Innovación y Creatividad - Harvard ManageMentor

03/ 11/ 12 I nnovación y Cr eat ividad - Har var d M anageM ent or

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Innovación y Creatividad

¿Qué haría usted?

José estaba a cargo de poner en marcha un nuevo y agresivo plan de marketing. Su

equipo consistía en gran parte de gente muy analítica como él. Antes de iniciar el

plan, alguien sugirió que debería incluir personas con diferentes habilidades para

mejorar la "diversidad intelectual" de su grupo. La idea sonaba tentadora, pero

grupos con habilidades variadas probablemente significa diferentes formas de

pensar, diferentes expectativas y personalidades muy variadas. Dicha diversidad

puede significar un caos, lo que pone nervioso a José.

¿Qué haría usted?

El caos al inicio de un proceso creativo puede ser beneficioso. Para generar ideas

nuevas y frescas, José debe invitar a su equipo a gente con diferentes puntos de

vista y que posean experiencia en otras áreas de especialidad. Por ejemplo, Josédebería incluir personal del departamento de ventas para que éstos representen la

opinión de los clientes, así como a gente del área de desarrollo de producto,

quienes, por lo general, tienen ideas fuera de lo común. Cuando la gente con

diferentes especialidades y estilos de pensar interactúa, es posible que tengan

puntos de vista encontrados, pero también es posible que generen ideasinnovadoras, las cuales en algún momento darán lugar a una campaña de marketing

original y creativa.

En este tema, usted aprenderá cómo combinar los diferentes enfoques y

especialidades para construir un equipo más diverso o mejorar el ya existente.

También aprenderá a establecer reglas básicas para llevar a cabo un brainstorming

verdaderamente creativo y a utilizar herramientas que puedan ayudarle a resolver

conflictos con el fin de obtener el mayor provecho de su equipo de trabajo.

Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:

Reconocer sus propias preferencias cognitivas, así como las de su equipo

Evaluar cómo la creatividad es compatible con su entorno de trabajo

Formar equipos para aumentar su potencial creativo y encausar los conflictos

hacia fines más productivos

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_innovation_and_creativity/innovacin_y_creatividad.html#



Modificar las actitudes, las normas de grupo y el entorno físico de manera que

mejore la probabilidad de obtener resultados innovadores

Acerca del mentor

Dorothy Leonard

Dorothy Leonard es profesora Emeritus “William J. Abernathy” en el área

de Administración de Empresas de Harvard Business School, donde

imparte cursos de creatividad empresarial, diseño de nuevos productos y

procesos, gestión del conocimiento e innovación.

También es autora de dos libros de innovación, Wellsprings of Knowledge: Building

and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting GroupCreativity. Sus principales áreas de investigación se relacionan a la creatividad y a la

gestión del proceso de innovación.

El Papel del Ejecutivo

Fomentando la ceatividad

Cada niño es un artista. Elproblema es cómo seguir siendo

un artista una vez que se crece.

—Pablo Picasso

¿Tiene su equipo de trabajo problemaspara generar nuevas ideas de

negocios? ¿Está el grupo demasiadoenfocado en pensamientos tradicionales, o tiene dificultades para pensar con uncriterio más amplio? ¿Se rehusa su grupo a tomar riesgos? ¿Qué puede hacer usted

como administrador del grupo? ¿Existen medidas que pueda tomar para cambiaresos patrones de conductaa?

Estas son las buenas noticias: la respuesta a la última pregunta es sí. Esencialmente,

todos los dilemas que acabamos de describir se remontan a un problema en lafuncionalidad creativa del grupo. Contrariamente a lo que muchos piensan, la

creatividad de grupo no sólo se dá espontáneamente, ya que puede ser planificada,nutrida y mejorada.

Liberando el potencial creativo




Como administrador, usted es el

diseñador de su grupo. A pesar de queprobablemente no tenga la

oportunidad de seleccionarpersonalmente a los miembros del

equipo que supervisa, sí puede formary moldear su interacción. La forma en

que usted administre las distintaspersonalidades puede ayudar a liberarel potencial creativo de su equipo. No se equivoque al respecto: esto puede ser una

tarea muy demandante. Usted debe desarrollar un profundo reconocimiento de losdiferentes estilos de pensamiento de cada miembro de su equipo. Luego debe tratar

de diferir los diferentes enfoques que rozan entre sí, asegurándose de que el"desgaste" producido lleve a una mejoría más que a socavar la calidad del trabajo del

grupo.

Hay otras medidas que usted puede tomar. Una opción es prestando atención a lasnormas del grupo. Puede fomentar un ambiente en el que la gente se sienta bien

con su trabajo y motivada para encontrar y resolver problemas. También puedemodificar el espacio físico de manera que tenga una comunicación más sólida y

creativa. Usted puede dirigir a su grupo a través de ejercicios de pensamientoestructurado, los cuales le ayudarán a hacer conexiones que de otra manera nohubieran hecho.

