Cómo dar feedback - Harvard ManageMentor

Cómo dar feedbackCómo dar feedbackCómo dar feedbackCómo dar feedback¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?

Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a decaer.Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a reunionesimportantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo. Se sientefrustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad tiene unimpacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunión para hablar con ella.Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cómo va a manejar estaincómoda situación.

¿Qué haría usted?

Laura puede empezar la conversación describiendo el comportamiento reciente que havisto. Debería ser tan específica como sea posible, indicando exactamente cuándo y elnúmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo.Laura debería entonces describir cómo el comportamiento de Betsy está teniendo unimpacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo como: "Cuandollegas tarde a una reunión, debemos repetir la información para ti, lo que provoca unapérdida de tiempo para los demás." A continuación, Laura debería darle a Betsy laoportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura deberíaescuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cómo seguiránadelante.

En este tema, usted aprenderá cómo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y arecibir el feedback que otros le den a usted.

Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema

Este tema contiene información relevante para:

Dar feedback eficaz cuando sea apropiadoRecibir feedback y proceder en consecuenciaIdentificar estrategias para resolver deficiencias en el feedbackReaccionar favorablemente a un feedback negativo

Conozca a su mentorConozca a su mentorConozca a su mentorConozca a su mentor

Interaction Associates, Inc.Interaction Associates, Inc.Interaction Associates, Inc.Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeño queofrece un poderoso conjunto de servicios de consultoría y aprendizaje encolaboración. La compañía equipa a los clientes con estrategias, destrezas ymentalidades nuevas y prácticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de laacción colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969,Interaction Associates ha ayudado a los líderes mundiales, las empresas que forman

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parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafíosmás complejos.

¿Qué es el feedback?¿Qué es el feedback?¿Qué es el feedback?¿Qué es el feedback?

Compartiendo mensajes objetivosCompartiendo mensajes objetivosCompartiendo mensajes objetivosCompartiendo mensajes objetivos

En los negocios, elfeedback es simplementecompartir observacionessobre el desempeño en eltrabajo o loscomportamientosrelacionados con éste. Sinembargo, para muchaspersonas, la palabrafeedback denota juicio, porlo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se produzcan estos momentos defeedback.

Pero el feedback no debería ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene porfinalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, seapara reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cómo mejorarlo. Si se entrega conéxito, el feedback debería impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje,crecimiento y cambio hacia una dirección positiva.

Siempre dé un feedback honestoSiempre dé un feedback honestoSiempre dé un feedback honestoSiempre dé un feedback honesto

Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal

Creo que una de las lecciones más importantes, pero también una de las más duras, esque los ejecutivos necesitan aprender cómo dar feedback honesto. Recuerdo cuandoera un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven proveniente deotra empresa quien, definitivamente estaba más orientado a figurar como estrellacomparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en el trabajo enequipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente haciaadelante. Durante los primeros días, el recién contratado siguió poniéndose a sí mismopor delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, élno era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del interés de la empresaque estuviera actuando por sí mismo. De muchas maneras cometió el pecado capital enMorgan Stanley, al centrarse en sí mismo, excluyendo a los demás. En una empresacomo la nuestra y como muchas otras, la orientación a trabajar en equipo y orientarsehacia el cliente, es crucial. De modo que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustaríahablar con el banquero que hizo el trato ‘xyz’”, nosotros decimos: “Bueno, no fue unbanquero, fue un equipo”. “¿Podríamos tener una fotografía del banquero?”. “Bueno,no fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografía, podríamos enviarles unadel equipo”. Este individuo había actuado de una manera completamente contraria amuestros valores y era disruptivo para el equipo, difícil para la franquicia y un muy malmensaje para las personas que trabajaban para él.

Si usted no enfrenta tempranamente una situación como ésta, puede ser muy divisivo.Era claro para mí que tenía varias opciones: podía dejarlo pasar hasta fines de ese año


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y hablar con él en su evaluación anual; podía ignorar la situación y esperar quedesapareciera o que él se diera cuenta por osmosis; o podía enfrentarlo directamenteen una reunión un tanto incómoda, que no era algo que yo realmente quería hacer. Loanalicé con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura ycómo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posiciónque tiene respecto de los demás. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lollamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva peroconstructiva, por qué se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y alos intereses de la firma. Tenía seis semanas para mostrar progresos significativos y,francamente, si no hacía progresos significativos le pediríamos que se fuera. Fue unareunión tremendamente incómoda para los tres, pero me complace decir que tomóbien las críticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirtió en un muybuen jugador de equipo. Ha seguido asencendido exitosamente y es una parteimportante del equipo de la empresa. A menudo, la pregunta para todos nosotros essobre cómo manejar de la mejor forma a nuestra gente: ¿acaso no sería más fácilendulzar el mensaje? La lección para mí es que la opción blanda nunca es una opción.No es justo para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Siun ejecutivo es directo y sincero, está, de hecho, haciendo bien las cosas y está siendomuy honesto con sus colegas.

Para un líder, la opción ‘blanda’ nunca es una opción: ignorar el problema y esperar aque desaparezca sólo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; laspersonas merecen esa honestidad y lo más probable es que, como resultado,prosperen.

Amelia FawcettAmelia FawcettAmelia FawcettAmelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley InternationalVicepresidenta, Morgan Stanley InternationalVicepresidenta, Morgan Stanley InternationalVicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan StanleyInternational.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabajó para la firma legal Sullivanand Cromwell, primero en New York y después en Paris.

Ha estado en Morgan Stanley por 17 años, primero en la oficina de Londres en 1987.Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo aCEO y directora de administración para las operaciones europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable deldesarrollo y la implementación de la estrategia de negocios de la empresa. Dejó estecargo en septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta delNational Portrait Gallery’s Development Board y presidenta del London InternationalFestival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.

Los objetivos del feedbackLos objetivos del feedbackLos objetivos del feedbackLos objetivos del feedback

Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otropara escuchar.—Henry David Thoreau

Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted les


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reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puederecibir feedback desde cualquiera de esas direcciones también. Visto desde estaperspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en elaprendizaje organizacional.

El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos porusted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte,es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo másproductivos.

Reconozca la importancia del feedbackReconozca la importancia del feedbackReconozca la importancia del feedbackReconozca la importancia del feedback

Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave

Cuando da feedback positivo a otros, usted está:

Reforzando o incentivando una forma más eficaz de trabajarRedireccionando un comportamiento o señalando un camino más productivo deacciónAsegurando que existan estándares apropiados para el desempeño individual y deequipoAyudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeño

Es importante que su feedback se enmarque en términos positivos, ya que cuando esnegativo, será menos eficaz.

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidadespara:

Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones enlos demásObtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajoMostrar que usted valora sus opiniones y confía en su juicioEstablecer objetivos medibles para usted

El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no sólodurante el trabajo que debe cumplirse día a día, sino también durante las sesiones decoaching y de evaluación de desempeño.

Decidir cuándo y cómo dar feedback.Decidir cuándo y cómo dar feedback.Decidir cuándo y cómo dar feedback.Decidir cuándo y cómo dar feedback.

El tiempo lo es todo.El tiempo lo es todo.El tiempo lo es todo.El tiempo lo es todo.

De alguna manera, sabercuándo dar feedback esmás fácil de lo que ustedpueda creer; sólo tiene queentrenarse para reconocerlos momentos másapropiados. Ofrezcafeedback cuando surjan lossiguientes tipos desituaciones:


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Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductasCuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductasCuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductasCuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductasingeniosas deben ser reconocidas.ingeniosas deben ser reconocidas.ingeniosas deben ser reconocidas.ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con lafrecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de unaCuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de unaCuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de unaCuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de unapersona es alta. persona es alta. persona es alta. persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con másfacilidad que los hábitos o la personalidad de un individuo.Cuando un problema no puede ser ignorado;Cuando un problema no puede ser ignorado;Cuando un problema no puede ser ignorado;Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta dela persona tiene un impacto negativo en el equipo u organización.

Dé feedback honesto y constructivo en tiempo realDé feedback honesto y constructivo en tiempo realDé feedback honesto y constructivo en tiempo realDé feedback honesto y constructivo en tiempo real


Ésta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una claseque doy cada mes en un programa de liderazgo que tenía, y en cual había un grupo depersonas tomándolo en forma simultánea. La sección que estaba enseñando ese díaera sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente;principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines de año, sies que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en tiempo realcuando algo pasa —bueno o malo—y tomar esa oportunidad, justo ahí, paraconvertirla en un momento de enseñanza. Entonces, probablemente habré dado unacharla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos eideas. Pero durante esa sesión, había una persona en la sala—y todas eran personasmayores, no un montón de personas jóvenes de la empresa—que permanentementealzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en términos de cómo experaba susideas. Y realmente empezó a molestarme, y podía ver alrededor de la sala y ver que laclase estaba perturbada e irritada. Estaba verdaderamente fuera de todo límite.Entonces, me vi obligado a tomar una rápida decisión. Estoy aquí parado hablandosobre dar feedback en tiempo real, y tengo el ejemplo perfecto donde debería darlealgo de feedback inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, sihago esto, puedo realmente avergonzar al individuo, y es una persona con antigüedaden la empresa; no quisiera que se sintiera mal y se retirara; ¿es ésta la mejor manerade manejar la situación? Tal vez debería esperar hasta después que termine la clase.Pero uno procesa esto mientras está parado ahí, hablando y enseñando y dije: no,debo resolverlo de inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: “Miren, voy a hacer algoque es un poco riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la claseahora un poco de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que seha comportado”. La clase se congeló por un momento y señalé a la persona, diciendo:"John Jones, voy a darle un feedback en tiempo real". El individuo quedó algosorprendido y proseguí: “Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le diréalgunas cosas sobre las que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco.Ha sido apasionado acerca de lo que está diciendo. Eso debe indicar que usted quiere aesta empresa, porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tandirectamente como lo ha hecho, si no se preocupara por la compañía. Pero lo negativoes, y la parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no estáfuncionando. No está funcionando para mí; he tenido más que suficiente con la formaen que lo está haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus compañerosde clase también.

William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende lanaturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidadespositivas para aprender.

William HarrisonWilliam HarrisonWilliam HarrisonWilliam Harrison


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Ex-presidente del consejo de administración, JPMorgan Chase BankEx-presidente del consejo de administración, JPMorgan Chase BankEx-presidente del consejo de administración, JPMorgan Chase BankEx-presidente del consejo de administración, JPMorgan Chase Bank

William Harrison se retiró como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembrede 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.

Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes dela fusión con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el señor Harrison había sido presidentey CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumió en enero de 2000.

Desde junio de 1999 hasta estos momentos había sido presidente y CEO de Chase.Previo a eso, el Sr. Harrison había sido vicepresidente, donde era responsable de todaslas operaciones del banco, incluyendo la banca de inversión, los mercados de capital ylos negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el ChemicalBank antes de su fusión con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingresó a Chemical en1967. Nueve años después fue nombrado jefe de distrito para la región occidental consede en San Francisco. En 1978 se trasladó a Londres para hacerse cargo del negociodel banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de división de Europa.

El Sr. Harrison regresó a Estados Unidos en 1983 para dirigir la división corporativaestadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativasdel banco tres años más tarde. En 1990, se convirtió en vicepresidente de Chemical.

El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, TheFinancial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial ServicesRoundtable.

Programe bien cuándo dar feedbackPrograme bien cuándo dar feedbackPrograme bien cuándo dar feedbackPrograme bien cuándo dar feedback

Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una respuestainmediata puede ser muy útil porque el incidente está fresco en la mente de todos. Sinembargo, existe un peligro inherente al reaccionar rápidamente: tal vez reaccioneantes de contar con toda la información y los datos necesarios o mientras lossentimientos de las personas están todavía muy alterados o crispados. El feedback bajoestas circunstancias puede ser dañino. Por ende, es mejor ser sensible a la situación almomento de decidir cuándo exactamente darlo. No existen reglas generales sobrecuándo programar un feedback, así que es mejor ser flexible.

Por ejemplo:

Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda después de haberobservado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informaciónnecesaria (y que el receptor esté abierto a recibirlo).Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda lainformación necesaria antes de discutir un problema.Si la conducta que usted observó fue particularmente molesta, tal vez necesitedarles a todos (incluyéndose a usted mismo) tiempo para calmarse.

