68%

95%

76%

95%

76%

86%

62%

100%

86%78%

66%

Tradicionales organizadasPromedio Brasil


75%

55%64%

46%

93%95%


21%

52%

73%

2%

Planestratégico

Metaslargoplazo



Existe consejo


de la familia


Consejo evalúa el


Consejoposee

miembros externos

Las empresas tipo “Tradicionales organizadas” también adoptan, como las “Estrellas”, buenas prácticas de

gestión empresarial y de planificación, organización y comunicación de la familia. Sin embargo, sus consejos

de administración o consultivos son como “clubes” bien organizados y tradicionales, en los cuales sólo los

“socios” (la familia) son admitidos, justificando así su nombre.

Con relación a la gestión empresarial, las “Tradicio-

nales organizadas” también tienden a ser bien estruc-

turadas, tener un cuerpo de ejecutivos familiares y no

familiares competentes, con papeles bien definidos,

incentivados y que participan en las decisiones estra-

tégicas. Todas utilizan las ERPs y casi todas tienen pro-

cesos presupuestarios, elaboraron planes estratégicos y

definieron metas a largo plazo.

Con relación al gobierno, el 75% de las “Tradiciona-

les organizadas” posee un consejo de administración o

consultivo que se reúne frecuentemente. Sin embargo,

estos consejos no poseen miembros externos inde-

pendientes y, en la gran mayoría, están compuestos

sólo por miembros de la familia o, en algunos casos,

incluyen ejecutivos o ex-ejecutivos de la empresa. Con

ello, dejan de tener los beneficios de una opinión ex-

terna – y, probablemente, más independiente – incluso

sobre decisiones más difíciles como, la sucesión. De la

misma manera, tienden a seleccionar a sus presidentes

ejecutivos entre los miembros de la familia, conforme

se constata en el 93% de los casos, valor muy próximo

al promedio nacional de 95%.


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64%

41%

70%

30%

91%

61%

93%

49%

75%

54%


Tradicionales organizadasPromedio Brasil

Consejo de familia



de cuotas


de gestión


no involucrado



Las “Tradicionales organizadas”, por otro lado, invier-

ten ampliamente en planificación, organización y co-

municación de la familia empresaria. Casi 2/3 tienen

lo equivalente a un consejo de familia, o sea, un forum

para la realización de reuniones cuyo objetivo es discu-

tir el futuro de la familia en el negocio. Cerca del 70%

de éstas ya ha definido criterios para que familiares

trabajen o dejen de trabajar en la empresa. Porcentajes

igualmente elevados aparecen en la adopción de las de-

más prácticas de planificación sucesoria y patrimonial,

como, por ejemplo, definición y formalización de reglas

y planes para la elección del sucesor, negociar cuotas,

proteger y transferir el patrimonio para la próxima

generación, entre otras. En el 75% de los casos, los

miembros de la familia no involucrados en la empresa

son participados, en líneas generales, de la estrategia y

desempeño del negocio. Como resultado de este proce-

so, las familias “Tradicionales organizadas” también

tienden a construir mayor patrimonio emocional.

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Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Tradicionales organizadas”:

En promedio, éste es el grupo de las empresas más antiguas y más tradicionales: cerca de dos tercios poseen

más de 50 años de fundación.

Evaluar la posibilidad de traer consejeros externos in-

dependientes para cooperar en las discusiones y deli-

beraciones, aun cuando, inicialmente, éstos no tengan

poder de voto.

Discutir con la familia las ventajas y desventajas de

tener un presidente ejecutivo no familiar.

Formar y capacitar a la próxima generación de

accionistas.

Mantener a los miembros no involucrados directa-

mente en el negocio comprometidos con una visión a

largo plazo de la familia y de la empresa. Para ello, la

comunicación es esencial.

Mantener fuerte y unida la base de accionistas familia-

res, y saber “podar el árbol” cuando sea necesario.


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FOCO EN LA EMPRESA


IDENTIFICADOS

LOS

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95%

68%

98%

76%

95%

76%79%

62%

95%

86%

73%66%

Foco en la empresaPromedio Brasil


54% 55%46%

93%95%


21%

52%

21%

46%52%

Planestratégico

Metaslargoplazo



Existe consejo


de la familia


Consejo evalúa el


Consejoposee

miembros externos

Los propietarios y accionistas de este tipo de em-

presa familiar se concentraron, casi exclusivamen-

te, en el desarrollo del negocio, al paso que la plani-

ficación, la organización y el desarrollo de la familia

empresaria recibieron menos atención, lo que justi-

fica la elección de su nombre.

Con relación al gobierno, poco más de la mitad, el

54%, posee un consejo de administración o consultivo

que se reúne regularmente y evalúa el desempeño de la

empresa, y sólo el 21% cuenta con miembros externos

independientes. En el 93% de los casos, el presidente

ejecutivo es miembro de la familia.

Estas empresas tienden a ser bien organizadas y compe-

titivas, muchas reconocidas nacionalmente. Los proce-

sos de gestión están bien estructurados: el 95% realizó

un plan estratégico en los últimos tres años y el 98%

definió metas a largo plazo. Los papeles y las responsa-

bilidades de los gestores familiares y no familiares en la

organización están claramente definidos en casi todos

los casos, viabilizando la evaluación del desempeño de

estos ejecutivos y, consecuentemente, la utilización de

planes de remuneración variable, ocurrida en el 79% de

las empresas de este grupo. Casi todas las organizacio-

nes poseen procesos presupuestarios y sistemas integra-

dos de gestión – ERP – implantados.