¿Qué son la creatividad y la innovación?

Definiciones

¿Pero qué son realmente la creatividady la innovación? Usted sabe lo que son

cuando las ve, ¿cierto? Pero unacomprensión más profunda de lo quees y de lo que no es la creatividad le

puede ayudar a mejorar la creatividadde cualquier grupo usted dirija. Vamos

a iniciar con un par de definiciones y

luego pasar a corregir la mayoría delas ideas erróneas que las personas tienen acerca de la creatividad.

Creatividad es el proceso de desarrollar y expresar las ideas innovadoras que

puedan ser útiles.

Innovación es la realización, combinación y/o síntesis de los conocimientos sobre

productos, procesos o servicios nuevos que son originales, pertinentes y apreciados.




Distinciones

Incluidos en estas definiciones se

encuentran tres ideas clave:

1. La creatividad no es tanto un

talento como un procesoorientado a cumplir con las

metas. Lograr que su grupo sea

más innovador no es un asunto

de “importar” unas cuantas personas que posean rasgos de carácter creativo yluego confiar en ellos para sacar adelante todas sus ideas revolucionarias. Más

bien, es una cuestión de diseñar un enfoque de colaboración que maximice los

talentos, experiencia y habilidades de todos los participantes. Por otra parte, elpropósito o meta del proceso creativo es la solución de un problema o la

satisfacción de una necesidad específica.

2. La creatividad involucra tanto un pensamiento convergente comodivergente . El proceso creativo comienza con el pensamiento divergente , el

cual implica romper con todas las maneras conocidas de ver y hacer los

procesos, de manera de producir nuevas ideas. El pensamiento convergente

ocurre en etapas posteriores del proceso, conforme se dan las ideas originalesgeneradas por el pensamiento divergente y son comunicadas a los demás para

luego ser evaluadas y determinar si son realmente nuevas y merecen la pena

darles seguimiento. Posteriormente, el grupo utiliza el pensamientoconvergente para elegir una opción con potencial para resolver el problema

que propició el proceso creativo.

3. La innovación es e l resultado final de l proceso creativo. Una vez más, lacreatividad es un proceso que se emplea para mejorar el proceso de resolución

de problemas. Así que no ha terminado hasta que sus esfuerzos creativos hayan

elaborado un producto, servicio o proceso que responda a la necesidad original

o resuelva el problema que ha identificado al inicio.

Principales conceptos erróneos

Conceptos erróneos sobre la creatividad

En los últimos años se ha realizado muy poca investigación sobre la creatividad.

Durante el curso de la experimentación y la exploración de todo esto, es evidente

que la creatividad es un tema ampliamente incomprendido. ¿Usted comparte algunode los siguientes conceptos erróneos acerca de la creatividad? Terminar con ellos

amplía su ámbito gerencial y la gama de posibles acciones que puede tomar para



maximizar el potencial creativo de su

grupo.

Al desafiar los cinco conceptos

erróneos acerca de la creatividad, los

ejecutivos pueden extender la

dinámica creativa de sus equipos.

Concepto erróneo#1

A más inte ligencia mayor creatividad.

La inteligencia se correlaciona con la creatividad sólo hasta cierto punto. Una vez

que tenga la suficiente inteligencia como para hacer su trabajo, la relación ya no

tiene validez. Es decir, por encima de un valor mínimo relativamente modesto de un

Coeficiente Intelectual de unos 120 no existe una correlación entre inteligencia ycreatividad.

Concepto erróneo#2

Los jóvenes son más creativos que los vie jos.

La edad no es un indicador claro del potencial creativo. Ciertas investigaciones

muestran que normalmente se requiere entre siete a 10 años para construir unconocimiento profundo en un campo determinado, es decir, para adquirir el tipo de

experiencia que le permite percibir los patrones de orden o sentido que le son

invisibles a un principiante. Por esto, en el mundo de los negocios se puedeencontrar suficiente creatividad en un adulto de cualquier edad. Sin embargo, en

ocasiones la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces tienen

problemas para ver o pensar fuera de los patrones establecidos.

Concepto erróneo#3

La creatividad está reservada para unos pocos, sólo para los muy

extravagantes.

La disposición a tomar riesgos calculados y la capacidad de pensar en formas no

tradicionales desempeñan un papel en la creatividad. Pero eso no significa que

tenga que ser extravagante para ser creativo, o que usted tiene que ser diferente alos demás o que la creatividad esté limitada a realizar esfuerzos de alto impacto y

riesgo. Por otra parte, hay pasos que los ejecutivos pueden tomar para ayudar a

alguien a ser un empleado más innovador. En raras ocasiones, dichas innovacionesformarán parte de un visionario avance que revolucionará a la industria. Pero es más

frecuente que sean pequeñas mejoras que contribuyen al diario vivir de la

organización.