El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situación y del receptor. Trate dedeterminar si la persona está lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedbackpuede no ser escuchado.

Actividad: ¿Cuándo debería dar feedback?Actividad: ¿Cuándo debería dar feedback?Actividad: ¿Cuándo debería dar feedback?Actividad: ¿Cuándo debería dar feedback?


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Durante la reunión del lunes por la mañana, William estaba dirigiendo unaDurante la reunión del lunes por la mañana, William estaba dirigiendo unaDurante la reunión del lunes por la mañana, William estaba dirigiendo unaDurante la reunión del lunes por la mañana, William estaba dirigiendo unasesión de brainstorming con su equipo. La reunión estaba programadasesión de brainstorming con su equipo. La reunión estaba programadasesión de brainstorming con su equipo. La reunión estaba programadasesión de brainstorming con su equipo. La reunión estaba programadapara durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante lapara durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante lapara durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante lapara durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante lareunión, William notó que Verónica repetidamente rechazaba las ideas dereunión, William notó que Verónica repetidamente rechazaba las ideas dereunión, William notó que Verónica repetidamente rechazaba las ideas dereunión, William notó que Verónica repetidamente rechazaba las ideas desus compañeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.sus compañeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.sus compañeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.sus compañeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.

¿Cuándo debería William abordar esta conducta?¿Cuándo debería William abordar esta conducta?¿Cuándo debería William abordar esta conducta?¿Cuándo debería William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda después de haber observado la conducta

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Dado que la reunión estáprogramada para un período largo, William deberíahablar en privado con Verónica durante el receso. Darfeedback correctivo tan pronto como sea posibleharía que el resto de la reunión sea más productiva.

Después de reunir información sobre la conducta de Verónica en otrasreuniones durante el año anterior

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Mientras más espere William,más daño provocará la conducta de Verónica.

Después de haberse dado a sí mismo y a los demás la oportunidad decalmarse

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Este incidente no haprovocado mayores reacciones en el grupo. Así quees mejor abordarlo tan pronto como sea posible.

Olivia se reunió con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas delOlivia se reunió con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas delOlivia se reunió con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas delOlivia se reunió con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas deldepartamento de finanzas para comentar el presupuesto del añodepartamento de finanzas para comentar el presupuesto del añodepartamento de finanzas para comentar el presupuesto del añodepartamento de finanzas para comentar el presupuesto del añosiguiente. Como su departamento no alcanzó las expectativas desiguiente. Como su departamento no alcanzó las expectativas desiguiente. Como su departamento no alcanzó las expectativas desiguiente. Como su departamento no alcanzó las expectativas demercado, el departamento de finanzas quería reducir su presupuesto paramercado, el departamento de finanzas quería reducir su presupuesto paramercado, el departamento de finanzas quería reducir su presupuesto paramercado, el departamento de finanzas quería reducir su presupuesto parael próximo año. Por el contrario, Olivia y Vu creían que se requería el próximo año. Por el contrario, Olivia y Vu creían que se requería el próximo año. Por el contrario, Olivia y Vu creían que se requería el próximo año. Por el contrario, Olivia y Vu creían que se requería másmásmásmásdinero para que su departamento nuevamente caminara por la sendadinero para que su departamento nuevamente caminara por la sendadinero para que su departamento nuevamente caminara por la sendadinero para que su departamento nuevamente caminara por la sendacorrecta. Después de una discusión acalorada, notó que la cara de Vucorrecta. Después de una discusión acalorada, notó que la cara de Vucorrecta. Después de una discusión acalorada, notó que la cara de Vucorrecta. Después de una discusión acalorada, notó que la cara de Vuestaba roja y que había dejado de participar activamente en laestaba roja y que había dejado de participar activamente en laestaba roja y que había dejado de participar activamente en laestaba roja y que había dejado de participar activamente en laconversaciónconversaciónconversaciónconversación


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Prepárese para sesiones formales de feedbackPrepárese para sesiones formales de feedbackPrepárese para sesiones formales de feedbackPrepárese para sesiones formales de feedback


La mayor parte del feedback que usted brindará posiblemente consista en respuestassobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesión formalde feedback puede brindar un proceso más ordenado para el aprendizaje y elcrecimiento.

En estas situaciones, tómese el tiempo para prepararse con anticipación para asegurarque la sesión transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparación, piense lasformas en que las diferencias de género, raza, edad y estilos de comunicación puedenllevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Esté atento a las maneras enque estos factores pueden tener un papel crucial en cómo es recibido su mensaje y encómo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.

Por ejemplo, considere adaptar su método de dar feedback al estilo de comunicaciónque crea puede ser más cómodo para quien lo recibe.

Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesión de feedback formal:

Reúna todos los datos, antecedentes e información que necesita

para presentar una visión objetiva del asunto.

Considere el punto de vista del receptor cuando esté planificando lo que va adecir. Trate de entender quién es la persona y cómo él o ella quiere crecer.Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeño.

Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeñoSesiones de feedback versus evaluaciones de desempeñoSesiones de feedback versus evaluaciones de desempeñoSesiones de feedback versus evaluaciones de desempeño

Esté consciente que una sesión de feedback formal no es lo mismo que una reunión deevaluación de desempeño. Si bien ambas son herramientas útiles para los ejecutivos,tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluación de desempeño está en revisar eltrabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el énfasis de una sesiónde feedback está puesto en mirar hacia el futuro y determinar cómo puede crecer elempleado.

Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por más) personas,tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeño serealizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos regulares(normalmente cada seis meses o al menos una vez al año).

Cómo dar feedback eficazmenteCómo dar feedback eficazmenteCómo dar feedback eficazmenteCómo dar feedback eficazmente

Enfóquese en lo que puede ser mejoradoEnfóquese en lo que puede ser mejoradoEnfóquese en lo que puede ser mejoradoEnfóquese en lo que puede ser mejorado

Cuando brinde feedbackcorrectivo, enfóquese en lamejora de desempeño; no


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use el feedback sólo paracriticar. Asegúrese que estáenfocado en el futuro:seleccione situaciones quepuedan ser trabajadasnuevamente en el futuro.Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar a un empleado a redactarinformes más claros y más concisos. Sin embargo, si una conducta o acción fue unevento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedbackPromueva un ambiente de trabajo receptivo al feedbackPromueva un ambiente de trabajo receptivo al feedbackPromueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayoría de las personas nuncaescucha.—Ernest Hemingway

Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajaren su grupo. Sáquele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptación másamplia y más general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.

Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:

Basarlo en expectativas de trabajo claras y específicasEstablecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar enlas áreas que necesitan ser mejoradasReconocer el desempeño positivoEnmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario correcciónarbitraria u ocasional

Ejemplo de cómo dar feedbackEjemplo de cómo dar feedbackEjemplo de cómo dar feedbackEjemplo de cómo dar feedback

A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar susdestrezas o para aprender otras nuevas. Fíjese en cómo este ejecutivo da feedbackclaro y específico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en elequipo.

Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: La próxima vez, por favor asegúrate de darle al autor el feedback detalladoen el primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantesen el documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido sutiempo—y nuestro dinero—desarrollando el material equivocado. Y también quiere decirque todos nosotros—el autor, tú y yo—tenemos que hacer malabares al final paraentregar a tiempo.

También es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzarlo que alguien está haciendo bien. Aquí está el ejecutivo nuevamente; esta vez,hablando con otro subordinado directo después de una reunión:

Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral.Sobre todo porque esa reunión fue tan polémica.

Subordinado directo: Subordinado directo: Subordinado directo: Subordinado directo: Gracias. No fue fácil. Fue un poco como tratar de domar a unmontón de gatos salvajes.


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Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fácil. También hiciste un buen trabajo al hacerque el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.

Subordinado directo: Subordinado directo: Subordinado directo: Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sentítan fácil cuando estaba ocurriendo.

Actividad: ¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?Actividad: ¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?Actividad: ¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?Actividad: ¿Por qué Jeff tiene un bajo desempeño?


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Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento deJeff es uno de sus subordinados directos en el departamento deJeff es uno de sus subordinados directos en el departamento deJeff es uno de sus subordinados directos en el departamento decontabilidad. El próximo mes, se reunirá con él para su evaluacióncontabilidad. El próximo mes, se reunirá con él para su evaluacióncontabilidad. El próximo mes, se reunirá con él para su evaluacióncontabilidad. El próximo mes, se reunirá con él para su evaluaciónsemestral de desempeño. Jeff llegó altamente recomendado para elsemestral de desempeño. Jeff llegó altamente recomendado para elsemestral de desempeño. Jeff llegó altamente recomendado para elsemestral de desempeño. Jeff llegó altamente recomendado para eltrabajo y tiene quince años de experiencia en finanzas. Sin embargo,trabajo y tiene quince años de experiencia en finanzas. Sin embargo,trabajo y tiene quince años de experiencia en finanzas. Sin embargo,trabajo y tiene quince años de experiencia en finanzas. Sin embargo,usted considera que su desempeño en el trabajo no ha sido tan alto comousted considera que su desempeño en el trabajo no ha sido tan alto comousted considera que su desempeño en el trabajo no ha sido tan alto comousted considera que su desempeño en el trabajo no ha sido tan alto comose esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajose esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajose esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajose esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajodesempeño, antes de la evaluación.desempeño, antes de la evaluación.desempeño, antes de la evaluación.desempeño, antes de la evaluación.

¿Cuál de las siguientes ¿Cuál de las siguientes ¿Cuál de las siguientes ¿Cuál de las siguientes no esno esno esno es una explicación probable de su bajo una explicación probable de su bajo una explicación probable de su bajo una explicación probable de su bajodesempeño?desempeño?desempeño?desempeño?

Baja motivación

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. La baja motivación essiempre una explicación potencial para el bajodesempeño, especialmente de un miembro del equipoque usted sabe que es capaz de un alto desempeño.

Recursos y apoyo poco adecuados

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Jeff empezó en este trabajodespués de haber trabajado muchos años en otraparte. Tal vez no está recibiendo el apoyo necesariopara adaptarse a los procesos de su empresa, o oquizás los recursos disponibles para él son diferentesa los que estaba acostumbrado.

Falta de destrezas o experiencia

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Usted ya tiene suficienteinformación sobre la trayectoria de la carrera de Jeffcomo para descartar la experiencia inapropiada comocausa de su bajo desempeño.

Para explorar las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, usted lePara explorar las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, usted lePara explorar las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, usted lePara explorar las posibles razones del bajo desempeño de Jeff, usted leecha una mirada a su autoevaluación. Cada empleado hace unaecha una mirada a su autoevaluación. Cada empleado hace unaecha una mirada a su autoevaluación. Cada empleado hace unaecha una mirada a su autoevaluación. Cada empleado hace unaautoevaluación un mes antes de su reunión de evaluación. Jeff escribió enautoevaluación un mes antes de su reunión de evaluación. Jeff escribió enautoevaluación un mes antes de su reunión de evaluación. Jeff escribió enautoevaluación un mes antes de su reunión de evaluación. Jeff escribió ensu autoevaluación que, a menudo, se siente inseguro respecto de lossu autoevaluación que, a menudo, se siente inseguro respecto de lossu autoevaluación que, a menudo, se siente inseguro respecto de lossu autoevaluación que, a menudo, se siente inseguro respecto de losprocedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.


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Directrices para el feedback eficazDirectrices para el feedback eficazDirectrices para el feedback eficazDirectrices para el feedback eficaz


Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.

No limite su feedback al mal desempeño. Es igualmente importante dar feedbackpositivo que refuerce y reconozca qué fue lo que la persona hizo bien.Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muyespecífica. Incluya los detalles: qué pasó, cuándo y dónde, y quién estuvoinvolucrado.

Por ejemplo: “Tus gráficos y tablas fueron excelentes, pero encontré varios errorestipográficos graves”. Afirmaciones como: “Tu informe fue un éxito a medias” sondemasiado amplios para ser útiles. Decir: "Me impresiónó lo bien queargumentaste tus conclusiones en este informe, pero noté algunos errores dehechos y tipográficos", es un feedback que ayuda.

Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien esinconsistente, mencione que él o ella necesita leer previamente sus informes conmayor atención.Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuandoentrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse mástarde y corregir tu trabajo".

Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor aarticular metas y a describir sus compromisos para cambiar.¿Quiere que a la personase le ocurra una conducta alternativa que funcionaría mejor o necesita decirle quéhacer? Asegúrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona estácomprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.

Entonces, asegúrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos paracambiar seriamente. Continúe supervisando para saber cómo se está desempeñando elreceptor y si está logrando algún progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezcatodo el apoyo que pueda brindar.

Sea paciente con las personas poco comunicativasSea paciente con las personas poco comunicativasSea paciente con las personas poco comunicativasSea paciente con las personas poco comunicativas

Cuando está tratando con personas calladas, tímidas o poco comunicativas, baje elritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con más calma. Entrénese parahacer pausas largas.

Lo más importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren unarespuesta.

Por ejemplo, pregunte: “¿Cuál fue tu razonamiento para decirle al cliente que nopodíamos ayudarle?” o “¿Cómo te preparaste para la presentación?”

Este tipo de preguntas no sólo necesitan respuestas distintas a “sí” o “no”, sino quemuestran que usted tiene interés en conocer mejor la situación desde el punto de vistadel recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no está simplemente imponiendosu versión del problema, sino que está abierto a otras interpretaciones.


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El éxito en el lugar de trabajo depende cada vez más de ser capaz de trabajar con yaprender de quienes están a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback escrucial, es igualmente importante saber cómo recibirlo.

Recibir el feedback abiertamenteRecibir el feedback abiertamenteRecibir el feedback abiertamenteRecibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivoAceptar el feedback correctivoAceptar el feedback correctivoAceptar el feedback correctivo

Si bien el feedback positivosiempre es bien recibido, elfeedback correctivo amenudo es más difícil deescuchar, aceptar y llevarloa la práctica. Aún así, encierto punto, es posibleque se sienta a la defensivarespecto de las sugerenciaspara mejorar susdestrezas, actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una menteabierta es tan importante como ser capaz de darlo.

¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto del¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto del¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto del¿Por qué las personas se sienten a la defensiva respecto delfeedback?feedback?feedback?feedback?

A menudo, losprofesionales dedicados sedicen a sí mismos: “¡Aestas alturas, deberíasaberlo todo! Después detodo, he trabajado duro,estoy altamente calificadoy estoy comprometido conmi trabajo”. El feedbackcorrectivo dirigido a usted,puede hacerle sentir que ha cometido un error, o que falló de alguna manera. Losprofesionales que se enorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar elfracaso como una amenaza.

Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo más probable es que refuercensus defensas. ¿El resultado? Aún el mejor feedback puede rebotar en una pareddefensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.

Usted nunca puede elogiar lo suficienteUsted nunca puede elogiar lo suficienteUsted nunca puede elogiar lo suficienteUsted nunca puede elogiar lo suficiente


He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problemareal respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sidojuzgadas, que celebren su éxito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y sesobrepongan a él. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado paraevaluar a las personas, pero también es necesario darles las oportunidades para seguir


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adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido con otros en laempresa, dentro de la organización. Empecé mi vida como profesor y muchos creenque los profesores están más abiertos a su propio aprendizaje que muchas otraspersonas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a menudo tememucho más el hecho de ser juzgado. Así que, había gran resistencia entre las personasdel sector público como un todo y ciertamente entre las profesiones como laenseñanza, a la idea de ser evaluado, ser —supongo que se podría decir—temeroso deser considerado poco capaz. Es lógico, si es profesor, se está a cargo de su clase ynadie puede venir y decirle qué hacer porque, de lo contrario, los alumnos puedenpensar que no uno no está capacitado para el trabajo.

Así que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no sólo en la enseñanza o en elsector público, sino que también entre muchos otros, en muchos otros tipos deorganizaciones. Entonces, ¿cómo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puedetransformar la evaluación en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo queestá bien, para pasar tiempo con sus colegas—que es algo que la mayoría de nosotrosno hacemos lo suficiente—y tener un diálogo. Entonces, el sistema de introducir laevaluación, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle feedback a laspersonas, pidiéndoles que identifiquen cuáles son sus propias necesidades dedesarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dándoles el apoyo para ayudarlos amejorar.

Convertir la evaloración en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien esimportante dar feedback preciso, usted también debería darles a las personas el apoyoque necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el éxito mejora tantola moral como el desempeño final.

Ann LimbAnn LimbAnn LimbAnn Limb

Ex CEO de Grupo, UfiEx CEO de Grupo, UfiEx CEO de Grupo, UfiEx CEO de Grupo, Ufi

Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios públicos ygrandes organizaciones, enfocándose en la presentación eficaz de programas degestión del cambio estratégico y de reorganización de empresas innovadores,orientados a los valores y enfocados en el cliente.

Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemático delgobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional queda el soporte en línea a los centros de e-learning y de servicios electrónicos.

Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestión estratégica ygov3 limited, además de asesora del gobierno en Reino Unido y en el extranjero. Esdirectora de relaciones de gobierno en la consultora de involucramiento juvenilCholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del primer ministro.

Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, deldepartamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.

Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student VolunteeringEngland y la Helena Kennedy Foundation.

Prepárese para recibir feedbackPrepárese para recibir feedbackPrepárese para recibir feedbackPrepárese para recibir feedback

Con el fin de que a todos los hombres se les enseñe a hablar con la


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verdad, es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.—Samuel Johnson

Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos paraprepararse para la sesión. Trabaje con esta persona para acordar cuándo y dónde sereunirán a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesión de feedbacken una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cómodo.

Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarán y considere cualquierdetalle relevante con anticipación. Recabe la información que apoye su punto de vista.Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estarpreparado para responder sin dificultad una vez que la sesión haya comenzado.

Finalmente, decida qué es lo que quiere obtener de la sesión. ¿Qué quiere aprender? Sibien abrir la mente sobre lo que le están diciendo y reconocer que puede aprender delos errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del éxito está enquerer aprender.

Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesión deConsejos para permanecer con mente abierta durante la sesión deConsejos para permanecer con mente abierta durante la sesión deConsejos para permanecer con mente abierta durante la sesión defeedbackfeedbackfeedbackfeedback


Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:

Primero, evalúe la fuente y la intenciónPrimero, evalúe la fuente y la intenciónPrimero, evalúe la fuente y la intenciónPrimero, evalúe la fuente y la intención. Quien le dá feedback ¿realmente tratade ayudarlo o está reaccionando a partir del enojo?Segundo, escuche activamenteSegundo, escuche activamenteSegundo, escuche activamenteSegundo, escuche activamente. Concéntrese en el mensaje que le estántransmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hágase estaspreguntas:

¿Cuáles son los acontecimientos o situaciones que se están describiendo?Quien está brindando feedback, ¿qué puntos está enfatizando o resaltandocon mayor energía?¿Cuáles son las emociones que están siendo expresadas por quien da elfeedback?¿Qué puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?

Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que estáescuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado,puede provocar que quien le está dando feedback se moleste.

Tercero, parafrasee lo que escuchaTercero, parafrasee lo que escuchaTercero, parafrasee lo que escuchaTercero, parafrasee lo que escucha. Por ejemplo, replantee el feedback así:“Entiendo que lo que usted dice es . . .”Cuarto, haga preguntas cuando no entienda.Cuarto, haga preguntas cuando no entienda.Cuarto, haga preguntas cuando no entienda.Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacer preguntasabiertas— preguntas que requieren más que un “sí” o un “no” como respuesta—cuando no le queda claro algún aspecto del feedback.

Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:

¿Qué ocurrió exactamente?¿Cómo se sintió cuando esto ocurrió?¿Puede explicarlo con mayor detalle?

Quinto, separe los hechos de las opinionesQuinto, separe los hechos de las opinionesQuinto, separe los hechos de las opinionesQuinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien señala que


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sus cálculos están equivocados y luego le muestra cómo cometió ese error, eso esun hecho. Si en vez de eso él o ella dice: “Tu conducta fue intimidante”, eso esuna opinión. Si bien las opiniones no deberían descartarse, no siempre tienen elmismo peso que los hechos consumados.Y sexto, esté atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajarY sexto, esté atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajarY sexto, esté atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajarY sexto, esté atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar. Decidaqué puede aprender del feedback y qué será capaz de mejorar. Trabaje con quienle da el feedback para desarrollar un plan de acción con el cual se puedacomprometer de verdad.

Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesión de feedback.

Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback, lasesión será una pérdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se está dandoel tiempo para brindárselo).

Personalizar el feedbackPersonalizar el feedbackPersonalizar el feedbackPersonalizar el feedback

Tipología de la conductaTipología de la conductaTipología de la conductaTipología de la conducta

La manera en que usted dao recibe feedback estáinfluenciado en gran partepor la función, género,raza y edad, tanto de ustedcomo de la otra persona, ytambién si se está dandohacia arriba o hacia abajo.Su estilo preferido decomportamiento y el de laotra persona, también afectarán la interacción.

En términos generales, las personas son “orientadas a la tarea” u ”orientadas a laspersonas” y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente odespués de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros.Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatrotipos básicos. Éstos son: el director, que está orientado a las tareas y centrado en “quese hagan las cosas”; el pensador, quien también está orientado a las tareas, peroenfocado en “hacer las cosas de modo perfecto”; el socializador, quien está orientado alas personas, es enérgico y lo motiva el respeto; y el empático, quien también estáorientado a las personas, pero está más preocupado de pertenecer y “llevarse bien contodos”.

La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback paraestos cuatro tipos básicos:

Personalizar el feedback de acuerdo al tipoPersonalizar el feedback de acuerdo al tipoPersonalizar el feedback de acuerdo al tipoPersonalizar el feedback de acuerdo al tipo

TipoTipoTipoTipo OrientaciónOrientaciónOrientaciónOrientación Lo queLo queLo queLo quebuscanbuscanbuscanbuscan

Cómo trabajarCómo trabajarCómo trabajarCómo trabajarcon elloscon elloscon elloscon ellos


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Director Orientado alas tareas,directo

Autoridad ycontrol

Aborda losproblemasdirectamente. Délesel control en elproceso defeedback.

Pensador Orientado alas tareas,indirecto

Exactitud yprecisión

Aborda losproblemas en unaforma noamenazante. Délesa los pensadores eltiempo pararecabar toda lainformación quenecesitan ydeliberen sobresoluciones.

Socializador Orientado alas personas,directo

Relacionesyreputación

Asegúrese de decirlo positivo primero.Enfatice lacolaboracióncuando resuelvasituaciones deconducta odesempeño laboral.

Empático Orientado alas personas,indirecto

Pertenenciayestabilidad

Enfatice cómo elfeedback ayudará acrear un ambientede trabajo másestable yproductivo. Déles alos empáticos lainformación ypídales su opinión.

Las diferencias pueden manejarse más suavemente cuando usted habla el mismoidioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rápidamente. Perosi la otra persona prefiere una conversación más informal, comience el feedback conun rompehielos como: “Fue un proyecto difícil. Evidentemente, todos aprendimosmucho”.

Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incómodo, a usted o a la otra persona. Porejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo más joven, un ejecutivo mayor tal vez


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sea capaz de hacer que su colega esté más receptivo al feedback.

Actividad: Personalice su feedback basado en el tipoActividad: Personalice su feedback basado en el tipoActividad: Personalice su feedback basado en el tipoActividad: Personalice su feedback basado en el tipo


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Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qué categoríaBasado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qué categoríaBasado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qué categoríaBasado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qué categoríade comportamiento cae cada uno.de comportamiento cae cada uno.de comportamiento cae cada uno.de comportamiento cae cada uno.

Lee está orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y suLee está orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y suLee está orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y suLee está orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y sureputación es importante para él. ¿En cuál categoría de comportamientoreputación es importante para él. ¿En cuál categoría de comportamientoreputación es importante para él. ¿En cuál categoría de comportamientoreputación es importante para él. ¿En cuál categoría de comportamientocae Lee?cae Lee?cae Lee?cae Lee?

Director

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Lee no es un director porqueeste tipo prefiere estar orientado a las tareas y esdirecto.

Pensador

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Lee no es un pensadorporque este tipo prefiere la precisión y está orientadoa las tareas.

Socializador

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Lee es un socializador porquebusca las relaciones y su reputación es importantepara él.