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27

29%

41%

14%

30%

48%

61%

32%

49%45%

54%


Foco en la empresaPromedio Brasil

Consejo de familia



de cuotas


de gestión


no involucrado

Sin embargo, las organizaciones “Foco en la empre-

sa” no están dando la misma atención a los asuntos

de planificación, organización y comunicación de la

familia empresaria. En gran parte de las empresas de

este grupo, dos o más familiares trabajan juntos en el

negocio, pero sólo el 29% posee un consejo de familia

que realiza reuniones para discutir y planificar el futuro

de la familia empresaria. Sólo en el 45% de los casos,

los miembros de la familia que no participan de la ges-

tión del negocio saben lo que sucede en la empresa.

La gran mayoría de las familias controladoras espera

fuertemente que la generación más joven trabaje en el

negocio de la familia, pero sólo el 14% ha discutido y

definido criterios para que sus parientes y descendien-

tes trabajen en la empresa. Con relación a la sucesión,

menos de la mitad definió los criterios y formalizó las

reglas para transferir las cuotas o acciones para sus su-

cesores, y sólo el 32% reflexionó sobre los criterios para

la elección del sucesor en la gestión de la empresa.

Al dejar de planificar y organizar el futuro de la fami-

lia en el negocio, estos empresarios corren el riesgo de

dejar que la suerte tenga un peso mayor en el destino de

su familia y de su patrimonio.


FOCO EN LA EMPRESA

Muchas de las prácticas aquí mencionadas solamente

son relevantes en el caso de que la generación en el

control desee que la próxima generación, un día, asuma

el control de la empresa. Y, aunque la intención de la

generación actual en el control sea vender la empresa

a terceros, es igualmente importante preocuparse por

las cuestiones relativas a la planificación y protección

patrimonial.

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Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Foco en la empresa“:

A pesar de ser empresas bien estructuradas, el 40% de ellas se formaron hace menos de 25 años y el 61% aún

está bajo el control de la primera generación. Entre los cinco tipos de empresas identificadas en el estudio,

éste es, en promedio, el más joven.

Reflexionar sobre el deseo de la familia de mantenerse

en el control de la empresa.

Iniciar el proceso de planificación y protección patri-

monial: revisión de los contratos sociales, acuerdos de

titulares de cuotas, holdings familiares, etc.

Iniciar la discusión con la familia sobre los derechos y

deberes que los miembros, colectiva e individualmen-

te, tendrán como futuros socios, gestores o miembros

de la familia.

Si fuera el caso, formar y capacitar a la próxima ge-

neración de accionistas, o planificar y definir criterios

para la transferencia del control de la empresa.

Invertir en la comunicación con los demás miembros

de la familia no involucrados directamente en el ne-

gocio y mantenerlos comprometidos con una visión a

largo plazo de la familia y de la empresa.

Evaluar la posibilidad de traer consejeros externos in-

dependientes para cooperar en las discusiones y deli-

beraciones, aun cuando, inicialmente, éstos no tengan

poder de voto (consejo consultivo).


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PROFESIONALIZACIÓN


IDENTIFICADOS

LOS

INCIPIENTE

* El término “profesionalizar” ha sido ampliamen-

te utilizado y muchas veces con diferentes conceptos

e interpretaciones. En Brasil, se creó el falso mito

de que la empresa familiar sólo está bien adminis-

trada cuando la familia está alejada de la gestión.

La familia, por el contrario, tiene todo el interés en

que la empresa sea bien administrada. El concepto

de “profesionalización” aquí utilizado no significa

alejar a la familia del comando o de las decisiones

de la empresa, sino adoptar prácticas de gestión mo-

dernas que apunten a la valorización de la empresa

*

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48%

68%

54%

76% 74%76%

33%

62%

80%86%

67%66%

Profesionalización incipientePromedio Brasil


41%

55%46%

98%95%


21%

52%

9%

30%33%

Planestratégico

Metaslargoplazo



Existe consejo


de la familia


Consejo evalúa el


Consejoposee

miembros externos

Las empresas de este tipo están a “medio camino”

del proceso de “profesionalización”, aquí definido

como el proceso de adopción de buenas prácticas

de gestión empresarial. Por otro lado, aún están al

inicio del camino del proceso de “profesionalización

de la familia’.

Con relación a la gestión empresarial, casi el 80% de

estas organizaciones posee una estructura bien defini-

da, sistemas de gestión integrados (ERPs) y procesos

presupuestarios. Sin embargo, la planificación estraté-

gica tiende a tener un carácter más informal y a ser

conducido por ejecutivos de la familia. Las empresas de

este grupo suelen tener menor presencia de ejecutivos

no familiares en las posiciones del directorio de la em-

presa, cuando se las compara con los grupos anteriores.

Sólo un tercio de estas empresas tiene planes de remu-

neración variable para sus ejecutivos no familiares.

Con relación al gobierno, menos de la mitad, el 41%

posee un consejo de administración o consultivo. Entre

éstas, buena parte son sociedades anónimas cerradas,

cuya existencia de un consejo se vuelve una exigencia

legal. Sólo el 9% cuenta con la presencia de consejeros

externos independientes.


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Profesionalización incipientePromedio Brasil

37%41%

15%

30%

43%

61%

37%

49% 50%54%


Consejo de familia



de cuotas


de gestión


no involucrado

En cuanto a la planificación, organización y comu-

nicación familiar, las familias controladoras de las

empresas del tipo “Profesionalización incipiente” aún

no se han preparado adecuadamente para transferir su

patrimonio y gestión del negocio a las próximas genera-

ciones. Por lo tanto, así como el grupo ‘”Foco en la em-

presa”, pueden dejar a la suerte tener un peso mayor en

el destino de su familia y de su patrimonio. En casi to-

das las empresas, dos o más familiares trabajan juntos;

sin embargo, sólo el 37% afirmó que realiza reuniones

para discutir y planificar el futuro de la familia, y sólo

el 15% ha definido criterios para que sus parientes y

descendientes trabajen en la empresa. Con relación a la

sucesión, sólo un 43% ha definido los criterios y forma-

lizado las reglas para transferir las cuotas o acciones

para sus sucesores, y el 37% ha reflexionado sobre los

criterios para la elección del sucesor en la gestión de

la empresa.