Concepto erróneo#4

El acto creativo es básicamente un acto solitario.

Un alto porcentaje de los inventos más importantes del mundo no son el resultado

del trabajo de un genio solitario, sino de la colaboración de un grupo de personascon habilidades complementarias. Los individuos y grupos que hacen

descubrimientos importantes atraviesan una serie de etapas. La penúltima de ellas

es la etapa de la iluminación, que es cuando se produce un golpe de intuición.

Aunque esta etapa tiende a captar la atención de todo el mundo, la mayoría de lasinnovaciones viene sólo después de mucho trabajo, de solventar muchos callejones

sin salida y de más de unos cuantos aparentes “descubrimientos” que no logran

tener éxito.

Concepto erróneo#5

No se puede manejar a la creatividad.

La creatividad es más bien como un “genio que no puede ser embotellado”: nunca sepuede saber de antemano quiénes van a ser parte de un acto creativo, en qué

consistirá o precisar cuándo o cómo se producirá. Sin embargo, como ejecutivo,

usted puede crear las condiciones para fomentar la creatividad. Es decir, usted

puede aumentar las probabilidades de la innovación. Pero, ¿qué involucra crear estascondiciones?

Determinar cuidadosamente la composición de su grupo.

Enriquecer el entorno de trabajo, tanto el físico como el psicológico.

Proporcionar herramientas y técnicas que mejoren el proceso de generación de

ideas.Gestionar el proceso de innovación de manera que las mejores perspectivas e

ideas se traduzcan en productos, servicios e ideas innovadoras.

Los cinco pasos del proceso creativo

Proceso de la creatividad en grupo

Idea Clave

La innovación es el resultado final de un proceso por el que pasa un grupo creativo

que progresa a través de varias etapas.

La preparación implica seleccionar los miembros del grupo para maximizar la

creatividad.

En la etapa de oportunidad para la innovación los miembros del grupo identifican



el problema que requiere de la creatividad.

Le sigue la etapa de la generación de opciones, que consiste en la promoción del

pensamiento divergente.

Luego el grupo se mueve a la etapa de incubación, cuando se toma tiempo para

considerar las diferentes opciones.

Por último, el grupo avanza a la convergencia sobre una opción en particular,

cuando pasan de muchas opciones a un solo acto de innovación o idea innovadora.

El proceso creativo no es tan lineal como podría parecer al describir estas etapas,pero cada fase es vital para la creatividad grupal. Como administrador del grupo es

importante que garantice que el grupo transite por cada etapa.

A veces, las ideas llegan en momentos de inspiración. Más a menudo, sin embargo,

vienen como resultado de un proceso deliberado. Conocer este proceso es una parte

clave de la gestión de un grupo creativo.

Identifique las oportunidades

La mayoría de la generación exitosa de innovación es el resultado de una búsqueda

consciente e intencionada. Algunas áreas representan un terreno más fértil que

otras. Al interior de una empresa, estas oportunidades incluyen:

Acontecimientos inesperados, como la pérdida de una fábrica en el extranjero

debido a una agitación política

Incongruencias como, por ejemplo, la necesidad de repensar la estrategia denegocios a raíz de una fusión

Procesar necesidades, tales como crear canales de distribución independientes

para una nueva línea de productos

La industria y los cambios en el mercado

Fuera de la empresa, estas oportunidades incluyen:

Cambios demográficos. Por ejemplo, un cambio en la demanda de losconsumidores por actividades de entretenimiento a medida que la población

envejece

Cambios en la percepción, tales como el fortalecimiento del brand equity (valor

de la marca) de la compañía

Nuevos conocimientos, como la llegada de una nueva tecnología que reduce a

la mitad los costos de producción

La necesidad de ofrecer nuevos productos o servicios

¿Busca un área en la cuál concentrar sus esfuerzos creativos? Utilice estas categorías

para realizar esa evaluación. Otro enfoque es hacer una lista de todos los aspectos



de las operaciones de la empresa que requieren conocimientos especiales oexperiencia, y concentrar sus esfuerzos en ello.

