1. Construya Su Carrera - Harvard ManageMentor

12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor

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Construya su Carrera

Qu hara usted?

David tuvo una revelacin. Ya no quera trabajar ms en publicidad. Le gustaba la

gente, pero su carrera ya no era estimulante. Entonces, se enfrent a la realidad.

Pens para s mismo: Estoy demasiado viejo para empezar desde cero. Demasiado

viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela.

Entonces, se dio cuenta que tena aos de conocimiento y experiencia muy valiosos.

Todos decan que era un gran ejecutivo con un talento especial para entender las

necesidades de los clientes.

De modo que pens: No estoy tan viejo para empezar algo. Estoy muy joven para

rendirme ante mis sueos! Pero, por dnde debera empezar? Qu debera hacer

para moverse en la direccin correcta?

Qu hara usted?

Al medida que David comienza el proceso de pensar acerca de una nueva carrera, tal

vez se plantee las siguientes preguntas:

Cules son sus principales intereses de negocios? Es decir, qu tipo de

trabajo le apasiona ms? Por ejemplo, prefiere resolver problemas, trabajarcon la gente o tomar decisiones?Qu es lo que aprecia ms del trabajo? Por ejemplo, prefiere tener autonoma

o tener un gran salario?Y, cules son sus destrezas ms slidas?

Una vez que haya identificado las respuestas a estas preguntas, estar en el camino

de definir y trazar su trayectoria profesional.

En este tema, usted encontrar maneras de determinar qu direccin es la que

desea tomar, aprender a evaluar sus destrezas y capacidades y encontrar

herramientas que le ayudarn a encaminarse hacia un trabajo ms satisfactorio y

significativo.

Objetivos del tema

Este tema contiene informacin sobre cmo:



Identificar sus intereses vocacionales bsicos, el valor respecto de las

recompensas laborales y sus destrezas.

Identificar las oportunidades de carrera dentro de su rol actual o empresa que

le permitirn expresar esos intereses, obtener esas recompensas y usar o

desarrollar esas destrezas.Beneficiarse de recursos y procesos de desarrollo de carrera como consejeros

de carrera, mentores, networking, entrevistas informativas y evaluaciones de

desarrollo profesional.

Ayudar a otros a gestionar sus carreras.

Conozca a los mentores

James Waldroop, Ph.D. y Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de MBA

Career Development Programs en Harvard Business School.

Han estado muchos aos ayudando a las personas de

negocios a travs de los procesos de planificacin y desarrollo de su carrera.Waldroop y Butler son tambin los autores de tres artculos muy afamados de

Harvard Business Review y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus,1997) y The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Son

frecuentes sus contribuciones en medios nacionales, con artculos en Fortune y FastCompany, y han aparecido en radio y televisin para comentar temas relacionados

con el desarrollo profesional, cmo retener el talento y cmo maximizar la eficaciapersonal.

Qu es el desarrollo profesional?

El cambio es saludable!

El mundo est cambiando rpido,incluyendo el mundo laboral. El

creciente ritmo del cambio que hamarcado las ltimas dcadas, a veces

puede dejarlo sin aliento, sea usted:

un ejecutivo de una corporacingrandeun empresario que dirige su

propia empresaun colaborador independiente en una empresa pequea

un contratista independiente que presta servicios a clientes



Cuando se trata de su carrera, el cambio es natural y saludable! Usted fortalece sus

capacidades profesionales cada vez que:

asume nuevos desafoscomprende mejor lo que quiere de su trabajo

aprende un conjunto nuevo de destrezas

Es entonces cuando encuentra ms satisfaccin en su trabajo y contribuye ms a suorganizacin. El proceso de evaluar en qu punto se encuentra en su vida laboral,

decidir dnde quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ah, sellama desarrollo de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.

Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un

camino o una direccin, ms que como un punto o un cargo. Su carrera no es algoque se decida de una sola vez despus de la graduacin, sino ms bien un proceso

iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.

Crecimiento en su empresa

Cuando est pensando en redefinir su camino profesional (o en descubrir unonuevo) tenga cuidado en no caer en la trampa de la muy comn tentacin de

migrar; la creencia de que si est descontento en su trabajo, debe irse a otraempresa. El hecho es que, probablemente su empresa no sea el problema. Lo ms

probable es que est relacionado con su rol actual.

Est frente a una excelente posibilidad de encontrar satisfaccin renovada en sutrabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para asumir tareas que leexijan hasta el lmite de sus capacidades y desarrollar nuevas destrezas, ya sea

intensificando su rol actual o asumiendo uno o ms roles completamente nuevosdentro de su firma. Su empresa tambin se beneficia porque ahora tiene un

empleado aun ms leal (Usted!), sin incurrir en costos de evaluar, contratar ycapacitar a alguien para que lo reemplace. Actualmente, las empresas tanto grandes

como pequeas, se dan cuenta que para seguir siendo competitivas en este mundoque cambia tan rpido, necesitan empleados que:

estn comprometidos con la idea de la educacin continua

evalen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qu

tipo de trabajo estn mejor capacitadosestn comprometidos con el xito de la empresa

comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerir en un

futuro y estn dispuestos y puedan responder rpidamente y con flexibilidadpara desarrollar esas capacidades

puedan moverse fcilmente a travs de las fronteras funcionales y sean capaces

de ser flexibles entre sus labores regulares y los proyectos especiales



Navegar por el proceso de cambio de trabajo

Idea clave

An cuando el cambio es natural y saludable, eso no quiere decir que sea siempre

fcil. Gestionar su propio desarrollo de carrera implica un esfuerzo enfocado de su

parte, como sugieren los pasos siguientes:

1. El primer paso y la tarea ms importante es conocerse a s mismo. Conocerse

a s mismo significa que usted es capaz de articular cmo las siguiente trescategoras se aplican a usted.

Sus intereses vocacionales bsicos son los tipos de trabajos que ms lo

apasionan.

Sus valores de trabajo ms profundos son las recompensas como

autonoma, dinero, relaciones de trabajo cercanas con sus colegas que

usted considera ms importantes.

Sus destrezas ms slidas son sus capacidades, las cosas que usted ha

aprendido a hacer, como usar una computadora.

2. El Segundo paso es familizarizarse con las diferentes oportunidades de

desarrollo y recursos que su empresa tiene que ofrecer.

3. El ltimo paso es ir tras esas oportunidades que usted identific eran las

mejores para usted.

Este proceso puede ser emocionante y desalentador al mismo tiempo. Prepresepara sentir que todo se detiene por momentos y que las cosas se mueven demasiado

rpido en otros momentos.

La buena noticia es que hay muchos recursos disponibles para ayudarlo a travs desu proceso de crecimiento profesional, incluyendo apoyo e ideas de sus colegas,

amigos y familia. Tambin puede sacarle provecho a una seleccin de herramientas

formales de evaluacin que le ayudarn a aclarar sus intereses, valores y destrezas.

Sin embargo, si usted sabe qu es lo que puede esperar ms adelante, estar mejor

preparado para navegar en el proceso de cambio.

Tome el control de su carrera

Defina su carrera



La idea de que los empleados

deberan estar a cargo de su propio

desarrollo de carrera es relativamentenueva. En el pasado, las personas

esperaban escoger una carrera

temprano en su vida, encontrar unempleador y quedarse en esa empresa

por el resto de su vida laboral.

En compensacin a su lealtad y aostrabajados en la empresa, reciban toda clase de protecciones, incluyendo seguridad

en el trabajo, continuos ascensos en la escala corporativa (con el correspondiente

aumento en ingresos) y una jubilacin. En el entorno laboral actual, ese contrato

entre el empleador y el empleado ya no existe en muchas empresas. Por qu? Unaconfluencia de cambios radicales han reescrito las reglas en los lugares de trabajo.

Estos cambios incluyen los siguientes:

globalizacin de la economacambio desde la era industrial hacia la erea de la informacin

nuevos avances tecnolgicos (como internet)

el boom del emprendimiento y la proliferacin de empresas nuevas, pequeasy dinmicas

una ola de reingeniera y reestructuracin que ha conducido a organizaciones

ms planas y ligeras

Estos cambios quieren decir que las destrezas requeridas para que una empresa

permanezca competitiva sea grande o pequea, nueva o madura continan

cambiando a una velocidad cada vez mayor.

