Manejo de crisis - Harvard ManageMentor

18/04/12 Manejo de crisis - Harvard ManageMentor

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Manejo de crisis

¿Qué haría usted?

Cal es el gerente de una exitosa cadena de tiendas minoristas. Durante el pasado

año, el negocio ha estado en auge. Las ganancias aumentaron y los márgenes de

utilidad están creciendo. Dado que los negocios andan tan bien, Cal se sorprendió

cuando recibió un memorando del vicepresidente de la empresa para pedirle que

realizara una auditoría de crisis. ¿A qué se refería el vicepresidente con una

"auditoría de crisis"? ¿y por qué tenía que preocuparse Cal por una crisis cuando el

negocio iba tan bien? Cal no sabía por dónde empezar.

¿Qué haría usted?

Cal podría empezar por hablar con colegas que trabajan en diferentes áreas para

comprender mejor qué puede salir mal en los tiempos difíciles. Si usted fuera el

responsable de la represa de la ciudad, usted ciertamente realizaría una auditoríade la integridad de su estructura antes de que una tormenta hiciera subir el agua.

Asimismo, para Cal es importante llevar a cabo una auditoría de crisis cuando las

cosas van bien en el trabajo , para que así pueda estar mejor preparado al surgir una

crisis. Uno de los primeros pasos al realizar una auditoría de crisis, es hablar con

muchas personas diferentes dentro de la organización para pensar desde diversasperspectivas sobre lo que podría suceder. A continuación, Cal debería realizar un

análisis de FODA para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la empresa, para cada posible crisis (en inglés, SWOT: strengths,

weaknesses, opportunities and threats).

En este tópico, usted aprenderá cómo prepararse para las crisis y cómo manejarlas y

resolverlas.

Objetivos del tema

Este tópico le ayudará a:

Evitar una crisis mediante la planificación

Prepararse para manejar las crisis que no pueda evitar

Reconocer y contener una crisis antes de que se extienda aun más

Resolver una crisis de la manera más eficaz

Aprender de las crisis anteriores



Cuidar de sí mismo durante una crisis

Acerca del mentor

Norman R. Augustine

En lo que se refiere a manejo de crisis, Norman R. Augustine es un

graduado de la escuela de la vida. Habiendo servido como presidente y

CEO de Lockheed Martin Corporation, como director de Black & Decker,

Phillips Petroleum y Procter & Gamble, y como subsecretario del Ejército de EE.UU.

durante la guerra de Vietnam, Augustine tiene años de experiencia en gestión

durante épocas turbulentas e inciertas. Es el autor de Augustine's Laws (VikingPenguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (Harvard Business

Review, 1995).

¿Qué es una crisis?

11 de septiembre, 2001: Cómo se evitó una crisis

Una crisis es un evento que puede afectar o destruir a toda unaorganización.

—Ian Mitroff

El 11 de septiembre fue, sin duda alguna, la peor crisis en territorio estadounidenseen tiempos modernos. Miles de vidas se perdieron en el World Trade Center de

Nueva York, el Pentágono y en el área rural de Pennsylvania. Debido a que el WorldTrade Center era el hogar de muchas de las instituciones financieras líderes de

Estados Unidos, además de la terrible pérdida de vidas humanas en el colapso de lasdos torres, también fueron destruidos registros financieros, computadoraspersonales, servidores y unidades de respaldo en cinta magnética y toda la

información que contenían.

Así que, ¿qué pasó con todos los datos?, ¿las hipotecas?, ¿la información de crédito?,¿los datos de inversiones?

Todas, salvo 5% de las empresas implicadas en el ataque, recuperaron sus datos.

¿Por qué? Tras el ataque de 1993 contra las torres, la mayoría de las empresas en elWorld Trade Center aprendió de la advertencia y se abocó a la creación e

implementación de planes para almacenar regularmente su información clave fuerade esas instalaciones. El 11 de septiembre de 2001, casi todos los datos alojados en

el World Trade Center tenían un duplicado en otro lugar.

Definición de crisis



En términos simples, una crisis es un cambio (súbito o de evolución lenta), queresulta en un problema urgente que

debe abordarse de inmediato. Unacrisis puede ocurrir de muchas

maneras:

Se descubren defectos en elproducto que amenazan la vida

de las personasPiratas informáticos ("hackers") desactivan todo el sistema de una empresa y

niegan acceso a los clientesUna helada destruye los cultivos de cítricos de una regiónUn atentado terrorista cobra vidas y destruye propiedades

Un ejecutivo clave muere sin que nadie pueda reemplazarlo en lo inmediato

Las crisis no son las alzas y bajas normales de un ciclo de negocios, aquellosproblemas recurrentes que se enfrentan por asumir riesgos y explorar nuevas

oportunidades.

Las crisis son acontecimientos desgarradores y dolorosos. Sin embargo, algo buenopuede salir de estas experiencias difíciles, porque el aprendizaje que resulta de

enfrentar una crisis contiene en sí las semillas para el éxito futuro en prevenirlas,manejarlas, e inclusive, en algunos casos, en nuevas oportunidades.

Eventos naturales o eventos relacionados con la empresa

Dos tipos de crisis entran en esta categoría:

Eventos naturales incontrolables. Un evento natural de magnitudcatastrófica puede atacar inesperadamente, ya sea un terremoto, tifón, tornado,huracán, tormenta de nieve, inundación, incendio o algún otro desastre natural.

Por ejemplo, los terremotos pueden aplastar edificios, destruir infraestructurae interrumpir comunicaciones.

Desastres ambientales y de salud re lacionados con la empresa. Adiferencia de los fenómenos naturales, algunos desastres ambientales y de

salud, aunque no sean necesariamente causados por la empresa, están

directamente relacionados a ella. La empresa es responsable (o es percibidacomo responsable) por lidiar con ellos.

Considere los siguientes ejemplos:

Manipulación de producto por un tercero que puede dañar los productos

de su empresa, perjudicar a los consumidores y afectar la imagen global

de su producto y empresaProblemas o defectos graves de producto, tales como neumáticos



defectuosos o contaminación de alimentos, de los cuales su empresa es

responsable

Accidentes catastróficos que ocurren bajo el mando de su empresa, talescomo derrames de petróleo o escapes de radiación

Contaminación ambiental causada por su empresa, sin saberlo, en los

últimos años; por ejemplo, residuos tóxicos con efectos nocivos y

perdurables sobre la fauna y la salud humana que han sido vertidos en lasvías fluviales

Fallas tecnológicas

Todo el mundo sabe cómo son las cosas cuando se cae el servidor. En esta era de la

informática, somos extraordinariamente dependientes de la tecnología paracomunicarnos, almacenar información, investigar, comprar y vender. Hoy en día, los

negocios no podrían funcionar sin la tecnología.

Los siguientes son algunos problemas tecnológicos comunes:

Pérdida de datos: La mayoría de las empresas en Estados Unidos no tiene

planes de respaldo de datos, a pesar de que un estudio de University of Texas

concluyó que sólo 6% de las empresas que sufran pérdidas importantes dedatos sobrevivirán a esa crisis.

Violaciones de seguridad: Una encuesta llevada a cabo en el 2001 por la

Oficina Federal de Investigaciones y el Instituto de Seguridad Informática deEE.UU. reveló que 85% de las empresas grandes y de las agencias

gubernamentales detectaron violaciones de seguridad a sus sistemas

informáticos el año anterior, y si bien la mayoría de los ataques informáticos

provienen de fuera, los ataques internos causan pérdidas financieras muchomayores.

Tecnología de comunicaciones: el sitio Web de un minorista se desconecta

durante la temporada de mayor actividad, deteniendo pedidos y frustrando a

los clientes y representantes de servicio. El sitio Web de un equipo virtual secae, imposibilitando el cumplimiento de una tarea en un plazo establecido. Un

sistema de teléfono completo se cae, de manera que nadie en una empresa

puede recibir o hacer llamadas, excepto con sus teléfonos móviles. Todas éstasson crisis producidas por fallas tecnológicas.

Equipo obsoleto: Cuando la gente trabaja con equipo viejo o redes

defectuosas, se enfrenta todos los días a una serie de crisis menores

(condiciones ineficientes de trabajo, dificultades para cumplir los plazosestablecidos, correos electrónicos perdidos, frustración constante), lo cual

puede conllevar a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente colapsen.

Fuerzas económicas y del mercado



Con una economía global y con información de alta velocidad, los mercados y las

economías cambian mucho más rápidamente de cómo lo hacían hace 20 años. Estas

fuerzas pueden cambiar (o parecer que cambian) muy rápidamente.

Considere los siguientes ejemplos:

Vaivenes de l mercado: un alza o caída inesperada en las compras puedealterar la predicción de ventas, el desarrollo de productos y la calendarización

de las actividades. A pesar de que las variaciones regulares del mercado

pueden crear momentos difíciles, una disrupción mayor en los mercados puederesultar en una crisis.

Tendencias: un cambio general en la demanda, con frecuencia debido a un

cambio de paradigma, deja atrás a las empresas retrógradas. El crecimiento de

la computadora personal es un buen ejemplo. Aunque ésta no estaba prevista,se convirtió en el nuevo paradigma. Las empresas que creían que el único

mercado sería la tecnología de la computadora mainframe fueron tomadas por

sorpresa.

Burbujas de inversión: Los períodos de especulación rampante y de inversióndesenfrenada disparan las oportunidades de hacer negocios, hasta que las

realidades económicas hacen estallar las burbujas. La deflación inmediata de

los portafolios de activos, de los ahorros vitalicios, de los ingresos de jubilacióny de las oportunidades de trabajo crea una crisis para muchas personas.

Crisis de relaciones

Todos los negocios dependen de las personas, tanto las de dentro de la empresa

como las de fuera (socios, proveedores y clientes). ¿Qué hace una empresa cuando

un subcontratista encargado de la seguridad permite una violación grave de laseguridad en un aeropuerto importante? ¿O cuando un proveedor no entrega

insumos críticos? ¿O cuando se descubre que un empleado está malversando fondos

de la cuenta de un cliente? ¿O cuando un socio es acusado legalmente? ¿O cuando uncliente importante se va a la quiebra? Los problemas causados por las relaciones,

incluso aquellos tan pequeños como un conflicto personal dentro de un grupo,

pueden conducir a una crisis grave.

Seis etapas del manejo de crisis

Todas las crisis, sean éstas relacionadas con eventos incontrolables, salud,tecnología, mercados cambiantes o relaciones, tienen el potencial de afectar la

reputación de una empresa, sus resultados finales, su personal y, en última

instancia, su capacidad para hacer negocios. Aunque no existe una fórmula sencillapara eliminar las crisis, seguir las seis etapas de manejo de crisis sin duda puede

hacer una gran diferencia para enfrentarlas exitosamente.



Etapa 1: Evitar la crisis

Etapa 2: Preparación para el manejo de crisis

Etapa 3: Reconocer la crisis

Etapa 4: Contener la crisis

Etapa 5: Resolver la crisis

Etapa 6: Aprender de la crisis

Evitar la crisis

La tarea silenciosa de evitar las crisis

Las crisis que se manejan de formadeficiente suelen obtener la mayor

atención de los medios de

comunicación. Sin embargo, no

solemos escuchar mucho sobre lascrisis que se previnieron. ¿Recuerdan

el Y2K? En la noche de año nuevo del

año 2000, virtualmente todas las

computadoras en el mundo hicieron elcambio de calendario al nuevo milenio sin ningún problema. Lo único queescucharon todos aquellos que esperaban problemas, fue el sonido de una crisis que

fue prevenida. Durante años, las empresas habían trabajado para resolver el

problema del Y2K antes de que ocurriera y sus esfuerzos rindieron frutos.

Por supuesto, los gerentes en todos los niveles de una organización actúan para

evitar crisis menores a diario.

Un representante de ventas nota que el nombre de un cliente está mal escritoen todas las páginas de una importante propuesta de ventas. El ejecutivo

destruye todas las copias, hace los ajustes, e imprime las propuestas

nuevamente en un centro de copias que opera de noche, salvando a la empresa

de la pérdida de una cuenta importante.

Un ejecutivo anticipa una escasez de flujo de caja, toma medidas para acelerar

transacciones en las cuentas por cobrar y se asegura de que una línea de

crédito esté disponible en el banco de la empresa si, pese a todo, el efectivo nollega.

Un ejecutivo, al informársele que un empleado clave se irá de la empresa,

adopta medidas para encontrar un reemplazo en lugar de dejarlo para última

hora.



Todos estos ejecutivos están activamente involucrados en la prevención de crisis.

Ése es su trabajo.

La auditoría de crisis

Haga una lista de todo lo que puede crear problemas para la empresa,

considere las posibles consecuencias y estime el costo de la prevención.

—Norman Augustine

La mayoría de los gerentes ya tienen una idea sobre las crisis posibles y probables y

toman algunas medidas para evitarlas, pero usted puede ser aun más eficaz si seprepara para las crisis cuando las cosas van bien. El primer paso es realizar una

auditoría de crisis. Busque cosas que andan mal en este momento o que pueden

salir mal en el futuro.

Una auditoría de crisis puede parecer una más en su larga lista de "cosas por hacer",

pero examinar qué cosas tienen la posibilidad de andar mal no debe ser sólo un

elemento más que debe meter a la fuerza dentro de su ocupada agenda, sino másbien una parte importante del plan a largo plazo de su empresa o departamento.

Realice una auditoría de crisis

Una auditoría de crisis conlleva los siguientes pasos:

Haga de la planificación de crisis una parte importante de suplanificación estratégica. Incorpore la auditoría de crisis en la parte que le

corresponde a usted del proceso general de planificación estratégica de su

empresa. Ya sea que usted dirige su propio negocio o un departamento, usted

tiene que elaborar planes estratégicos para el futuro y esa planificación debe

incluir planificación de crisis.

Reúnase con otros y comparta ideas. Las percepciones de las personas

sobre posibles crisis, suelen diferir bastante. Ninguna persona tiene toda lainformación que necesita la empresa. Al hablar con la gente de otras áreas de

su departamento, división o empresa, puede obtener información

sorprendente. Trabaje con colegas en su departamento y de otros

departamentos para analizar su situación.

Realice e l análisis FODA desde una perspectiva de crisis. Una

herramienta útil de planificación estratégica es el análisis FODA (fortalezas,

debilidades, oportunidades, amenazas; en inglés, SWOT: strengths,weaknesses, opportunities, threats). Realice el análisis específicamente desde

una perspectiva de crisis; después de todo, las crisis suelen evolucionar a partir

de debilidades internas o amenazas externas.