Características de los grupos creativos

Tendencias paradójicas

El grupo creativo posee características paradójicas. Este gráfico muestra las

tendencias de pensamiento y acción que parecen ser contradictorias o mutuamente

excluyentes, pero que de algún modo se las arreglan para existir lado a lado. Por

ejemplo, para hacer su mejor trabajo, su grupo necesita un profundo conocimiento

de los temas relevantes para el problema que están tratando de resolver y a su vez

del dominio de los procesos involucrados. Al mismo tiempo, su grupo necesita

nuevas perspectivas que no se incorporen a la sabiduría existente o a las formasestablecidas de hacer las cosas (a menudo llamada "Mente de Principiante", ésta es

la perspectiva de un recién llegado: alguien que es curioso, incluso divertido y que

está dispuesto a hacer cualquier cosa, porque no sabe lo que no sabe.)

Actividad: Formule el equipo creativo perfecto

A medida que construye un equipo creativo óptimo, ¿qué

combinación de las características de los miembros de l equipo sería

la más eficaz? Elija la mejor combinación de las siguientes.

80% Mente de Principiante, 20% Experiencia

80% Libertad, 20% Disciplina

80% Diversión, 20% Profesionalismo

80% Improvisación, 20% Planificación

No es la mejor opción. Este equipo no está



equilibrado. Tener más miembros con mente deprincipiante, con sentido de libertad, preferencia

por la diversión y la improvisación, puede

contribuir a generar nuevas ideas, pero éstas talvez no sean prácticas o fáciles de implementar sin

las contribución de miembros experimentados, los

cuales son disciplinados, profesionales y hábiles

para la planificación.


80% Libertad, 20% Disciplina20% Diversión, 80% Profesionalismo



equilibrado. Su equipo debe trabajar dentro de loslímites de las necesidades reales de la empresa y

alineado con la estrategia de la compañía. Por ello

necesita más miembros que tengan experiencia y

disciplina. Por otra parte, este equipo está sesgado

hacia el profesionalismo y la planificación, por lo

que puede pasar por alto las ideas innovadoras que

vienen de los miembros que son capaces deimprovisar y aportar diversión.





Opción correcta. Los grupos creativos necesitan

equilibrar estas características para crear el marco

óptimo que permita la innovación.






equilibrado. Su equipo debe trabajar dentro de los



límites de las necesidades reales de la empresa yestar alineado con la estrategia de la compañía. Por

eso es útil contar con miembros que son

profesionales, con experiencia y que son expertosen planificación. Pero también necesita de latitud,

un cierto grado de libertad para determinar cómo

se va lograr la estrategia y a hacer frente a las

necesidades del negocio. Esto se logra agregando

miembros del otro lado del espectro.

Diferentes estilos de pensamiento

El valor de los grupos creativos

Idea Clave

Las características que son necesarias para realizar el trabajo creativo parecen

contradictorias y raramente existen en una sola persona. Esa es una razón por lacual los equipos son cada vez más importantes en la economía actual: éstos

garantizan un nivel de resultados creativos que es mayor a lo que cualquier persona

por sí sola pueda lograr. Para lograr ese tipo de resultados, hay que examinar

cuidadosamente la composición de su grupo. Usted necesita asegurarse de que el

grupo, en su totalidad, posee todas las aptitudes y atributos requeridos para

producir ideas creativas.

La diversidad intelectual

Idea Clave

El ingrediente clave aquí es la diversidad inte lectual. Se necesitan personas con

experiencia en diferentes áreas y un profundo conocimiento en variadas disciplinas.

Pero también se necesita gente con diferentes estilos de pensamiento. La diversidad

étnica y de género a menudo pueden mejorar la variedad en la forma depensamiento del grupo, pero, a diferencia de la diversidad intelectual, no es una

garantía. No se puede asumir que las personas del mismo sexo o mismo grupo

étnico piensen igual o que las personas provenientes de diferentes grupos piensen

de manera distinta, incluso cuando considere incluir los siguientes aspectos:

representación étnica y de género en el grupo, enfoque en los estilos de

pensamiento preferido, especialidades funcionales y habilidades particulares que

influyen en cómo una persona se enfoca en un problema.



Estilos de pensamiento preferido

Se requiere una mente muy inusual para llevar a cabo lo obvio.

—Alfred North Whitehead

¿Qué es un estilo de pensamiento preferido? Es esencialmente la forma inconsciente

en que una persona observa e interactúa con el mundo. Cuando se enfrenta con un

problema o dilema, una persona generalmente lo aborda pensando de maneras en

las que se sienta más cómoda. Aunque cada estilo tiene sus ventajas en particular,

no hay un estilo mejor que otro.

Hay muchas maneras diferentes para describir la forma cómo la gente piensa y tomadecisiones. Para efectos de asegurar que su grupo tiene todas las características

necesarias para el trabajo creativo, lo más importante es que desarrolle la capacidad

de reconocer y describir los diferentes estilos de pensamiento.