Cambie las destrezas para mantenerse competitivo

Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su

escultor. Source: B.C. ForbesPiense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su

escultor. Source: B.C. Forbes

Hoy, los trabajadores deben actualizar y ampliar sus capacidades msfrecuentemente y usar una mayor variedad de destrezas, ya sea que se trate de

empleados de una empresa o de individuos que dirigen su propio negocio o que se

est al inicio o al final de la vida laboral. Los ejecutivos de nivel medio han sentido

especialmente el impacto del hecho que las organizaciones se han vuelto msplanas en varios aspectos:

Las responsabilidades y roles de los ejecutivos han cambiado tan radicalmente

que muchas personas ya no estn seguras de cmo definir el trmino



ejecutivo!A causa de los despidos y las reestructuraciones de las dcadas recientes,

muchos ejecutivos perdieron sus trabajos o sus responsabilidades han sidoredefinidas en trminos que no hubieran querido.

Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso al ms duro de nosotros. Sinembargo, existe un lado bueno en esto: a medida que las empresas se reinventan,

surjen nuevas oportunidades para el crecimiento que nadie se hubiera imaginado

hace un par de aos. Usted puede tomar parte activa en estos tiempos de cambio.

Cmo? Hacindose cargo de su propio desarrollo de carrera; aclarandoconstantemente qu es lo siguiente que quiere aprender y luego, dar los pasos

necesarios para obtener ese conocimiento. Adems, el desarrollo profesional no

necesariamente significa cambiar de carrera o de trabajo o descubrir su carrera

ideal por primera vez, como lo hara una persona nueva en la fuerza laboral.Tambin puede significar crecer y aumentar su satisfaccin dentro de su rol actual y

camino profesional.

Esto es mucho ms saludable y ms estimulante que quedar atrapado en untrabajo rutinario, donde hace lo mismo, ao tras ao. Y lo convierte en un empleado

mucho ms valioso para su empresa.

Considere su carrera como entramado, no una escala

El hecho es que, en el mundo laboral de hoy, el desarrollo profesional es para todos;

independientemente de su sector, cargo o edad. Para captar las diferencias entre las

reglas laborales de hoy y de ayer, compare la forma de pensar en una carrera como

una escala con aqulla que la considera un entramado.



La tabla presentada abajo ilustra la diferencia entre la forma de pensar en una

carrera como una escala o como un entramado.

Ejemplos de formas de pensar en una carrera como una

escala o como un entramado.

La carrera como una

escala

La carrera como un

entramado

Me muevo hacia arriba o

hacia abajo en la escala

corporativa

Puedo moverme hacia arriba o

hacia abajo o de un lado a otro.

Mi jefe tiene todas las Mis colegas y yo debemos



respuestas averiguar cmo hacer las cosas.

Mientras ms tiempo

permanezca en la empresa,

mas recompensas recibir.

Mientras ms mejore mi

aprendizaje, aportes y

desempeo, ms recompensas

recibir.

Mi empresa es responsable

de su propio xito.

Yo y cada uno de mis colegas

somos responsables del xito

de nuestra empresa.

Actividad: Escala o entramado?

Slo har mi trabajo, an cuando es aburrido.

Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como

una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opcin correcta. La actitud pasiva

de este enunciado es caracterstica de la forma de

pensar en una carrera como una escala. En

realidad, los empleados necesitan ser proactivos

para disfrutar su trabajo.

Entramado

No es la mejor opcin. La actitud pasiva de este

enunciado es caracterstica de la forma de pensaren una carrera como una escala. En realidad, los

empleados necesitan ser proactivos para disfrutar

su trabajo.



Mis ascensos y ttulos son lo que ms importa.

Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opcin correcta. Este enunciado

muestra un foco muy estrecho sobre ir hacia

adelante, ignorando las otras satisfacciones y

recompensas del trabajo que son parte de la formade pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

No es la mejor opcin. Este enunciado muestra

un foco muy estrecho sobre ir hacia adelante,

ignorando las otras satisfacciones y recompensas

del trabajo que son parte de la forma de pensar en

una carrera como un entramado.

Mi autoestima nace de lo que los dems piensan de m.



Escala



"Escala" es la opcin correcta. Este enunciado

pasivo es caracterstica de la forma de penar en

una carrera como una escala. En realidad, los

empleados deberan ser proactivos en la definicinde su propio sentido de autoestima y no dejrsela

a los dems.

Entramado

No es la mejor opcin. Este enunciado pasivo es

caracterstico de la forma de pensar en una carrera

como una escala. En realidad, los empleados

deberan ser proactivos en la definicin de su

propio sentido de autoestima y no dejrsela a

otros.

Qu y cmo contribuyo a mi organizacin es lo que ms importa.



Escala

No es la mejor opcin. Este enunciado escaracterstico de la forma de pensar en una carrera

como un entramado. Muestra una apreciacin de la

empresa como un todo y una consciencia de la

necesidad de hacer contribuciones proactivas.

Entramado

"Entramado" es la opcin correcta. Este

enunciado es caracterstico de la forma de pensar

en una carrera como un entrmado. Muestra una

apreciacin de la empresa como un todo y unaconsciencia de la necesidad de hacer

contribuciones proactivas.



Mi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad de

trabajar e ficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a que

nuestra organizacin alcance sus objetivos.


una escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opcin. Esta declaracin muestrauna actitud proactiva hacia la construccin de la

autoestima. Esto es caracterstico de la forma de

penar en una carrera como una red.

Entramado

"Entramado" es la opcin correcta. Este

enunciado muestra una actitud proactiva hacia la

construccin de la autoestima. Esto es

caracterstico de la forma de pensar en una carrera

como una escala.

Necesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidad

de mi propia empleabilidad.


una escala o un entramado?

Escala



No es la mejor opcin. Reconocer la necesidad

tanto de colaboracin como de responsabilidad

individual, es una perspectiva equilibrada y

caracterstica de la forma de pensar en una carreracomo un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opcin correcta. Reconocer

la necesidad tanto de colaboracin como deresponsabilidad individual, es una perspectivaequilibrada y caracterstica de la forma de pensar

en una carrera como un entramado.

Dependo de mi empresa para mi seguridad y satisfaccin en e l

trabajo. Este enunciado representa la forma de pensar en unacarrera como una escala o un entramado?

Escala

"Escala" es la opcin correcta. Esta es una

actitud pasiva caracterstica de la forma de penaren una carrera como una escala. En realidad, los

empleados deben trabajar proactivamente paramantenerse seguros y alcanzar su satisfaccin.

Entramado

No es la mejor opcin. Esta es una actitud pasiva

caracterstica de la forma de pensar en una carreracomo una escala. En realidad, los empleados debentrabajar proactivamente para mantenerse seguros y

alcanzar su satisfaccin.



Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.

Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opcin. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al

trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opcin correcta. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al

trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.

Piense en su carrera de manera estratgica

De manera constante, su empresa est pensando estratgicamente sobre su

posicin en el sector y el valor de sus productos y servicios. De la misma manera,usted puede, de manera constante, pensar estratgicamente sobre su lugar en la

empresa y el valor de sus intereses y destrezas en el trabajo.

El hacerse cargo regularmente de su desarrollo y de la actualizacin de sus

destrezas, lo hace cada vez ms valioso para su empresa. Usted tambin puedesentirse cada vez ms satisfecho y motivado en su trabajo.

Qu pasa si usted trabaja para una empresa pequea o ha creado su propia

empresa? Todava puede pensar en su carrera de manera estratgica. Yprobablemente se sentir aun ms responsable respecto de su crecimiento

profesional. Por qu? Porque, a diferencia de muchos de los trabajadores de lasgrandes corporaciones, usted no tendr acceso a un centro interno de desarrollo

profesional o programas de desarrollo de carrera patrocinados por la empresa,



dejando este desarrollo completamente en sus manos.

Tome control sobre su propio desarrollo

Perspectiva personal

Lo que las organizaciones dicen es que usted es bueno, es talentoso y la forma enque lo vamos a desarrollar es lanzndolo a trabajos que lo superan, ya que esaparece ser la mejor manera de desarrollar a las personas. El salvavidas en esta

historia es su jefe.

Ahora, usted se da cuenta de que su jefe no se lanza a la piscina con usted y muchosjefes estn realmente ocupados, por lo que estn concentrados en otros asuntosmientras usted trata de arreglrselas en su trabajo. Pero el jefe se dice a s mismo,

"Ya he estado navegando en esas aguas, si supe cmo sobrevivir, estoy seguro queusted tambin. Y adems, le ofrecen un pequeo flotador. Qu es eso? Bueno, tal

vez sean polticas de recursos humanos o un programa de capacitacin o que su jefeest diciendo: Usted sabe que estoy aqu cuando necesite un poco de ayuda. Pero

bsicamente, es ilusorio; el apoyo realmente no est ah. Ahora, la idea es que ustedresuelva cmo nadar por su cuenta. Y si no puede, bueno, entonces ustedsimplemente no era apto para este trabajo, y tristemente, lo ms probable es que lo

manden a aguas ms tranquilas, a una piscina para nios, y tal vez, incluso lo saquendel agua para siempre.