Empático

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Lee no es un empáticoporque este tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.

Laura está orientada a las personas y es indirecta. Ella busca laLaura está orientada a las personas y es indirecta. Ella busca laLaura está orientada a las personas y es indirecta. Ella busca laLaura está orientada a las personas y es indirecta. Ella busca lapertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. ¿En quépertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. ¿En quépertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. ¿En quépertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. ¿En quécategoría de comportamiento cae Laura?categoría de comportamiento cae Laura?categoría de comportamiento cae Laura?categoría de comportamiento cae Laura?


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Cómo dar feedback hacia arribaCómo dar feedback hacia arribaCómo dar feedback hacia arribaCómo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedbackMedir el impacto del feedbackMedir el impacto del feedbackMedir el impacto del feedback

Recibir feedback correctivoes difícil para muchaspersonas y en muchoscasos, recibirlo de alguienque es un subordinadodirecto puede hacerloespecialmente difícil deescuchar. Sin embargo,piense cuidadosamenteantes de dar feedbackcorrectivo a un superior. Mida la posible reacción de quien la va a recibir y asegúreseque la situación necesita una acción, antes de proceder. Asegúrese que la recompensade brindar feedback a su jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse suantipatía.

Antes de programar su reuniónAntes de programar su reuniónAntes de programar su reuniónAntes de programar su reunión

El paso más importante a seguir después de haber decidido dar feedback hacia arriba,es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cómo planteará el problema. Apoye suopinión con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo,acontecimientos y fechas específicas.

Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesión de feedback.No sorprenda a su superior. Hágale saber que usted quiere comentar un asuntoimportante en privado. Pida un lugar y hora específicos para reunirse.

Durante la reuniónDurante la reuniónDurante la reuniónDurante la reunión

Cuando tenga una sesión de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:

Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipoDescriba la conducta y su impacto en usted y en el equipoDescriba la conducta y su impacto en usted y en el equipoDescriba la conducta y su impacto en usted y en el equipo. Dependiendo

de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una formaamigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hágalo demanera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Eviteun tono de voz acusatorio. Asegúrese de especificar el efecto de la conductainconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

Preste atención a la respuesta de su supervisor.Preste atención a la respuesta de su supervisor.Preste atención a la respuesta de su supervisor.Preste atención a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje corporal.¿Se está poniendo tenso? ¿Inclinándose hacia atrás en su asiento? ¿Cruzando susbrazos? Éstos son signos de distanciamiento. Idealmente, su supervisor seinclinará hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, lo que esuna clara señal de que usted está siendo escuchado.

La respuesta verbal que usted recibe es el indicador más importante de si su jefeentiende o no el problema y si está abierto al feedback y a cambiar. Usted lopuede incentivar a dar una respuesta al preguntarle periódicamente: “¿Esto le hace


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sentido?”.

Haga una sugerencia o solicitudHaga una sugerencia o solicitudHaga una sugerencia o solicitudHaga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estén resultando mal,proceda desde la declaración del problema hacia una posible solución. Si su jefeestá listo para cumplir con este desafío, probablemente se unirá a usted paraconsiderar opciones para mejorar la situación.Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultadosdel proceso parecen ser positivos, asegúrese de que ambos estén claros respectode los compromisos. Antes que termine la sesión, haga una pregunta como:“Entonces, ¿estamos de acuerdo en

que ambos nos centraremos en las prioridades principales?”. Trate de lograr quesu jefe conteste con un simple “Sí”. Finalmente, lleve un registro de la reunión,incluyendo los resultados.

Cómo manejar las barreras al feedbackCómo manejar las barreras al feedbackCómo manejar las barreras al feedbackCómo manejar las barreras al feedback

Cómo superar los obstáculosCómo superar los obstáculosCómo superar los obstáculosCómo superar los obstáculos

Son muchas las barreraspara dar y recibir feedback.Tal vez una de las barrerasmás significativas essimplemente permanecerabierto al feedback.Ambos, quien lo da y quienlo recibe necesitan estarabiertos; abiertos a darlo,abiertos a recibirlo yabiertos a la posibilidad de que el feedback que se está dando pudiera estar basado ensupuestos incorrectos. Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buenaintención, es posible enfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, amenudo es necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.

Barreras para dar feedbackBarreras para dar feedbackBarreras para dar feedbackBarreras para dar feedback

Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:

Cree que el feedback es negativo y de poca ayudaTeme disgustarle a la otra personaCree que la otra persona no podrá manejar el feedbackHa tenido experiencias previas en las que el receptor no cambió o fue hostil alfeedbackSiente que el feedback no vale el riesgo

Barreras para recibir feedbackBarreras para recibir feedbackBarreras para recibir feedbackBarreras para recibir feedback

Recibir feedback correctivo puede ser difícil porque usted:

Tiende a racionalizar, ya que la crítica puede ser incómodaCree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora


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Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido inútil o injustificado

Usted puede incluso sentirse incómodo al recibir feedback positivo porque:

No quiere distinguirse de los demásSiente que los demás le tendrán envidia

Dado que el feedback se basa en la interacción entre al menos dos personas, haymuchos momentos cuando la comunicación honesta y productiva podría colapsar. Unode los escenarios más comunes se presenta a continuación:

Estas preocupaciones son normales, pero son fácilmente contrarrestadas a través deuna cuidadosa preparación. El feedback hace que valga la pena el estrés de prepararsepara una situación que pudiera parecer incómoda, porque es esencial para la salud dela organización.

Actividad: Cómo superar barrerasActividad: Cómo superar barrerasActividad: Cómo superar barrerasActividad: Cómo superar barreras


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Ejecutivo:Ejecutivo:Ejecutivo:Ejecutivo: María, quería hablar contigo sobre el proyecto de equipo que María, quería hablar contigo sobre el proyecto de equipo que María, quería hablar contigo sobre el proyecto de equipo que María, quería hablar contigo sobre el proyecto de equipo quehas estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.

Maria:Maria:Maria:Maria: No ha sido nada. No ha sido nada. No ha sido nada. No ha sido nada.

Ejecutivo:Ejecutivo:Ejecutivo:Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento contodos para asegurarte que todos completaran sus tareas.todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.

María:María:María:María: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo. Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo. Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo. Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.

¿Qué barrera le está impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?¿Qué barrera le está impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?¿Qué barrera le está impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?¿Qué barrera le está impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. María no trata de dar unaexplicación convincente sobre su acertada toma denotas y seguimiento.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias demejora

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. El feedback que recibióMaría de hecho fue positivo, así que no ha recibidotodavía ninguna sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrán envidia

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. No se ve que María le tema ala envidia de los demás.

No quiere distinguirse de los demás

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. María parece menospreciar elfeedback positivo, tal vez porque no quiere ser vistacomo alguien diferente de sus colegas.


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Actuar cuando el feedback pide un cambioActuar cuando el feedback pide un cambioActuar cuando el feedback pide un cambioActuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambioAdoptar el cambioAdoptar el cambioAdoptar el cambio


Aún cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunosde los cambios requeridos son mucho más fáciles de llevar a cabo que otros.

Por ejemplo, es más probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en áreasdonde menos amenace el cómo el receptor se siente respecto de su autoestima.

Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio más sencilloque una persona puede hacer, mientras que los que alteran las característicasinherentes de la personalidad son los más difíciles.

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar ensus empleados:

Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacionalLas destrezas de gestión del tiempo, como priorizar las tareasEl proceso laboral, como establecer una rutina más lógicaEl conocimiento sobre un tema u organización, como conocer los nuevos códigosde impuestos

Por otro lado, tenga precaución cuando brinde feedback si el cambio es difícil para lapersona o está más allá de su control.

Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea más “sociable”, en vez deabordar conductas laborales específicas que podrían ser cambiadas probablementeterminará siendo algo ineficaz.

Factores que hacen difícil el cambioFactores que hacen difícil el cambioFactores que hacen difícil el cambioFactores que hacen difícil el cambio

La dificultad de hacercambios puede estarcompuesta tanto porfactores psicológicos comopor aspectos de la culturaorganizacional. Estasdificultades incluyen:

Una percibida faltaUna percibida faltaUna percibida faltaUna percibida faltade necesidad.de necesidad.de necesidad.de necesidad. Porejemplo: “Más adelante, cuando esté a cargo, me convertiré en una persona quetoma el mando de las situaciones. No necesito ser así en mi cargo actual.”Falta de motivación.Falta de motivación.Falta de motivación.Falta de motivación. Por ejemplo, la persona se visualiza a sí misma en un cargodonde no hay posibilidades de ascenso.Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativoPocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativoPocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativoPocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo. Porejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunión antes de quetermine.No hay recompensas para el comportamiento positivo.No hay recompensas para el comportamiento positivo.No hay recompensas para el comportamiento positivo.No hay recompensas para el comportamiento positivo. Por ejemplo, verificartodos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.


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Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difíciles o imposibles dellevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hábitos o actitudes de unapersona. Sin embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere másque el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como estecambio no sucede de la noche a la mañana, el feedback dirigido a este tipo de cambionecesita ser sostenido a través del tiempo. En términos generales, el feedbackcontinuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de conducta, formaparte de una situación de coaching.

Preguntas frecuentesPreguntas frecuentesPreguntas frecuentesPreguntas frecuentes

¿Cómo le hablo a alguien sobre sus hábitos personales que afectan mi trabajo¿Cómo le hablo a alguien sobre sus hábitos personales que afectan mi trabajo¿Cómo le hablo a alguien sobre sus hábitos personales que afectan mi trabajo¿Cómo le hablo a alguien sobre sus hábitos personales que afectan mi trabajo(por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por teléfono)?(por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por teléfono)?(por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por teléfono)?(por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por teléfono)?

Brindar feedback aquí es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero,asegúrese de no caer en una conversación larga y comprometedora. En privado,presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Dejeclaro que lo que está diciendo es producto de su experiencia personal y que no estáhablando a nombre de todo el equipo.

¿Cómo puedo dar feedback cuando un problema personal está afectando el¿Cómo puedo dar feedback cuando un problema personal está afectando el¿Cómo puedo dar feedback cuando un problema personal está afectando el¿Cómo puedo dar feedback cuando un problema personal está afectando eltrabajo de esa persona?trabajo de esa persona?trabajo de esa persona?trabajo de esa persona?

A pesar de que un problema personal esté afectando a un empleado, es igualmentenecesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intención de trabajarcon el empleado. Mantenga su descripción circunscrita a los hechos. Escuche sureacción. Si la persona insiste en que la situación va a mejorar sólo cuando susituación personal mejore, explíquele los efectos negativos de sus acciones. Expreseclaramente sus expectativas para el desempeño en su trabajo y enfatice que no seharán cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Señale el impactonegativo que tiene su comportamiento en el equipo.

He dado feedback y aún no veo ningún cambio. ¿Qué debería hacer?He dado feedback y aún no veo ningún cambio. ¿Qué debería hacer?He dado feedback y aún no veo ningún cambio. ¿Qué debería hacer?He dado feedback y aún no veo ningún cambio. ¿Qué debería hacer?

Analice por qué parece que nada ha pasado. ¿Tiene la persona control sobre lasituación? Aborde nuevamente la situación. Por ejemplo, acérquese calmadamente ycomente: “Sé que hemos hablado de esto antes, pero todavía hay un problema. ¿Cómoves tú la situación?” Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene un puntode vista radicalmente diferente de la situación, entonces usted debería reiterar lanecesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.

¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?

Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, así que procedadiplomáticamente. Examine por qué no está de acuerdo. Asegúrese de que no estásimplemente negando lo que le están diciendo. Asuma que la percepción que tiene laotra persona es verdadera para él o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo quele dicen. Si está pensando en no usar el consejo que le están dando, tal vez elija nohablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabajaregularmente con él o ella, necesitará explicarle claramente sus razones para hacercaso omiso de las sugerencias recibidas.

¿Qué debo hacer si recibo críticas injustificadas?¿Qué debo hacer si recibo críticas injustificadas?¿Qué debo hacer si recibo críticas injustificadas?¿Qué debo hacer si recibo críticas injustificadas?


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No contraataque. Considere la fuente. Después de parafrasear y verificar lo que haescuchado, explique qué es lo que no le parece válido y vea cómo reacciona la otrapersona.