Indicador de Tipología de Personalidad Myers-Briggs (MBTI, porsus siglas en Inglés)

El Indicador de Tipología Myers-Briggs desglosa las preferencias de pensamiento en

cuatro categorías, incluyendo dos tendencias opuestas en cada categoría.

Tendencias opuestas de Tipología Myers-Briggs

Extrovertido: Estas

personas buscan a otras

personas como principal

medio de procesamientode la información.

Introvertido: Estas personas

tienden a procesar la

información internamente antes

de presentar los resultados a losdemás.

Sensibles: Estas

personas tienden a

preferir los datos reales,datos concretos,

información que está

estrechamente vinculada

con los cinco sentidos.

Intuitivo: Estas personas se

sienten más cómodas con las

ideas y conceptos, con la "visiónglobal".

Pensadores: Estas

personas prefieren los

Sentimentales: Estas personas

son más sensibles a las señales



procesos lógicos y lasformas ordenadas de

abordar los problemas.

emocionales, son más propensosa tomar decisiones que se basan

en valores o las relaciones

sentimentales involucradas.

Juzgador: Estas personastienden a preferir un

cierre, es decir les gustatener todos los cabos

sueltos atados.

Receptor: A estas personas lesgustan las cosas más abiertas;

tienden a sentirse más cómodoscon la ambigüedad y a menudo

desean recopilar aún más datosantes de tomar una decisión.

No se quede pegado en la palabra que se utiliza para describir una tendencia

particular. Todos tenemos algo de las ocho tendencias, pero las aplicamos endiferentes grados. Por ejemplo, no es que una persona sensible sea incapaz de

generar un pensamiento lógico. Más bien, su pensamiento acerca de una decisión sesuele guiar por el impacto emocional que ésta tendrá en las relaciones clave.

Empiece con usted mismo. ¿Cómo describiría su propio estilo de pensamiento?Conocer sus preferencias le ayudará a apreciar otros estilos de pensamiento.También comenzará a entender cómo las diferentes perspectivas lo pueden

complementar. Usted puede ser particularmente bueno para generar ideas pococomunes. Pero para que esas ideas conduzcan a algo productivo, su equipo también

necesitará gente con gran capacidad analítica, que pueda evaluar si sus ideasinnovadoras se ajustan al criterio que requieren los clientes. Además, su equipo

necesitará gente con la inteligencia práctica necesaria para traducir su idea en unproducto o servicio.

Cuando diferentes estilos de pensamiento rozan entre sí, las chispas creativas salen

volando. Esa es la idea detrás de la frase abrasión creativa.

Construyendo la diversidad intelectual

Haga volar las chispas creativas

Un grupo intelectualmente diverso piensa con mayor creatividad y tiene másprobabilidades de generar soluciones innovadoras. Usted no puede hacer que la

gente adopte un estilo de pensamiento diferente, pero usted puede organizar losestilos de pensamiento de tal manera que los resultados de su grupo generen

beneficios desde diferentes perspectivas.

¿Cómo se logra la abrasión creativa? Usted puede importar la diversidad creativa o

construir la capacidad interna.



La diversidad de experienciagenera oportunidad

Perspectiva Personal

Hace 12 años vi a John Neil, director

ejecutivo de Unipart. Hubo un jaleo enOxfordshire y yo, como la nueva

presidenta de Negocios en laComunidad, estaba más bien interesado en ver lo que deberíamos hacer de manera

diferente. ¿Cuánto participaban realmente las empresas en las cuestiones queafectaban su propia competitividad y la cohesión de sus comunidades?

Así que llamé a John Neil, sabiendo que él dirigía una gran planta localizada en las

afueras de Oxford, y le dije: "John, ¿puedes llamar al jefe de policía porque el sí va atomar tú llamada, de hecho no tomará la mía, y averiguar lo que está pasando en

Blackbird Leys? ¿Por qué hay un jaleo en Oxford? ¡Por el amor de Dios!". John hizo lallamada y dado que él era una personalidad importante en el mundo de los negocios

locales, el jefe de policía le dijo: "Sí, este es un verdadero problema, se trata deunos chicos traviesos, de esos que roban autos, pero luego se les dejó en libertadbajo fianza. Tan pronto como los encerremos de nuevo, se les dejará salir otra vez y

nos parece que nunca acabaremos con el problema". Y John, en lugar de decir"muchas gracias por la información", hizo lo que realmente se debe hacer, que es

contestar lo siguiente: "Le diré lo que haremos. Me pregunto si yo debería enviar ados jóvenes ingenieros a hablar con algunos de los muchachos traviesos acerca de lo

que han estado haciendo y cómo lo han estado haciendo". A lo que el jefe de policíarespondió: "Sí, está bien." Entonces envió a dos de sus más jóvenes y brillantesingenieros para que hablaran con unos 10de estos personajes, quienes acababan de