La moraleja de esta historia es que usted es el dueo de su propio desarrollo; que

las organizaciones tienen un punto de vista bastante primitivo de cmo desarrollarel talento y es una vergenza porque, a la larga, el jefe debera ayudarle, deberaser ms directo, ese salvavidas debera estar lleno de aire y deberamos moverlo

gradualmente a la parte profunda de la piscina.

La leccin es que usted mismo tiene que tomar la iniciativa para desarrollarse comolder. Debe buscar proactivamente coaching y orientacin . A veces, ser incmodoporque usted sentir que est revelando sus propias debilidades. Es posible que

tenga ciertos jefes que no estn abiertos al hecho que las personas busquencoaching y feedback, pero encuentre esas oportunidades donde le sea posible.

Es posible que usted mismo tenga que proponer el tomar cursos, buscarexperiencias, tener un coach personal; pero de muchas formas, usted es dueo de

su propio desarrollo. En las mejores organizaciones, van un paso ms all. De hecho,recompensan a los jefes por intervenir y orientar y brindar coaches; es ms, leensean a los jefes cmo hacerle coaching a las personas. Recompensan a los jefes



por desarrollar a las personas. Piensan con mucha ms cautela y de manera msprofunda respecto de los trabajos; y los cargos adecuados, dado quin es usted y

qu necesita en este momento, versus Bueno, simplemente lancmoslo y veamoscmo le va. Tambin son muy hbiles para ver cmo usted hace la transicin a un

cargo y, a medida que alcanza puestos ms altos, le bridan apoyo y feedback a lolargo del camino, segn vaya aprendiendo las destrezas que necesita en la

transicin.

Las organizaciones frecuentemente toman el enfoque ahgate o nada, para eldesarrollo de las personas. En consecuencia, Jay Conger aconseja a los individuos el

hacerse cargo de su propio desarrollo y buscar coaches y mentores para que losorienten.

Profesor Jay Conger

Director Ejecutivo, Leaderhip Institure , University of Southern California

Jay Conger es Henry Kravis Research Chair Professor de liderazgo en Kravis

Leadership Institute de Claremont McKenna College.

El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos del mundo

en liderazgo. Ha realizado extensas investigaciones en liderazgo, consejos deadministracin, cambio organizacional y la capacitacin y desarrollo de lderes yejecutivos.

Antes de su carrera acadmica, el profesor Conger trabaj en el gobierno y comogerente de marketing internacional de una empresa de alta tecnologa.

Despus, al cambiarse a la docencia, el profesor Conger se convirti en cientficoinvestigador de Center for Effective Organizations de University of SouthernCalifornia. Luego, pas a ser director ejecutivo de su Leadership Institute.

Posteriormente, el profesor Conger fue invitado a unirse a London Business Schoolen 1999 en el rol de profesor de comportamiento organizacional. Permaneci all

hasta que tom posesin de su cargo actual en Claremont McKenna College en2005.

Harvard Business School tambin le ha solicitado que ayude a redisear su curso decomportamiento organizacional en torno a temas de liderazgo.

Adicionalmente, el profesor Conger ha estado involucrado en la educacin ejecutiva

en INSEA.

Un escritor con mucho talento, ha escrito o sido co-autor de ms de 10 libros y 100

artculos especializados. Sus ttulos incluyen Shared Leadership: Reframing theHows and Whys of Leading Others y Winning Em Over: A New Model for Managingin the Age of Persuasion. Su libro ms reciente, Growing Your Companys Leaders:

How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive



Advantage, ayuda a los lderes a asegurar y preparar a su empresa para la siguiente

generacin de lderes.

Junto a su trabajo acadmico, el profesor Conger es consultor de varias

corporaciones privadas y organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo.

Conocerse a s mismo

Quin es usted?

El paso ms importante en la gestinde su carrera es lograr conocerse a s

mismo. Esto es vlido en el comienzode su carrera, o estando ya establecido

pero con deseos de cambiar en algunamanera, o ya satisfecho donde estpero deseoso de mejorar en algunos

aspectos.

Conocerse a s mismo incluye articular:

qu tipos de trabajo le gusta hacer.qu actividades tienen mayor significado para usted.en qu tipo de entornos prefiere trabajar.

con qu tipo de personas le gusta trabajar.qu capacidades tiene y cules necesita desarrollar.

En otras palabras, para definir y navegar por su ruta profesional, necesita identificartres cualidades principales sobre usted:

1. Los intereses vocacionales bsicos que le generan ms pasin

2. Sus valores de trabajo ms profundos

3. Sus destrezas ms slidas

Identifique sus principales cualidades

Las personas no pueden encontrar su misin, hasta que se conocen a smismas.

Laurie Beth Jones

Cmo identificar sus intereses vocacionales bsicos, valores de trabajo y destrezas?



Tiene tres fuentes de informacin a las que puede recurrir para dar inicio a esteproceso de clarificacin:

Ustedsus colegas, amigos y familia

herramientas formales de evaluacin

Mire hacia su interior

Para usarse a s mismo como fuente de informacin, mire profundamente hacia suinterior para identificar temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificacin u

hojas de trabajo que puedan ayudarle a clarificar sus intereses centrales, valores ydestrezas.

Tambin puede realizar pequeos ejercicios mentales para conocerse mejor. Aquhay algunos:

Pregntese qu es lo que ms valora de s mismo. Qu es lo ms especial de

usted? Cules son sus dones nicos?Busque en diferentes revistas y encuentre una foto que piense que representa

mejor quin es usted. Pregntese por qu escogi esa imagen en particular.Imagine que est al final de su vida, mirando hacia atrs toda su historia

laboral. Termine estas frases: Mi mayor orgullo es ___________. Me gustarahaber hecho ms de __________."

Fjese cmo los resultados de las actividades sugeridas arriba, dan una idea de sus

intereses, valores y habilidades.

Pregunte a sus colegas, amigos y familia

Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau

Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau

Las personas que le conocen mejor, a menudo se vuelven excelentes fuentes deinformacin sobre sus intereses vocacionales bsicos, valores y destrezas. Si usted

se imagina como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en elloscomo su consejo de administracin.

Pruebe estas actividades para construir su autoconocimiento con la ayuda de su

consejo de administracin personal:

Consulte a sus colegas. Sea que trabaje en una organizacin grande o

pequea, pregunte a sus colegas: Cul es mi reputacin en la empresa? En



qu me destaco?"Entreviste a sus amigos. Escoja a cinco o seis personas que le conozcan bien.Pregnteles lo siguiente:

"Cules cuatro palabras usaras para describirme?"" Si tu mejor amiga te pidiera que le hablaras ms de m, qu le diras?"

"Cul ves que sea mi mayor fortaleza? Qu es lo que me motiva?"Pdale a su conse jo que le escriba cartas. Invite a algunas personas a quele escriban una carta sobre usted. (Consejo: escoja una combinacin de

personas; por ejemplo, un colega, un supervisor, un miembro de la familia, unamigo de la universidad o de la escuela de negocios, un amigo de su entorno

social, su socio e incluso un hijo o hija ya adultos.)

Entregue a los miembros de su consejo un formulario que enumere las siguientes

preguntas e incluya espacios donde puedan escribir o tipear sus respuestas. Pdalesque usen la tercera persona (A Pat le gusta):

"Cul sera el trabajo ideal para m?"

"Qu parece ser lo que me hace sentirme ms realizado y entusiasmado?""De qu trabajo me debo alejar y por qu?"

"Qu me cuesta ver de m?""Qu aspectos de m debo cambiar para ser ms exitoso?"

"Qu aspectos de m no debera cambiar?"

Recoja todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le darn claves desus intereses, valores y destrezas.

Asegrese tambin de agradecer a los miembros de su consejo por su honestidad yconsiderada atencin. Ellos agradecern saber que est usando la informacin y

perspectivas que le han dado.

Use herramientas formales de evaluacin

Existe una gran cantidad deherramientas formales de evaluacin

que le puede ayudar a clarificar susintereses, valores y destrezas ms

profundas. Para algunas de ellas, leconvendra consultar a un consejerode carrera, quien le aplicar los tests y

se los interpretar. En otros casos,usted mismo puede someterse a los

tests e interpretar los resultados.