PROFESIONALIZACIÓN INCIPIENTE

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Recomendaciones de Prosperare para las empresas

tipo “Profesionalización incipiente”:

Las empresas del tipo “Profesionalización incipien-

te” representan casi el 30% del total de las grandes

y medianas empresas familiares brasileñas.

Avanzar en el proceso de “profesionalización” de la

empresa, dando especial atención a los procesos de se-

lección, evaluación, desarrollo y remuneración de sus

ejecutivos. De acuerdo con la investigación, la “pro-

fesionalización” ya es una prioridad para 50% de las

empresas de este grupo.







de la familia. Enseguida, discutir y definir criterios

para la elección de sucesores en la gestión y en el ca-

pital de la empresa.

Invitar a consejeros externos independientes para que,

con los accionistas, formen un consejo consultivo que

contribuya en el proceso de desarrollo de la empresa.


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IDENTIFICADOS

LOS

INTUITIVAS

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4%

68%

17%

76%

17%

76%

29%

62%54%

86%

43%

66%

IntuitivasPromedio Brasil


Planestratégico

Metaslargoplazo



Se caracterizan por la ausencia, o casi ausencia, de

estructuras y proceso para gestión y monitoreo del

desempeño de la empresa. El estilo de gestión está

fuertemente basado en la intuición empresarial de

sus propietarios y en su influencia en los asuntos

operacionales del negocio. Por ello, estas empresas

recibieron el nombre de “Intuitivas”.

Este estilo de gestión es muy común en pequeños y nue-

vos negocios, en los cuales el emprendedor, con fuerte

intuición mercadológica, pero con recursos limitados,

tiende a centralizar las decisiones y la distribución de

recursos, además de dirigir su atención al desarrollo

comercial de la empresa.

Sin embargo, las empresas “Intuitivas” no son tan pe-

queñas ni tan jóvenes – el 83% de ellas se fundó hace

más de 25 años. A medida que la empresa crece, este

estilo de gestión termina limitando su capacidad de de-

sarrollo. En aproximadamente la mitad de las empre-

sas de este tipo, la estructura organizacional no está

formalizada y los papeles y responsabilidades de los

directores y gerentes no están claramente definidos, en

sólo el 29% de éstas los ejecutivos no familiares reci-

ben algún tipo de remuneración variable. Sólo el 17%

de las “Intuitivas” realiza un proceso presupuestario.

Un poco más de la mitad posee un sistema integrado

de gestión - ERP - , el 4% realizó un plan estratégico

y menos del 20% definió metas a largo plazo. Sin estos

instrumentos, los propietarios directores tienden a cen-

tralizar más sus decisiones y a centrar mucho esfuerzo

en el ‘día a día” de la empresa en detrimento de las cues-

tiones estratégicas y del desarrollo de la organización.


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35

38%41%

17%

30%

46%

61%

29%

49% 50%54%


33%

55%46%

96%95%


21%

52%

4%

33%29%

IntuitivasPromedio Brasil

Existe consejo


de la familia


Consejo evalúa el


Consejoposee

miembros externos

Consejo de familia



de cuotas


de gestión


no involucrado

Con relación al gobierno, un tercio de las “Intuiti-

vas” poseen un consejo de administración o consultivo.

Las que lo poseen son casi todas sociedades anónimas

cerradas, cuya existencia de un consejo se vuelve una

exigencia legal. Sólo el 4% cuenta con la presencia de

consejeros externos.

Con relación a la organización de la familia empresaria,

también hay poca estructura y planificación. En todas

las empresas de este grupo, dos o más familiares tra-

bajan juntos; sin embargo, sólo el 38% afirmó realizar

reuniones para discutir y planificar el futuro de la fa-

milia (consejo de familia), y sólo el 17% ha definido

criterios para que sus parientes y descendientes traba-

jen en la organización y sólo el 29% ha definido los

criterios para sucesión en el capital o en la gestión de

la empresa.


INTUITIVAS

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Con relación a los otros tipos, las “Intuitivas” tienden a ser empresas menores – el 79% de éstas llega a facturar

hasta R$ 100 millones por año, pero no son las más recientes – el 83% se fundó hace más de 25 años.

Recomendaciones de Prosperare para las empresas tipo “Intuitivas”:







de la familia.

Mejorar las estructuras y procesos de gestión de la

empresa (“profesionalización”): aclarar papeles y res-

ponsabilidades de los gestores, mejorar los informes

de desempeño, implementar proceso presupuestario.

De acuerdo con la investigación, la “profesionaliza-

ción” ya es una prioridad para el 58% de las empresas

de este grupo.


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5 TIPOS COMPARANDO

LOS

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En esta sección, se comparará la adopción, por par-

te de los cinco tipos de empresas, de los conceptos

analizados.

Concepto I: Gestión empresarial

Las prácticas de gestión descritas aquí están normal-

mente asociadas a la realización de objetivos financie-

ros, o sea, a la valorización del negocio familiar. Sin

embargo, en la medida que existen planes, objetivos y

métricas claras, la comunicación con la familia sobre

estos objetivos es facilitada, contribuyendo, así, para la

realización de objetivos no financieros como, por ejem-

plo, el mantenimiento de la unidad familiar.

En este sentido, se observa a continuación que los tipos

“Foco en la empresa”, “Tradicionales organizadas” y

“Estrellas” se destacan sobre los demás grupos con re-

lación a la adopción de buenas prácticas de gestión y

organización empresarial.