ser liberados. Los ingenieros les preguntaron por qué estaban haciendo éso, ¿quéera tan emocionante? ¿Era sólo la emoción de ser perseguidos? A lo que un chico

respondió: "No, a mí me encanta conducir autos. ¡Sólo tengo 14 años y me fascinaconducir! Pero no tengo permiso para hacerlo. La única forma que puedo hacerlo es

robándolos". Otro personaje dijo: "Bueno, es muy interesante ver cómo siemprepodemos meternos en estos autos, ¿No es así?" El joven ingeniero dijo: "Muéstranos

cómo te metes en estos autos". El granuja engreído dijo: "Yo puedo entrar acualquier auto que te guste, cualquier auto en la calle. Sólo dime qué auto quieres".A lo que respondieron: "Métete a ese Mercedes y a ese Ford". Y así lo hicieron.

Un ingeniero regresó al laboratorio y como resultado de esa plática tuvo una ideacreativa. Se le había ocurrido la idea de que en realidad estaban haciendo sus

alarmas de coche de forma equivocada, porque todo el mundo sabía dónde estaban;en un Ford siempre las iban a encontrar bajo el asiento izquierdo. Así que comenzóa pensar en ello e inventó el inmovilizador, el cuál ahora le genera a Unipart un flujo

considerable de ingresos. Esa idea se le había ocurrido como resultado de haceralgo diferente, de estar con gente con la que normalmente no convivía y de ver la

vida a través de los ojos de otra persona. Son la diversidad y la experiencia las que a



menudo dan vida a la creatividad.

Ver a su negocio a través de los ojos de alguien más le proporciona un punto devista diferente y aporta ideas nuevas y valiosas. Son la diversidad y la experiencia las

que a menudo dan vida a la creatividad, ya que dan a las empresas la oportunidad deaprender cosas que antes no sabía sobre sus clientes o mercados.

Julia Cleverdon

Ejecutiva de Negocios en la Comunidad

Julia Cleverdon comenzó su carrera trabajando en el área de relaciones industriales

en British Leyland. Fue directora de The Industrial Society’s Education y de Inner CityDivision entre 1981 y 1988. En 1992 se convirtió en ejecutiva de Negocios en la

Comunidad, un movimiento que incluye 700 empresas de todo el Reino Unidocomprometidas con mejorar continuamente su impacto positivo en la sociedad.

Durante su tiempo allí, uno de sus papeles clave ha sido liderar la iniciativa “Ver es

Creer” (Seeing is Believing), lanzada en conjunto con Su Alteza Real el Príncipe deGales, para ayudar a líderes empresariales a ver el papel que juegan las empresas

en la búsqueda de afrontar los problemas sociales. A la fecha más de 1.400 líderesde negocios han tomado parte de esta iniciativa.

Ella es directora de In Kind Direct, organización benéfica que actúa como centro de

intercambio de mercancías excedentes del sector empresarial, las que se canalizanpara buenas causas en el sector del voluntariado.

Valore la diversidad del equipo

Considérese afortunado si tiene la oportunidad de conformar a su equipo desdecero. El escenario más probable es que se le haya asignado un equipo para dirigirloy los miembros ya hayan sido determinados. Una vez que haya evaluado cómo los

estilos de pensamiento de los miembros de su equipo lo complementan (o duplican)a usted, entonces tendrá una buena idea de dónde se encuentran las deficiencias o

lagunas. Si el equipo carece de habilidades vitales o especialidad, entonces va atener que buscar fuera de su grupo las destrezas que requiere.

Actividad: ¿Su grupo posee diversidad?

Responda cada una de las siguientes cinco preguntas con un “sí” o

“no”. Escriba sus respuestas de forma manual conforme avanza.

1. Los miembros de l grupo se muestran renuentes a estar en

desacuerdo con los demás.



desacuerdo con los demás.

2. Su grupo necesita innovaciones más radicales de las queactualmente están generando.

3. El grupo ha estado trabajando en conjunto por más de tres años.

4. Los miembros de l grupo sue len ponerse rápidamente de acuerdosobre qué hacer.

5. Usted sospecha que hay opiniones de minorías en e l grupo que nose están tomando en cuenta.

Se leccione su puntuación.

Cuatro o cinco respuestas con un "Sí"

Su resultado muestra que su equipo podría

beneficiarse de una mayor diversidad intelectual.Grupos diversos piensan de manera más creativa y

son más propensos a generar solucionesinnovadoras. Busque oportunidades paraproporcionar a su grupo estímulos externos. ¿Hay

en su organización personas con diferentes estilosde pensamiento o habilidades, que temporalmente

podrían participar en su equipo? También puedeofrecer capacitación para alentar a los miembros

del equipo a que cuestionen los supuestos de losdemás, así como también para escuchar los puntosde vista de unos y otros. Sí usted tiene la

oportunidad de contratar a más miembros paraformar parte del equipo, busque a las personas

cuyas perspectivas intelectuales complementen losestilos y habilidades que ya existen en su equipo.