Si su empresa tiene un consejero de carrera en el departamento de recursos

humanos que use herramientas de evaluacin, vistelo y agende una cita para hacer



los tests en los que est interesado. Si no hay ninguno disponible, considere laposibilidad de contratar a un consejero de carrera que le ayude con los tests.

Sepa cundo es tiempo de cambiar

Hay otro aspecto importante respecto del hecho de conocerse a s mismo: reconocercundo es el momento para explorar nuevas oportunidades de trabajo. Las sealespueden ser diferentes para cada persona. Sin embargo, aqu hay una lista de

posibles indicadores de que usted debe dejar atrs su rol actual y est listo para uncambio:

Un sensacin de temor cuando se acercan las maanas de los lunesEnvidia del trabajo de los dems

Descontento o aburrimientoUn sentimiento recurrente de repeticin en su trabajoUn creciente inters en las reas no laborales de su vida, como un curso que

est tomando o algn proyecto de mejora de su casa que est considerandoIncapacidad de ver un futuro hacia el que quisiera moverse

Una tendencia a sobre-reaccionar ante pequeos problemasLa necesidad de un mayor desafo intelectual, compensacin financiera,

autonoma u otro valor importante respecto de las recompensas laborales

Haga lo que le gusta


Entr en este negocio a mitad de 1978 hace 27 aos y fu un periodo bastanteinteresante en mi vida.

Crec en el negocio de software y servicios para computadoras, finalmente vend miempresa y me fui a vivir al sur de California y flojeaba jugando golf. Empec asentirme como un degenerado. Estaba apenas a prinicipios de mis cuarenta y

simplemente ya no tena nada que hacer. Todos mis amigos estaban trabajando, asque nunca poda encontrar a alguien con quien almorzar. Empec a pensar harto

sobre lo que quera hacer y lo que me hara feliz, y me d cuenta que en ese puntode mi carrera laboral, ya haba hecho lo que, hasta cierto punto, era necesario. Trat

de tener un estilo de vida y hacer lo mejor que poda y ganar dinero, pero nuncaestaba realmente contento. No me emocionaba salir de la cama en las maanas e ira trabajar, por lo que pens mucho respecto de qu era que lo que quera hacer y

supe que era algo distinto.

Una de las conclusiones principales a las que llegu fue que para m en ese

momento de mi vida (como lo mencion, estaba a comienzos de mis cuarenta), eraimportante hacer algo; esto no es un ensayo general. Y quera hacer cosas querealmente me gustara hacer. Por qu ir por la vida haciendo cosas que a uno le



gusta hacer? Y sent que si haca cosas que me gustaban, tendra ms posibilidadesde ser mejor en eso, en lugar de hacer algo que no me gustaba, porque no sera untrabajo, sera un placer.

As, emprend una pequea bsqueda viendo muchas empresas, algunas de ellasmuy raras. Y un da me top con esta pequea empresa llamada Williams-Sonoma, lacual estaba en problemas. Era una pequea empresa de US$ 4 millones con cuatro

tiendas y un pequeo catlogo, ubicada en San Francisco. Una cosa llev a la otra ypude comprar la empresa a mediados de 1978. Hemos sido muy afortunados. Hemos

hecho crecer una empresa de la cual estamos muy orgullosos y que puedo decirleque a lo largo de los ltimos 27 aos, no ha habido un da o una maana en que no

haya estado entusiasmado para levantarme e ir a trabajar.

Me ha gustado lo que hacemos. Me han gustado los clientes y me han gustadonuestros productos. Estoy tan orgulloso de lo que hacemos. Cada vez que entro a

una tienda o tomo un catlogo o busco en internet, estoy tan orgulloso de nuestragente y de lo que nuestros clientes dicen de nosotros y ha sido una maravillosa

experiencia para m.

Muchas personas hacen lo necesario para tener un sustento, pero no tienen

entusiasmo por lo que hacen. Cambiar de carrera para hacer algo diferente puededarle un sentido de logro y orgullo personal que realmente impulsa su satisfaccin yproductividad personales.

Howard Lester

Director general, Williams-Sonoma

Howard Lester es director general de Williams-Sonoma.

El seor Lester tiene vasta experiencia en operaciones de computadoras y estuvo 15aos en el sector de la computacin antes de entrar a las ventas minoristas.

Estuvo seis aos en Computer Sciences Corporation y fue entonces vicepresidenteejecutivo de Bradford National Corporation, que adquiri Centurex.

El seor Lester compr Williams-Sonoma en 1978 y desde entonces ha ocupado loscargos de presidente, CEO y ahora director general.

El seor Lester est en el consejo de administracin de Harold's Stores y est en el

Executive Council of UCSF. Tambin est en los consejos asesores del RetailManagement Institute de Santa Clara University y de Walter A. Haas School of

Business de University of California, Berkeley. En 1991 fund el Lester Center forEntrepreneurship and Innovation dentro de Haas School.

Ocho intereses vocacionales bsicos



Las siguientes tres categoras ilustran una manera de describir los interesesvocacionales bsicos. Este mtodo representa a esos intereses divididos en ocho

funciones laborales agrupadas en tres categoras.

Categora 1: Aplicacin de experticia

Aplicacin de tecnologa (inters en saber cmo funcionan internamente las

cosas; curiosidad sobre cmo usar de mejor manera la tecnologa para resolverproblemas laborales; y sentirse cmodo con las matemticas, la programacin

de computadoras y los modelos fsicos de la realidad)Anlisis cuantitativo (inters en resolver problemas que se relacionan con el

anlisis matemtico)Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual (amplios enfoques

conceptuales para resolver problemas; inters y comodidad con ideas,imaginacin, teoras, planes, escenarios y pronsticos)Produccin creativa (inters en actividades altamente creativas)

Categora 2: Trabajar con la gente

Orientacin y mentoring (inters en ayudar a otros y desarrollar relaciones

como parte integral del trabajo)Gestionar personas y re laciones (inters en tratar con personas y susrelaciones interpersonales diariamente)

Categora 3: Control e influencia

Control de la empresa (inters en ser la autoridad mxima para tomar

decisiones en una empresa, divisin o proyecto)Influencia a travs de l lenguaje y las ideas (inters en influir a los demsmediante el uso hbil del lenguaje escrito y hablado)

Intereses centrales combinados

Escoja un trabajo que le guste y nunca volver a trabajar un solo da desu vida.

Confucio

Casi todas las personas tienen entre uno y tres intereses vocacionales bsicos,algunos de los cuales pueden ser ms fuertes que otros. Por ejemplo, usted puede

estar fascinado con los acertijos cuantitativos y sentir gran satisfaccin al ayudar aotros a resolverlos tambin. Estos intereses centrales permanecen relativamente

estables a lo largo de su vida.

De manera interesante, sus intereses centrales no slo se pueden traslapar, tambin

se pueden manifestar de forma diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, sisu inters central es la produccin creativa, tal vez:



cuando era nio, le encataba escribir historias y obras de teatro

como adolescente, le gustaba inventar aparatos mecnicoscomo adulto, deseaba una carrera en ingeniera de diseo o produccin de

pelculas

Descubra cules son sus intereses centrales

Usted puede identificar sus interesescentrales simplemente (1)

aprendiendo cules actividadesnormales expresan los diferentes

intereses y luego (2) viendo cules deestas actividades encuentra ms

atractivas. Las siguientes tablasmuestran ejemplos de dichasactividades.