¿Cuáles son las debilidades internas de su organización? ¿Dónde podría ocurrir



una crisis en sus procedimientos normales de negocios? Por ejemplo, ¿está tan

desprovisto de personal que, si un miembro del equipo se marchara, éste no

podría funcionar? ¿Es anticuada su infraestructura, o está llena de "parches"?

¿Tiene problemas de control de calidad que podrían causar daño oinsatisfacción a sus consumidores?

¿Cuáles son sus amenazas externas más probables? ¿Cuál de esas amenazas

sería la más perjudicial para su empresa? ¿Hay probabilidades de que su

competencia pueda introducir un producto radicalmente nuevo que haga que el

suyo caiga en la obsolescencia?

Nota: A menudo la gente se niega a reconocer la principal amenaza que acechaa su empresa. Al ignorar la realidad, no se hace ninguna acción constructiva

que pueda evitar o disminuir el impacto del problema.

Por ejemplo, si su empresa ha producido exitosamente una línea principal deproductos, pero los ejecutivos se niegan a reconocer la presencia de otro productonuevo e innovador que, eventualmente, hará obsoleta a toda su línea de productos,su empresa probablemente no sobrevivirá.

Enfóquese en las cuatro áreas principales de crisis: salud y desastres

ambientales, fallas tecnológicas, fuerzas económicas y del mercado, y

relaciones.

Desarrolle su lista de riesgo de crisis. Al realizar la auditoría de crisis,hágase dos preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son las peores cosas que podrían ocurrir?

2. ¿Cuáles son las crisis que más probablemente podrían ocurrir?

Usted no puede abordar todos los problemas o crisis posibles, y algunas crisissimplemente no tocarán a su organización. Por ejemplo, si su empresa no se

encuentra en una zona sísmica, no ponga a los terremotos en su lista de riesgos de

crisis. O si usted es parte de una empresa de consultoría, no tendrá que preocuparse

por posibles huelgas laborales.

Reduzca la lista de riesgo de crisis, centrándose en las crisis que tendrían el peor

resultado, tendrían más probabilidad de ocurrir y afectarían a su grupo.

Enfóquese en las cuatro áreas principales de crisis

Idea clave

Tratar de prever todos los tipos posibles de crisis puede ser abrumador. Veamos en

más detalle cómo se enfoca usted en las cuatro áreas principales de crisis.

Área uno: la salud y los desastres ambientales. La salud y la seguridad de



los empleados, los consumidores, el público en general y el medio ambiente

tienen una prioridad muy alta. Este tipo de crisis puede escalar rápidamente de

un pequeño problema a una crisis mayor, especialmente cuando gente dentro

de la institución trata de encubrir el problema, culpar a terceros o minimizar suimportancia.

Área dos: Fallas tecnológicas. Usted probablemente ya tiene una buena idea

sobre cuáles son algunas de las principales debilidades tecnológicas de su

empresa o departamento. Quizás es el sistema telefónico, el servidor o la

conexión a internet. Las debilidades en la tecnología pueden precipitar crisis

paralizantes si no se tratan.

Área tres: Fuerzas económicas y de l mercado. Las fuerzas económicas ylas fluctuaciones del mercado pueden ser las crisis que tienen dentro de sí las

mejores oportunidades ocultas, pero sólo si usted está preparado. De lo

contrario, un giro inesperado del mercado puede ser perjudicial o incluso

devastador.

Área cuatro: Re laciones. Las personas son impredecibles. Las personas

pueden hacer cosas que usted no creería posibles, especialmente si hay

involucrados dinero o ascensos. Las organizaciones con las que ha estado

asociado durante mucho tiempo también pueden sorprenderle. Consideremos,por ejemplo, una agencia de publicidad cuyo cliente Fortune 500 simplemente

cierra sus puertas. Como resultado se pierden negocios de millones de dólares.

Como ejecutivo, usted tiene que lidiar con relaciones numerosas y diversas.

Trate de identificar las relaciones vulnerables. Sea particularmente consciente

del proveedor, cliente o experto en computadoras, cuya partida repentina

podría arruinar a su empresa.

Ejemplo de una crisis económica

Considere una pequeña start-up de internet relacionada con el campo de la salud,

durante periodo más activo de la burbuja de inversión en e-business. El equipo de

desarrollo invirtió una enorme cantidad de dinero en la creación de contenido que

se ofrecía gratuitamente en el sitio Web de la empresa. Sobró muy poco dinero orecursos para desarrollar el área de suscripción, la parte del sitio que sí fue creada

para obtener utilidades. La empresa estaba siguiendo el modelo de otras empresas

de desarrollo de la Web en ese momento: entregando la mayor parte de su

contenido de forma gratuita. Y, muchas de estas empresas fracasaron. ¡La crisis por

excelencia! ¿Por qué ocurrió esto? La pequeña empresa podría haber fracasado de

todos modos, pero al imitar a todas las demás sin cuestionar los fundamentos del

negocio, se aseguraron de que así fuera. Ignoraron el problema de cómo obtendrían

utilidades una vez que se agotara el capital de riesgo.

Preparación para el manejo de Crisis

Esté siempre preparado



En los negocios, la creación de un plan de contingencia significa tomar tantas

decisiones como sea posible antes deque se produzca la crisis, de manera

que sus energías puedan ser

dedicadas al manejo eficaz de la crisis

cuando ocurra. Muchas de estas tareas

son bastante fáciles de hacer cuando

las cosas van bien, pero difíciles y

estresantes en medio de una crisis.

Sin embargo, al igual que un hospital dispone de un generador de reserva en caso

de un apagón durante una cirugía, usted necesita planes de respaldo para el

conjunto de crisis que usted ha identificado como aquellas que su empresa o

departamento deben anticipar con preparativos para enfrentarlas.

Gestionando durante una crisis

Perspectiva personal

Nosotros también hemos aprendido mucho sobre gestionar durante una crisis y creo

que 2002-2003 fue el primer ciclo de negocios en el sector de los servicios de

electricidad y muchos de nosotros aprendimos bastante durante ese período. Una delas cosas que aprendimos sobre gestionar durante una crisis fue, primeramente,

conservar la calma. Segundo, no mirar atrás. Determinar qué hay que hacer,

comprometerse a hacerlo y aceptar la responsabilidad por haber establecido las

estrategias que le llevaron al difícil momento en que se encuentra hoy. Esto puede

ser particularmente doloroso. Por ejemplo, nosotros tuvimos que reducir nuestros

dividendos en 50%. La siguiente reunión de accionistas en 2003 no fue una

experiencia agradable. Hubo personas de pie y gritándole al equipo ejecutivo cosas

que no voy a repetir y aludiendo a sus familias de maneras que tampoco voy arepetir, pero eso es de esperarse; uno aprende del profundo involucramiento

emocional que tienen las personas con sus inversiones. También eso nos hace

conscientes de que nos han confiado su capital y tenemos que producir un retorno

sobre él. Me alegra decir que tomamos una serie de pasos después de 2002. Nos

despojamos de algunos activos no productivos y aún continuamos haciéndolo y, hacia

fines de 2005 nuestro retorno sobre el capital invertido fue mayor que nunca antes.

Incluso con la caída de 2002, cuando miro atrás a los últimos cinco años, nuestro

rendimiento total para los accionistas ha sido casi el doble que el índice S&P 500 y

también ha superado el índice S&P para las firmas de servicios básicos (S&P Utility

Index). Se aprende mucho durante una crisis.

Se aprende mucho sobre uno mismo y sobre el equipo de gestión durante una crisis.

Usted se da cuenta de que no puede depender de aquellos en que usted creía que



podría hacerlo, mientras que personas que usted pensaba eran fuertes resultan no

serlo tanto. Éstas son grandes experiencias de aprendizaje y creo que le ayudan a

construir equipos más fuertes a medida que sigue adelante. Usted aprende que

tiene que tomar decisiones difíciles, rápidamente. También aprende que tiene quedescubrir nuevas formas de motivar a la gente cuando las motivaciones económicas

habituales ya no existen. Usted tiene que comenzar a sugerirles que ellos son parte

de un programa para resucitar algo; que están construyendo algo de lo que, en

última instancia, van a estar orgullosos.

Como líder, usted debe estar preparado para la posibilidad de que haya una crisis en

su sector o negocio. Si esto ocurre, mantenga la calma, dirija con fortaleza yclaridad, y explique sus soluciones a las partes afectadas, por difícil que esto

resulte.

Erroll Davis, Jr.

Ex Presidente , Alliant Energy Corporation

Erroll Davis, Jr. es el ex presidente de Alliant Energy, la empresa formada en 1998mediante la fusión de tres proveedores de servicios de energía: Holdings WPL, IES

Industries e Interstate Power.

El Sr. Davis, Jr. ha trabajado en el sector energético por más de 25 años. Se unió a

WP&L en 1978, se convirtió en CEO diez años más tarde y también fue presidente

hasta 1998.

Tras la fusión, en 1998, el Sr. Davis, Jr. se convirtió en presidente y CEO de AlliantEnergy. Ocupó este cargo hasta junio de 2005 y ahora continúa como presidente de

la empresa.

El Sr. Davis, Jr., también sirvió fue CEO de AER y IP&L (o de sus empresas

predecesoras), tras la fusión.

El Sr. Davis, Jr. renunció como presidente de Alliant Energy en el 2006. Forma parte

de los consejos de administración de BP, PPG Industries Inc., Union PacificCorporation, Electric Power Research Institute y el Edison Electric Institute.

Reconozca los riesgos

Tomemos una importante empresa de inversiones que sólo tenía una línea de

negocios, ayudar a inversionistas individuales a comprar y vender acciones. Cuandoel mercado de inversión estaba en su apogeo, la empresa vivió un boom comercial.

Ésta vertió sus beneficios en la expansión de sus negocios contratando más personal

y abriendo más oficinas, pero cuando la economía se estancó y los inversionistas

individuales dejaron de comprar, la empresa no tuvo más fuentes de ingresos. Las

acciones de la empresa cayeron y se vieron obligados a realizar despidos enormes,



lo cual afectó a todos en la organización. Si hubiera explorado otras fuentes de

ingresos e invertido parte de sus utilidades en esas oportunidades (y considerado

posibles escenarios sobre su tasa de crecimiento) la empresa podría haber

disminuido algunos efectos de la catástrofe. Por supuesto, algunas cosas son clarasen retrospectiva, pero las lecciones importantes se encuentran en todas partes.

Utilice los resultados de su auditoría de crisis como base para generar ideas sobre

posibles crisis. Cuestione los supuestos básicos sobre su negocio, tanto en elpresente como en el futuro. ¿Qué supuestos tiene usted que puedan no ser ciertos?

Pregúntese: "¿Qué pasaría si la gente dejara de comprar nuestro producto másvendido?" o "¿Qué pasaría si la demanda por nuestro producto es tan grande que no

podemos satisfacer nuestras órdenes?". Es importante hacer esto en grupo. Otraspersonas pueden ofrecer una perspectiva valiosa sobre los supuestos que los demás

dan por ciertos. Y por último, pregunte, "¿Cómo podría esto impactar a nuestrogrupo?"

Una vez que haya determinado para cuáles crisis necesita planificar, considere

formas de minimizar estos riesgos.

Actividad: Señales de alerta de crisis

Prompt Conteste cada una de las siguientes catorce preguntas con"sí" o "no". Anote manualmente su respuesta a

cada pregunta a medida que continúa. Considere su situación ydetermine si está atravesando por lo siguiente :

1. ¿Está su grupo estrenando un nuevo producto o lanzando nuevos

procesos de negocios?

2. ¿Está su empresa estableciendo un nuevo proceso?

3. ¿Ha experimentado recientemente su empresa un cambio en e l

equipo e jecutivo?

4. ¿Están declinando las ganancias de su empresa o departamento?

5. ¿Depende su negocio de unos pocos clientes importantes?



6. ¿Tienen sus actividades de negocios e l potencial de perjudicar e l

medio ambiente?

7. ¿Ha experimentado su empresa o producto un crecimiento rápidoreciente?

8. ¿Está su empresa envue lta en un litigio legal costoso?

9. ¿Es su empresa susceptible a desastres naturales?

10. ¿Es su empresa vulnerable al fraude?

11. ¿Es su empresa un negocio familiar que depende de las

re laciones familiares?

12. ¿Opera su empresa en un país política o económicamenteinestable?

13. ¿La actitud general de su división o grupo es agresiva y abierta aasumir muchos riesgos?

14. ¿Utiliza su departamento o empresa materiales pe ligrosos ofabrica productos pe ligrosos?

Contabilice su puntuación, dándose un punto por cada respuesta de

"Sí" y se leccióne la entre las opciones siguientes.

0-4

Usted contestó "No" a la mayoría o la totalidad delas preguntas. A pesar de que la empresa no estáactualmente en una situación de crisis, considere

las preguntas a las que respondió "Sí" y piense encómo respondería en el futuro a una situación de



crisis relacionada con ellas.

5-14

Usted contestó "Sí" en 5 o más de las preguntas. Su

negocio tiene una probabilidad por encima delpromedio de encontrarse en una situación de

crisis. Considere las preguntas a las que respondió"Sí" y piense en cómo respondería en el futuro a

una situación de crisis relacionada con ellas.

Haga un brainstorming para determinar los costos

Con su grupo, determine los costos de cada riesgo que ha identificado mediante unbrainstorming. Considere todo lo que podría salir mal y evalúe todos los costosimplicados si esto sucediera. Un análisis de riesgo mide más que simplemente los

costos en términos de dinero. Determine los costos en términos de salud yseguridad para las personas, y otros factores importantes como la capacidad para

satisfacer la demanda de los clientes, la capacidad de los empleados de trabajar ycomunicarse de manera eficiente, y la reputación de la empresa.

Dé prioridad a los costos más urgentes y trabaje primero con ellos.

Produzca un plan de contingencia de crisis

Idea clave

Después de seleccionar una situación hipotética clave y analizar las posibles

consecuencias, determine, mediante un brainstorming, el tipo de decisiones que setienen que tomar. En el caso de un desastre natural, los empleados podrían tenerque ser evacuados. Los empleados de segundo o tercer turno podrían tener que ser

notificados. Si surge un problema al salir con un producto al mercado, podría sernecesario contratar personal adicional con rapidez, habría que proveer métodos

alternativos de transporte, o la dirección podría tener que atender los teléfonos. Encaso de una huelga inminente de los trabajadores de transporte, usted podría

decidir llamar a un equipo de empleados que manejan camionetas para llevar aalgunas personas a trabajar y gestionar que algunas personas trabajen desde sucasa.

A medida que hace este ejercicio, empiece a considerar quién debe tomar estasdecisiones.