Dos o tres respuestas con un "Sí"



Su resultado muestra que su equipo no es tan

intelectualmente diverso como podría ser. Gruposdiversos piensan de manera más creativa y son más

propensos a generar soluciones innovadoras.Busque oportunidades para proporcionar a su

grupo estímulos externos. Por ejemplo, puedetraer a algunos oradores invitados o planear visitasa otras organizaciones. También considere invitar a

otra gente de su organización, que tengadiferentes estilos de pensamiento o habilidades, a

participar temporalmente en el trabajo de suequipo.

Cero o una respuesta con un "Sí"

Su resultado muestra que su grupo tiene

diversidad diversidad intelectual. Su grupo poseéestilos de pensamiento y habilidadescomplementarias, las cuales les permite pensar de

manera más creativa y generar solucionesinnovadoras. Sin embargo, manténgase alerta a

señales futuras que muestren que los miembros desu equipo tal vez necesiten algún estímulo

externo.

Importe la diversidad intelectual

Cuando todos los hombres piensan igual, ninguno piensa mucho.—Walter Lippmann

Primero busque en otros lugares dentro de su organización. ¿Hay en su organizaciónpersonas con diferentes estilos de pensamiento o habilidades, las quetemporalmente podrían participar en su equipo? Si no, tendrá que buscar fuera de

su organización y tal vez fuera de su industria.

Cuando los ingenieros que trabajan en una fábrica de cerámica tuvieron dificultades parasacarlas de sus moldes, se dieron cuenta que su problema tenía que ver con la congelaciónrápida y no con la cerámica. Así que en vez de buscar otros expertos en cerámicas, sedirigieron a los expertos en congelación rápida: la industria alimentaria.

Otras sugerencias para estimular la creatividad de su grupo: los oradores invitados,

los pasantes e incluso visitas a otras organizaciones.



Contrate para la abrasión creativa

Si está en condiciones de contratar nuevos empleados, tome plena ventaja de laoportunidad:

Busque personas cuyas perspectivas intelectuales complementen (pero nodupliquen) sus propios estilos preferidos y habilidades, así como los de sugrupo.

Busque un equilibrio entre los conocimientos y las características personales(como iniciativa, capacidad de llevarse bien con otros, etc.) en cada nuevo

empleado.Busque personas que sean capaces y estén dispuestas a trabajar más allá de las

fronteras funcionales.Al establecer las específicaciones de contratación, dele mayor importancia a

incrementar la diversidad intelectual de su grupo y a encontrar las habilidadesnecesarias que el grupo actualmente no tiene. No enliste simplemente unconjunto de habilidades estándar.

También considere la exploración de canales no tradicionales de contratación (otrosadicionales a los del departamento de recursos humanos de su empresa). Por

ejemplo:

Considere a los pasantes que han pasado un verano o semestre con suempresa.

Pida referencias a sus colegas.Pregunte a sus amigos fuera de su industria para que estén pendientes de

personas cuyas habilidades son las que usted anda buscando.

Recuerde: si su objetivo es crear un cambio dentro del grupo, no será suficiente con

contratar a una persona que poseé una perspectiva diferente. Ésta pronto se sentiráaislada y se convertirá en un marginado. Para que los diferentes estilos depensamiento marquen la diferencia, usted necesita comenzar con la contratación de

una masa crítica de nuevos recursos que posean perspectivas nuevas.

Integre a los miembros del equipo

Después de contratar nuevos

miembros para el equipo, su trabajono se detiene. Depende de ustedtomar la iniciativa para garantizar que

los nuevos miembros estén totalmenteintegrados en el funcionamiento del

equipo Para ello debe llevar a cabo losiguiente:



Discuta con los miembros del grupo por qué es importante tener personas con

diferentes perspectivas y habilidades.Permita al grupo alguna participación en las decisiones de contratación.

Cuando alguien con diferentes perspectivas o habilidades se une al grupo,asegúrese de que la persona tenga un mentor.

Asegúrese de que los miembros del grupo que representan las diferenteshabilidades y perspectivas serán capaces, desde el principio, de demostrar subeneficio para el grupo, incluso si es sólo en pequeñas cosas.

Reúnase regularmente con los nuevos miembros para discutir sus experienciascon el grupo.

Asegúrese de que el papel de un nuevo miembro dentro de la visión generaldel grupo esté muy claro.

Asegúrese de que las nuevas personas sean incluidas en los eventos sociales.