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Estrellas

Tradicionales organizadas

Foco en la empresa


Intuitivas

Elaboró plan estratégico formalizado por escrito, en los últimos tres años

Accionistas o consejo establecieron metas

objetivas a largo plazo (tres años o más)

Gestores no familiares conocen bien la estrategiay las metas de la empresa

Gestores no familiares participan en el proceso de planificación estratégica

90%

95%

98%

54%

17%

100%

98%

85%

67%

97%

89%

89%

67%

46%

Promedio Brasil = 78%Promedio Brasil = 91%Promedio Brasil = 76%Promedio Brasil = 68%

90%

86%

95%

48%

4%

100%

% de las empresas por grupo

Reflexión sobre el futuro de la empresa y definición de metas a largo plazo

Pensar estratégicamente y tener metas ambiciosas de

largo plazo señalizan, tanto para la empresa como para

la familia: el deseo de mantener una empresa sólida y

bien posicionada en el mercado, el compromiso de los

accionistas y propietarios con la salud financiera de la

empresa y la expectativa de que todos trabajen concen-

trados en alcanzar determinados objetivos.

El hecho de tener un plan estratégico, cuya elaboración

haya involucrado también a ejecutivos no familiares,

produce como efectos positivos: mayor educación sobre

los factores claves de éxito para el negocio, mayor com-

promiso de los colaboradores y ejecutivos no familiares

y mayor claridad en cuanto a los objetivos y las formas

de alcanzarlos.

COMPARANDO LOS 5 TIPOS

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Ejecuta anualmente proceso presupuestario, utilizado para monitoreo,

delegación y control

Existe una herramienta de ERP implantada

100%

100%

95%

80%

54%

Promedio Brasil = 86%Promedio Brasil = 76%

100%

95%

95%

74%

17%


Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas

Administración y destino de los recursos

El presupuesto es uno de los principales instrumentos

de una organización para delegar poder, autonomía y

responsabilidad, además de permitir el acompañamien-

to de las diversas áreas del negocio. Sin éste, los propie-

tarios directores de la empresa terminan centralizando

muchas decisiones o dedicando una parte excesiva de

su tiempo a la supervisión de las actividades realizadas

por sus subordinados.

La gestión de una grande y media empresa se vuelve

más difícil sin la utilización de un sistema integrado de

gestión – ERP (Enterprise Resource Planning).

Sin éste, las informaciones producidas por los diver-

sos departamentos quedan aisladas o necesitan ser re-

trabajadas con la finalidad de producir informaciones

analíticas, que son materia prima para orientar los es-

fuerzos de la empresa.


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Estructura organizacional formalizada con papeles y responsabilidades de los

gestores claramente definidos

Los ejecutivos no familiares son competentes para asumir

eventualmente la dirección general de la empresa

Ejecutivos no familiares reciben remuneración variable. Esta

política está formalizada

85%

78%

73%

67%

43%

90%

86%

79%

33%

29%

Promedio Brasil = 62%Promedio Brasil = 66%Promedio Brasil = 89%

100%

100%

96%

91%

54%

Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas


Desarrollo organizacional

Saber a quién reportarse, tener papeles bien definidos y

planes de remuneración variable fomentan la iniciativa

por parte del equipo, motiva a los empleados y ayuda a

atraer y mantener talentos en la empresa familiar.

Para crecer y desarrollarse, la empresa dependerá cada

vez más de ejecutivos no familiares, ya que difícilmente

la familia producirá talentos en cantidad y calidad sufi-

cientes para acompañar el crecimiento organizacional.


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54%

41%

33%

Posee un consejo de administración o

consultivo

Consejo se reúne regularmente

(cuatro veces o más por año)

Consejo posee miembros externos

independientes

Consejo evalúa el desempeño de la empresa y del presidente ejecutivo

100%

73%

52%

33%

29%

100%

21%

9%

4%

97%

64%

46%

30%

33%


100%

75% 2%

Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas


Concepto II: Gobierno

La creación de un buen consejo de administración, o

incluso de un consejo consultivo, ayuda a fomentar una

cultura de sociedad, auxilia al empresario a compartir

con los demás socios o miembros del consejo la res-

ponsabilidad sobre las decisiones difíciles, y reduce el

riesgo de decisiones equivocadas.

La presencia de miembros externos independientes, con

experiencia empresarial, puede traer una nueva pers-

pectiva sobre antiguos problemas, servir como punto

de apoyo en las situaciones más difíciles y ayudar a re-

ducir la soledad del poder experimentada por muchos

empresarios. Otra gran ventaja del consejo con miem-

bros externos es la de dar mayor independencia en las

discusiones y decisiones sobre asuntos relacionados con

la familia, como por ejemplo, elección de sucesores,

promoción de parientes, distribución de utilidades, en-

tre otros.


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Hay separación clara entre las finanzas de la familia ylas finanzas del negocio.

Realizaron planificación financiera personal para

la generación senior.

Poseen reglas claras y formalizadas para actualización

y transferencia de cuotas.

83%

82%

30%

48%

21%

86%

91%

48%

43%

46%


100%

98%

96%

89%

79%

Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas

Concepto III: Planificación, organización y comunicación familiar

Una buena planificación financiera y patrimonial puede

traer diversos beneficios, como: tranquilizar a la ge-

neración senior para que no dependa financieramente

del negocio a partir de una determinada edad; reducir

los riesgos de disputas por patrimonio después de la

sucesión; facilitar las discusiones sobre la inclusión y

la exclusión de socios en la empresa, por medio de un

acuerdo de titulares de cuotas previamente definido;

para evitar la fragmentación del patrimonio e interfe-

rencias no planificadas en la gestión del negocio, en

casos de sucesión, divorcios y reconocimiento de unión

estable.