Explore los posibles efectos secundarios del plan de crisis

Verifique si está siendo realista en cuanto a su plan, utilizando un brainstormingpara determinar efectos secundarios.

Por ejemplo, cuando una cadena de tiendas de reparación de autos quería impulsar susventas decrecientes, la dirección ofreció incentivos de ventas a los mecánicos. Mientras mástrabajo trajeran a la empresa, más grande sería el bono. Desafortunadamente, algunos delos mecánicos comenzaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes sequejaron de que estaban siendo estafados y la reputación de la cadena se vio dañada. Delmismo modo, una fábrica ofreció incentivos por cada producto defectuoso encontrado,pero pronto ocurrió que algunos trabajadores deliberadamente dañaban los productospara recibir la compensación. Y cuando una empresa de pizzas prometió entregar su"pizza en 30 minutos o es gratis", los conductores provocaron accidentes automovilísticospor andar a exceso de velocidad.

Usted no tiene que cubrir todas las eventualidades, pero pensar las cosas con

cuidado puede ayudarle a prevenir problemas.

Forme un equipo de manejo de crisis

El resultado de las crisis depende del desempeño de las personas que toman lasdecisiones. Mientras mejor preparadas estén, mejor se manejará la crisis.

Determine quién en su equipo:

Estará envuelto en gestionar cada aspecto de la crisisTomará qué tipo de decisiones

Notificará a las autoridades internas de la empresaNotificará a los empleados, instituciones del gobierno, medios de

comunicación, etc.Decidirá si los empleados deben quedarse en casa

Decidirá si se debe evacuar el edificioDecidirá si se debe contratar personal temporal en caso de un aumentoinesperado de los negocios

Una vez que se hayan tomado estas decisiones, asegúrese de que todos losmiembros del equipo tienen un reemplazante en caso de que no estén disponibles.

Crear y distribuir una lista con todos los números de teléfono, direcciones de correoelectrónico y formas de contactarse con los miembros clave del equipo. Haga que lagente ponga la lista en sus celulares, en sus dispositivos inalámbricos y en el

escritorio de sus casas. . . donde quiera que alguien del equipo pueda necesitaracceder a ella.

Luego, identifique las redes personales dentro de la organización, tanto formales



como informales. ¿Quiénes son los actores clave de los que podría tener que

depender durante una crisis? Abóquese a la tarea de construir relaciones que aún notiene. Cuando llega la crisis, es mucho más fácil manejarla si usted ya conoce a

todos los actores.

Cree un plan de comunicaciones

Usted necesita un plan decomunicaciones confiable. Cree listas

de todas las personas que tendrán queser contactadas (no sólo los miembros

del equipo) y cómo contactarlas. Puedeque tenga que incluir a todos losempleados, proveedores y clientes.

Desarrolle un plan de recursos

Para cada crisis en su lista, piense en qué recursos necesitará para manejarla. Porejemplo, si usted gestiona un proyecto de investigación en una empresafarmacéutica, puede que tenga que prepararse para una crisis biológica o de la

salud. Si usted está tratando de desarrollar un nicho de mercado en un paíssubdesarrollado, sus empleados pueden estar en peligro físico real. En ambos

ejemplos, los recursos necesarios serían muy diferentes, desde una reserva deantídotos específicos hasta un plan detallado de escape.

Reconocer la crisis

Cuando nos golpea la realidad

Al director ejecutivo de una grancorporación le informaron que elpresidente de una de sus filiales, unaestudio cinematográfico, había sidoacusado de malversación de fondos yfalsificación de cheques. Sin embargo, elCEO se negó a creer que el presidente delestudio fuera capaz de cometer talesdelitos. Ignoró el problema, pero éste nodesapareció. Cuando por fin el CEOdecidió despedir a su presidente, el carismático ladrón había logrado alinearse conmiembros del consejo de administración. El consejo de administración insistió en conservaral presidente. La situación se agravó con reportajes que salieron en el periódico,empañando el nombre del estudio cinematográfico, la corporación y todos losinvolucrados, incluyendo al CEO. Fue una crisis desagradable y dolorosa, y que pudohaberse evitado por completo de haber sido reconocida como una crisis potencial y de



haberse manejado con prontitud.

Al igual que el CEO, muchos ejecutivos no quieren enfrentarse a situacionesdesagradables. Lamentablemente, las situaciones desagradables pueden ser signos

de una crisis inminente. Preste atención a esa voz interior que dice: "¡Oh, algo andamal!" El CEO debe haberse perturbado mucho al enterarse de que el presidente de

su compañía cinematográfica fue acusado de malversación, pero decidió racionalizarel evento diciéndose a sí mismo que lo que había oído era imposible.

¿Es una crisis?

En el día a día, los ejecutivos se enteran de muchos hechos y eventos perturbadores.

En lugar de tratar de ignorarlos, racionalizarlos o minimizar su importancia, démedia vuelta y enfréntelos. Tome un minuto para salir de sí mismo y cuestionar el

evento y sus consecuencias.

Caracterice e l evento. Si usted responde que sí a cualquiera de lassiguientes preguntas, usted probablemente está lidiando con una crisis

inminente. ¿Ha causado el evento o tiene el potencial de causar:Lesiones a cualquier persona?

Una amenaza para la salud o seguridad de cualquier persona?Una amenaza para el medio ambiente?

Una interrupción a la capacidad de su empresa para atender a sus clienteso una amenaza para la reputación de su empresa?Una amenaza seria para la moral de los empleados y su bienestar?

Pérdida de datos?Una pérdida financiera grave?

Una acción judicial contra su empresa o algún individuo relacionado conella (empleados, subcontratistas, socios)?

Evalúe e l tamaño de la crisis. Una vez que se da cuenta de que se trata deuna crisis, es necesario determinar su alcance y magnitud. Recopilerápidamente tanta información como sea posible. Hágase preguntas como las

siguientes:¿Cuántas personas están involucradas? ¿Quiénes son?

¿Cuánto puede durar?¿Se han quebrantado leyes? ¿Si es así, cuáles?

¿Quiénes saben de la crisis? ¿Qué saben?¿Quién necesita saber?¿Cuáles son los costos en términos de salud? ¿Dinero? ¿Reputación?

Auto-reflexión. Evalúe cómo manejar la situación. ¿Es usted alguien quetiende a no reaccionar agresivamente a las situaciones? Tal vez usted necesita

preocuparse más. ¿Tiene usted una tendencia a reaccionar de maneraexagerada? Quizás necesita calmarse.

Tome en cuenta sus valores. ¿Qué es importante? ¿Qué es lo correcto porhacer? Por ejemplo, si un empleado está violando la ley y usando a la empresa



para hacerlo, ¿cuál es su responsabilidad? O si un subcontratista está botando

desperdicios tóxicos de su empresa de manera ilegal, perjudicando el medioambiente y posiblemente poniendo vidas en peligro, y usted sospecha que la

empresa está haciendo la vista gorda, ¿qué debe hacer?

Actividad: ¿Crisis o no?

Se descubre que uno de sus productos tiene un defecto que podríadañar a los usuarios.

¿Es esta situación una crisis?

Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. Si undefecto en el producto puede causar daño a

alguien, se trata de una situación de crisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. Si un defecto en elproducto puede causar daño a alguien, se trata deuna situación de crisis.

Dos e jecutivos tienen una disputa.


Es una crisis



No es la mejor opción. Si bien una disputa entredos colegas puede causar incomodidad si no se

controla, es poco probable que este tipo desituación pueda calificarse como una crisis.

No es una crisis

"No es una crisis" es la opción correcta. Si

bien una disputa entre dos colegas puede causarincomodidad si no se controla, es poco probableque este tipo de situación pueda calificarse como

una crisis.

El comportamiento de uno de sus subordinados directos enoja a uno

de sus principales clientes.


Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. Si el dañoa la relación con un cliente importante puede dar

lugar a una disminución debilitante de los ingresosde su empresa o su reputación, entonces es una

crisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. Si el daño a la relacióncon un cliente importante puede dar lugar a unadisminución debilitante de los ingresos de su

empresa o su reputación, entonces es una crisis.



Piratas informáticos invaden su red de computadoras y obtienen

información de licada.


Es una crisis

"Es una crisis" es la opción correcta. Lapérdida de datos sensibles podría tener

repercusiones catastróficas y cuenta como unacrisis.

No es una crisis

No es la mejor opción. La pérdida de datossensibles podría tener repercusiones catastróficas

y cuenta como una crisis.

La participación de mercado de su empresa disminuye 10% en e l

transcurso de un año.


Es una crisis

No es la mejor opción. Si bien una reducción de10% en la participación de mercado podría indicar

problemas graves en los productos, servicios o elmarketing y requiere acción inmediata, aun así, noes una crisis.



No es una crisis

"No es una crisis" es la opción correcta. Sibien una reducción de la participación de mercadode 10% podría indicar problemas graves en los

productos, servicios o el marketing y requiere unaacción inmediata, aun así, no es una crisis.

¿Cómo va a lidiar con la crisis?

Usted sabe que tiene una crisis en sus manos. ¿Qué hará? Puede que tenga que lidiar

de inmediato con algunos aspectos de la crisis, pero también tendrá que elaborar unplan flexible para hacer frente a los efectos a corto y largo plazo de la crisis.

Forme un equipo. Usted tendrá que establecer su equipo de manejo de crisislo más rápidamente posible. Dependiendo de la envergadura, puede quealgunos miembros del equipo necesiten trabajar a tiempo completo en el

manejo de la crisis. Si la crisis es lo suficientemente grande o de una duraciónlo suficientemente larga, puede que tenga que liberar al equipo de manejo de

crisis de todas o de algunas de sus funciones ordinarias.

Si ha realizado una auditoría de la crisis, entonces los miembros de su equipoya sabrán cuáles son sus funciones y cómo se deben comunicar entre sí.

Obtenga la información que necesita. Durante la crisis, necesitaráinformación clave sobre lo que está sucediendo, mientras sucede. Usted tendrá

que hacer las preguntas adecuadas a la gente correcta. Trabaje con su equipopara asegurarse de que la información fluya. Usted también tendrá que dar

sentido a la información que recibe; discernir qué es pertinente y qué no lo es;lo que es importante y lo que es trivial. Es fácil atascarse en los detalles, asíque dé un paso atrás de vez en cuando y adopte una visión amplia de la

situación.

En esta fase de la crisis, es importante tener una persona en la que pueda confiar

para discutir ideas, información y decisiones.

Contener la crisis

Control de daño

Cuando golpea una crisis, lo primero que debe hacer es contenerla. Su objetivo es



detener la hemorragia rápidamente.

Usted debe tomar decisiones conprontitud. Esté en el lugar de los

hechos. Su presencia física esimportante. Ella les hace saber a todos

que su empresa se preocupa por loque está sucediendo. Usted debecomunicar información esencial a las

personas clave.

Por ejemplo, cuando una cadena de supermercados fue acusada por una importantecadena de televisión de vender carne en mal estado, el valor de sus acciones cayó enpicada. Pero el equipo ejecutivo respondió rápidamente. Ellos recopilaron toda lainformación necesaria, no tan sólo escuchando los medios noticiosos y el mensaje de losaccionistas, sino también prestando atención y trabajando con sus propios empleados.

La práctica de vender carne no muy fresca fue detenida y se pusieron grandes ventanalesen las áreas de preparación de las carnes para que el público pudiera ver cómo ésta eraempacada. Se expandió la capacitación de los trabajadores, se ofrecieron giras al públicopor las instalaciones y se extendieron descuentos para atraer nuevamente a las personashacia las tiendas. La empresa después obtuvo una calificación excelente de laAdministración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (Food & Drug Administration) y lasventas volvieron a la normalidad.

Sea decidido y compasivo

Cuando una lluvia torrencial inundó una sección de un edificio, el agua destruyó

computadoras, alfombras, registros en papel y el área de trabajo de 10 empleados.El ejecutivo ya estaba en el lugar cuando los trabajadores llegaron en la mañana,para ayudarles y dirigir los esfuerzos inmediatos de limpieza. Más tarde, después de

la limpieza, los trabajadores comenzaron a tener problemas respiratorios y doloresde cabeza. A pesar de que la alfombra había sido limpiada, se determinó que

probablemente estaba infestada de moho. En vez de tratar de limpiar la alfombranuevamente o esperar aprobación presupuestaria, el ejecutivo ordenó de inmediato

que todo el alfombrado del área fuera eliminado y reemplazado.

Tome decisiones. Este ejecutivo demostró dos cualidades esenciales ynecesarias en una crisis: firmeza y compasión. En primer lugar, su presencia en

el lugar demostró que a él y a la empresa les importaba lo ocurrido. Más tarde,su decisión de sustituir el alfombrado tóxico demostró que la salud de los

empleados era más importante que cualquier otra consideración.

Ser decidido no siempre es fácil, pero es importante. A menudo hay que actuar

basándose en información insuficiente o inexacta. Si no hay establecido ningúnplan de contingencia viable, si no existen directrices para la situación y si nohay personas fiables a quien pedir consejo, usted siempre puede acudir a su

conciencia. Pregúntese, ¿qué es lo correcto? Y luego hágalo, con la esperanza



de que, en verdad, sea lo correcto.

Responda a sus empleados. La compasión es parte de la cultura de muchas

organizaciones y ésta suele ser recompensada en dichas culturas, pero nosiempre. Algunas empresas se enorgullecen por tener una cultura despiadada y

competitiva. Aun así, un ejecutivo tiene el poder de establecer el tono en supropia división. Ningún ejecutivo, independientemente de la culturacorporativa, tiene que abandonar la compasión o la humanidad, especialmente

durante una crisis.

Salga a la luz pública

El objetivo que uno debe tener es hacerlo bien, hacerlo rápido, salir delproblema y superar el asunto.—Warren Buffet

Cualquier persona a cargo de una crisis va a tener que comunicarse con los demás,sean ellos el público en general o sus proveedores, abastecedores y clientesinmediatos. En cualquier caso, deberá comunicar a su equipo cómo les afectará lacrisis y qué necesitan hacer. Lo que usted dice y cómo lo dice es crucial. Usted estágestionando las percepciones de las personas cuyas reacciones pueden afectar

significativamente lo que ocurra. La forma en que usted se comunica puedeprecipitar acciones que pueden empeorar la crisis o superarla. Una crisis, pordefinición, significa que hay malas noticias. Lidiar temprano con el dolor y la irapuede evitar problemas mucho peores más adelante. Su objetivo es contener la

crisis general, no aliviar la situación en el momento actual.