Nunca recibo feedback cuando quiero, sólo cuando es demasiado tarde. ¿QuéNunca recibo feedback cuando quiero, sólo cuando es demasiado tarde. ¿QuéNunca recibo feedback cuando quiero, sólo cuando es demasiado tarde. ¿QuéNunca recibo feedback cuando quiero, sólo cuando es demasiado tarde. ¿Quépuedo hacer?puedo hacer?puedo hacer?puedo hacer?

Determine qué tipo de feedback es el que está buscando y solicíteselo a un mentor o aun colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cuán eficaces son sus memos,busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redacción. Describa cuálesson las conductas específicas respecto de las cuales quiere recibir comentarios.Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en acciónantes de darle feedback.

Quisiera decirle a alguien cómo me siento acerca de su trabajo, pero laQuisiera decirle a alguien cómo me siento acerca de su trabajo, pero laQuisiera decirle a alguien cómo me siento acerca de su trabajo, pero laQuisiera decirle a alguien cómo me siento acerca de su trabajo, pero lasituación ya pasó y no puede ser cambiada. ¿Qué debería hacer?situación ya pasó y no puede ser cambiada. ¿Qué debería hacer?situación ya pasó y no puede ser cambiada. ¿Qué debería hacer?situación ya pasó y no puede ser cambiada. ¿Qué debería hacer?

Usted todavía puede decirle cómo se siente y ver si pueden encontrar una forma paraque esto cambie la próxima vez. Puede también hacerle sugerencias acerca de sucomportamiento futuro. Por ejemplo: “La próxima tal vez podrías considerar esteenfoque….”

EscenarioEscenarioEscenarioEscenario

Parte 1Parte 1Parte 1Parte 1


Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita queprograme un espacio para “conversar” durante la próxima semana. Cuando Isaac lepregunta de qué quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porqueestá atrasada, pero que no se preocupe. Ella sólo quiere darle algo de feedback a Isaac.

Ahora Isaac está preocupado.

Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedbackes normal.

Lily le sugiere que sería bueno que se observara a sí mismo interactuando con losdemás— tal vez en su casa—para analizar cómo tiende a reaccionar al feedback.Entonces, Isaac puede pensar en cómo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegosde roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos días después, se reúnen.

Lily: Lily: Lily: Lily: Entonces, ¿obtuviste algunas ideas de cómo tiendes a reaccionar al feedback?

Isaac: Isaac: Isaac: Isaac: Sí, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quieroentrar en detalles.

Lily: Lily: Lily: Lily: Eso es muy común. ¿Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigoMarianne?

Isaac: Isaac: Isaac: Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunasrecomendaciones. No sabía que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, nosé, muy claras o…


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No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Isaac ha saltado a la conclusión de que lasrecomendaciones necesitan ser reescritas, aún cuando Marianne (o Lily en elpapel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas seadelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan una soluciónequivocada o que actúen en forma errónea.

Asegúrese de recabar toda la información necesaria antes de llegar a unaconclusión y sugerir una solución.

No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Isaac reconoció que tiende a ponerse a la defensivacuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Esposible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en lasrecomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debería tratar de averiguar por quéMarianne piensa que debería haber invertido más tiempo. Enfóquese encomprender claramente el mensaje que se le está entregando en vez dedefenderse.Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedbacknegativo, eso no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubralos hechos que lo originaron.

OpciónOpciónOpciónOpción correcta correcta correcta correcta. Isaac simplemente está parafraseando lo que Marianne dijo ypidiendo más información. Se está enfocando en el mensaje para comprendermejor cuál es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender susacciones.

Las preguntas abiertas (aquéllas que requieren más que un simple “sí” o “no”como respuesta) son una buena manera de obtener más información. Continúehaciendo preguntas y obtenga más información hasta que haya comprendido conclaridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta espermanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el diálogo.

Lily: Lily: Lily: Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversación."Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberías haberlededicado más tiempo”.

¿Qué debería responder Isaac a ese feedback?¿Qué debería responder Isaac a ese feedback?¿Qué debería responder Isaac a ese feedback?¿Qué debería responder Isaac a ese feedback?

"Con gusto redactaré nuevamente las recomendaciones".

"En realidad, invertí mucho tiempo en ellas".

"¿Usted dice que debería haber invertido más tempo en ellas, porque…?”


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No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Marianne puede no estar de acuerdo con lasconclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba queestuvieran “bien sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne esté deacuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debió haberlas respaldadomejor. Isaac debería escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo y responder aello. Marianne está expresando su opinión, lo que piensa. Isaac necesita separarla opinión de los hechos, y descubrir cuáles son los hechos.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente loshechos de las opiniones. En la declaración de Marianne: “No creo que estén biensustentadas”, la palabra “creo” es señal de que es una opinión. La opinión deMarianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es más importante que Isaaccomprenda el por qué ella tiene esa opinión.



Lily: Lily: Lily: Lily: Cuando estás recibiendo feedback, es fácil pensar en algo que hiciste y ponerte ala defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solución, saltando a algunaconclusión antes de haber comprendido el problema. Una buena táctica es enfocarsesólo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te están diciendo y transformarlo enuna pregunta, como: "¿Está diciendo que debería haber invertido más tiempo en ellasporque…?"

Bien, soy Marianne de nuevo. “Porque…. Bueno Isaac, no creo que lasrecomendaciones estuvieran bien sustentadas".

Isaac: Isaac: Isaac: Isaac: ¿Qué quiere decir con “no estar bien sustentadas”? Eso fue claramentedefensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje…

¿Cómo debería continuar Isaac?¿Cómo debería continuar Isaac?¿Cómo debería continuar Isaac?¿Cómo debería continuar Isaac?

"Puedo ver que no está de acuerdo con mis conclusiones. ¿Con cuáles de ellas noestá de acuerdo?"

"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas.Específicamente, ¿qué le hace pensar eso? "

"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas”.


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No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción.No es la mejor opción. Isaac está aceptando la opinión de Marianne acerca deque las recomendaciones no están bien sustentadas, antes de comprender el porqué Marianne llegó a esa conclusión. Está también ofreciendo una solución alproblema sin que le haya quedado claro cuál es el problema.Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, después de todo, nohay un problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepteautomáticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero elrazonamiento detrás del mismo.

Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. Opción correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado elfeedback de Marianne, está en mejores condiciones para decidir qué puedeaprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si Mariannedebería haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la investigaciónde mercado o si a Isaac se le debería haber ocurrido tenerla en cuenta, está claroque existe información adicional y que puede o no, cambiar las recomendacionesde Isaac.

Al aceptar revisar la investigación de mercado que pasó por alto, Isaac demuestraque está abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Además,probablemente esto le enseñó una valiosa lección para el futuro: es mejor buscartoda la información posible antes de hacer recomendaciones.



Lily: Lily: Lily: Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.Asegúrate de separar las opiniones de los hechos y establece cuáles son los hechos.Una buena respuesta sería: "Usted piensa que mis recomendaciones no están biensustentadas. Específicamente, ¿qué es lo que le hace pensar eso?"

Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay más información que podríasconsiderar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el área".

Isaac: Isaac: Isaac: Isaac: ¿En serio?

¿Qué puede decir Isaac ahora?¿Qué puede decir Isaac ahora?¿Qué puede decir Isaac ahora?¿Qué puede decir Isaac ahora?

"Bien, permítame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian algunade mis recomendaciones".

"No sabía de la investigación de mercado que usted vio. Dada la información quetenía en ese momento, pienso que las recomendaciones son sólidas".


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No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir mástiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones quehizo, Isaac debería enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback deMarianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrás del feedbackde Marianne, debería trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idearun plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. No es la mejor opción. Si bien Isaac comienza agradeciéndole a Marianne, engeneral su respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por accionespasadas (no haberle informado de la existencia de la investigación de mercado) yjustificar las recomendaciones que hizo, Isaac debería enfocarse en el futuro ytratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprendeclaramente las razones detrás del feedback de Marianne, debería trabajar con ellapara determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situacionesparecidas en el futuro.

“Gracias por decirme ahora sobre la investigación de mercado. Pero ¿por qué nome lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habrían sidomás sólidas si hubiera sabido de su existencia”.

ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión

ConclusiónConclusiónConclusiónConclusión

El día de la “conversación” con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cómotiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar lareunión con un poco menos de temor y un poco más de oportunidad de aprender delfeedback.

Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiereayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, esuna oportunidad para cambiar su típica respuesta defensiva por una respuestainquisitiva, para ver qué puede aprender.

¿De qué se trataba la “conversación”? Marianne quería decirle a Isaac cuánimpresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.

No todos los feedbacks son negativos.

Compruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientosCompruebe sus conocimientos

Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1Pregunta 1

El feedback es compartir observaciones sobre el desempeño laboralEl feedback es compartir observaciones sobre el desempeño laboralEl feedback es compartir observaciones sobre el desempeño laboralEl feedback es compartir observaciones sobre el desempeño laboralo conductas relacionadas con el trabajo. ¿Cuál de las siguienteso conductas relacionadas con el trabajo. ¿Cuál de las siguienteso conductas relacionadas con el trabajo. ¿Cuál de las siguienteso conductas relacionadas con el trabajo. ¿Cuál de las siguientes


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No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Hacia abajo y lateralmente no son las únicas direccionesen las que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar entodas las direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar susobjetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con uncolega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qué dirección, lo importante esbasar el feedback en expectativas de trabajo claras.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Hacia abajo no es la única dirección en la que elfeedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas direccionespara permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: haciaabajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a sujefe). No importa en qué dirección, lo importante es basar el feedback enexpectativas de trabajo claras.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentesdirecciones—hacia arriba, hacia abajo y lateralmente—para alcanzar los objetivosde trabajo. No importa en qué dirección, lo importante es basar el feedback enexpectativas de trabajo claras.

describe describe describe describe mejormejormejormejor las direcciones recomendadas para que el feedback las direcciones recomendadas para que el feedback las direcciones recomendadas para que el feedback las direcciones recomendadas para que el feedbacksea productivo?sea productivo?sea productivo?sea productivo?

Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)

Hacia abajo, a un subordinado directo

Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente


Prepararse Prepararse Prepararse Prepararse antesantesantesantes de dar feedback hace la diferencia. Mientras de dar feedback hace la diferencia. Mientras de dar feedback hace la diferencia. Mientras de dar feedback hace la diferencia. Mientrasplanifica una sesión de feedback, tenga en mente la perspectiva delplanifica una sesión de feedback, tenga en mente la perspectiva delplanifica una sesión de feedback, tenga en mente la perspectiva delplanifica una sesión de feedback, tenga en mente la perspectiva delreceptor respecto del asunto a tratar. ¿Cuáles de las siguientes sonreceptor respecto del asunto a tratar. ¿Cuáles de las siguientes sonreceptor respecto del asunto a tratar. ¿Cuáles de las siguientes sonreceptor respecto del asunto a tratar. ¿Cuáles de las siguientes sonlas fuentes las fuentes las fuentes las fuentes más críticasmás críticasmás críticasmás críticas de la diferencia de perspectiva entre quien de la diferencia de perspectiva entre quien de la diferencia de perspectiva entre quien de la diferencia de perspectiva entre quienda el feedback y quien lo recibe?da el feedback y quien lo recibe?da el feedback y quien lo recibe?da el feedback y quien lo recibe?


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No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien su intuición y estado emocional pueden influir enla manera que conduce la sesión de feedback, mantenerse alerta a las diferenciasentre usted y la otra persona en términos de raza, género, edad o estilo decomunicación, es más importante al prepararse para la sesión de feedback. Esasdiferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentessobre el asunto a tratar durante la sesión. Además de considerar estas diferenciasantes de dar el feedback, establezca el “qué” (asunto) sobre el cual está dando elfeedback y el “por qué” o los “y qué si…” del mismo. Por ejemplo: “Me preocupaque el retraso pueda afectar las fechas de revisión acordadas con el cliente. Esopodría afectar la opinión del cliente sobre tí en el futuro”.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias deraza, género, edad o estilo de comunicación pueden crear diferentes perspectivasrespecto de un asunto discutido durante una sesión de feedback. Además deconsiderar cada uno de estos factores antes de dar feedback, establezca el “qué”(asunto) sobre el cual está dando feedback y el “por qué” o los “y qué si…” delmismo. Por ejemplo: “Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas derevisión acordadas con el cliente. Eso podría afectar la opinión del cliente sobre tíen el futuro".