Las prácticas descritas en este concepto son importantes

tanto para la preservación del patrimonio financiero de

la familia como para la construcción de su patrimonio

emocional, fundamental para sostener los lazos familia-

res en tiempos de turbulencia.

Los tipos de empresas “Tradicionales organizadas” y

“Estrellas” tuvieron mayor grado de adherencia a las

buenas prácticas de planificación, organización y comu-

nicación familiar, cuando se las compara a los otros tres

tipos de empresa familiar.

Planificación financiera y patrimonial de la familia



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Realizaron reuniones periódicas para tratar sobre

el futuro de la familia en el negocio (“Consejo de

familia”)

Los miembros que no participan de la gestión

conocen, en líneas generales, el desempeño del negocio.

La familia definió y divulgo reglas claras para el empleo de familiares en el negocio.

Reuniones familiares para tratar de negocios

acaloradas y difícilmente se logra obtener consenso

83%

75%

45%

50%

50%

90%

70%

14%

15%

17%

3%

5%

7%

7%

13%


86%

64%

29%

37%

38%

Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas

Organización y comunicación familiar

Muchos empresarios familiares evitan discutir ciertos

asuntos con su familia, recelosos de que puedan gene-

rar algún conflicto o incomodidad. Normalmente, esta

actitud solamente posterga o empeora problemas even-

tuales. Empleo y remuneración de familiares, elección

de sucesores, dividendos y reinversión, y uso de bienes

de la familia son sólo algunos de los asuntos importan-

tes y, muchas veces, evitados.

Por otro lado, familias empresarias como las de los

tipos “Tradicionales organizadas” y “Estrellas”, que

invierten ampliamente en la comunicación entre los

miembros familiares, tienen como resultado: más in-

formaciones sobre el negocio, expectativas alineadas

sobre el futuro de la familia y del negocio, más armonía

y principalmente más confianza entre ellos. Además de

la buena comunicación, estas familias actúan de forma

preventiva al estructurar, en el presente y en el futuro,

la relación familia-negocio.



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45

Definición, con ayuda de asesores, de la transferencia del patrimonio

para la generación siguiente

Criterios para la sucesión de la participación accionaria

ya fueron discutidos y formalizados.

Criterios para la sucesión de la gestión son claros para

todos los miembros de la familia.

97%

93%

18%

24%

29%

90%

93%

32%

37%

29%


76%

75%

25%

22%

17%

Estrellas


Foco en la empresa


Intuitivas

Planificación sucesoria

La sucesión es un proceso casi inevitable, a no ser que

ocurra, anteriormente, la venta del negocio. Sin embar-

go, deshacerse de la empresa es, la mayor parte de las

veces, una opción indeseable: gran parte de las familias

empresarias, involucradas por un aspecto emocional-

afectivo, prefiere “dejar” la empresa como su principal

legado para las generaciones siguientes. A pesar de ello,

el asunto de la sucesión normalmente es evitado y pro-

telado. Menos de la mitad de las grandes y medianas

empresas brasileñas planificó la sucesión de la gestión o

del patrimonio. Por otro lado, gran parte de las “Tradici-

onales organizadas” y “Estrellas” ya lo hicieron.

La planificación sucesoria significa, en la práctica, cre-

ar reglas para que la transferencia del patrimonio y de

la gestión de la empresa sea coherente con las necesi-

dades del negocio y con los intereses y competencias

individuales de los herederos. Cuando se realiza con

antecedencia, mayores son las chances de discutirla,

validarla y probarla, evitando mayores complicaciones

en el futuro. Además de ello, la planificación sucesoria

puede maximizar la transferencia del patrimonio, redu-

ciendo la tributación sobre éste.



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Foco enla empresa

Estrellas Intuitivas

10%

28%

15%

27%


20%

Intuitivas Profesionalización incipiente

Foco en la empresa


Estrellas

> R$ 200 millones

R$ 100 a R$ 200 millones

R$ 20 a R$ 100 millones

Até R$ 20 millones

% del total Tipo de empresa

% del total de empresas – por tipoFranja de facturación

de los 5 tipos de empresas identificados

Las empresas tipo “Foco en la empresa” y “Profesio-

nalización incipiente” son las más numerosas: cada

una representa más de un cuarto de la población total

de grandes y medias empresas. Por otra parte las “Es-

trellas” son más raras, representando sólo un 10% del

total.

Las empresas del tipo “Estrellas” tienden a ser orga-

nizaciones mayores, en las que más del 70% presen-

ta ingresos anuales superiores a los R$ 200 millones.

Las del tipo “Intuitivas” y “Profesionalización inci-

piente”, por otro lado, tienden a ser empresas meno-

res, con ingresos anuales de hasta R$ 100 millones en

cerca del 70% de ellas.

13% 15% 25% 31% 73%

8% 15%14%

25%

14%

10%3%

39%

5%

50%

11%

39%

30%

46%

33%

Características generales


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Foco en la empresa


Estrellas

Hasta 10 años

Entre 10 y 25 años

Entre 25 y 50 años

Entre 50 y 100 años

Más de 100 años

6%

36% 36%20%

4%11%13%

61%

13%

2%0%

17%

50%

33%

0% 2%9%

23%

61%

5%0%

10%

52%

28%

10%

% del total de empresas – por tipo Tiempo de fundación

Aunque las “Estrellas” sean, en promedio, organizaciones mayores, no son las más antiguas. Estas tienden a ser

las del tipo “Tradicionales organizadas”, de las cuales el 66% tiene más de 50 años y pocas con menos de 10 años

de edad. sin embargo, las más recientes, en promedio, tienden a ser las de tipo “Foco en la empresa”.