Orientaciones para la comunicación

Idea clave

Cuando se comunique durante una crisis:

Primero, sepa que habrá rumores e información falsa. Durante una crisis,la gente quiere información, ya sea verdadera o no. Utilice el plan decomunicación que ha desarrollado como parte de su planificación de crisis para

enfrentar y detener la inundación de noticias falsas.Segundo, notifique a las personas clave . Informe a cualquiera que necesitesaber (la dirección de la empresa, clientes, empleados, proveedores,autoridades gubernamentales) y hágalo rápidamente, dentro de dos horas si es

posible. Si ha creado un plan de comunicación o una lista de números deteléfono importantes, ahora es el momento de usarlo.Tercero, aténgase a los hechos. Ya sea que usted esté hablando con suscompañeros de trabajo, las autoridades o los medios de comunicación, procure



que su mensaje sea directo y honesto.

Evite estos mensajes típicos e inadecuados:

"Sin comentarios.""No hemos leído la denuncia.""Se cometió un error."

Comparta todos los datos que tiene. Usted no está obligado a especular oencubrir, porque la mentira y la especulación sólo dañarán su credibilidad y la

de su empresa cuando se descubra la verdad.

Comunique todas las malas noticias de una vez. Esto es como quitarse unvendaje adhesivo. Le dolerá al principio, pero pasará pronto.

Cuarto, comuníquese con sinceridad. Si no se comunica abiertamente y conhonestidad, probablemente se enfrentará a una serie de peligros, como que la

gente lo culpe a usted cuando se enteren de que usted los engañó.

Actividad: Tome las decisiones correctas

El departamento de Tecnología de Información de la empresa deSarah, le advierte que hay indicios de que las cuentas de varios desus empleados (algunas con información de licada) pueden habersido violadas. El e jecutivo de TI, desearía examinar aun más lasituación, pero sus recursos están ocupados trabajando en un

proyecto importante para e l je fe de Sarah. Lamentablemente , e l je fede Sarah está fuera de l país por toda la semana. ¿Qué debe hacerSarah?

Sarah debe dejarle un mensaje al jefe de su jefe sobre el asunto.

No es la mejor opción. Si bien Sarahnormalmente discute asuntos de personal con sussuperiores, esta crisis potencial requiere una

acción decidida.

Sarah debe pedirle al departamento de TI que analice de inmediatolas cuentas en peligro, incluso si esto significa retrasar otrosproyectos temporalmente.



Opción correcta. Si bien Sarah normalmentediscute asuntos de personal con sus superiores,esta crisis potencial requiere acción decidida.

Sarah debe instruir a los profesionales de TI que terminen elproyecto de su jefe y que luego examinen el problema.

No es la mejor opción. La divulgación deinformación delicada es un problema grave. A

pesar de que el departamento de TI de Sarah yaestá muy ocupado, ella debe hacer de estainvestigación una prioridad.

Raymond ha descubierto recientemente que un subcontratista hamalversado dinero de su departamento. Él se ha reunido con los

miembros de los equipos legal y financiero de su empresa y e llosestán ocupándose de la situación. Aunque Raymond ha sidoprudente , é l empieza a oír rumores y chismes en la oficina. ¿Quédebe hacer Raymond para contener la situación?

Raymond debe hablar con sus empleados sobre la situación.

Opción correcta. La mejor manera decontrarrestar rumores y chismes, es comunicarplenamente la situación con todos los involucrados.Puesto que hay cuestiones legales envueltas en

esta situación, Raymond debe comprobar con elequipo legal de la empresa qué tipo de cosaspuede discutir.

Raymond debe instruir a sus empleados que dejen de hablar de lasituación.

No es la mejor opción. Raymond tendrá quecomunicarse con sus empleados con honestidadacerca de la situación, en la medida permitida por



el equipo legal de la empresa.

Raymond debe guardar silencio para no complicar más lasituación.

No es la mejor opción. Raymond debe

proporcionar cualquier información factual quepueda, teniendo en cuenta las restriccioneslegales.

El departamento de Fatima recientemente ha encontrado un defectoimportante en su línea principal de productos. Fatima comienza a

recibir llamadas de la prensa casi de inmediato. ¿Qué debe hacer?

Fatima debe responder a cada llamada telefónica con un simple: "Sincomentarios".

No es la mejor opción. Este tipo de respuesta

puede ser el habitual, pero no convence enabsoluto a la gente de que no se está ocultandoinformación.

Fatima debería organizar una conferencia de prensa para asegurarse

de que se sepan todos los hechos sobre la situación.

Opción correcta. Comunicar todas las malasnoticias en una situación como ésta puede serdoloroso, pero es también un paso importante en

la contención de la crisis.

Fatima debe negar todo conocimiento sobre el problema hasta quetenga una mejor idea de cómo manejar la situación.

No es la mejor opción. Intentar ocultar



información podría hacer la situación aun más

peligrosa. La gente resentirá el encubrimiento ytrabajarán aun más duro para averiguar lo que estápasando.

Resolver la Crisis

Muévase rápido

Por definición, una crisis requiere unatoma de decisiones rápida y certerapero, ¿cómo tomar buenas decisiones

cuando los acontecimientos cambianrápidamente, cuando las cosas sonconfusas y cuando es difícil discernirqué es importante? ¿Cómo se puede

mantener el rumbo?

Apoyándose sobre valores sólidos en una crisis


Probablemente uno de los momentos de presión más dramáticos para mí y paramuchos otros, incluso para toda mi generación, fue el 11 de septiembre de 2001.

Yo conducía hacia el trabajo y me enteré de que las torres habían caído. Porsupuesto, de buenas a primeras yo no sabía si éste era un ataque a todo el país,¿colapsaría todo el sistema de comunicaciones? Mi mente empezó a dar girar

inmediatamente en cuanto a lo que debía hacer cuando llegara a mi oficina, quédecisiones tenía que tomar rápidamente para evitar que la organización entrara enpánico, para mantenernos enfocados, para decidir cómo podíamos ser parte de lasolución y no del problema y para honrar mi relación con mis propios empleadosque podrían estar preocupados por sus hijos y podrían sentir que debían irse a casa.

Sin embargo, lo interesante fue cómo, aun bajo esa tremenda presión, todo meparecía tan claro.

En vez de grises, las cosas se veían claras. Las personas con hijos tenían que irse.Las personas que estaban dispuestas a quedarse y ayudar a resolver el problema yser parte de la solución, debían reunirse en pequeños grupos y comenzar a revisar

todos los recursos que teníamos. Teníamos empleados viajando. Teníamos clientesen las torres. Teníamos hoteles en todo el mundo donde podían alojar las personascon vuelos cancelados. Les pedí a todos que hicieran una lista sobre cómo podíamosser parte de la solución. Ahora bien, admito que esto fue, en parte, para ganar un



poco de tiempo y darle a la gente algo que hacer, porque todos estábamos pegadosa la televisión y sintiéndonos muy preocupados. Al mismo tiempo solicitamos una

audio-conferencia para poder comunicarnos con toda nuestra gente alrededor delmundo. Fuimos los primeros en solicitar una audio-conferencia, lo cual mesorprendió. Yo pensé que toda corporación pensaría de inmediato que nosquedaríamos sin comunicaciones. Así que pedimos la audio-conferencia y larecibimos. Nos contactamos con todo nuestro personal alrededor del mundo con una

llamada y les dijimos que, sin importar lo que pasara, ellos debían apoyarse en susvalores para tomar decisiones y que debían enfrentar esto con un claro sentido delas prioridades: que nuestros empleados eran la primera prioridad y que nuestrosclientes eran la segunda . La tercera era ayudar a nuestros competidores a cuidar a

sus clientes, porque estábamos en el mismo sector y teníamos las mismascapacidades. Y la última era que debían ayudar a sus comunidades y que nosotros,en Carlson Corporate, nunca censuraríamos decisiones que fueran tomadas con esesentido de las prioridades y con los valores básicos que todos compartimos, deliderazgo, integridad, cuidado y servicio.

Durante un momento de crisis, los valores que sustentan a una organización seconvertirán en la base para la toma de decisiones. Como líder, usted necesita crearuna cultura de confianza y comunicación permanentes entre empleados, clientes ycompetidores, de modo que estén preparados para cualquier eventualidad.

Marilyn Carlson Ne lson

Presidenta y CEO, Carlson Companies

Marilyn Carlson Nelson es presidenta y CEO de Carlson Companies.

Ella dirige una de las empresas de capital cerrado más grandes en EE.UU., unacorporación que agrupa a un conjunto global de empresas integradas especializadasen viajes de negocios y de ocio, hoteles, restaurantes, cruceros y servicios de

mercadeo.

En el 2002, la Sra. Carlson Nelson fue nombrada por el presidente Bush comopresidenta del National Women's Business Council.

Ella es miembro del Consejo Internacional de Negocios del Foro Económico Mundialy en 2004 copresidió la reunión anual del Foro en Davos, Suiza.

También en 2004 fue seleccionada por la revista Forbes como una de "las 100mujeres más poderosas".

La Sra. Carlson Nelson está en los consejos de administración de Exxon MobilCorporation y la Fundación de la Clínica Mayo. Además, ella está en la junta desupervisores de Curtis L. Carlson School of Management de University de Minnesota.



Sea consciente de los efectos del estrés

Normalmente son tres las emociones que se pueden combinar para crear la tensiónque se siente durante una crisis:

Miedo al desastreAnticipación de un posible resultado positivo

Deseo de que la crisis termine

Bajo tensión, usted siente presión por tomar una decisión, pero la presión le puedellevar a un estado de pánico donde se toman decisiones simplemente por "haceralgo". Sin embargo, en realidad usted está diluyendo energía y recursos, y estaenergía es la fuente de su fuerza. Use el poder del estrés positivo para manejar la

crisis como un líder que confía en sí mismo.

Trate de evitar las reacciones al estrés "tóxico". A menudo, la gente responde aestos sentimientos naturales y conflictivos de miedo, esperanza y desesperación demaneras que pueden agravar la crisis en vez de aliviarla.

Asegúrese de evitar estas reacciones comunes, ineficaces y, a menudo,

perjudiciales:

En caso de duda, chillar y gritar. El ruido puede dar la impresión de que elejecutivo está haciendo algo, pero es un desperdicio de energía y no reduce lasituación de crisis.

Esconder la cabeza en la arena. A veces, la presión por actuar se vuelve tanestresante que el ejecutivo entra en un estado de parálisis y no puede tomarninguna decisión en lo absoluto.

El rol de los líderes

Ya sea en calidad de CEO de una gran empresa o de supervisor de un departamento,un líder eficaz descubre lo más rápidamente posible cuál es el verdadero problema.Es normal que durante una crisis haya mucha información, pero la mayoría será

incorrecta. Es su trabajo descubrir la verdad y enfrentarla, preguntando a la genteadecuada, escuchando las voces más confiables y yendo a los lugares correctos.

Un líder en una crisis, responde:

Enfrentando la crisis: convirtiendo el miedo en acción positiva

Estando alerta: aguardando nuevos desarrollos y reconociendo la importanciade la información nuevaManteniendo e l foco en las prioridades: asegurándose primero de que laspersonas estén a salvo y luego evaluando las necesidades más cruciales que lesiguen



Evaluando y respondiendo a aquello que está bajo su control e ignorando loque no lo está

Actúe

Idea clave

Como líder, usted debe hacer varias cosas para resolver la crisis:

Uno: debe actuar. Una vez que entienda el problema, es probable que sólo

algunas opciones sean realmente factibles. Si usted tiene un plan de crisisestablecido, úselo.Dos: ayude a todos a trabajar juntos. Un líder tiene el poder de unir a lagente para que actúen como un equipo. Si su gente sabe que usted está acargo, ellos seguirán su dirección

Tres: evite culpar a otros. A medida que la crisis se complica, el impulso porculpar a otros puede volverse irresistible. Ciertamente que un error grave o laincompetencia de un miembro del equipo puede haber causado la crisis, opuede estar perpetuándola. Sin embargo, tratar de encontrar un chivoexpiatorio al calor de la crisis es contraproducente. Enfoque la atención de su

personal en el manejo de la crisis, no en culpar a los demás.

Luego, pasada la crisis, tendrá la oportunidad de analizar si alguien debe serreprendido de alguna manera. Sin embargo, tenga en cuenta que la búsquedaconstante de culpables reduce la moral y sofoca la creatividad y el nivel de

compromiso que necesita para resolver el problema. Cree un ambiente dondela gente mira hacia adelante, hacia a lo que hay que hacer, no hacia atrás nihacia quién tuvo la culpa.

Cuatro: haga lo que hay que hacer. Para establecer el orden y mantener unproceso productivo durante el curso normal de los negocios, se crean normas,

políticas, estructuras, procedimientos y presupuestos. Sin embargo, la mayoríade las normas no fueron creadas pensando en una crisis. ¡Haga lo que tengaque hacer y no se preocupes por las "reglas"!

Un ejemplo de trabajo en conjunto

Cuando un distribuidor por catálogo que ofrece un gran número de productospersonalizados (carteras, suéteres, y otros productos con monogramas bordados) sacó sucatálogo navideño, fue sorprendido por la respuesta positiva. Desde el momento en que elcatálogo fue lanzado en octubre, sus teléfonos no dejaban de sonar. La empresa contratóayuda temporal para trabajar en los teléfonos, pero aun así tenía un cuello de botellatremendo: la personalización y el envío de los productos. Era la temporada navideña. El jefede distribución reconoció que si no conseguían enviar todo a tiempo para Navidad, podríano haber una próxima temporada.



Así que el CEO pidió ayuda y reclutó al personal administrativo para trabajar en el almacénpor las tardes, después de haber hecho su trabajo regular. Todos (y de todos los niveles)trabajaron juntos durante seis semanas largas y agotadoras. Al trabajar como un equipo, laempresa finalmente disfrutó de un éxito asombroso creciendo 80% ese año. Lo que pudohaber sido una crisis y un fracaso, fue transformado en un triunfo mediante el trabajo enequipo.

Aprender de la crisis

Una vez que el caos ya pasó

Cuando se atraviesa una crisis, seconforme con dejarla atrás. Por elcontrario, aproveche la oportunidadpara aprender de la experiencia y

hacer cambios para evitar otra crisissimilar o prepararse para ella.

Los ingenieros utilizan los terremotoscomo una experiencia de aprendizajepara planificar carreteras, puentes y edificios más firmes. Ellos aprenden de las

grandes inundaciones para determinar las mejores maneras en que la gente sepuede adaptar (construyendo presas o diques) o ceder (evacuando una zona deinundación) al poder de la naturaleza.

Una organización también puede hacer una auditoría poscrisis a fin de aprender e

incluso beneficiarse del evento.