Intereses centrales: categoras

Categora 1: Aplicacin de experticia

Aplicacin de tecnologa

Ejemplos:

Ingeniera

ProgramarcomputadorasPlanificar tareas y

sistemas deproduccin

Disear productos yprocesos

Anlizar procesosPlanificar laproduccin

Analizar sistemasCrear y fabricar

Investigar

Anlisis cuantitativoEjemplos:

Analizar

investigaciones demercadoElaborar pronsticos

Crear modeloscomputacionales

Elaborar cronogramasde produccin

Analizar flujos deefectivo e inversionesContabilidad

Desarrollo de teoras ypensamiento conceptual

Produccin creativa



Ejemplos:

Formular teoraseconmicasCrear modelos de

negociosAnalizar la

competenciaDisear estrategias

con una visin globalDisear procesos

Ensear teora denegocios

Ejemplos:

Disear nuevosproductosMarketing y

publicidadGenerar nuevas ideas

Desarrollar solucionesy enfoques

innovadoresPlanificar eventos

Coordinar relacionespblicasEntretenimiento

EscribirIlustrar

Categora 2: Trabajar con personas

Conse jera y

mentoringEjemplos:

CoachingCapacitacinEnseanzaAyuda

EstmuloApoyoDarfeedback yconsejo

Gestionar personas y re laciones

Ejemplos:

Gestionar a otros para alcanzarlas metas de la empresaDirigirSupervisarLiderar e inspirar a otros

VenderNegociarMotivar

Categora 3: Control e influencia

Control de la empresaEjemplos:

Influenciamediante e l



Controlar los recursos paraactualizar una visin de

negociosEstablecer la direccinestratgica para una empresa,unidad de negocios, equipo detrabajo o divisin

Tener la autoridad mxima parala toma de decisionesHacer tratosSer el responsable en ltima

instancia de las transaccionesde negocios, como losintercambios y las ventas, entreotros

lenguaje y lasideasEjemplos:

Negociar

HacertratosCoordinarlas

relacionespblicasVenderPersuadirDisear

campaasdepublicidadComunicar

las ideasmedianteel lenguajeoral oescrito

Otras formas para determinar sus intereses centrales

Para determinar sus intereses centrales, tambin puede probar este ejercicio:

1. Piense si tiene envidia de uno o ms colegas en particular. Es decir, tienen

trabajos que usted quisiera tener?

2. Qu actividades realizan estas personas que usted quisiera poder hacer?

3. Hacia qu tipo de actividades se inclinaba usted en los trabajos previos que ha

tenido?

Cuando est trabajando en un proyecto, qu etapa del proyecto lo entusiasma ms?La planificacin, la implementacin, el seguimiento? Qu sugieren las respuestas aestas preguntas respecto de sus principales intereses laborales?

Finalmente, puede experimentar con:

herramientas de evaluacin



ejercicios de reflexin personalactividades que le ayuden a obtener perspectivas de otros acerca de usted.

Actividad: Evaluacin de intereses

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.

Estoy interesado en...

1. Controlar recursos para actualizar una visin de negocios

2. Ser e l responsable en ltima instancia de las transacciones denegocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener lamxima autoridad en la toma de decisiones.

4. Establecer la direccin estratgica para una empresa, unidad de

negocios, equipo de trabajo o divisin.

Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo en las opciones de abajo.

0

Estar a cargo de proyectos y recursos no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera escoger una carrera

donde evite complejos deberes gerenciales.

1-2

Estar a cargo de proyectos y recursos le resulta untanto atractivo. Tal vez prefiera dirigir proyectos

ms pequeos en lugar de grandes.



3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezquiera buscar una carrera en gestin de proyectoso recursos.



1. Hacer tratos

2. Negociar

3. Vender

4. Persuadir


0

Influir a travs de la comunicacin no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera evitar carreras donde

tiene que ser el lder de un proyecto o venderideas a clientes o consumidores.

1-2



Ejercer influencia a travs de la comunicacin le

resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera unacarrera que involucre presentaciones einteracciones ocasionales con clientes.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Quierelograr influir y controlar a travs de la excelenciade su lenguaje oral o escrito. Le gusta comunicarsus ideas a otros. Tal vez disfrutara una carreracoordinando relaciones pblicas o diseando

campaas publicitarias.

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Hacer coaching

2. Capacitar

3. Estimular a las personas

4. Dar feedback y conse jos

Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s y

se leccine lo de las opciones de abajo.

0



En realidad no disfruta trajando con subordinadosdirectos para superar problemas y desarrollar

destrezas. Tal vez quiera una carrera donde estasresponsabilidades son delegadas a alguien ms.

1-2

Trabajar con subordinados directos para superar

los problemas y desarrollar destrezas le resulta untanto atractivo. Tal vez quiera que esto sea unaparte limitada de su carrera, delegando algo de lasresponsabilidades del mentoring en otras personasy asumiendo usted otras.

3-4

Trabajar con subordinados directos para superarlos problemas y desarrollar destrezas es uno desus mayores intereses. Tal vez encuentre gran

satisfaccin en un trabajo donde trabaje consubordinados directos jvenes que necesitanmucha orientacin.

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa

2. Dirigir

3. Supervisar

4. Liderear e inspirar a otros.




0

Gestionar personas y relaciones no le resulta muyatractivo. Tal vez quiera encontrar una empresadonde los empleados puedan realizar su trabajo enforma independiente.

1-2

Gestionar personas y relaciones le resulta un tantoatractivo. Tal vez prefiera trabajar con equipospequeos, de modo que esto sea una partesignificativa pero no abrumadora de sus

responsabilidades.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Una carreradonde el liderazgo de equipos es una de sus

principales responsabiidades y calzara bien conusted.



1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras



2. Organizacin de eventos

3. Entretenimiento

4. Escribir y/o dibujar


se leccine lo de las opciones de abajo.

0

El brainstorming y el desarrollo de la visin no le

resultan particularmente atractivos. Tal vezprefiera un cargo donde su responsabilidad seaayudar a implementar las ideas de otras personas.

1-2

El brainstorming y el desarrollo de la visin le

resultan un tanto atractivos. Tal vez quiera unacarrera que involucre una buena combinacin de lacreacin de ideas y su implementacin.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en diseo de productosnuevos, marketing y publicidad o generacin deideas nuevas.

Responda s o noa cada una de las siguientes preguntas. Registre

manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.




1. Desarrollo de teoras econmicas

2. Analizar la competencia

3. Disear estrategias con una visin global

4. Ensear teoras de negocios

Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo de las opciones de abajo.

0

Crear estructuras o elaborar las proyecciones sobrelas cuales opera su empresa no le resultan muyatractivos. Tal vez quiera evitar trabajos donde

sera responsable de estas cosas y enfocarse enproyectos individuales y trabajos concretos.

1-2

Le resulta un tanto atractivo crear estructuras yelaborar proyecciones sobre las cuales opera su

empresa. Tal vez quiera encontrar una carreradonde estas responsabilidades se combinan con lagestin de proyectos individuales y la ejecucin detrabajos concretos.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en desarrollo de modelos denegocio o diseo de procesos.





1. Ingeniera

2. Programar computadoras

3. Planificar tareas y sistemas de produccin

4. Crear y fabricar


0

Hacer uso de tecnologas nuevas no es algo que leresulta tan atractivo. Tal vez prefiera mantenerseen trabajos que slo involucre el uso de tecnologaque usted conoce y con la cual se siente cmodo.

1-2

Est un tanto interesado en el uso de tecnologasnuevas. Tal vez quiera una carrera que involucretrabajar con una combinacin de tecnologa nuevay aqulla con cual est acostumbrado.

3-4



Este es uno de sus mayores intereses.Probablemente tiene un talento especial para latecnologa, las matemticas o la ciencia. Tal vez

disfrute una carrera en investigacin, anlisis deprocesos o sistemas o diseo de productos.



1. Analizar investigaciones de mercado

2. Elaboracin de pronsticos

3. Crear modelos computacionales

4. Contabilidad

Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.

0

Trabajar con nmeros no le resulta muy atractivo.

Tal vez quiera evitar carreras que involucren hacersofisticados anlisis o proyecciones matemticas.

1-2

Trabajar con nmeros le resulta un tanto atractivo.

Tal vez quiera una carrera donde pueda combinar



el anlisis y las proyecciones matemticas conotros tipos de trabajos.

3-4

Este es de sus mayores intereses. Probablemente

se sienta cmodo trabajando con nmeros y leguste usar las matemticas para resolverproblemas. Tal vez disfrute una carrera en anlisisde flujo de efectivo e inversiones, programacin dela produccin o finanzas.

Aclarar sus valores respecto de las recompensaslaborales

Qu son los valores de trabajo?

Idea Clave

Las personas quieren decir diferentes cosas al hablar de valores.

Por ejemplo, muchos de nosotros hablamos de valores familiares, valores nacionales ovalores espirituales.

Los valores de trabajo constituyen un tipo especial de valores. Especficamente, sonlos valores que usted le asigna a las diferentes recompensas que puede obtener acambio de desempear su trabajo.

Son los valores que lo motivan y le dan energa y entusiasmo respecto de su trabajo.