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Otros

S.A. abierta

S.A. cerrada

S.L. Soc Resp Lim

3° generación o +

2ª generación

1ª generación

13% 13% 11% 16% 21%

42% 30% 29%66%

48%

31%

18%

61%57%

46%

% del total de empresas – por tipoTipo de sociedad


Foco en la empresa


Estrellas

% del total de empresas – por tipoGeneración en el control


Foco en la empresa


Estrellas

El tiempo de fundación tiene una fuerte correlación

con la generación que controla la empresa. Los tipos

de organizaciones “Profesionalización incipiente” y

“Foco en la empresa” están predominantemente en

la primera generación; mientras que las “Tradicional-

mente organizadas” y “Estrellas” se encuentran, en

su mayoría, en la segunda generación.

La sociedad más adoptada, de forma general, es la

limitada. En el grupo “Estrellas”, sin embargo, la

sociedad anónima cerrada es la de mayor incidencia.

29% 28%4% 2% 3%

21% 36% 10%

34%

61%72%71%

52%

75%


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CONSIDERACIONESFINALES

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Este estudio muestra que la extinción de las empresas

familiares no ocurre solamente por desentendimientos

entre sus miembros. Muchas dejan de existir por no de-

sarrollarse y perder su atracción y competitividad, lo que

ocurre también con las empresas no familiares.

El estudio sugiere además que las empresas “están”

y no “son” – en un determinado tipo. Esto signifi-

ca que cualquier empresa puede venir a adoptar estas

“buenas prácticas” y alcanzar nuevos niveles de gestión,

gobierno y organización de la familia empresaria, o sea,

volverse una “Estrella”. Para alcanzar este objetivo, es

necesario: visión, persistencia y determinación, romper

con paradigmas y, sobre todo, mucha comunicación y

transparencia en el relacionamiento entre los miembros

de la familia empresaria. Por otro lado, el “estar” y no

“ser” también se aplica al grupo de empresas del tipo

“Estrellas”, pues el muy conocido refrán “el éxito del

pasado no es garantía de éxito futuro” ya demostró, en

muchas organizaciones familiares brasileñas y en el res-

to del mundo, ser más que una teoría.

El estudio también señala caminos semi-customizados

para el desarrollo de los tipos de empresas identificados.

Por ejemplo, la recomendación a las “Intuitivas” sugie-

re, en este momento, la adopción de buenas prácticas de

gobierno, pues sus propietarios tendrán mayor retorno

sobre sus esfuerzos priorizando la mejora de la gestión

del negocio y adoptando algunos principios de planifi-

cación y protección patrimonial. Solamente a partir de

allí, ya en un nuevo nivel, tiene sentido concentrarse en

el gobierno y la planificación sucesoria.

Vale recordar que la adopción de todas las técnicas

y prácticas aquí mencionadas puede aumentar las

chances, pero, no necesariamente, garantizar el éxi-

to de la empresa familiar. Factores como visión, talento

y competencia de los líderes, de la empresa y de la fami-

lia, son y continuarán siendo fundamentales.

Por último, destacamos que este estudio no tuvo la pre-

tensión de agotar la investigación sobre el “éxito y la

longevidad de la empresa familiar”. Este trabajo buscó

traer múltiples asuntos para un debate amplio y profun-

do sobre el tema. Hay un vasto universo a ser explorado,

principalmente, en torno a los aspectos sicológicos que

impactan de forma positiva o negativa la valorización

del capital financiero y emocional de las familias empre-

sarias. Éste, sin embargo, es un tema para un próximo

estudio.


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MÉTODO

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Introducción

El resultado de este estudio se basó en las respuestas

obtenidas de empresarios y accionistas de empresas

familiares, que respondieron, por teléfono, un cuestio-

nario de 73 preguntas del tipo “selección múltiple”,

abordando la caracterización de la empresa y del entre-

vistado, la gestión, el gobierno de la empresa y de la fa-

milia, la planificación sucesoria y patrimonial, además

de la comunicación y de la relación familiar.

Entre marzo y octubre de 2006, investigadores del Da-

taUFF, instituto de investigación vinculado a la Univer-

sidad Federal Fluminense, contratados por Prosperare,

realizaron más de 1.800 contactos para entrevistar a

217 empresarios y accionistas de diferentes empresas

familiares.

Definición de empresa familiar

Se utilizó, como criterio para definir “empresa fami-

liar”, cualquier organización controlada, en última ins-

tancia, por un individuo o por una familia.


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Plan de muestreo

El estudio se concentró en grandes y medianas empresas

familiares, de los sectores secundario (industrial) y ter-

ciario (servicios y comercio), de la región Sur y Sureste

de Brasil. Según clasificación del IBGE, empresas que

tienen entre 100 y 499 empleados son consideradas me-

dianas y, las de más de 500 empleados, grandes empre-

sas. El plan fue diseñado para obtener un muestreo rele-

vante, aleatorio y estratificado, de cada uno de los cuatro

subgrupos formados: empresa industrial de mediano por-

te, empresa industrial de gran porte, empresa comercial

o de servicios de mediano porte y empresa comercial

o de servicios de gran porte. De acuerdo con el IBGE,

las regiones Sur y Sureste concentran cerca del 80% de

todas las grandes y medianas empresas brasileñas. Las

estadísticas referentes al promedio “Brasil”, menciona-

das en el panorama y en otras secciones de este informe,

son el resultado de la ponderación de los promedios de

cada uno de los cuatro subgrupos (estratos) por la can-

tidad de empresas existentes en cada, según datos del

IBGE, detallados en la tabla siguiente.

1. Aunque el estudio haya entrevistado un caso de una empresa del sector primario (agropecuario o industria de extracción), este sector no se con-sideró en esta investigación, ni se incluyó en el promedio Brasil, pues de acuerdo con el IBGE, sólo un 2,5% de las grandes y medianas empresas brasileñas es del sector primario.