Por ejemplo, cuando todos en la empresa de catálogo mencionada anteriormentetrabajaron horas extras para satisfacer un gran volumen de pedidos que no esperabanrecibir, lograron manejar con éxito la crisis inmediata. Sin embargo, operar en modo decrisis es una manera ineficiente de trabajar en periodos de normalidad (a pesar de quealgunas empresas parecen no pensar así). Esto perjudica la moral, la rotación de personal yla salud de todos, especialmente del ejecutivo. Después del auge navideño en la empresade catálogo, a todos se les dieron grandes bonificaciones y tiempo extra de vacaciones.Después, la dirección tomó medidas para planificarse para el próximo año, de manera quela empresa estuviese preparada para satisfacer una gran demanda, con menos presiónsobre los empleados.

Haga cambios dolorosos en los buenos tiempos, no en los malos


Quiero plantear algo que me parece importante. Hacia 1993, nosotros nosencontrábamos en una situación en la que habíamos construido un negocio muyexitoso, y en algunos casos nos permitimos a nosotros mismos volvernosineficientes. Nos permitimos hacer inversiones que no eran muy productivas.

Sentíamos que teníamos suficientes recursos para elevar los costos más allá de lo



que era absolutamente necesario porque nos parecía que podíamos pagarlos. Loque esto significó para la organización es que mientras sentíamos el estrés, la

tensión y, honestamente, el temor de una batalla inmensa y riesgosa contra uncompetidor nuevo y bien financiado, también debimos que limpiar el desorden delcual debimos habernos encargado mucho antes de que confrontáramos este desafío.Nos hayamos en una situación en la cual tuvimos que implementar cambios internos,que pudimos y debimos haber hecho antes, porque ahora estábamos sometidos al

estrés de la competencia. En 1999, yo aprendí de esa experiencia.

Acabábamos de salir de un año récord. Era el fin de mi primer año como CEO. Yohabía aprendido lo suficiente para saber que ésta era una organización quenecesitaba reestructurarse. En la organización teníamos un exceso de niveles degestión y de puestos de trabajo, los que fueron creados más bien con el propósito

de generar empleos más que para provocar un impacto real en el resultado final. Lomás fácil de hacer para mí como líder nuevo en ese momento, era decir: "Tuvimosun año récord, todos están felices, ¿por qué necesitamos reestructurarnos?". Hice locontrario y anticipé que en algún momento la vida se nos pondría más difícil. En

algún momento, ese reto aparecería y yo quería aprender de mi experiencia en1993 y estar listo. Así que, al final de nuestro año récord y mi (siempre importante)primer año como CEO, reestructuramos la empresa.

Los líderes no deben esperar hasta encontrarse al borde de un precipicio, rodeadospor presiones de negocios y amenazas, para promover el cambio necesario. El mejor

momento para tomar los riesgos asociados con el cambio y hacer frente a lasdeficiencias en la organización es cuando las condiciones de negocios están en sumejor momento.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el presidente y director ejecutivo de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenzó su carrera en Procter & Gamble, donde trabajó en gestión deventas.

En 1979, tras su estadía con Procter & Gamble, el Sr. Brandon se trasladó a Valassis,Inc., una empresa de promoción de ventas y cupones. Se convirtió en presidente y

CEO en 1989, cargo que ocupó hasta 1998, a la vez que asumía el papel depresidente en los últimos dos años.

El Sr. Brandon posteriormente se trasladó a Domino's Pizza y ha sido presidente yCEO de la empresa desde marzo de 1999.

Además de desempeñar este cargo, el Sr. Brandon está en los consejos de

administración de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y KaydonCorporation.



Revise cómo fue manejada la crisis

Planifique un análisis de crisis poco tiempo después del evento para que la genterecuerde detalles, pero lo suficientemente después como para permitir que haya unpoco de sanación emocional.

Comience por analizar la crisis de principio a fin. Identifique las acciones, los

supuestos y los factores externos que precipitaron la crisis. Hágase las siguientespreguntas:

Sabiendo lo que sabíamos entonces, ¿se podría haber evitado la crisis? ¿Cómo?¿En qué punto nos dimos cuenta de que estábamos en una crisis? ¿Podríamoshaber reconocido las señales antes?

¿Qué señales de alarma se produjeron que pudimos haber ignorado?¿A qué señales de advertencia le prestamos atención?¿Cuáles fueron los primeros signos? ¿Por qué fueron éstos los puntos deinflexión?

¿Qué hicimos bien? ¿Qué pudimos haber hecho mejor?¿Cuáles fueron los puntos de estrés del sistema que fallaron?

Mire hacia delante y planifique

Idea clave

Sabiendo lo que sabe ahora, ¿cómo se puede evitar que el mismo tipo de crisisocurra otra vez? Cree un plan para aprender de la información que posee.

Obtenga la aportación de todos. Usted necesita escuchar la versión de todos

los involucrados, pero debe prestar atención particular a aquellos conexperiencia en las áreas de importancia. Si la crisis fue tecnológica, entoncesescuche a los expertos en informática, al grupo de TI, a los ingenieros de lared, etc. Si la crisis fue relacional (por ejemplo, un proveedor importante cortasu suministro de bienes), hable con sus encargados de compras, pero luego

salga a terreno y averigüe qué pasó y por qué.Incorpore las ideas e información en su próxima ronda de laplanificación estratégica. Ya ha realizado su primera crisis de auditoría;ahora tendrá mucho más conocimiento para mejorar la auditoría y el plan de

prevención de crisis.

Ejemplo de anticipar y planificar

Los ejecutivos exitosos hacen de cada crisis una experiencia de aprendizaje.



Por ejemplo, una empresa de catálogo sufrió una crisis cuando sus líneas telefónicasfueron bombardeadas con pedidos tras el lanzamiento de su catálogo navideño.

La dirección escuchó a sus empleados y consultores externos. Los consultores analizaronel flujo de trabajo, los cuellos de botella y la tecnología. Y todos los empleados de laempresa que habían trabajado en el almacén para ayudar a superar la situaciónaprendieron, por experiencia propia, cómo funcionaba el negocio. Todos aprendieronmuchísimo con la experiencia. El CEO estableció un sistema para aprovechar elconocimiento acumulado por todos en la empresa. Se implementó un programa desugerencias y muchas de ellas fueron puestas en práctica. Se dio cada trimestre unarecompensa de US$ 100 al empleado que tuviera la mejor idea.

Siga los resultados

Siga los resultados de los cambios que realice a raíz de la crisis. ¿Cómo estánfuncionando? ¿Realmente van a reducir el impacto negativo de un acontecimientofuturo?

Por ejemplo, como resultado de un análisis exhaustivo y de mucha planificación, laempresa de catálogo estaba bien preparada para la próxima temporada. Algunas de lasmejoras que fueron implementadas a partir del análisis, incluyen:

Problema identificado Acción realizada

El obsoleto sistema de TIera incapaz de manejar elgran volumen de negocios.

El sistema fue rediseñado yreformado. La división pasó deser una de las más pequeñasen la empresa a ser una de lasmás grandes.

Había demasiados colorespara los elementos que sepodían personalizar, lo queprovocó retrasos en la

tramitación de los pedidos.

El número de colores ofrecidosse redujo y se simplificaron lasofertas.

La mayoría de las órdenesllegaban en un período detres meses, mientras queel resto del año era mucho

más lento.

Se decidió ofrecer máscatálogos durante todo el año.



Muchos compradoresordenaban a última hora,creando una demandaenorme sobre los recursos.

Para esparcir la frecuencia dela demanda, se ofrecieronincentivos para alentar a losclientes a ordenar en una fasemás temprana de la temporada.

Salían muchos catálogos ala vez.

La emisión de catálogos y lacapacidad de responder fuemonitoreada para que siemprehubiera un sistema establecido

para responder a la demanda.

Actividad: Previniendo crisis futuras

Laura dirige la división de formulación de una importante empresafarmacéutica. Recientemente , su departamento se encontró con unasituación grave de crisis, cuando algunos de los productos de la

empresa fueron manipulados por un tercero. Mediante investigaciónadicional, se identificaron serias fallas de seguridad durante laproducción.

Además, Laura descubrió que e l equipo de control de calidad erape ligrosamente insuficiente .

¿Cuál de las siguientes medidas NO debe tomar Laura paraasegurarse de que este tipo de crisis no vue lva a ocurrir?

Evaluar a los empleados de control de calidad para determinar sipueden distinguir entre pastillas las puras y las adulteradas

No es la mejor opción. Laura debe tomar estamedida. Al probar si los empleados de control decalidad podrían haber identificado tabletas



adulteradas, Laura podrá entender mejor laenvergadura de los cambios que deben hacerse al

control de calidad.

Reemplazar al ejecutivo responsable por la seguridad

Opción correcta. Si bien Laura podría sustituir alejecutivo responsable por la seguridad, esta acciónpor sí sola no garantiza un mejor sistema de

seguridad.

Financiar capacitación para ayudar a todos los empleados a distinguirposibles señales de manipulación de terceros.

No es la mejor opción. Laura debe tomar esta

medida. Ofrecer más capacitación sería una buenamanera de asegurarse de que todos los empleadosestén conscientes de las medidas que puedentomar para evitar que se repita el problema.

Contratar personal adicional de control de calidad para asegurarse

de que el departamento cuenta con el personal necesario para hacersu trabajo

No es la mejor opción. Laura debe tomar estamedida. Es importante tomar medidas concretas

hacia una solución una vez se hayan identificadoproblemas, tales como la falta de personal decontrol de calidad.

Gestionarse a uno mismo durante una crisis

Enfoque sus energías

Los ejecutivos pueden mostrarse como verdaderos líderes durante una crisis. ¿Cómose comportan los líderes durante una crisis? ¿Cómo manejan la incertidumbre y elmiedo? Ellos usan la energía proveniente de sus emociones para hacer frente a la

crisis y lidiar con ella con la mayor eficacia posible.



Enfrentando una crisis acorto plazo

Si la crisis estalla y se termina rápido,intente seguir estos pasos sencillos

para mantener su equilibrioemocional.

1. Deténgase. Tan pronto como empiece a sentir el primer ataque de ansiedadinvadiendo su mente, dígase a usted mismo "¡alto!". Para hacer frente a una

crisis, es necesario tener una mente clara y tan libre de ansiedad, estrés tóxicoy miedo como sea posible. Por lo tanto, reconociendo esos sentimientos yatacándolos verbalmente, puede bloquearlos de manera que no controlen sumente ni sus acciones.

2. Respire . Respire profundo. Así como la palabra "alto" bloquea lospensamientos negativos de su mente, la respiración supera la tendencia acontener el aliento, inducida por el estrés.

3. Reflexione. Al interrumpir el patrón de estrés tóxico y darse energíamediante la respiración, ahora puede centrarse en el problema real: la crisisque enfrenta. Al reflexionar sobre su respuesta al estrés, puede empezar adistinguir entre los diferentes niveles de su pensamiento y comenzar a separarlas respuestas al estrés racionales de las irracionales. Usted puede ver la

situación práctica con más calma y de manera realista, y distinguirla de lospensamientos distorsionados por la ansiedad.

4. Elija. Por último, con su atención ahora dirigida a la situación práctica en sí,

usted puede tomar decisiones conducentes a encontrar soluciones reales,seguir el plan de crisis que ha desarrollado su grupo y atender a lasnecesidades de las personas que dirige.

Enfrentando una crisis a largo plazo

Puede que usted tenga que manejar otro tipo de crisis, una que comienza como unfuego lento y luego estalla en un incendio forestal de proporciones. Por ejemplo, lascrisis financieras a menudo comienzan como pequeños problemas en los cobros, o

tal vez fluctuaciones en el flujo de caja, y luego se transforman en una incapacidadpara pedir préstamos o cubrir los gastos básicos. Usted puede estar consciente de lacrisis emergente durante varias semanas o meses, y sin embargo no puede detenerla propagación del problema.



En este caso, cuando se está enfrentando el estrés durante largos períodos detiempo, cuidar de sí mismo se vuelve más importante. El estrés a largo plazo puedeser tóxico y físicamente perjudicial para usted.

Cuidar de sí mismo le da la fortaleza y la resistencia necesaria para enfrentar losefectos de la crisis. Así que aun cuando se sienta acorralado por una crisis que

crece, recuerde:

Hable con la gente; no se aísleDuerma lo suficienteEjercítese con regularidadSiga una dieta balanceada

Evite el alcohol, la cafeína y el azúcarTome un descanso cada vez que puedaVea el lado humorístico cada vez que pueda

Preguntas frecuentes

¿Qué hago si mi je fe quiere encubrir un problema?

Primero, hable con su jefe. Si esto no funciona, consiga un nuevo trabajo o dígaselo

al supervisor de su jefe, o haga ambas cosas. Si su jefe está tratando de encubrir unproblema, entonces usted pasará a formar parte del encubrimiento o parecerá queforma parte de él. En algunos casos, usted incluso puede ser culpado por elproblema. En cualquier caso, su reputación se dañará y usted sufrirá gravesconsecuencias. Denuncie el encubrimiento y/o váyase.

¿Debo reve lar posibles problemas (al público, mi je fe , mis compañeros) sino estoy seguro de que son reales o si existe la posibilidad de que puedanevitarse por completo?

En general, es mejor revelar los problemas aunque sólo sean potenciales. Aunque

uno no quiere acostumbrarse a gritar "viene el lobo", es mucho peor sorprender alos demás cuando los problemas se tornan graves. Además, cuando los problemas seden a conocer, su empresa podría ser capaz de encontrar la manera de evitarlos.

¿Qué hago si descubro que un empleado capaz y leal ha violado la ley y loha hecho pensando en e l mejor interés de la empresa?

Esta conducta debe ser revelada inmediatamente, por lo menos al departamentolegal y, en general, a las autoridades. La empresa puede pagar un buen abogadoexterno al empleado, pero una empresa no puede tolerar ningún tipo violación a laley, no importa cuán buenas hayan sido las intenciones.

¿Cómo puedo lidiar con rumores que están perjudicando la moral?



La única manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la

dirección sea muy sincera y que ponga a disposición de los empleados, y de otros,información veraz y oportuna. Esto se puede hacer a través de sitios Web, mensajesgrabados, notas, etc.

¿Cómo puedo cumplir con mis responsabilidades normales y luchar contrala crisis, al mismo tiempo?

Probablemente no pueda. En tiempos de verdadera crisis, lo mejor es que concentresu atención exclusivamente en la solución de la crisis y delegue la responsabilidadindividual de las operaciones del día a día en algún otro individuo capaz.