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien su relación personal con y el respeto hacia la otrapersona pueden influir la manera en que conduce su sesión de feedback, estaralerta a las diferencias entre usted y la otra persona en términos de raza, género,edad o estilo de comunicación, es más importante al preparse para una sesión defeedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivasdiferentes sobre el asunto a tratar durante la sesión. Además de considerar estasdiferencias antes de dar feedback, establezca el “qué” (asunto) sobre el que daráfeedback y el “por qué” o los “y qué si…” del mismo. Por ejemplo: “Me preocupaque el retraso pueda afectar las fechas de revisión acordadas con el cliente. Esopodría afectar la opinión del cliente sobre tí en el futuro".

Intuición y estado emocional

Raza, género, edad y estilo de comunicación

Relación personal y respeto entre los individuos



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No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Este feedback se basa en una opinión (“el diseño no esfactible”), no en hechos. La respuesta correcta es la afirmación basada en hechos:“Has calculado mal la fórmula que se usa para clasificar el mercado de nuestroproducto según el tamaño. Permíteme mostrarte dónde está el error matemático”.Como el feedback está basado en un hecho (hubo un error matemático en lafórmula), es más útil que un comentario basado sólo en una opinión. Cuandoreciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien lasopiniones no deberían necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo pesoque los hechos consumados.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Este feedback se basa en un hecho— hay un error matemáticoen la fórmula—y por tanto, es más útil que un comentario basado sólo en unaopinión. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones.Aún cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen elmismo peso que los hechos consumados.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Este feedback está basado en una opinión (“No creo quenuestros clientes reaccionen”), no en hechos. La respuesta correcta es unaafirmación basada en hechos: “Hiciste mal el cálculo de la fórmula que se usapara clasificar el mercado de nuestro producto según el tamaño. Permítememostrarte dónde está el error matemático”. Como el feedback está basado en unhecho (hubo un error matemático), es más útil que un comentario basado sólo enuna opinión. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de lasopiniones. Si bien las opiniones no deberían necesariamente ser descartadas, notienen el mismo peso que los hechos consumados.

Está usted en una reunión con su jefe para recibir feedback sobreEstá usted en una reunión con su jefe para recibir feedback sobreEstá usted en una reunión con su jefe para recibir feedback sobreEstá usted en una reunión con su jefe para recibir feedback sobreun proyecto que acaba de terminar. ¿Cuáles de sus siguientesun proyecto que acaba de terminar. ¿Cuáles de sus siguientesun proyecto que acaba de terminar. ¿Cuáles de sus siguientesun proyecto que acaba de terminar. ¿Cuáles de sus siguientescomentarios representa el feedback más útil?comentarios representa el feedback más útil?comentarios representa el feedback más útil?comentarios representa el feedback más útil?

"Tu diseño de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detallesde cómo puedes perfeccionarlo".

"Calculaste mal la fórmula que se usa para clasificar el mercado de nuestroproducto según el tamaño. Permíteme mostrarte dónde está el error matemático".

"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en estefolleto. Permíteme mostrarte lo que creo que sería más apropiado para estaaudiencia”.


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Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base elfeedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión de feedback:usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenasintenciones durante una sesión de feedback, es poco probable que éste dañe susrelaciones personales.

Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback nosea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión de feedback: usted puedeidentificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectasmediante el feedback, ésta no es la única posibilidad que ambas partes deberíanmantener por encima de todo en sus mentes durante la sesión de feedback.

La respuesta correcta es “El feedback puede estar basado en supuestosequivocados”. Después de todo, siempre es posible que la evidencia en la que sebase el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesión: ustedpuede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.


No siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibeNo siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibeNo siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibeNo siempre es fácil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibecomo quien lo da necesitan estar abiertos en términos generales ycomo quien lo da necesitan estar abiertos en términos generales ycomo quien lo da necesitan estar abiertos en términos generales ycomo quien lo da necesitan estar abiertos en términos generales ydeben reconocer una posibilidad en particular. ¿Cuál de lasdeben reconocer una posibilidad en particular. ¿Cuál de lasdeben reconocer una posibilidad en particular. ¿Cuál de lasdeben reconocer una posibilidad en particular. ¿Cuál de lassiguientes deberían ambos, el emisor y el receptor, estarsiguientes deberían ambos, el emisor y el receptor, estarsiguientes deberían ambos, el emisor y el receptor, estarsiguientes deberían ambos, el emisor y el receptor, estardispuestos a aceptar?dispuestos a aceptar?dispuestos a aceptar?dispuestos a aceptar?

El feedback puede estar basado en supuestos equivocados

La sesión de feedback puede dañar sus relaciones personales.

Se pueden generar acciones equívocas basadas en

conclusiones incorrectas.



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No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Las destrezas laborales son las más fáciles de cambiar através del feedback, no lo más difícil. La personalidad es lo más difícil de cambiar.La actitud está en algún lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que serefiere a la dificultad para cambiar.

Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta.Opción correcta. Las características de la personalidad son más difíciles decambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las másfáciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitación adicional. Cambiarla actitud de una persona es más difícil que ayudarle a desarrollar nuevasdestrezas o adquirir nuevos conocimientos. De todas maneras, cambiar la actitudes más fácil que tratar de alterar la personalidad de alguien.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. La actitud no es lo más difícil de cambiar a través delfeedback; la personalidad sí. Las destrezas laborales son lo más fácil de cambiar(a través de coaching o capacitación) y las características de personalidad son lasmás difíciles; la actitud cae en algún lugar entre las destrezas y la personalidad enlo que a la dificultad de cambiar se refiere.

A menudo el feedback requiere un A menudo el feedback requiere un A menudo el feedback requiere un A menudo el feedback requiere un cambiocambiocambiocambio en el emisor o en el en el emisor o en el en el emisor o en el en el emisor o en elreceptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios sonreceptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios sonreceptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios sonreceptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios sonmás fáciles de lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más fáciles de lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más fáciles de lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el más fáciles de lograr que otros. ¿Cuál de los siguientes es el másmásmásmásdifícildifícildifícildifícil de cambiar? de cambiar? de cambiar? de cambiar?

Destrezas laborales

Características de la personalidad

Actitud


Suponga que acaba de recibir feedback con el que no está deSuponga que acaba de recibir feedback con el que no está deSuponga que acaba de recibir feedback con el que no está deSuponga que acaba de recibir feedback con el que no está deacuerdo. ¿Cuál es el acuerdo. ¿Cuál es el acuerdo. ¿Cuál es el acuerdo. ¿Cuál es el mejor mejor mejor mejor curso de acción a seguir en estacurso de acción a seguir en estacurso de acción a seguir en estacurso de acción a seguir en estasituación?situación?situación?situación?

Analice cuidadosamente por qué no está de acuerdo. Suponga que la percepciónde la otra persona sobre la situación, es verdadera para él o ella. Antes de


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Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Analice por qué no está de acuerdo con el feedback.Honestamente evalúe si está negando de manera poco razonable lo que la otrapersona ha dicho. Después, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dadoque tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasión, lo mejor esproceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interactúa regularmente con la otrapersona, necesitará explicar por qué no actuará en función del feedback. Sinembargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplementeno responder.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Intercambiar evidencias no es el mejor curso de acción aseguir. Parecerá confrontacional en lugar de receptivo al feedback. Mejor, analicepor qué no está de acuerdo. Evalúe honestamente si está negando de manerapoco razonable lo que la otra persona ha dicho. Después, considere el impacto deexpresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de estapersona en otra ocasión, lo mejor es proceder con diplomacia.


No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Este no es el mejor curso de acción a seguir, porqueparecerá que quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso,analice con cuidado por qué no está de acuerdo. Honestamente evalúe si estánegando de manera poco razonable lo que dice la otra persona. Después,considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera elfeedback de esta persona en otra ocasión, lo mejor es proceder con diplomacia.


responder, piense si pretende usar o no el consejo.

Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidenciaque apoye su punto de vista de la situación.

Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra personatiene una visión distorsionada de la situación. Después, con calma, resuma lospuntos con los que no está de acuerdo.


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Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de unsubordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesión de feedbackformal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valgala pena abordar. Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave yque el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o deganarse su antipatía.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien recabar información es crucial para dar feedbackhacia arriba eficazmente, no es el primer paso que debería tomar. En su lugar,primero debe decidir si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo. Algunossupervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo esamenazante. Antes de programar una sesión de feedback formal con su jefe,verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar.Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambiopotencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipatía.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Si bien coordinar una reunión para dar feedback escrucial para que éste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer pasoque debería tomar. En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar elfeedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de unsubordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesión de feedbackformal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valgala pena abordar. Asegúrese de que el problema sea lo suficientemente grave yque el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o deganarse su antipatía.


Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es elAl momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es elAl momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es elAl momento de planificar dar feedback hacia arriba, ¿cuál es elprimer paso que debería tomar?primer paso que debería tomar?primer paso que debería tomar?primer paso que debería tomar?

Decida si la compensación vale el riesgo

Recabe toda la información que necesita para apoyar su feedback.

Coordine una reunión con anticipación.



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Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona adar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas más detalladas, es másfácil idear un plan de acción con el que los dos estén de acuerdo. Algunosejemplos de preguntas abiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle alcliente que no podíamos ayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para lapresentación?”. Además de estimular la conversación, las preguntas abiertasmuestran que usted quiere saber más sobre la situación desde el punto de vistadel receptor y que está abierto a perspectivas distintas a la suya.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otrapersona se sienta presionada para dar una respuesta rápida y puede provocar quese vuelva incluso más callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplosde preguntas abiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle al cliente queno podíamos ayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para la presentación?”.

El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestasdetalladas. Y cuando uno tiene respuestas más detalladas, es más fácil idear unplan de acción con el que los dos estén de acuerdo. Las preguntas abiertastambién muestran que usted quiere saber más sobre la situación desde el puntode vista del receptor y que está abierto a perspectivas distintas a la suya.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Presionar a la otra persona puede provocar que se vuelvaaún más callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntasabiertas son: “¿Cuál fue su razonamiento para decirle al cliente que no podíamosayudarle?” o “¿Cómo se preparó usted para la presentación?”. El hacer preguntasabiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuandouno tiene respuestas más detalladas, es más fácil idear un plan de acción con elque los dos estén de acuerdo. Las preguntas abiertas también muestran queusted quiere saber más sobre la situación desde el punto de vista del receptor yque está abierto a perspectivas distintas a la suya.

¿Cuál es la ¿Cuál es la ¿Cuál es la ¿Cuál es la mejormejormejormejor forma de dar feedback a alguien que es callado o forma de dar feedback a alguien que es callado o forma de dar feedback a alguien que es callado o forma de dar feedback a alguien que es callado otímido?tímido?tímido?tímido?

Haga preguntas abiertas que no requieran un “sí” o “no” como respuesta

Dé el feedback al ritmo que usted decida, pero prepárese para decir lo mismovarias veces.

Si la persona permanence callada, presiónela para que responda. No deje laconversación hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del receptor.


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Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Jake parece un “socializador”, alguien que está orientado a laspersonas y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputación.

Usted puede hacer que se sienta más cómodo al recibir feedback si le habla en suidioma. Mencione los aspectos positivos y enfóquese en las relaciones y en lacolaboración más que en los detalles.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Abordar directamente los asuntos y ofrecer controlsobre el proceso de feedback funciona mejor para un “director”; alguien queprefiere ser orientado a las tareas y directo.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, “socializador” comoJake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboración pararesolver conductas o problemas de desempeño, sería lo ideal. Usar su idiomadurante su sesión de feedback, asegurará óptimos resultados.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Abordar los problemas en una forma no amenazante ydar tiempo a las personas para explorar soluciones, funciona mejor para los“pensadores”, orientados a las tareas e indirectos.

Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, “socializador” comoJake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboración pararesolver conductas o problemas de desempeño, sería lo ideal. Usar su idioma


Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectarSu estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectarSu estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectarSu estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectarel dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo yel dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo yel dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo yel dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo yorientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback,orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback,orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback,orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback,también es directo, pero más orientado a las personas que a lastambién es directo, pero más orientado a las personas que a lastambién es directo, pero más orientado a las personas que a lastambién es directo, pero más orientado a las personas que a lastareas. Al darle feedback a Jake, ¿cuál de estos enfoquestareas. Al darle feedback a Jake, ¿cuál de estos enfoquestareas. Al darle feedback a Jake, ¿cuál de estos enfoquestareas. Al darle feedback a Jake, ¿cuál de estos enfoquesfuncionaría mejor?funcionaría mejor?funcionaría mejor?funcionaría mejor?

Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboración y enfóquese enabordar un problema de conducta o desempeño laboral.

Aborde los asuntos directamente. Déle a Jake autoridad y control en el proceso defeedback.

Acérquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda lainformación que necesita y para explorar soluciones.


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durante la sesión de feedback, asegurará óptimos resultados.

No es la mejor respuestaNo es la mejor respuestaNo es la mejor respuestaNo es la mejor respuesta. Tanto las sesiones de feedback como las evaluacionesde desempeño pueden implicar una reunión cara a cara. Pero difieren en cuanto asu propósito. El objetivo de una evaluación de desempeño es revisar el trabajorealizado por un empleado en el pasado, mientras que el énfasis de una sesión defeedback está puesto en el futuro y cómo el empleado puede crecer en unadirección positiva.

Opción correctaOpción correctaOpción correctaOpción correcta. Durante una evaluación de desempeño, el supervisor revisa eltrabajo pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesión defeedback, el foco está en el futuro y en cómo puede crecer el empleado.

No es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opciónNo es la mejor opción. Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones dedesempeño involucran a individuos, no equipos a completos. Pero difieren encuanto a su propósito. El objetivo de la evaluación de desempeño es revisar eltrabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el énfasis de lasesión de feedback está puesto en el futuro y en cómo el empleado puede creceren una dirección positiva.


Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centranTanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centranTanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centranTanto el feedback como las evaluaciones de desempeño se centranen el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué forma unaen el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué forma unaen el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué forma unaen el trabajo del empleado y sus conductas. ¿De qué forma unasesión de feedback sesión de feedback sesión de feedback sesión de feedback difieredifieredifieredifiere de una evaluación de desempeño? de una evaluación de desempeño? de una evaluación de desempeño? de una evaluación de desempeño?

Una implica una reunión cara a cara; la otra es una evaluación escrita.

Una mira el pasado y la otra está mirando hacia el futuro.

Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.

PasosPasosPasosPasos

Pasos para dar feedback para corregir una conductaPasos para dar feedback para corregir una conductaPasos para dar feedback para corregir una conductaPasos para dar feedback para corregir una conducta


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Use esta guía cuando hable con un colega o un subordinado directo.

Asegúrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeñoAsegúrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeñoAsegúrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeñoAsegúrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeñoestán claros.están claros.están claros.están claros.

1.

Verifique que tiene todos los detalles que necesita.Verifique que tiene todos los detalles que necesita.Verifique que tiene todos los detalles que necesita.Verifique que tiene todos los detalles que necesita.

Tome notas en el momento del incidente.

Revise la descripción del cargo, memos y conversaciones documentadas deexpectativas relacionadas con la conducta específica.

Señale qué conducta quiere que sea cambiada y el plazo para ello.

Determine cómo usted puede apoyar el cambio.

2.

Desarrolle una conversación que incluya las opiniones de la otra persona.Desarrolle una conversación que incluya las opiniones de la otra persona.Desarrolle una conversación que incluya las opiniones de la otra persona.Desarrolle una conversación que incluya las opiniones de la otra persona.

Avísele con anticipación a la persona que desea darle feedback.Por ejemplo: “Me gustaría hablar más tarde contigo acerca de la precisión detus cifras en nuestro presupuesto anual”.

Clarifíquele a la persona si las soluciones están abiertas a discusión o siusted tiene requerimientos específicos que necesita que sean abordardados.

Por ejemplo: “Por favor ven preparado para comentar sobre cómo podemostener un presupuesto con cifras precisas listo para el próximo miércoles”.

3.

Empiece con un tono optimista.Empiece con un tono optimista.Empiece con un tono optimista.Empiece con un tono optimista.

Fije el tono de la reunión como uno que permita que ambos compartan.

Si puede hacer eso sinceramente, mencione algo positivo acerca de laconducta de la persona. También puede reconocer las intenciones positivasde su conducta, incluso si el resultado fue problemático.

4.

Describa la conducta y su impacto en usted y en los demás.Describa la conducta y su impacto en usted y en los demás.Describa la conducta y su impacto en usted y en los demás.Describa la conducta y su impacto en usted y en los demás.

Haciendo referencia al contexto, indique quién, qué y cuándo.Por ejemplo: “Cuando recabamos los números de nuestro departamentopara este año, las cifras que nos diste no estaban respaldadas. Habíamosacordado que se necesitaba la información de respaldo para todos losnúmeros”.

Explique el efecto concreto de la conducta en usted y los demás.Por ejemplo: “Necesitábamos esos números del costo de ventas para nuestrapresentación y todos tuvimos que ponernos a trabajar para corregir tuparte”.

5.

Escuche cada respuesta activamente.Escuche cada respuesta activamente.Escuche cada respuesta activamente.Escuche cada respuesta activamente.

Haga preguntas abiertas.Por ejemplo: “¿Cuál es su reacción? ¿Qué me falta saber?”

6.


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Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones queusted está planteando son precisas.

Por ejemplo: “¿Qué preguntas tienes que pudieran ayudarte a entender loque estoy sugiriendo?”

Verifique si está o no de acuerdo. Aliente a la otra persona a preguntar,desafiar o dar una solución alternativa.

Por ejemplo: “¿Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?”

Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.Por ejemplo: “¿Qué fue lo que motivó que no incluyeras los datos derespaldo?” O, “¿Qué estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?”

Haga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sidoHaga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sidoHaga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sidoHaga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sidocomprendido.comprendido.comprendido.comprendido.

7.

Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razónválida para no mostrar los datos, acláralo y verifica si los demás opinan lo mismo".

Luego, pídale al receptor que haga una o más de las siguientes cosas:

Detener una conducta que usted encuentra perturbadora.

Actuar de una forma que usted considere sería útil.

Reconocer la conducta y su impacto.

Verifique que el receptor haya entndido la sugerencia/requerimiento.

Por ejemplo: "¿Qué preguntas tienes respecto de la inquietud o de lo que estoysugiriendo?"

Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.

Si su intención es que la persona le ayude a determinar una acción deseguimiento, hágalo saber en ese momento.

Por ejemplo: “Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para elpróximo mes. ¿Cómo podemos abordar esto de modo de tener los númerosdefinitivos a tiempo?”

Describa cómo puede apoyar la conducta corregida.Por ejemplo: “Puedo estar disponible para consultas sobre los números delpresupuesto este jueves”.

Lleve un registro de lo que se dijo y de cualquier acuerdo que se hayahecho.

Hágale seguimiento a los hitos y verifique su cumplimiento. Si no secumplen, considere una sesión de feedback de seguimiento.

8.

Pasos para comunicar feedback positivoPasos para comunicar feedback positivoPasos para comunicar feedback positivoPasos para comunicar feedback positivo


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Antes de dar feedback, asegúrese de que usted es la mejor persona paraAntes de dar feedback, asegúrese de que usted es la mejor persona paraAntes de dar feedback, asegúrese de que usted es la mejor persona paraAntes de dar feedback, asegúrese de que usted es la mejor persona parahacerlo.hacerlo.hacerlo.hacerlo.¿Estaría el receptor más receptivo si el feedback proviniera de otra persona?

1.

Describa la conducta específica o el desempeño que quiere incentivar.Describa la conducta específica o el desempeño que quiere incentivar.Describa la conducta específica o el desempeño que quiere incentivar.Describa la conducta específica o el desempeño que quiere incentivar.2.

Explique cómo el esfuerzo de ella o él le ha beneficiado a usted y alExplique cómo el esfuerzo de ella o él le ha beneficiado a usted y alExplique cómo el esfuerzo de ella o él le ha beneficiado a usted y alExplique cómo el esfuerzo de ella o él le ha beneficiado a usted y alequipo.equipo.equipo.equipo.

3.

Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mérito.Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mérito.Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mérito.Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mérito.4.

Por ejemplo: “¿Te das cuenta de cuán importante es tu contribución? Tu actitudservicial es la que realmente respeto y la que nos ayudará a todos nosotros aaprender los unos de los otros y, al mismo tiempo, disfrutar de nuestro trabajo”.

Si otros ayudaron, reconózcalos también. Esto añade credibilidad al elogio.

Por ejemplo: “Sé que el personal de apoyo hizo una excelente contribución paraayudarte a organizar las reuniones”.

Resuma antes del cierre.Resuma antes del cierre.Resuma antes del cierre.Resuma antes del cierre.Agradezca al receptor por el buen trabajo y no envíe mensajes mixtos alcomentar otros asuntos.

5.

Pasos para recibir feedbackPasos para recibir feedbackPasos para recibir feedbackPasos para recibir feedback

Acuerde una hora y un lugar para la sesión que le ayudará a sentirse másAcuerde una hora y un lugar para la sesión que le ayudará a sentirse másAcuerde una hora y un lugar para la sesión que le ayudará a sentirse másAcuerde una hora y un lugar para la sesión que le ayudará a sentirse máscómodo y le permitirá concentrarse en el feedback.cómodo y le permitirá concentrarse en el feedback.cómodo y le permitirá concentrarse en el feedback.cómodo y le permitirá concentrarse en el feedback.

1.

Planifique cómo estará abierto al feedback.Planifique cómo estará abierto al feedback.Planifique cómo estará abierto al feedback.Planifique cómo estará abierto al feedback.

Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse calmado.

Enfóquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos objetivos.

Separe a la persona que da feedback del feedback en sí mismo.

2.

Permanezca abierto al feedback que le dan.Permanezca abierto al feedback que le dan.Permanezca abierto al feedback que le dan.Permanezca abierto al feedback que le dan.

Resístase a la tentación de justificar su conducta.

Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le está diciendo.

Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.

Use técnicas de cómo escuchar activamente, como refrasear lo que haescuchado o hacer preguntas para aclarar.

3.

Aclare el contexto desde su perspectiva.Aclare el contexto desde su perspectiva.Aclare el contexto desde su perspectiva.Aclare el contexto desde su perspectiva.4.


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Si es necesario, dé una descripción diferente del evento u ofrezca detallesque el emisor no tiene.

Por ejemplo: “Permítame decirle lo que me llevó a incluir esa cantidad dedetalles y conocer sus reacciones. Quise incluir tanta información comofuera posible de modo que los miembros del equipo pudieran referirse mástarde a esos detalles”.

Tenga en mente que el propósito del feedback es mejorar su desempeñolaboral.

Decida qué puede aprender del feedback.Decida qué puede aprender del feedback.Decida qué puede aprender del feedback.Decida qué puede aprender del feedback.No reaccione en forma exagerada; considere el feedback y los requerimientos.

Valore la intención del emisor y la validez del feedback. ¿Quiere el emisortrabajar con usted para ayudarle a mejorar? ¿Tiene el emisor algún controldirecto sobre su trabajo? ¿Usted había escuchado este tipo de feedbackantes, de alguien más? Y si decide no aceptar las recomendaciones delemisor, explique amablemente sus razones. Prepárese para lasconsecuencias si éste es un asunto importante o una parte crítica de sutrabajo.

¿Tiene esta persona conocimiento de la situación?

¿Respecto de cuáles hechos es posible que se pongan de acuerdo?

¿Qué puede mejorar para la próxima vez?

5.

Considere sus opciones para responder, luego decida una acción.Considere sus opciones para responder, luego decida una acción.Considere sus opciones para responder, luego decida una acción.Considere sus opciones para responder, luego decida una acción.Usted puede:

Aceptar lo que se le pide.

Declinar lo que se le pide.

6.

Haga una contraoferta o una enmienda. Recuerde: el feedback no siempre se daen un orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de feedback es identificar losasuntos más importantes primero. Exprese comprensión, pero no se comprometaa cambiar. Debe estar consciente de las posibles consecuencias.