2. Estadísticamente, a medida que los propios entrevistados decidían sobre su participación en la investigación, o no, la muestra deja de ser, en rigor, aleatoria.

3. De acuerdo con las Estadísticas del Registro Central de Empresas 2004, del IBGE, la ponderación asume que el porcentaje de empresas famil-iares de cada estrato es constante.

MÉTODO

Número de empresas en cada estrato de la muestra

Agropec. e Ind. Extrat.

Pequeñas

Medianas

Grandes

Total

Industria Comercio y Servicios

1

1

8

73

40

121

12

42

41

95

Medianas

Grandes

Total

Industria Comercio y Servicios

5.349

1.104

6.453

6.671

1.525

8.196

Número de empresas en la región Sur y Sureste

según el IBGE

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Miembro del Consejo

Presidente Ejecutivo

Uno de los ejecutivos

Accionista o titular de cuotas

35%

36%

54%

72%

% de los respondientes, múltiple opciónPapel del empresario en la empresa

Respondientes

Este estudio estuvo dirigido exclusivamente a empresas

familiares, debiendo, obligatoriamente, ser respondido

por un miembro de la familia. Para asegurar este obje-

tivo, se realizaron dos preguntas iniciales: la primera,

si la empresa era controlada por un individuo o por una

familia, y la segunda, si el respondiente era miembro de

la familia controladora. En caso de respuestas afirma-

tivas para ambas, se proseguía con el cuestionario.

En cuanto al perfil de los participantes del estudio, la

gran mayoría desempeñaba más de un papel en la em-

presa, en el 72% de los casos los entrevistados eran

accionistas, en el 54%, miembros de la familia y eje-

cutivos de la empresa y, en el 36%, era el principal

ejecutivo o el presidente.


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Definición de los conceptos y clasificación de los 5 tipos de empresas

Con base en los conceptos definidos, fue posible cla-

sificar el 95% de las empresas en cinco grupos, po-

seedores de comportamiento homogéneo dentro del

grupo y, sustancialmente, diferentes de los demás tipos

de empresas. Fueron identificados, por lo tanto, cin-

co tipos diferentes de empresa familiar, cada una de

ellas con características propias y diferentes chances

de éxito. Los grupos se analizaron a partir de técnicas

de Análisis de Agrupamientos: Técnicas de las K me-

dias y Técnica del Algoritmo EM. Para la validación

de los grupos, técnicas de árboles de decisión, comu-

nes en conceptos de Data Mining, resultaron soluciones

apropiadas, teniendo en cuenta las condiciones de los

datos (Respuestas Categóricas), encontrándose un 97%

de exactitud en la clasificación.

Más de 40 variables asociadas a las buenas prácticas

de gestión de empresas familiares fueron analizadas.;

Sin embargo, 21 de ellas fueron seleccionadas para

formar los tres conceptos utilizados en este estudio: (i)

gestión empresarial, (ii) gobierno y (iii) planificación,

organización y comunicación familiar, cuyas variables

están detalladas en la tabla “Conceptos utilizados en la

clasificación de las empresas”, en la página 13.

Técnicas estadístico-matemáticas se utilizaron para de-

finir y validar estos conceptos a partir de las respuestas

de los entrevistados en el cuestionario. Entre las técnicas

podemos citar: Análisis de Factores, Análisis de Compo-

nentes Principales y Teoría de Estadística Elemental.

MÉTODO

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Cronograma

La investigación, desde su concepción hasta su conclusión,

tuvo una duración aproximada de 12 meses.

Descripción

Duración

Responsable

Conceptualizacióny estrategia

Planificación operacional

Entrevista y recolección de datos

Análisis

Definición de objetivos e hipótesis.

Definición de las cuestiones.

Elaboración de la estrategia.

Elaboración del formulario

Validación del formulario.

Definición de la población y estrate-gia de muestreo.

Definición del plan de trabajo y entrenamiento de los encuestadores.

Realización del contacto inicial.

Agendamiento de las entrevistas.

Realización de las entrevistas telefónicas.

Tabulación de los datos.

Cruzamiento de datos.

Ensayo de hipótesis.

Elaboración de correlaciones e indicadores.

Elaboración de informe analítico

2 meses 1 mes 7 meses 2 meses

ProsperareDataUFFProsperare yDataUFF

Prosperare


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PARTICIPANTESEMPRESAS

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Abatedouro Andriaves Aço Metal EverestAços Vic Acquawear Admix Agrimar Altenburg Arp Med Arthur Klink Artok Assisi Indústria TêxtilAthletic Aurora Bebidas e Alimentos Finos Autometal SBC Banco Daycoval Banco Paraná Banco Triângulo Bardella Belagrícola Benecke Irmãos e Cia.Beraldin SedasBical - Birigui CalçadosBico Bread AlimentosBlanver FarmoquímicaBlue Krystal Bombas Esco Bombas Leão Bonduki Bonfio Brementur Cardal Eletro MetalúrgicaCarino IngredientesCarioca Engenharia Casa Bayard de EsportesCaselli Guimarães AdvogadosCCV - Veículos Cervejaria Kilsen Cervejaria Teresópolis Cia Jornalística J. Barros Clan Adm. de HotéisCM Soluções InformáticaCMA Cmos Drake Coelho da Fonseca Conservas RitterConstruviva EngenhariaCopobrás DescartáveisCorbetta ConstrutoraCovolan Indústria TêxtilCristália Prod. Químicos e FarmacêuticosCurtume Viposa Dahruj Ind. TêxtilDannemann Siemsen Darling ConfecçõesDaza UniformesDBA – Engenharia de SistemasDedini Dígitro DMC Promoções e PublicidadeDrogaraia DrogasilDuráveis Equipamentos Ecofabril Edifrigo Editora 3 Editora Record Elétrica Comercial Andra Eliane Revestimentos CerâmicosEmbraed Emerenciano, Baggio e Associados Estapar EstacionamentosEstrela do OrienteExcelsior Hotéis de TurismoExpresso Mercúrio