Al manejar una crisis, puede que yo simplemente no tenga tiempo nimucha energía para comunicarme con todos los que quieran saber qué está

sucediendo. ¿Cómo puedo manejar esto?

¡Hágase el tiempo! La comunicación es absolutamente clave en la solución de losproblemas. Y el mejor tipo de comunicación es cara a cara y con la persona a cargo.

En medio de una crisis, ¿debo deshacerme de los registros que pudieranindicar cómo se cometieron errores?

Esto es, por supuesto, una cuestión legal y hay leyes acerca de la destrucción dedocumentos. Sin embargo, desde un punto de vista de la gestión, lo mejor es nodestruir material relevante de una crisis sino hasta mucho después de que la crisisse ha resuelto. En resumen, cumpla con la ley y no destruya documentos relevantes.

Si estoy obligado a hablar con los medios de comunicación, ¿debo hacerlo

off the record?

En general, hablar off the record con la prensa es una mala costumbre. Si usted nodesea ver impresas las declaraciones que está haciendo, tal vez es mejor quesimplemente no las haga. En raras ocasiones puede ser útil proporcionar

información que sirva como antecedente sobre un tema, pero esto debe hacersesólo bajo circunstancias extraordinarias.

Si he de reve lar información importante re lativa a una crisis, ¿a quién ledebo decir primero, a los medios de comunicación, los empleados, losaccionistas o e l público?

Todos deben ser informados al mismo tiempo. En primer lugar, en esta era modernala información viaja muy rápidamente. A pesar de que cada uno de estos actores –yotros más– son muy importantes y tienen derecho a saber, la única solución prácticaes informar a todos a la vez.

Si estoy a cargo de un equipo geográficamente diverso, ¿debo regresar a la

casa matriz, donde tengo una buena base de comunicación y personal deapoyo, o debo ir al lugar de la crisis?



La respuesta a esto, obviamente, depende de las circunstancias, pero generalmentees mejor estar en el lugar de la crisis. Uno puede traer consigo miembros clave del

personal, y hoy en día las comunicaciones se pueden establecer con bastanterapidez.

¿Debo decir públicamente cuán malo podría llegar a ser e l resultado de unasituación dada?

Ningún líder eficaz puede ser un pesimista. Sin embargo, un buen líder debe ser

realista. La mayoría de las personas, particularmente la mayoría de los empleados,preferiría saber toda la gama de "posibilidades razonables" en vez ser sorprendidospor un resultado muy negativo. Si adopta esta estrategia de sinceridad total, siempreexiste la posibilidad de noticias positivas, algo que es bienvenido en tiempos decrisis.

Si una persona clave no está funcionando bien en medio de una crisis, ¿sele debe reemplazar?

Cambiar de liderazgo en medio de una crisis no es una acción deseable y debeevitarse si es posible. Los cambios de personal se manejan mejor durante tiemposmás normales, pero si una persona simplemente no está realizando el trabajo,

entonces no hay otra alternativa que hacer un cambio.

¿Estoy obligado a seguir e l conse jo de mi abogado si no estoy de acuerdocon é l?

Ésta es una pregunta difícil. Si lo están asesorando sobre algo que puede violar laley, sería conveniente seguir los consejos del abogado, o al menos obtener una

opinión independiente. En asuntos que no implican violar la ley propiamente tal (porejemplo, aquellos que envuelvan posible responsabilidad financiera), el punto devista de un abogado a menudo se basa en el deseo de evitar sentencias judicialesperjudiciales

La responsabilidad de la dirección es mucho más amplia e incluye otros resultadosque pueden perjudicar a la empresa, de los cuales, los más importantes, sonaquellos que puedan dañar la reputación de la empresa. En la mayoría de los casos,uno debe considerar cuidadosamente las opiniones del departamento legal, perosólo como uno de muchos factores que deben medirse al tomar decisiones durante

períodos de crisis.

¿Debo admitir públicamente un error?

Si se ha cometido un error, la respuesta general sería, "sí". Por supuesto, hayimplicaciones legales que se deben sopesar al hacerlo. Pero si a la larga si se hancometido errores, lo mejor es reconocerlos, especialmente porque será inevitable

que en algún momento saldrán a relucir.



Opción correcta. Es útil priorizar su auditoría mediante la evaluación de suriesgo de crisis. Usted no puede abordar todas las posibles crisis, así queincluya sólo los peores desastres que tienen mayor probabilidad de ocurrir. Por

ejemplo, si su organización no se encuentra en una zona sísmica, no incluyaterremotos en su auditoría de crisis, pero si su campo es el manejo de datos,definitivamente querrá listar posibles fallos tecnológicos.

¿Debe e l portavoz de la empresa estar a cargo de las re laciones públicasen tiempos de crisis?

Si se trata de una verdadera crisis que afecta a toda la empresa, el portavoz debeser el CEO. Sólo el individuo de más alto nivel puede ser ampliamente reconocido

como poseedor de la autoridad requerida para hablar en nombre de toda laorganización. Para crisis que se limitan a una parte individual de la empresa,posiblemente el jefe de relaciones públicas deba ser el portavoz.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Usted dirige el departamento de sistemas de información de DatServ. DatServproporciona servicios de información a una amplia gama de clientes y ha sido muyexitosa. Su departamento es responsable por mantener todas las bases de datos y

sistemas de información de la empresa.

Usted sabe que si alguna vez ocurriera algo que dañara los datos de la empresa o sureputación de ofrecer un servicio seguro, la empresa podría desaparecer. Ustedtambién sabe que la prevención de crisis es mucho menos costosa y consume mucho

menos tiempo que actuar durante una crisis. Por lo tanto, usted decide invitar aotros ejecutivos de DatServ a formar parte de un equipo especial de manejo decrisis. Como primer paso, el grupo decide realizar una auditoría de crisis, un análisisdiseñado para ayudar a DatServ a evitar desastres.

¿De qué forma abordaría la auditoría su equipo especial?

Haga una lista con las peores cosas que podrían ocurrir e identifique a las másprobables



Las crisis pueden ocurrir de muchas formas: desastres ambientales y de salud,fallas tecnológicas, fuerzas cambiantes en la economía y el mercado, ycomportamiento humano impredecible (como ataques de piratas informáticoscontra los sistemas de información). En su auditoría, decida cuáles posibles

crisis son las más relevantes dada su situación

No es la mejor opción. Es ineficiente tratar de considerar todos losproblemas potenciales en una auditoría de crisis, por lo que enfoque el

esfuerzo en las peores catástrofes que podrían afectar a su empresa. Entonces,para cada elemento en su lista, tendrá que elaborar un plan sobre cómorespondería si esa crisis llegara a ocurrir.

No es la mejor opción. El objetivo de una auditoría de crisis no es escarbar

en la historia, sino anticipar los desastres que podrían ocurrir en el futuro.Además, la auditoría de crisis se utiliza para evaluar el riesgo de crisis. Es decir,se identifican las peores cosas que podrían ocurrir y se decide cuáles son lasmás probables. Aunque las crisis pueden tomar muchas formas, anote en la

lista sólo aquellas que son más relevantes dada su situación.

Anticipe todas las posibles crisis mediante un brainstorming y desarrolle unplan amplio de respuesta de crisis

Revise las crisis anteriores de su empresa y en su auditoría haga una lista conlas que ocurren con más frecuencia

Parte 2

Parte 2

Usted ha completado su auditoría de crisis. El equipo especial ha desarrollado planesde contingencia para los peores desastres posibles de la lista. También ha analizadolos riesgos relativos, relacionados con cada escenario. Se siente confiado de queDatServ está lista para manejar cualquier situación listada en la auditoría.

Entonces un técnico de su grupo, le trae noticias preocupantes: Aparentemente, unpirata informático ha invadido la base de datos de un cliente de DatServ y ha



No es la mejor opción. Al negar la gravedad del incidente, usted pone aDatServ en una posición peligrosa. Aunque el incidente no causó ningún dañopermanente y se resolvió con prontitud, pone de manifiesto que el enfoque

general de DatServ hacia la seguridad debería ser reevaluado. Subestimar laimportancia del incidente sin explorar sus causas y ramificaciones podríaproducir daños mucho peores en el futuro.

Opción correcta. En esta fase del incidente, es mejor recopilar másinformación. De esa manera, evita una reacción exagerada o demasiado tibia,mientras decide si tiene una verdadera crisis en sus manos. Además deaveriguar si se han comenzado a propagar rumores destructivos del incidente a

través de la industria, debe investigar qué ocurrió, por qué y cuáles son lasconsecuencias (incluyendo cualquier ramificación legal). Basándose en lainformación que reúna, luego puede decidir cómo adoptar medidas eficaces yapropiadas.

N No es la mejor opción. Al saltar a la acción antes de comprender mejor

corrompido parte de su información. Por suerte, el equipo técnico de DatServ ha

reprogramado rápidamente su software de seguridad y ha recuperado los datosdañados. El personal también ha asegurado al cliente afectado que su base de datosno ha sufrido ningún daño permanente. El técnico le pregunta si usted cree que sedebe hacer algo más en respuesta al incidente.

¿Cómo responde al técnico?

Ya que DatServ reparó los daños de forma rápida y nadie resultó perjudicado,usted decide que el incidente no requiere tomar más medidas

Para lidiar con la posible diseminación de rumores, usted decide averiguar sialguno de los competidores de DatServ se ha enterado de la violación de

seguridad

Usted decide que, para estar seguro, debe movilizar al equipo especial de

crisis



qué ocurrió, por qué y cuáles son las ramificaciones, usted corre el riesgo dereaccionar exageradamente al incidente. Mientras no sepa más, si califica al

incidente como una verdadera crisis sólo puede provocar un pánicoinnecesario. Una vez que haya investigado más, podrá diseñar un plan de accióneficaz y adecuado.

N No es la mejor opción. Puesto que aún no ha implementado los cambios alsistema de seguridad de DatServ, usted no puede prometer que un incidentesimilar no volverá a ocurrir. Cuando usted proporciona información limitada yofrece rápidamente promesas que no puede respaldar, la gente podría pensar

que tiene algo que ocultar. Ellos seguirán escarbando. Y cuando se enteren delo que está pasando realmente, lo culparán a usted. Es mejor dar a conocertodos los hechos que usted conoce de una manera directa y honesta, y divulgartodas las malas noticias al mismo tiempo.

Parte 3

Parte 3

Después de reunir más información acerca del incidente, usted decide revisar todoel software de seguridad de DatServ, con miras a realizar los cambios necesarios

para evitar ataques posteriores. Sin embargo, la noticia del incidente se haesparcido por toda la industria. El cliente de DatServ afectado les dice a otrosclientes acerca de la violación de seguridad. Por otro lado, un periodista llama a sudepartamento en busca de información, lo cual resulta igualmente alarmante. Alparecer, alguien ha contado el incidente a una revista que cubre el sector.

A pesar de que DatServ controló la violación rápidamente y reparó los daños, pareceque ahora usted tiene un desastre de relaciones públicas en sus manos. Usted debedecir algo acerca de la situación a los involucrados clave, incluyendo la alta direcciónde DatServ, los clientes principales, los empleados y los medios de comunicación.

Pero, ¿qué les dirá?

¿Qué le dice usted a los involucrados clave acerca de lasituación?

Usted reconoce que se cometió un error y le asegura al público que el

problema de seguridad ha sido resuelto y que no volverá a suceder



Opción correcta. Al seguir este camino, se presenta como abierto y honesto.La gente no va a concluir que usted está ocultando algo y no se sentiránobligados a seguir investigando para obtener más "información oculta". Aunqueeste enfoque puede ser doloroso (como arrancarse súbitamente un vendaje

adhesivo) el dolor terminará mucho antes que si omite o esconde hechos clave.

No es la mejor opción. La omisión de hechos fundamentales es tanperjudicial como encubrir toda la crisis. ¿Por qué? La gente no puede entender

completamente el problema si usted no es totalmente franco y honesto conellos. Y si no pueden entender el problema, ellos no pueden apoyarle oayudarle a resolver la situación. Durante una crisis, usted necesita todo elapoyo que pueda obtener.

Usted comunica todas las malas noticias al mismo tiempo y le dice a la gente

todo lo que sabe sobre lo ocurrido

Usted confirma que hubo un problema. Sin embargo, para contener el daño yevitar "echar más leña al fuego", decide revelar información pertinente deforma selectiva

Conclusión

Conclusión

Usted ha comunicado todo lo que sabe acerca de la violación de seguridad a los

involucrados clave, de manera abierta y directa. Los altos ejecutivos de la empresa,los empleados, e incluso sus clientes aprueban su reacción. Usted continúa ahora

con la revisión de los sistemas de seguridad de DatServ.

Para manejar crisis, primero tiene que anticipar y prepararse para posibles

desastres. Luego, debe ser capaz de reconocer una crisis cuando ocurre. Por último,usted debe comunicarse honestamente con todas las personas afectadas por la

crisis.

En conjunto, estas tres estrategias le ayudarán a "esperar lo inesperado" y tomar las

medidas apropiadas.



No es la mejor opción. Si bien es cierto que tarde o temprano tendrá que

identificar las crisis que podrían causar más daño, éste no es el primer pasoque debe tomar. Más bien, usted debe formar un equipo de análisis de crisis

integrado por personas avezadas y con diferentes perspectivas. Ellas leproporcionarán los aportes más valiosos sobre cómo prevenir y manejar crisis

en su organización. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas

asignadas. Una conversación casual no le dará la profundidad o amplitudnecesarias para prevenir y manejar crisis.

No es la mejor opción. Si bien es cierto que tarde o temprano tendrá que

identificar las crisis con más probabilidad de ocurrir, éste no es el primer paso

que debe tomar. Más bien, usted debe formar un equipo de análisis de crisisintegrado por personas avezadas y con diferentes perspectivas. Ellas le

proporcionarán los aportes más valiosos sobre cómo prevenir y manejar crisisen su organización. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas

asignadas. Una conversación casual no le dará la profundidad o amplitud

necesarias para prevenir y manejar crisis.

Opción correcta. Armar un equipo de análisis de crisis compuesto por ungrupo de personas avezadas y con diferentes perspectivas le dará un excelente

comienzo. Formalice su equipo de análisis de crisis con tareas asignadas. Una

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

A usted se le ha asignado la tarea de prevenir crisis que podríancausar gran daño a su organización. ¿Qué es lo primero quehará?

Identificar las crisis que causan más daño

Identificar las crisis más probables

Formar un equipo de análisis de crisis



conversación casual no le dará la profundidad o amplitud necesaria paraprevenir y manejar crisis.