Aqu hay algunos ejemplos de valores de trabajo:

Recompensas financieras traen consigo seguridad financiera y estabilidad.Pueden incluir un salario predeterminado, beneficios, empleo futuro y la oportunidadde adquirir riqueza.Recompensas de tareas incluyen el desafo intelectual y la estimulacin mental.Recompensas personales se relacionan con la afiliacin: la oportunidad detrabajar con colegas que le agradan y a quienes admira.Recompensas de carrera le dan acceso a personas y oportunidades que loubicarn en una posicn favorable para su prxima movida profesional.Recompensas de estilo de vida como el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal que le permita continuar con otros aspectos importantes de su vida, comoactividades familiares o recreativas.



Por qu aclarar sus valores?

El secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber

para qu se vive. Source: Fyodor Dostoyevskyl secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saberpara qu se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky

Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios:

Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio. Puede

ser difcil encontrar un cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Pero, sien lo que usted trabaja no le brinda suficientes recompensas de las que ustedconsidera ms importantes, lo ms probable es que no permanezca contentoah por mucho tiempo.Le permite ir de compras ms e ficientemente , buscando las

oportunidades de desarrollo adecuadas. As como puede evaluar unaposible compra de una computadora con mucho mayor rapidez si tienepresentes unas pocas caractersticas esenciales, puede evaluar con mayorsabidura una oportunidad de trabajo si recuerda las recompensas que son ms

importantes para usted.Le ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de unaorganizacin o departamento. Las recompensas laborales se manifiestan enla cultura de una organizacin o departamento; la forma en que las personashacen las cosas, qu es lo que esperan, qu piensan que es lo ms importante,

y otros factores. Los diferentes departamentos de una gran empresa (porejemplo, ingeniera, ventas o recursos humanos) podran tener culturasmarcadamente diferentes. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura quelos proporcione.

Cmo aclarar sus valores

Existen muchas formas para aclarar sus valores. Aqu hay solamente algunas:

1. Use herramientas: Puede usar distintas listas de verificacin u hojas detrabajo para identificar sus valores de trabajo ms importantes.

2. Haga preguntas re flexivas: Puede usar estas preguntas para reflexionar:

Piense en las veces que ha discutido apasionadamente sobre algo con otrapersona: en qu aspectos se centr la discusin? Qu postura apoy?Por qu?



Hay algo por lo que usted estara dispuesto a renunciar a todo lo que

posee? De ser as, qu es?

Si usted pudiera compartir la cosa ms importante que ha aprendido en suvida con alguien ms, qu sera? Las respuestas a estas preguntas le danlas claves de sus valores ms profundos.

3. Consulte a sus colegas y amigos cercanos: Finalmente, puede consultar alas personas que lo conocen bien. Pregnteles cules son los valores que ellospiensan que son ms importantes para usted. Por ejemplo, qu es lo que venque le entusiasma ms sobre su trabajo?

Nota: Al aclarar sus valores, muchas personas se enfrentan a la comn tentacin dehacer una lista con los valores que creen que deberan tener como altruismo yevitan poner en la lista los que piensan que no deberan tener (como el deseo deprestigio o de ganancias financieras). Sea tan honesto como le sea posible cuando

est haciendo este ejercicio; las respuestas genuinas le harn mucho ms sencilloevaluar y escoger las mejores oportunidades posibles de trabajo para usted.

Actividad: Evaluacin de recompensas

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.

Quisiera...

1. Influr en las polticas y e l entorno laboral de mi empresa

2. Ejercer autoridad sobre otros


0

Usted no anhela la oportunidad para ejercer poder



e influencia sobre otros. Tal vez se sienta cmodocuando otros establecen las metas e indicadorespor usted, o prefiera la autonoma.

1

Tal vez disfrute la oportunidad de influir sobreotros en ciertas situaciones. Quizs se sientecmodo si otros establecen las metas e indicadoresde su empresa, pero disfruta gestionando

proyectos o equipos ms pequeos.

2

Tal vez disfrute el tener una posicin de graninfluencia como el hecho de ser vicepresidente. O

quizs disfrute trabajando en una empresa mspequea, donde cada empleado ejerce un mayordominio sobre las polticas.


Quisiera...

1. Ganar un salario muy alto

2. Ganar bonificaciones segn desempeo Contabilice su puntaje ,otorgndose un punto por cada s y se leccionndolo de lasopciones de abajo.

0



Aunque necesita suficiente recompensa financierapara seguir solvente, otras recompensas son msimportantes.

1

La compensacin es importante, pero es slo unade las recompensas que usted valora.

2

La compensacin est entre las recompensas msimportantes que usted debera considerar al

evaluar su(s) cargo(s) actual(es) o futur(os).


Quisiera...

1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas

2. Alcanzar la exce lencia en mi campo


0

No le asigna un gran valor al hecho de ampliar sugrupo de destrezas; tal vez est satisfecho con susdestrezas actuales.



1

Le preocupa la calidad de su trabajo y buscaampliar sus destrezas en un futuro.

2

Alcanzar la excelencia en su rol y en su campo en

general es muy importante para usted. Asegresede esforzarse en un trabajo que lo desafe adesarrollar su experticia.


Quisiera...

1. Recibir reconocimiento y apreciacin por mis contribuciones

2. Recibir apoyo para mi desarrollo


0

Es posible que usted est muy automotivado, demodo que esto no es una categora de altaprioridad para usted.

1



Usted aprecia el reconocimiento y el apoyo; legusta sentirse como un colaborador valioso.

2

Usted desea reconocimiento y apoyo. El elogio y lasrecompensas lo motivan a desempearse mejor, demodo que tal vez favorezca un lugar de trabajo quetenga una estructura que le dar ese apoyo.


Quisiera...

1. Sentir que pertenezco a un grupo

2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio


se leccionndolo de las opciones de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar por su cuenta o con un

pequeo grupo de subordinados. No anhelasentirse parte de un grupo.

1

La calidad de sus colegas es importante para usted;se siente ms cmodo cuando puede trabajar con



personas a quienes aprecia y admira.

2

Necesita un cierto grado de afiliacin con sus

colegas para alcanzar una verdadera satisfaccinen el trabajo. Cuando est evaluando cargosactuales o futuros, asegrese de considerarseriamente con quin va a estar trabajando.

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registre


Quisiera...

1. Asumir desafos inte lectuales

2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes


0

Usted est motivado por otras recompensas; tal vezrecompensas como trabajar con las personas o las

ganancias financieras son ms importantes parausted.

1

Disfruta del estmulo intelectual y el desafo en su



trabajo, pero no es su mxima prioridad.

2

El estmulo intelectual y el desafo son esencialespara su felicidad en el trabajo. Busque trabajos en

los cuales tenga constantemente el desafo deresolver problemas nuevos o abrazaroportunidades de aprendizaje.


Quisiera...

1. Llegar y regresar de l trabajo rpidamente

2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo


0

No le da mucho valor a su entorno de trabajo o suubicacin, en tanto ciertas recompensas estnpresentes.

1

La esttica y ubicacin de su lugar de trabajo sonimportantes para usted. Usted siente que un



espacio de trabajo bien mantenido provee un

entorno cmodo y placentero y un tiempo detraslado razonable hacia y desde el trabajo esaltamente valorado.

2

La atmsfera y/o la ubicacin de su lugar de

trabajo son muy importantes para usted. Tal vezciertos tipos de espacios estimulan su creatividad yotros lo dejan sin motivacin.

Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registre


Quisiera...

1. Trabajar con muy poca supervisin

2. No depender de l trabajo de otros Contabilice su puntaje ,otorgndose un punto por cada s y se leccionndolo de lasopciones de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar en grupos y le gusta ladireccin que le brinda la supervisin.

1

No tiene problemas con aceptar la direccin de lossupervisores, pero aprecia tener el control sobre elcmo implementar lo que le han sugerido.



2

Usted se siente ms cmodo sin una supervisin

cercana; sabe lo que tiene que hacer y agradeceque le den espacio para resolver cmo hacer sutrabajo por su cuenta.


Quisiera...

1. Poder tener suficiente tiempo y energa en la noche para mifamilia

2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales


0

Su trabajo es de primordial importancia. Est

dispuesto a sacrificar otros aspectos de su vida, almenos por ahora, para alcanzar sus metasprofesionales.



1

El equilibrio trabajo/vida personal es importantepara usted. Est dispuesto a trabajar algn fin de

semana si se requiere, pero busca trabajos quemantengan esto al mnimo.

2

Sus compromisos fuera del trabajo sea con su

familia o con actividades no laborales sonsumamente importantes para usted. Est dispuestoa sacrificar otras recompensas para salvaguardar sutiempo libre.