Por ejemplo: “Entiendo que a usted le gustaría que redacte nuevamente esteinforme para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo queno creo ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas límite de entrega para el próximomes parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informeusando estas opiniones en este nuevo proyecto”.

Si no le dan ninguna recomendación, pida una alternativa para la conducta.

Por ejemplo: "¿Qué le gustaría que hiciera la próxima vez?”

Describa su compromiso y el plazo.Describa su compromiso y el plazo.Describa su compromiso y el plazo.Describa su compromiso y el plazo.Incluya el razonamiento del por qué usted cree que no lo podrá cumplir.

7.

Agradezca a la otra persona por el feedback y pídale su apoyo y ayuda paraAgradezca a la otra persona por el feedback y pídale su apoyo y ayuda paraAgradezca a la otra persona por el feedback y pídale su apoyo y ayuda paraAgradezca a la otra persona por el feedback y pídale su apoyo y ayuda para8.


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alcanzar la meta.alcanzar la meta.alcanzar la meta.alcanzar la meta.

Por ejemplo: “Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer elrespaldo para los números. Gracias por el feedback”.

ConsejosConsejosConsejosConsejos

Consejos para saber cuándo dar feedbackConsejos para saber cuándo dar feedbackConsejos para saber cuándo dar feedbackConsejos para saber cuándo dar feedback

Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.Le preocupa que la conducta o desempeño de alguien está impidiendo el avancehacia las metas del equipo.Las acciones o la conducta de alguien le ha afectado personalmente e interfierepara construir una buena relación de trabajo.

Consejos para saber cuando no dar feedbackConsejos para saber cuando no dar feedbackConsejos para saber cuando no dar feedbackConsejos para saber cuando no dar feedback

Está demasiado alterado para darlo.La otra persona está demasiado alterada para recibirlo.No tiene suficiente evidencia.Sólo quiere desahogar sus sentimientos y no está interesado en construirrelaciones.El entorno o el tiempo disponible no es el adecuado para un intercambiosignificativo.Usted no está preparado para recibir feedback.

Consejos para dar feedback eficazConsejos para dar feedback eficazConsejos para dar feedback eficazConsejos para dar feedback eficaz

Sea directo, pero receptivo al estilo de la otra persona.Declare el feedback desde la perspectiva del receptor.Enfóquese en el desempeño laboral y en asuntos que puedan ser cambiados en elfuturo.Brinde los datos y el razonamiento que lo condujeron a esas conclusiones, demodo que el receptor pueda comprender su validez o corregir los supuestoserróneos.Asegúrese de confirmar la conducta y su impacto antes de seguir con una accióncorrectiva.Cuando dé feedback hacia arriba, pida permiso para hacerlo y explíquele a lapersona cualquier solicitud específica que le gustaría abordar durante la sesión.

Consejos para dar feedback en una situación volátilConsejos para dar feedback en una situación volátilConsejos para dar feedback en una situación volátilConsejos para dar feedback en una situación volátil

Ensaye cómo responderá frente a posibles arrebatos. Practique cómo volverá aabordar a la otra persona.Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas setornen difíciles.Hable despacio y con calma.Enfóquese sólo en los asuntos relacionados con el trabajo.Evite comentarios que puedan mal interpretarse como sentenciosos.


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Trate de llegar a pequeños acuerdos sobre los detalles básicos, qué pasó, cuándo,y otros.Mantenga el feedback simple, limítese a uno o dos asuntos por sesión.

Consejos para dar feedback a personas poco comunicativasConsejos para dar feedback a personas poco comunicativasConsejos para dar feedback a personas poco comunicativasConsejos para dar feedback a personas poco comunicativas

Ensaye cómo responderá si no hay ninguna reacción.Practique hablando despacio y haciendo pausas largas.Deje en claro que espera una respuesta y que está dispuesto a esperar por una.Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.

Consejos para responder a un feedback ambiguoConsejos para responder a un feedback ambiguoConsejos para responder a un feedback ambiguoConsejos para responder a un feedback ambiguo

Use estos consejos para obtener detalles cuando alguien le da un feedbackambiguo.

Haga preguntas abiertas para aclarar el feedback.

Por ejemplo: “¿Qué es lo que específicamente hizo que mi presentación fuera pocoeficaz?”

No demuestre su frustración. Mantenga su tono de voz parejo y calmado y uselenguaje corporal—por ejemplo, contacto visual directo y brazos no cruzados—paramostrar que está abierto a recibir más información.No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.

Por ejemplo: “Todavía no me queda claro por qué la presentación fue poco eficaz.¿Podría por favor darme más detalles?” O, “Para evitar tener supuestos equivocados, ¿mepuede dar algunos detalles?”

Hoja de trabajo: Cómo planificar una sesión de feedbackHoja de trabajo: Cómo planificar una sesión de feedbackHoja de trabajo: Cómo planificar una sesión de feedbackHoja de trabajo: Cómo planificar una sesión de feedback


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Evaluación para dar feedback hacia arribaEvaluación para dar feedback hacia arribaEvaluación para dar feedback hacia arribaEvaluación para dar feedback hacia arriba


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Hoja de trabajo: cómo planificar los compromisosHoja de trabajo: cómo planificar los compromisosHoja de trabajo: cómo planificar los compromisosHoja de trabajo: cómo planificar los compromisos


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Evaluación del proceso de feedbackEvaluación del proceso de feedbackEvaluación del proceso de feedbackEvaluación del proceso de feedback


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Artículos en líneaArtículos en líneaArtículos en líneaArtículos en línea

Steven Berglas. "Cómo mantener productivos a sus jugadores estrella” (How to Keep APlayers Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.

Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ningunaatención especial, y tienen la confianza natural en sí mismos y la brillantez parapermanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho más comunes,son las personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidadesinternas de reconocimiento, que es frecuentemente una señal de una baja autoestimairracional. De acuerdo al autor —un coach ejecutivo, consultor en gestión y ex miembrodel plantel académico del departamento de siquiatría de Harvard Medical School—siusted no maneja cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio yapreciación que tienen los jugadores estrella, se agotarán de manera perjudicial paraellos e improductiva para usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofreciéndoleselogio auténtico, ayudándoles a poner límites y enseñándoles a jugar limpio con lossubordinados directos. En el proceso, puede lograr que estos jugadores de altodesempeño, sean jugadores aún más eficaces.

Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review, Abril2003.

Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductaspsicológicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos ysabotearse a sí mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aquéllos queaprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Serán


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capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas,reformulan el miedo y la crítica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyoy se recompensan a sí mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.

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ArtículosArtículosArtículosArtículos

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Harvard Business School Publishing. “Is There Any Good Way to Criticize YourCoworkers?” Harvard Management Communication Letter, March 2000.

La crítica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa eincómoda de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir críticaspositivas para un continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cuándo y cómocriticar y cómo aceptar críticas de otros.

Lauren Keller Johnson. “The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.”Harvard Management Update, January 2004.

Después de haberse ganado la confianza dentro del desarrollo profesional, laherramienta del feedback en 360 grados ha sido incluida en los procesos de evaluaciónde desempeño de un creciente número de empresas. Lea sobre cómo las personasestán adaptando la herramienta para que no sólo incentive el feedback honesto ydirecto en las evaluaciones anuales, sino también para ajustarse a las necesidades yprioridades de un amplio rango de organizaciones.

Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. “The Real Reason People Won’t Change.” HarvardBusiness Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2001.

Cada ejecutivo está familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibirfeedback. A veces es fácil ver por qué: el empleado teme un cambio de poderes o lanecesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es más difícil de descifrar. Elempleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y esentusiasta, pero inexplicablemente, no hace nada. ¿Qué pasa? En este artículo, dospsicólogos organizacionales presentan una conclusión sorprendente. La resistencia alcambio no necesariamente refleja oposición ni es un mero resultado de la inercia. Envez de eso, aún cuando tengan un sincero compromiso con el cambio, muchaspersonas aplican inadvertidamente la energía productiva hacia un compromisocompetitivo oculto. El conflicto interno resultante encajona el esfuerzo en lo que pareceresistencia, pero, de hecho, es una especie de inmunidad personal al cambio. Unempleado que avanza lentamente con un proyecto, por ejemplo, puede tener uncompromiso competitivo no reconocido para evitar la tarea incluso más difícil —una quetema no poder manejar—que puede venir a continuación si entrega exitosamente latarea actual. Sin un entendimiento de los compromisos competitivos, los intentos porcambiar la conducta son práctimaente en vano. Los autores detallan un proceso paraayudar a los empleados a descubrir sus compromisos competitivos, identificar y


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confrontar los supuestos subyacentes que impulsan estos compromisos y comenzar acambiar su conducta de modo que, en última instancia, puedan alcanzar sus metas.

LibrosLibrosLibrosLibros


Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: NovationsGroup, 1996.

Este libro explora cómo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibeen su empresa y en su vida personal. Con énfasis en explorar cuándo el feedback esvalioso, el libro también aborda las estrategias para lidiar con obstáculos y lograr elcambio.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People.Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press,1999.

Desde cómo manejar la diversidad, pasando por cómo explorar lugares de trabajoalternativos hasta cómo desacreditar los mitos sobre las compensaciones, los temascubiertos en esta colección de artículos clásicos de Harvard Business Review abordancómo construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a laspersonas.

Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication.Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.

Éste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.

Cubre cómo recibir feedback crítico, cómo poder manejar el feedback crítico y cómoentregar feedback constructivo.

Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It.Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.

Ésta es una guía que brinda consejos específicos sobre cómo solicitar feedback para elcrecimiento profesional y personal.

Programas de eAprendizajeProgramas de eAprendizajeProgramas de eAprendizajeProgramas de eAprendizaje


Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñado para ayudar a preparar aejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos


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escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear unavisión enfocada en las realidades de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán:la alineación de estrategias, cómo remover las barreras de la implementación, supervisarel cambio, anticiparse al riesgo, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios,cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectivaglobal, incentivar la innovación, definir problemas, escoger soluciones, gestionar lasinteracciones difíciles, el rol del coach, cómo delegar el crecimiento, gestionar lacreatividad, influir en los demás, gestionar el desempeño, dar feedback y retener eltalento.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard BusinessSchool Publishing, 2000.

Entienda y practique cómo hacer coaching eficazmente a otros al dominar

las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:

ObservarPreguntarEscucharDar feedbackLlegar a acuerdos

A través del juego de roles interactivo, orientación de expertos y actividades para suaplicación inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coachingexitosamente al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situación.

Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: HarvardBusiness School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los ejecutivos cómo idear conversaciones que se basan enhechos, minimizan la actitud defensiva y extraen las mejores ideas de todos losinvolucrados. Productive Business Dialogue introduce la escalera de inferencia, unaherramienta que ayuda a los participantes en un dialogo a entender las diferencias entrehechos, interpretaciones y conclusiones y cómo el hecho de aclarar estas distincionesaumenta radicalmente la productividad de las reuniones y discusiones. A través deescenarios interactivos y del mundo real, usted practicará dándole forma a lasinteracciones que maximizan el aprendizaje y conducen a tomar decisiones informadas.

FuentesFuentesFuentesFuentes

AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje

Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. WestDes Moines, IA: American Media, Inc., 1996.

Tony Alessandra, Michael J. O’Connor con Janice Van Dyke. La regla de platino:La regla de platino:La regla de platino:La regla de platino:supere la regla de oro y aprenda a tratar a los demás como a ellos les gustaríasupere la regla de oro y aprenda a tratar a los demás como a ellos les gustaríasupere la regla de oro y aprenda a tratar a los demás como a ellos les gustaríasupere la regla de oro y aprenda a tratar a los demás como a ellos les gustaríaser tratadosser tratadosser tratadosser tratados(Grijalbo, 1998)(Grijalbo, 1998)(Grijalbo, 1998)(Grijalbo, 1998).

Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and ReceivingFeedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: HarvardBusiness School Publishing, 2003.

Interaction Associates. “Essential Facilitation”. Taller intensivo de cuatro días impartidoen distintas ciudades de Estados Unidos.


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Interaction Associates. “Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”.Taller intensivo de tres días impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.

Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: NovationsGroup, Inc., 1996.

PasosPasosPasosPasos



Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: NovationsGroup, Inc., 1996.

ConsejosConsejosConsejosConsejos



HerramientasHerramientasHerramientasHerramientas



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Cómo dar feedback - Harvard ManageMentor

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