No es la mejor opción. Usted necesita ser compasivo con la crisis de su

empleado, pero averiguar cuánto tiempo de vida le queda a su esposa no

demuestra compasión. La respuesta correcta es "trabaje con él y otrosempleados para crear un plan de trabajo flexible". Puede que su empleado

desee, e incluso, necesite, trabajar durante la crisis y podría ser bastante capazde tener un buen desempeño trabajando a tiempo parcial. Unir a la gente

durante esta crisis puede ayudar a crear el apoyo emocional que su empleado

necesita para superarla.

Opción correcta. Puede que su empleado desee, e incluso, necesite, trabajardurante la crisis y podría ser bastante capaz de tener un buen desempeño

trabajando a tiempo parcial. Unir a la gente durante esta crisis puede ayudar a

crear el apoyo emocional que su empleado necesita para superarla.

No es la mejor opción. Aunque animarle a solicitar que se ausente de formaprolongada puede expresar compasión por su situación, puede que el

empleado quiera o incluso necesite trabajar durante la crisis y podría ser capaz

de desempeñarse bien trabajando a tiempo parcial. Además, quizás usted no

Pregunta 2

Un empleado clave acaba de informarle que su esposa tiene unaenfermedad terminal. Después de expresar su solidaridad ypreocupación, ¿qué hará?

Averiguar cuánto tiempo se espera que viva

Trabajar con él y otros empleados para crear un plan de trabajo flexible

Exhortarle a pedir permiso para ausentarse prolongadamente



puede darse el lujo de perderlo en este momento. La respuesta correcta es"trabaje con él y otros empleados para crear un plan de trabajo flexible." Unir a

la gente durante esta crisis puede ayudar a crear el apoyo emocional que suempleado necesita para superarla y puede ayudar a asegurar que su grupo

cuente con los recursos necesarios para seguir desempeñando su labor.

No es la mejor opción. Esta aseveración es falsa. Una crisis tiene el potencial

de dañar la salud y la seguridad de los empleados, la reputación de su empresay su capacidad para atender a sus clientes; todos de igual importancia que los

resultados financieros de su organización.

Opción correcta. Una crisis tiene el potencial de dañar la salud y la seguridad

de los empleados, la reputación de su empresa y su capacidad para atender asus clientes; todos de igual importancia que los resultados financieros de su

organización.

Pregunta 3

Verdadero o falso: Al analizar el daño potencial que puedecausar una crisis, los resultados financieros son el factor másimportante a considerar.

Verdadero

Falso

Pregunta 4

¿Qué porcentaje de las empresas que sufren una pérdidaimportante de datos sobrevive a esta crisis?



Opción correcta. Un estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de

las empresas que sufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis.

La buena noticia es que ésta es una crisis que una organización puede evitarcon relativa facilidad.

No es la mejor opción. Esta alternativa exagera considerablemente el

porcentaje de empresas que sobreviven a una pérdida importante de datos. Un

estudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas quesufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis. La buena noticia es

que ésta es una crisis que una organización puede evitar con relativa facilidad.

No es la mejor opción. Esta alternativa exagera considerablemente el

porcentaje de empresas que sobreviven a una pérdida importante de datos. Unestudio de University of Texas concluyó que sólo 6% de las empresas que

sufren pérdidas importantes de datos, sobreviven a la crisis. La buena noticia esque ésta es una crisis que una organización puede evitar con relativa facilidad.

No es la mejor opción. Si bien algunos casos prominentes de desastres deseguridad del público han conducido a mejorar la reputación de una

Menos del 10%

Entre 10% y 30%

Más del 30%

Pregunta 5

¿Qué tipo de crisis contiene realmente el mayor potencial deoportunidades de negocios?

Un desastre de seguridad del público



organización, las crisis que afectan la salud humana en general no producen

oportunidades de negocios. La respuesta correcta es, "Un cambio de direcciónen el mercado". Los cambios en el mercado pueden significar desastre o

crecimiento para una empresa, dependiendo de cuán bien la organización

predice y controla esos cambios.

No es la mejor opción. Si bien una falla tecnológica puede impulsar uncambio positivo, usualmente no es el origen de una nueva oportunidad de

negocios. La respuesta correcta es, "un cambio de dirección en el mercado".

Los cambios en el mercado pueden significar desastre o crecimiento para unaempresa, dependiendo de cuán bien la organización predice y controla esos

cambios.

Opción correcta. La respuesta correcta es, "Un cambio de dirección en el

mercado". Los cambios en el mercado pueden significar desastre o crecimientopara una empresa, dependiendo de cuán bien la organización predice y

controla esos cambios.

No es la mejor opción. Presumir que una crisis en particular no puede ocurrir

Una falla tecnológica

Un cambio de dirección en el mercado

Pregunta 6

Un contador interno le informa que un miembro muy bienremunerado de su personal (con quien tiene una relaciónamistosa) podría estar malversando pequeñas sumas de dinero.¿Qué deber hacer?

Decirle al contador que el empleado gana demasiado dinero como para estarrobando cantidades tan pequeñas



es una forma segura de la crisis lo tome por sorpresa. Por el contrario, debe

examinar los libros cuidadosamente con su contador, y si algo está mal llame aun auditor independiente. Al dar estos pasos, usted investiga los hechos de la

manera más rápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en cualquier

crisis.

No es la mejor opción. Si el empleado está malversando fondos y usted le

advierte que desista, cuando el delito sea finalmente descubierto parecerá que

usted era un cómplice. Por el contrario, debe examinar los libroscuidadosamente con su contador, y si algo está mal llame a un auditor

independiente. Al dar estos pasos, usted investiga los hechos de la manera másrápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en cualquier crisis.

Opción correcta. Al examinar los libros cuidadosamente con su contador, y

llamar a un auditor independiente si algo está mal, usted investiga los hechosde la manera más rápida y objetiva posible, lo cual es importante hacer en

cualquier crisis.

No es la mejor opción. Las culturas altamente competitivas puede estimular

Discutir el problema con el empleado "extraoficialmente" como una sutiladvertencia para detener la malversación, en caso de que sea verdad

Examinar los libros cuidadosamente con su contador y, si algo está mal, llamar

a un auditor independiente

Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes culturas organizacionales tendría mayorprobabilidad de responder a una crisis y manejarla eficazmente?

Una cultura competitiva donde se toman decisiones y se hace el trabajo sin

importar nada más



ganancias durante los tiempos buenos, pero durante una crisis estas culturas

suelen gastar sus energías en culpar y no en resolver. Una actitud de "lograrque se hagan las cosas a toda costa" hasta puede crear una crisis si tienta a los

empleados a cruzar las líneas éticas y morales.

La respuesta correcta es: "Una cultura amigable basada en la confianza". Una

empresa que valora la confianza y la compasión, y que ha creado redesinformales de intercambio de información, puede demostrar con más facilidad

el espíritu de equipo y la comunicación abierta necesarios para sobrevivir a lacrisis.

Opción correcta. Una empresa que valora la confianza y la compasión, y queha creado redes informales de intercambio de información, puede demostrar

con más facilidad el espíritu de equipo y la comunicación abierta necesariospara sobrevivir a la crisis.

No es la mejor opción. En organizaciones donde la información es protegida

celosamente y las decisiones se toman en la cima, los líderes pierden ladiversidad de perspectivas que muchas personas en toda la organización

pueden aportar a la situación. Ninguna persona sola tiene toda la información

que una empresa necesita para manejar una crisis.

La respuesta correcta es: "Una cultura amigable basada en la confianza". Unaempresa que valora la confianza y la compasión, y que ha creado redes

informales de intercambio de información, puede demostrar con más facilidadel espíritu de equipo y la comunicación abierta necesarios para sobrevivir a la

crisis.

Una cultura amigable basada en la confianza

Una cultura donde la información es celosamente protegida y las decisiones se

toman en la cima

Pregunta 8

A su empresa le acaba de ocurrir un desastre y usted es el



No es la mejor opción. Al revelar migajas selectas de malas noticias cuando

hay más por venir, erosiona la confianza y hace que la crisis parezca peor.Usted debería preparar respuestas honestas para las cinco preguntas que

menos le gustaría que le hicieran.

La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es mejor para usted si

se encuentra preparado con respuestas sinceras, aun cuando sean un "no sé".

No es la mejor opción. Usted está lidiando con una crisis, no con una visita

de ventas a un cliente. Tratar de que las cosas se vean "color de rosa" puedehacer que las personas lo vean como un mentiroso. En vez de hacer eso,

debería preparar respuestas honestas para las cinco preguntas que menos le

gustaría que le hicieran.

La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es mejor para usted sise encuentra preparado con respuestas sinceras, aun cuando sean un "no sé".

Opción correcta. La gente le va a hacer preguntas difíciles, le guste o no. Es

mejor para usted si se encuentra preparado con respuestas sinceras, auncuando sean un "no sé".

portavoz designado. Se llevará a cabo una conferencia de prensaen una hora. ¿Cómo están preparándose para manejarlo usted ysu personal?

Usted escribe una declaración cuidadosamente redactada que revela sólo lo

que está siendo conocido por el público.

Usted escribe una declaración complaciente en la que pinta el panorama máspositivo posible del problema y de sus soluciones.

Usted prepara respuestas honestas para las cinco preguntas que menos le

gustaría que le hicieran.

Pregunta 9



No es la mejor opción. La creación de un equipo para hacer todos los

cambios sugeridos por las pruebas desperdicia energía, tiempo y dinero; y

usted no puede darse el lujo de hacerlo, dados su plazo y su presupuesto. Larespuesta correcta es: "Aléjese momentáneamente del producto. Analice la

información que está recibiendo, a fin de determinar cuál es realmente el

problema".

Sólo puede resolver una crisis si sabe lo que es. Una vez que haya aislado elproblema mediante el análisis de la información, usted puede descomponerlo

en partes y decidir cómo resolver la situación.

Opción correcta. Usted no puede resolver un problema hasta que hayaidentificado claramente en qué consiste. Una vez que haya aislado el problema

mediante el análisis de información, lo puede descomponer en partes y decidircómo resolver la situación.

No es la mejor opción. Continuar por un camino claramente cuestionable

desperdicia tiempo valioso y probablemente ocasione que un problema seconvierta en una crisis. Usted no puede darse el lujo de tolerar ninguno de

estos resultados, dada su necesidad de cumplir con su plazo establecido y su

Usted es el gerente de proyecto de un producto clave para suempresa. Los primeros resultados de pruebas con usuarios sonmixtos. Aun así usted debe concluir dentro de un plazo y unpresupuesto establecidos, pero no sabe por dónde empezar.¿Cuál es su primer paso?

Establecer un equipo flexible de producción que pueda realizar rápidamentelos cambios al producto que sugieren las pruebas.

Alejarse del producto. Analizar la información que está recibiendo a fin dedeterminar cuál es realmente el problema.

Continuar con la visión con la que se que inició el producto y proseguir como

siempre, creando una atmósfera de confianza y serenidad.



presupuesto. La respuesta correcta es: "Aléjese momentáneamente delproducto. Analice la información que está recibiendo a fin de determinar cuál

es realmente el problema".

Sólo puede resolver una crisis si sabe en qué consiste. Una vez que haya

aislado el problema mediante el análisis de la información, usted puededescomponerlo en partes y decidir cómo resolver la situación.

Opción correcta. Todos los afectados por la crisis tienen una perspectivavaliosa sobre qué salió mal e ideas sobre cómo evitar una crisis similar.

Obtenga la aportación de todos estos individuos antes de hacer nuevos planes.

No es la mejor opción. Su análisis de la situación podría resultar en una

acción disciplinaria; sin embargo, es mejor obtener primero la aportación detodos los involucrados en la crisis para crear un plan para el futuro. Todos los

afectados por la crisis tienen una perspectiva valiosa sobre qué salió mal eideas sobre cómo evitar una crisis similar.

No es la mejor opción. Si bien puede ser fácil trabajar con uno o dos

Pregunta 10

Una crisis termina finalmente y todos se sienten aliviados ycansados. Aunque usted se siente tentado de continuar con suvida, sabe que debe evaluar lo que salió mal a fin de evitar quesuceda otra vez. ¿Por dónde empieza?

Obtenga la aportación de todos los involucrados para crear un plan para elfuturo

Determine quién causó el problema y aplique una sanción disciplinaria

Trabaje con uno o dos actores clave para crear un plan para el futuro



jugadores clave para crear un plan para el futuro, se perderá el valiosoconocimiento adquirido por muchas personas durante la crisis. Por lo tanto,

debe obtener la aportación de todos los involucrados para crear un plan para elfuturo. Todos los afectados por la crisis tienen una perspectiva valiosa sobre

qué salió mal e ideas sobre cómo evitar una crisis similar.

Pasos

Pasos para realizar una auditoría de crisis

1. Se leccione un equipo de manejo de crisis.

Encárguese de que en su equipo de manejo de crisis haya diversas

perspectivas. Lo más probable es que la gente de su empresa tenga ideas muy

diferentes acerca de las posibles crisis. Un grupo de contadores probablementeno le dará las mismas respuestas que un grupo de diseñadores gráficos.

Si su división carece de la diversidad (por ejemplo, todos son representantes de

ventas), puede pedir a gente de otra división que participe a fin de obtener una

perspectiva externa. Pueden ser personas de divisiones con las que trataregularmente; un departamento de ventas podría querer que alguien de

marketing y alguien de tecnologías de la información participen en esteproceso, o un departamento de compras querría traer un representante de

envíos y recepciones. Usted podría incluso desear traer a un actor externo,

como un proveedor o cliente clave. Después de todo, la prevención de unacrisis es de interés tanto para ellos como para usted.

2. Organice una reunión de brainstorming.

Forme su grupo con el único propósito de intercambiar ideas sobre posibles

crisis que puedan amenazar a su organización. Compartir información y puntosde vista ayudará a los miembros del grupo a concentrarse en los problemas y

resultará en mejores soluciones. La lista de posibles crisis estará mucho mejorpensada, y será más enfocada y constructiva.

3. Enfoque al equipo en las cuatro categorías de crisis.

Muchas personas tendrán ideas acerca de posibles crisis, pero puede lograr

que todos piensen con más amplitud si les pide que consideren las siguientes

cuatro categorías:



Desastres ambientales y de salud

Fallas tecnológicas

Fuerzas económicas y del mercado

Relaciones

Usted quizás quiera introducir este concepto durante la reunión o puededecidir que los miembros piensen en estas cosas antes de la reunión y que

vengan preparados con ideas.

4. Identifique las crisis más preocupantes.

Haga que su equipo de manejo de crisis identifique las crisis con másprobabilidades de ocurrir y que puedan tener los resultados más negativos.