Evale sus destrezas

Tipos de destrezas

A medida que progresa a travs de su vida laboral, adquiere muchas destrezasdiferentes de un amplio rango de experiencias y capacitaciones. Las destrezas caen

dentro de diversas categoras y existen diferentes maneras de describirlas.

Aqu hay algunos ejemplos:

Categoras de destrezas

Categora

dedestrezas

Ejemplos

Con el uso desus manos

Ensamblar cosas, operar maquinaria, repararcosas

Con el uso de

su cuerpo

Hacer actividades al aire libre como acampar,

hacer actividad fsica, tener coordinacin



muscular como en gimnasia

Con el uso delas palabras

Leer, escribir, hablar, ensear

Con el uso de

sus cinco

sentidos

Observar, inspeccionar, diagnosticar

Con el uso delos nmeros

Contar, registrar, computacin

Con el uso de

su intuicin

Actuar con reacciones intuititvas,

anticipando eventos futuros, evaluar una

situacin o persona.

Con el usodel

pensamientoanaltico o

lgico

Investigar, analizar, priorizar

Con el uso de

laoriginalidad y

la creatividad

Imaginar, inventar, disear, mecanizar

Con el uso de

la amabilidad

Tener sensibilidad respecto de los

sentimientos de los dems, transmitircalidez, estimular a otros, motivar, orientar

Con el uso de

lascapacidades

artsticas

Crear o darle forma a cosas, tocar un

instrumento, pintar, decorar, cocinar



Con el uso

del liderazgo

Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir,

tomar decisiones, asumir riesgos

Con el usodel

seguimiento

Usar lo que otros han desarrollado,continuando con sus planes o instrucciones,

cuidando los detalles, archivando,

recopilando informacin.

Cules son sus destrezas ms fuertes?

A medida que empiece a buscar

oportunidades de desarrollo en su

organizacin, necesitar saber culesdestrezas le sern requeridas. De esta

manera, usted puede decidir hasta qupunto estas oportunidades le

permitirn hacer lo siguiente:

Usar las destrezas que ya posee

en abundanciaPrepararse para explotar hasta cierto punto las destrezas que posee, pero que

quisiera fortalecer.Solicitarle que adquiera destrezas completamente nuevas

Alguna combinacin de las anteriores

Sin embargo, el primer paso, es hacer un recuento de sus destrezas existentes y

evaluar cules son las ms fuertes. Existen muchas formas de hacerlo, incluyendostas:

Experimentar con herramientas de evaluacin, listas de verificacin y ejercicioscortos

Pedirle a sus amigos, familia y colegas que le den su opinin acerca de lo queusted hace mejor

Pedirle a un consejero de carrera que le ayude

Conozca sus destrezas transferibles

Idea clave



Cuando evale sus destrezas, es especialmente importante que identifique susdestrezas transferibles. stas son destrezas que tienen valor sin importar el

contexto de negocios en el que se utilicen.

Por ejemplo:

EscribirMotivar a los demsOrganizar informacinInterpretar informacin

Por qu es importante conocer sus destrezas transferibles?

Conocer esta informacin le permite ampliar la seleccin de oportunidades de

trabajo potencialmente interesantes para incluir todas aqullas en las que

usted usara sus destrezas transferibles.Puede evitar la idea equivocada, muy comn, de que para probar una nueva

rea laboral, debe desarrollar un nuevo grupo de destrezas. Puede darsecuenta que no necesariamente debe volver a estudiar para desarrollar nuevas

destrezas para una oportunidad diferente.

Usted puede promoverse frente a potenciales supervisores nuevos en unanueva rea de trabajo sealando sus destrezas transferibles.

Cuatro puntos sobre las destrezas

El trabajo le va a ensear cmo hacerlo.

Proverbio estonio

Al evaluar sus destrezas, tenga en mente estos puntos:

1. Las destrezas son un umbral variable en su capacidad para realizarun trabajo exitosamente . Usted necesita suficiente de una destreza (levantar

bultos de 25 kilos, por ejemplo), pero en muchos casos, tener mucho ms de

esa destreza (ser capaz de levantar bultos de 250 kilos) no lo hace ms exitoso.

2. Es fcil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses vocacionalesbsicos y valores de trabajo, su grupo de destrezas puede cambiar de manera

relativamente sencilla. Es decir, usted puede fortalecer destrezas existentes o

adquirir nuevas a travs de la prctica, capacitacin y experiencias nuevas.

3. Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades. Amenudo, cuando las personas empiezan a explorar nuevos cargos en el trabajo,

suponen que deben ser buenos en todos los aspectos. El hecho es que todos

tenemos tanto fortalezas como debilidades; eso es en parte lo que nos hace ser



quienes somos. No se sienta mal si carece de ciertas destrezas; a todos nos

pasa.

4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el

desarrollo de destrezas puede ser costoso, en trminos de tiempo, esfuerzo yposiblemente, dinero. Entonces, cuando est evaluando una nueva oportunidad

potencial en el trabajo, destine algo de tiempo a decidir si quiere invertir en

desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere.

Rena todo

Una vez que haya evaluado sus destrezas, el siguiente paso es obtener la imagencompleta de quin es usted, combinando la informacin de destrezas con lo que ha

aprendido sobre sus intereses vocacionales bsicos y valores de trabajo.

Ahora puede usar este conocimiento e informacin para redefinir su rol actual a fin

de desarrollarse profesionalmente.

Tambin puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento que estndisponibles en su empresa y escoger las que sean ms adecuadas para usted.

A travs de este proceso de obtener conocimiento e informacin sobre s mismo,

sus intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo ms

importante. Cuando evale una oportunidad de desarrollo de carrera, asegrese quecoincide con sus intereses vocacionales bsicos y valores de trabajo. Si coinciden,

bien puede decidir adquirir las destrezas que le ayudarn a desempearse en esenuevo cargo.

Cmo encontrar oportunidades de desarrollo en suempresa

Comience la bsqueda de la oportunidad de crecimiento

Usted ha trabajado para identificar susintereses laborales ms profundos,

aclarar las recompensas en el trabajoque le son ms valiosas y evaluar sus

destrezas ms slidas. Puede ser que

incluso ya haya definido unaoportunidad de desarrollo como

objetivo.

Cul es el siguiente paso en el camino? Muchas empresas cuentan con un proceso

explcito para permitir que los empleados exploren y vayan tras oportunidades



nuevas. Por ejemplo, algunas organizaciones le sugieren que visite su centro de

gestin de carrera, revise la bolsa de trabajo y siga sus directrices.

Otras empresas le piden hablar primero con su supervisor. De esta manera l o ella

estarn pendientes de su bsqueda y podrn ayudarle a redefinir su rol actual o aidentificar las oportunidades potenciales en otra parte de la organizacin.

De hecho, en la mayora de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos a

aclarar sus metas y encontrar las oportunidades de crecimiento adecuadas, son

responsabilidades importantes de los ejecutivos. Al ayudarlo de esta manera, suejecutivo ayuda a la organizacin a retener a empleados valiosos; un paso clave para

cualquier empresa que quiere permanecer competitiva en la economa actual. Ustedpuede brindar el mismo tipo de apoyo a sus subordinados directos.

Identificar las oportunidades de crecimiento en su organizacin

Las personas sufren para hacer mejores trabajos

Warren Bennis

Existen muchas maneras de identificar las potenciales oportunidades de crecimiento

en su empresa. La clave es estar seguro que usted conoce su empresa, es decir:

en trminos simples, qu trabajo realiza su organizacin?cules son las mayores necesidades y desafos de su empresa?

cmo cree usted que puede contribuir a los esfuerzos de su empresa de

formas que se ajusten a sus intereses, valores y destrezas ms profundos?

Descubra lo que hace la gente

Tambin necesita saber qu tipos depersonas trabajan en la empresa.

Saber esto le dar un panorama

completo de cmo funciona laempresa.

Recopilar toda esta informacin

requiere un poco de investigacin ydisposicin para llegar a conocer a las

personas que pueden ayudarle. Aqu hay cuatro ideas como punto de partida:

1. Use los recursos de gestin de carrera de su empresa. Muchas empresasofrecen numerosos medios para conocer las oportunidades de crecimiento.