Fabril Scavone Femene ConfecçõesFerramentas Gerais Fertilizantes Heringer Fibrila Textile Fischer Indústria MecânicaFlecksteel Fogassa Fort Brasil Fortseg Freskito Frigorífico Ceratti Frigorífico Suzano Frisa Frigorífico Rio DoceFundição Antônio Prats Maso Globo Comunicações e Participações Graber Sistemas de SegurançaGranol Gregory Modas Grupo Algar Grupo ARG Grupo Concremat Grupo Digicon Grupo Gerdau Grupo Guararapes Grupo Ibope Grupo Lachmann Grupo Mazzaferro Grupo Orsa Grupo Providência Grupo RPC Grupo Unihold Hacker Industrial Heanlu ConfecçõesHECE MáquinasHenrique Stefani e Cia. Hurth Infer Imprinta Indústrias Schneider Instituição Hermes Pardini Irmãos Di Cunto Jazam - Pompéia S/A JMR EngenhariaJoão Fortes Engenharia JPV ConstruçõesJumil Karsten Kidy Birigui Kyly Laboratório DaudtLaboratório Weinmann Lanmar Indústria MetalúrgicaLaselva Bookstore Leleco Calçados Líder Táxi Aéreo Limppano LinckLojas Quero-Quero Majestic Ind e Com de PlásticosMalharia Anselmi Malharia Brandili Malharia Silva Marasca Comércio de Cereais Marilan Alimentos Mário Mantoni Marisol Master Turismo Mausa MecMont Mendes Júnior Microcity Miracema-Nuodex Moinhos Anaconda

Morbin Motores AnaugerMóveis Dalla Costa Móveis Gazin Nambei Rasquini Newton Ind e ComNichibras O Boticário O Estado de São Paulo Odebrecht Oficina do Varejo Olfateria Orlando Seguros Pan Produtos AlimentíciosPapaiz Pink Alimentos Placon Plano Trio Procave Projetec ConstruçõesProminas Quarteto Supermercado RBS – Rede Brasil SulRede ParkRenner Sayerlack Riclan Rio Branco Com e Ind PapéisRioquímica RJU Beneficiamento de FrutasRKM Equipamentos Hidraúlicos Rodany ConfecçõesRontan RosFrios Alimentos Santa Bárbara EngenhariaSanta Clara Ind de Prod AlimentíciosSattya Scala Produtos Alimentícios Selco Vedações Sergeral Servimed Setep Siol Alimentos Sociedade Paranaense de Ensino Soter Studio Intimo Supermercado Zona Sul Tambasa TDB TecidosTecelagem Santa Constância Tecidos Guaratinguetá Têxtil Godoy Textil Nossa Senhora do Belém Thebe Bombas Hidráulicas Todeschini SATok&Stok Toro Ind e ComTortuga ZootécnicaTrifil Tucano Obras e ServiçosUghini Magazine de Vestuário Unifertil Ind. Usina Açucareira Ester Usina Colombo Vanzin AutopeçasVia Veneto Vicato AlimentosWeril Instrumentos MusicaisWittel ComunicaçõesYamá Cosméticos Zen S/A Zobor


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Prosperare es una organización de capital nacional

que presta consultoría a empresas y familias em-

presarias con el objetivo de valorizar su negocio y

fortalecer su familia.

PROSPERARE

Actuando sobre estos tres pilares, nuestros consultores trabajan, individual o colectivamente, con el

cliente y sus asesores, para entender su situación actual y desarrollar e implementar acciones que pro-

muevan el éxito y la longevidad de su empresa. Algunas de estas acciones son:

El trabajo es acompañado de una sólida inver-

sión en la comunicación entre los miembros

familiares con el objetivo de evaluar sus reales

necesidades, promover un mayor alineamiento y

avance en la dirección deseada.

Prosperar invierte además en estudios e investi-

gaciones con el objetivo de promover un mayor

debate sobre este tema y buscar soluciones inno-

vadoras que atiendan mejor a sus clientes.;

Con más de diez años de experiencia en el segmento, nuestros profesionales comprenden los desafíos y

las peculiaridades de la empresa familiar, y se han diferenciado por realizar un trabajo objetivo, de fá-

cil comprensión, discreto e integrado, comprendiendo comportamiento organizacional, relacionamiento

familiar y gestión del negocio.

Planificar la sucesión de la gestión de la empresa y del patrimonio de la familia

Organizar y proteger el patrimonio de la familia

Crear y estructurar consejos de administración, consultivos y familiares

Organizar encuentros familiares para fortalecer la comunicación y el vínculo familiar

Capacitar y desarrollar socios, gestores y herederos

Definir el “norte” de la empresa y de la familia - planificación estratégica integrada

Organizar y estructurar la empresa para impulsar su crecimiento

Preparar a la empresa y a la familia para la entrada de nuevos socios o apertura de capital

Realizar reestructuraciones societarias

Reclutar ejecutivos no familiares

Reestructurar la empresa y recuperar su desempeño financiero y operacional

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COPYDESK Y REVISIÓN SOLANGE GONÇALVES

PROYECTO GRÁFICO ENTERDESIGN

FICHA TÉCNICA

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São Paulo - SPTelefone: (55 11) 3045-8195www.prosperarebrasil.com.br

PROSPERARE


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CRECIMIENTO Y LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR · éxito y la longevidad de la empresa familiar,...

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