Ya que no es posible predecir todas las crisis que podrían ocurrir, enfóquese en

aquellas que son de mayor interés para su organización y para su situación

actual.

5. Evalúe los esfuerzos existentes para prevenir crisis.

Examine la manera de prevenir, reaccionar y aprender de las crisis. Considere:

La forma en que usted revisa las crisis pasadas y los eventos que casi

devinieron en crisis. Si se enfrenta a las crisis y aprende de ellas demanera positiva, tendrá una buena base sobre la cual construir

Cómo están configurados los sistemas de información, tales como cadenasformales de mando, redes informales y descripciones de puestos para

determinar si ayudarían a contener una crisis, o a hacerla crecer en escala

Los planes y sistemas de alerta temprana existentes para detectar y

prevenir crisis

Los planes de comunicación de crisis que existen o deben serdesarrollados

Quiénes están involucrados en la prevención de crisis o son responsablespor ello



Pasos para la creación de un plan de crisis

1. Identifique obstáculos y puntos de falla.

¿Qué factores podrían hacer que la crisis empeore? ¿La falta de personal? ¿La

falta de un plan de evacuación? ¿La tecnología? ¿El clima? ¿La falta de dinero?¿La falta de conocimiento? Haga un brainstorming para identificar obstáculos y

puntos de falla, y luego determine la manera de lidiar con ellos.

2. Cree un plan de recursos.

Dependiendo del tipo de crisis, considere lo que podría necesitar pararesolverla. Luego planifique para que estos recursos estén a mano cuando sea

necesario. Por ejemplo, empleados que viajan a lugares peligrosos del mundopueden necesitar un acceso rápido a dinero en efectivo. Determine qué

recursos necesita, cómo los obtendrá y quién estará a cargo.

3. Cree un plan de comunicación.

Decida quién necesitará saber de la crisis; incluya tanto a personas internascomo externas. Luego desarrolle un plan de comunicación para que cada

persona clave esté informada según sea necesario. El plan de comunicación

puede ser tan simple como una lista de contactos de emergencia o un árbol decomunicación más complejo que determine el flujo de mensajes.

4. Distribuya los planes de comunicación y de recursos.

Asegúrese de que todas las personas clave tengan y entiendan los planes de

recursos y de comunicación. Convoque a una reunión para revisar los planes ydiscuta el papel de cada persona durante una emergencia. Incluso podría

llevarse a cabo un simulacro de crisis para comprobar si los planes realmentefuncionarán.

Consejos

Consejos para evitar crisis

Evite fallas tecnológicas, manteniendo actualizadas a las computadoras y a losdemás sistemas, y resuelva los problemas apenas surjan.

Evite problemas laborales en momentos difíciles, programando renovacionesde contratos y negociaciones para épocas del año en que el negocio anda lento.



Evite crisis relacionales, confrontando y resolviendo los problemas antes de que

se agraven.Evite las crisis de transición mediante un plan claro que identifique gente

calificada para suceder a personas clave en caso de que éstas no puedan hacer

su trabajo por una causa repentina.Evite los problemas legales, desalentando la actitud de "hacer las cosas a toda

costa".Evite las crisis de finanzas mediante un financiamiento cabal de los proyectos

de desarrollo desde que éstos comienzan.

Consejos para evitar una crisis de proyecto

No comience un proyecto a menos que esté plenamente financiado.

Sólo trate de hacer un avance importante a la vez.Financie los programas basándose en hitos. Evite la financiación de un

programa basándose en pagos mensuales o anuales.Recuerde que las metas y los objetivos principales del proyecto son más

importantes que los sistemas e indicadores para alcanzar el objetivo.

Asegúrese de que se ha establecido un plan tecnológico claro antes decomenzar el proyecto.

Utilice prototipos para probar nuevos productos.

Anticipe interrupciones, proporcionando fondos de reserva y flexibilidad dehorarios.

Designe un director de proyecto que esté más interesado en hacer el trabajoque en ser ascendido.

Asegúrese de que el director del proyecto esté claramente a cargo de éste.

No permita que se desarrollen relaciones confrontacionales entre losinvolucrados.

Enfatice la confiabilidad y la calidad en el desarrollo de productos y servicios.Trate de mantener la estabilidad dentro del equipo de dirección.

Evite la supervisión excesiva en la gestión del proyecto.

No cancele un proyecto a medio camino a menos que tenga una razón muypoderosa.

Consejos para la comunicación durante una crisis

No especule sobre lo ocurrido o sobre lo que podría suceder.

No oculte, mienta o encubra.No exprese su simpatía con los perjudicados con frases como: "Sentimos que

esto haya ocurrido, pero . . ."

No culpe a otros. El objetivo es resolver la crisis. Las imputaciones, si sonnecesarias, vendrán más tarde.

No prometa nada que no pueda cumplir. Es más prudente prometer menos y



entregar más, que prometer en exceso y quedarse corto.

No llegue a una conferencia de prensa o a cualquier tipo de presentación sinprepararse (o, al menos, trate de no hacerlo).

Averigüe los hechos lo mejor que pueda y tan pronto como sea posible.Aparezca en persona. Usted es el líder y la gente quiere oírlo a usted.

Presente los hechos.

Sea honesto sobre lo que sabe y lo que no sabe.Reconozca y muestre compasión por el sufrimiento humano.

Acepte responsabilidad por manejar la crisis (no por causarla).Dé todas las malas noticias de una vez. Filtrar las malas noticias poco a poco

agrava la crisis y socava su credibilidad.

Haga una lista de las cinco preguntas que menos le gustaría que le hicieran(puede estar seguro de que alguien se las hará) y esté preparado para

contestarlas.

Si la crisis puede ser exacerbada por una especulación desenfrenada,establezca una línea de llamadas gratuitas para controlar rumores.

Grabe un mensaje de voz en una línea de teléfono al final de cada día, para quela gente pueda llamar y escuchar lo que realmente está sucediendo. Su voz es

una poderosa herramienta de comunicación.

Utilice un sitio Web para recopilar y publicar información importante. El sitioWeb de su empresa tiene credibilidad y es fácilmente accesible para todos (a

menos, por supuesto, que esté teniendo una crisis debido a que su sitio Web nofunciona).

Consejos para manejar una crisis

Ponga en marcha su plan de comunicación. Utilícelo para delegar

responsabilidades y aclarar cómo los demás se deben comunicar, con quién,

cuándo y con qué frecuencia.Establezca su equipo de crisis. Determine quiénes pueden ayudarle a manejar

la crisis y reúnalos de inmediato. Es posible que necesite crear un equipo, cuyotrabajo es manejar la crisis, mientras que otros en su departamento se

encargan de gestionar los negocios del día a día.

Divida la crisis en sus partes componentes. Si percibe el problema como unmaremoto, rápidamente será arrastrado por la corriente. Los problemas más

pequeños son más fáciles de manejar que la crisis completa.Delegue. Una vez haya descompuesto el problema en partes, podrá delegar una

parte del trabajo. Determine quién es la mejor elección para cada tarea y

otorgue la autoridad necesaria para realizarla.Tome decisiones y sea flexible. Los dos polos opuestos, la indecisión y la

arrogancia, son igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la información

que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.

Lista de las 10 peores cosas que podrían ocurrir



Lista de verificación de 30 señales de advertencia sobreproblemas potenciales



Lista de contactos de emergencia



Hoja de trabajo para la planificación de recursos precrisis



Evaluación del impacto de los diversos escenarios



Hoja de trabajo para recopilar lo aprendido durante la crisis



Artículos en línea

Ian I. Mitroff y Murat C. Alpaslan. "Cómo prepararse para lo peor". Harvard Business

Review, abril, Abril 2003.

Las empresas que están preparadas para las crisis utilizan un enfoque sistemático paraenfocar sus esfuerzos. Además de planificar para los desastres naturales comoinundaciones e incendios, ellas dividen las calamidades causadas por el hombre en dosgrupos: las accidentales o "normales", como el derrame de petróleo del Exxon Valdez y lasdeliberadas o "anormales", como la manipulación de un producto. Después toman medidaspara ampliar su pensamiento acerca de esas posibles crisis. Por ejemplo, se imaginan a símismas como terroristas o consideran amenazas que serían comunes en otras industrias.Además, buscan aportación creativa externa de periodistas investigadores, abogados, eincluso delincuentes reformados; pero si bien piensan en términos generales acerca de lasposibles amenazas, cuando se trata de implementar los planes, piensan en términosespecíficos. Cada año, las empresas inteligentes enfocan sus recursos y atención en unaspocas instalaciones elegidas al azar.



David J. Snowden y Mary E. Boone. Harvard Business School Publishing. "Un marco

para la toma de decisiones del líder." Harvard Busines Review, Noviembre 2007.

Muchos ejecutivos se sorprenden cuando los enfoques sobre liderazgo que han sidoexitosos fallan en situaciones nuevas, pero contextos diferentes exigen respuestasdistintas. Antes de abordar una situación, los líderes deben reconocer qué contextos ladefinen y según eso diseñar sus acciones. Snowden y Boone han creado una nuevaperspectiva sobre el liderazgo y la toma de decisiones, que se basa en la ciencia de lacomplejidad. El resultado es el marco Cynefin, que ayuda a los ejecutivos a abordar losproblemas según cinco contextos: simples, complicados, complejos, caóticos y de desordetotal.

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Artículos

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Paul Argenti. "Comunicación de crisis: Lecciones del 11 de septiembre", Harvard

Business Review Diciembre 2002.

En este artículo, ejecutivos de una amplia gama de industrias discuten cómo sus empresas,incluyendo a Morgan Stanley, Oppenheimer Funds, American Airlines, Verizon, The NewYork Times, Dell y Starbucks, restauraron las operaciones y el estado de ánimo después delataque terrorista de 11 de septiembre. A partir de sus entrevistas con estas personas, elautor y profesor de gestión, Paul Argenti, logró extraer una serie de lecciones, cada una delas cuales, según él, puede "servir de guía para cualquier compañía enfrentada a crisis queerosionen la compostura, la confianza o la concentración de sus empleados".

Norman R. Augustine. "Reshaping an Industry: Lockheed Martin's Survival Story."

Harvard Business Review November-December 1997.

En esta historia tras bambalinas sobre los efectos del fin de la Guerra Fría en la industria,Augustine señala lecciones importantes acerca de lo que los diversos sectores puedenhacer para evitar las crisis y manejarlas una vez que empiezan.

Harvard Business School Publishing. "How to Keep a Crisis from Happening." HarvardManagement Update, December 2000.

Información práctica y concisa sobre cómo prevenir crisis y cómo manejar una mientrasestá ocurriendo.

Libros



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W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.Editorial Díaz de Santos, 1989.

Según W. Edwards Deming, las empresas estadounidenses necesitan nada menos que unatransformación de su estilo de gestión y de relacionarse con el gobierno. En este libropublicado originalmente en inglés en 1986, Deming ofrece una teoría de managementbasada en sus famosos "14 Puntos de Management". Él sostiene que la incapacidad de ladirección de planificar para el futuro provoca la pérdida de mercado, lo que trae consigopérdida de empleos. La dirección debe ser juzgada no sólo por el dividendo trimestral, sinopor planes innovadores para mantenerse en el negocio, proteger la inversión, garantizarlos dividendos futuros y proporcionar más empleos a través de la mejora de productos yservicios. En un lenguaje sencillo y directo, él explica los principios de transformación de ladirectiva y cómo aplicarlos.

Andrew S. Grove. Sólo los paranoides sobreviven. Granica, 1997.

Andrew Grove, presidente de Intel Corporation, describe su experiencia con la empresa ylos altos y bajos que ha tenido con ella. Él brinda al lector una excelente perspectiva desdedentro sobre la forma en que cualquier cambio puede afectar a una corporación grande, ycomparte con un lenguaje directo su visión práctica para capitalizar sobre el cambio y lacrisis.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Crisis Management.

Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Esta colección de ocho ensayos destaca las ideas principales sobre cómo lidiar consituaciones difíciles, crisis y otros temas sensibles en un ambiente de negocios. Obtener lasdestrezas y herramientas de gestión para manejar estas crisis o evitarlas con eficacia esfundamental para la supervivencia y el éxito de su organización. En el artículo principal"Manejando la Crisis que Usted Trató de Prevenir", Norman Augustine utiliza su extensaexperiencia personal en muchas situaciones ejecutivas para desglosar la crisis en etapasprevisibles, con consejos sobre cómo administrar cada una. Otros artículos en estacompilación dan consejos prácticos de gente de primera línea sobre temas tales comodespidos, retiros de productos, deserción de ejecutivos, política de prensa y liderazgo.

David K. Hurst. Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change.

Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Hurst presenta una visión radicalmente diferente sobre cómo evolucionan y se renuevan lasorganizaciones. El autor sigue a una muestra representativa de empresas desde suscreativos inicios hasta la institucionalización de su éxito. Utilizando un modelo de "eco-ciclos" organizacionales, él sostiene que los gerentes necesitan crear crisis deliberadaspara evitar la destrucción de sus organizaciones y renovarlas con creatividad y significado.



Notas Fuente

Aprendizaje

Norman R. Augustine. "Managing the Crisis You Tried to Prevent." Harvard Business

Review, OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Norman R. Augustine. Comunicación personal. Noviembre, 2001.

Katie Carlone. Comunicación personal. Enero, 2002.

Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius y Jason M. Kanov."Leading in Times of Trauma." Harvard Business Review January-February 2002.

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: American

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Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business

School Press, 2004.

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Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson y L. Katharine Harrington. The Essential Guide toManaging Corporate Crises. Oxford: Oxford University Press, 1996.

"Read This, Then Go Back Up Your Data." Fortune Magazine, Special Tech Edition,

invierno 2002.

Michael Silva y Terry McGann. Overdrive—Managing in Crisis-Filled Times. New York:

John Wiley & Sons, 1995.

Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of AmericanSubmarine Espionage." Public Affairs, 1998.

Kees Van Der Heijden. Scenarios—The Art of Strategic Conversation. New York: John

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Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." United Airlines

Hemispheres Magazine, noviembre, 2001.

Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" Fortune Magazine, septiembre 17,2001.

Pierre Wack. "Scenarios: Uncharted Waters Ahead." Harvard Business Review,septiembre-octubre 1985.



Pasos

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: AmericanManagement Association, 1986.

Consejos

Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." Sinpublicar.

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Review, OnPoint Enhanced Edition March 2002.

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2000.

Herramientas

Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." Sinpublicar.

La Oficina de Estadísticas Laborales.

Steven Fink. Crisis Management—Planning for the Inevitable. New York: AmericanManagement Association, 1986.

Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to

Managing Corporate Crises. Oxford: Oxford University Press, 1996.

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