Encuentre cules son y aprovchelas. stas incluyen:



Centros de desarrollo profesional asesorados por consejeros de carrera y

especialistas en investigacin de carrera

Redes internas de personas que estn dispuestas a conversar con sus

compeeros de trabajo sobre las funciones que desempean

Oportunidades para probar diferentes trabajos reemplazando a colegasque estn en perodo sabtico

Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en laorganizacin

Materiales de referencia y capacitacin para ayudarle a crear un plan de

crecimiento profesional y perfeccionar la redaccin de su curriculum y sus

destrezas para las entrevistas

Cursos internos sobre diversos temas y destrezas relacionadas con

trabajos dentro de la empresa

Programas de reembolso de colegiaturas para seguir estudios en escuelastcnicas o de educacin superior

2. Construya su red. Hacer networking significa simplemente llegar a conocer alas personas en su organizacin que pueden ayudarle a saber cules son las

oportunidades de desarrollo y a ir tras ellas. Para convertirse en un experto enredes, pregntese: Quin es el que sabe ms respecto de lo que est

sucediendo en la organizacin? Entonces, busque oportunidades para conocer

a esas personas y conversar con ellas sobre su bsqueda.

3. Cultive re laciones con mentores. Los mentores son expertos de quienespuede aprender, en detalle, sobre tipos especficos de trabajos y estrategias

para definir un camino profesional. Pueden ser personas que trabajan dentro o

fuera de su organizacin, miembros de colegios profesionales; cualquiera aquien usted respete por su experiencia y conocimientos.

4. Consulte con un conse jero de carrera. Muchas organizaciones cuentan con

consejeros de carrera quienes pueden aconsejarle respecto de cmo identificar

potenciales oportunidades de desarrollo. Si su organizacin brinda esteservicio, coordine una cita. En caso contrario, considere la posibilidad de tener

un par de sesiones con un consejero de carrera independiente. Los servicios deestos profesionales pueden ser costosos, de modo que asegrese de buscar la

mejor opcin disponible para usted.

Escoger las opciones de desarrollo adecuadas



Idea clave

Cuando est tomando la decisin respecto de cules oportunidades de crecimiento

quiere seguir, formlese las siguientes preguntas:

"Cun bien calzan mis intereses, valores y destrezas con el cargo?""Cun bien calza el cargo con lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, "Qu tipo

de oportunidades de aprendizaje me ofrece este cargo?")

Las mejores funciones de desarrollo son aqullas en que el calce es imperfecto; el

cargo har que explote sus capacidades al mximo ofrecindole desfos que loalienten a aprender destrezas nuevas y adquirir conocimientos nuevos.

Por cierto, estos cargos conllevan cierto riesgo. Usted no ser capaz de hacer en ese

momento su contribucin ms productiva. Despus de todo, necesitar tiempo para

aprender las nuevas dimensiones del trabajo.

El desafo es tomar una oportunidad que no le exija demasiado o que tenga unriesgo demasiado grande. Como regla general, el riesgo probablemente es

demasiado grande si parece que usted necesitar ms de seis meses para aprender

lo suficiente para hacer una contribucin significativa.

Cmo adquirir las destrezas que necesita

Existen muchas formas para ampliar sus destrezas, incluyendo:

Capacitacin en su lugar de trabajoCursos de educacin para adultos

Educacin a distancia

Cursos online

Sin embargo, una cosa clave que se debe recordar es que no siempre necesita volvera estudiar para hacer un gran cambio en su carrera. Antes de coprometerse con

gastar un montn de dinero (y tiempo) en un nuevo ttulo, investigue un poco paraasegurarse de que no existe otra forma ms asequible y menos demandante en

tiempo para dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere.

Entrevistas informativas

Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, es momento

para coordinar algunas entrevistas informativas. Puede llevar a cabo estasentrevistas con personas que actualmente estn trabajando en lo que a usted le

interesa o con supervisores o jefes de departamento o divisin que pueden

proporcionarle informacin valiosa sobre el trabajo.



La entrevistas informativas son menos formales que las entrevistas de trabajo ya

que:

le dan la oportunidad de saber ms sobre los cargos que le interesanle ayudan a conocer a potenciales supervisores nuevos y otras personas en los

departamentos o divisiones que son de su intersle permiten mostrar sus talentos

pueden darle ms perspectivas sobre otros cargos interesantes (incluso si una

entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sera adecuado para usted,use el encuentro como otra oportunidad para hacer networking al pedirle al

entrevistado que le sugiera otras personas con las que podra conversar).

La clave para llevar a cabo las entrevistas informativas es ser sincero y honesto al

momento de contactar a quienes potencialmente puede entrevistar. Si el hecho decontactar a personas le pone nervioso, mantenga esto en mente:

usted est pidiendo informacin, no una oferta de trabajo.

a la mayora de las personas le gusta hablar sobre su trabajo, si usted respetasu tiempo (pida no ms de 20 minutos) y valora claramente la informacin que

le ofrecen.

las personas estn especialmente abiertas a reunirse con usted si ha sidoreferido por alguien a quien conocen y respetan. De modo que aborde el tema

de la entrevista diciendo algo as como, "Hola, mi nombre es _______.

Actualmente trabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______.Mi colega ______ mencion que sera muy bueno conversar con usted. Podra

darme 20 minutos de su tiempo cuando le sea ms conveniente?"

Tcticas para un desarrollo temprano de su carrera


Tambin aprend algunas cosas sobre cmo funcionan las oficinas y cmo opera el

mundo del trabajo. Aprend que, si uno pregunta, las personas se sentirn felices deensear lo que saben. De hecho, se sienten halagadas por ello. Hay tantas

oportunidades para aprender con slo hacer preguntas; no es necesario esperar

hasta que aparezcan las oportunidades. Esta leccin me ha resultado muy til a lolargo de mi carrera, porque prcticamente todo lo que s sobre los negocios lo

aprend pidindole a ejecutivos en ejercicio que me ensearan lo que hacan; en

esencia, que me dijeran lo que hacan. Aprend que, cuando uno pregunta, laspersonas se sienten muy halagadas y le darn cualquier cosa y harn cualquier cosa.

Tambin aprend otra leccin importante: usted podra liberarse de un trabajo sin

porvenir mostrndose interesado y dispuesto a hacer una contribucin. Lasempresas deberan brindar ms oportunidades para que las personas comenten

sobre su trabajo. Deberan participar en dilogos, hacer sugerencias, averiguar

cules son las aspiraciones de las personas y ofrecerles un camino de desarrollo



para alcanzar esas aspiraciones. Las empresas deberan destinar ms tiempo adesarrollar a su gente; creo que deberan darle a las personas una oportunidad para

rotar, aprender los trabajos de los dems, trabajar como un equipo.

Cuando hacen esto, no slo van a encontrar un talento oculto, sino que tambin

encontrarn personas que tienen la confianza para tener xito.

Las personas no deben esperar por las oportunidades para impulsar su carrera; losindividuos ambiciosos son aquellos que su voracidad les hace formular preguntas e

intererarse proactivamente en el negocio entero. Esta curiosidad puede traer

aprendizaje y oportunidades valiosas.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administracin de Negocios, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una renombrara profesora de Harvard Business School(ocupa el cargo de Ernest L. Arbuckle Chair) y es autora de xitos de ventas cuya

estrategia y perspectiva personal han orientado a lderes de organizaciones grandes

y pequeas por ms de 25 aos.

Fue editora de Harvard Business Review (1989 1992) y consultora de grandescorporaciones y gobiernos en todo el mundo en temas de estrategia, innovacin y

liderazgo para el cambio. Ha sido nombrada en la lista de las 50 mujeres ms

poderosas del mundo (Times of London), incluida en los primeros 10 en la listaanual de los 50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo (Accenture

and Thinkers 50) y llamada uno de los 9 rock stars de los negocios (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traduccin a 17 idiomas. Su ultimo xito de

ventas, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (xito deventas #1 en Business Week y New York Times), describe la cultura y la dinmica de

organizaciones que son siempre exitosas comparadas con aqullas que estn endeclive y cmo liderar reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atencin de

salud, deportes, organizaciones comunitarias o pases.

Su libro clsico, ganador de premios, Men & Women of the Corporation, fue fuente

de inspiracin para innumerables individuos y organizaciones sobre carrerascorporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden preparar la

situacin para el xito; un video de animacin sobre reestructura corporativa, A Tale

of O: On Being Different, est dentro de la diversidad de herramientas msampliamente usadas alrededor del mundo; y un libro relacionado, Work & Family in

the United States, marc la pauta de las polticas (en 2001, una coalicin de centroscre el premio Rosabeth Moss Kanter Award para la mejor investigacin sobre ese

tema).

Su galardonado libro When Giants Learn to Dance, mostr a muchas empresas

alrededor del mundo cmo dominar los nuevos trminos de compe

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