Fomentar la Abrasión Creativa

Maneje los conflictos creativos

Idea Clave

No se equivoque al respecto: la diversidad intelectual tiene sus peligros. Cuando

usted pone diferentes estilos de pensamiento en un equipo, el resultado no seráuna ininterrumpida armonía, ni usted deseará que así sea. Espere tener desacuerdosy enfrentamientos, de esa manera no se sorprenderá cuando ocurran. No obstante,

usted debe estar alerta y preguntarse constantemente si el conflicto es creativo ono.

Para que la abrasión creativa funcione, tiene que mantener un equilibrio dinámico.Usted debe fomentar e l conflicto de fondo: esto es, el tipo de abrasión que hace

que los miembros del equipo interactúen. Usted querrá que los miembros delequipo escuchen los puntos de vista de los demás, pero que también cuestionen lossupuestos.

Al mismo tiempo, debe evitar que el conflicto se convierta en algo personal, paraevitar quiebres en el grupo y caídas en la productividad.

Adoptando el conflicto


Existen tres puntos clave, primero, una premisa mía: el equilibrio prolongado es un

precursor de la muerte. Me refiero ciertamente al mundo natural y, desde luego, alas empresas. Cuando se está en un nicho por un largo tiempo y éste es bastante

estable, entonces, como en la naturaleza, hay una fuerte tendencia a que unaespecie o una organización se convierta en una muy adaptable. Usted se siente tan



cómodo y tan bien adaptado para un nicho en particular, que cuando el mundocambia a su alrededor, en realidad está mal adaptado al nuevo entorno.

Una de las reglas corolarias es que tiene que ser más inteligente que su comida(hablando de la naturaleza y las empresas). Frecuentemente, como en una

organización, su comida cambia o si no, otra gente compite por ella, y para ser máslisto que ésos alimentos, usted requiere de algo para sacarlo fuera de su zona deconflicto. El conflicto es un combustible fabuloso para hacer eso.

El segundo punto consiste en escuchar de verdad a los conflictos ocultos. porque lamayoría de las organizaciones huyen de ella, la sumergen, la suavizan y la evitan, y

en algunos casos, pelean y “cargan armas”. Es el medio dominante cuando van a labatalla con gran vigor, como los nativos de Nueva Guinea, pero es sólo para

rearmarse y volver a trabajar con ninguna solución real. La capacidad para enfrentary resolver problemas es el núcleo de la tarea, si usted está tratando de hacer que elconflicto funcione para usted. Tiene que buscar las tensiones ocultas que se dan

entre las personas que quieren que las cosas sean centralizadas para controlarlas,las personas que necesitan de mucha latitud y descentralización y la gente que

realmente quiere tener un plan firme y saber a dónde los está llevando la estrategia.

Si se adapta a uno de estos enfoques como un medio de mover a una organización

hacia adelante y usa la tensión como un llamado de atención, puede ser muypoderoso. La lamentable configuración común en la mayoría de las organizacioneses hacer algo muy diferente: confiar en lo que yo llamo la ingeniería social, donde

alguna persona senior, el dirigente senior de la organización, es el “cuerpo” central;la persona senior, el grupo senior y los expertos se las averiguan solos. Entonces,

mientras usted busca algún tipo de continuidad durante el tiempo en el que va aresolver un problema y el tiempo en que va a escalonar la tensión, puede hacer que

todo el mundo obstaculice las “vias del tren” y éste igualmente va a permanecersobre sus rieles. Esa premisa está profundamente arraigada en cómo lasorganizaciones tratan de hacer frente a las tensiones y ser racionales, lo cuál, en

primer lugar, niega la naturaleza humana y, en segundo lugar, gravementesubutiliza el poder que tienen los conflictos.

Cuando se utiliza correctamente, el conflicto puede ser una fuerza poderosa para larenovación, lo cual es importante en los negocios, mientras que la autocomplacenciasólo conducirá a la decadencia.

Richard Pascale

Escritor, conferenciante y consultor de la Universidad de Oxford.

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es miembro asociado dela Universidad de Oxford y autor prolífico.

Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de la Escuela de Negocios de la

Universidad de Stanford, donde enseñó un curso sobre la supervivencia de las



organizaciones. Fue el curso más popular del programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera ha sido también funcionario de la Casa Blanca, en Washington, yasistente especial del Secretario del Trabajo.

En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management.Otros de sus aclamados libros son: Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature yNew Laws of Business and Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use

Conflict to Stay Ahead.

Pascale es un arquitecto de programas de transformación empresarial y ejerce como

consultor de la Alta Dirección de numerosas empresas Fortune 100.

Ha trabajado estrechamente con los CEO y equipos de Alta Dirección de empresascomo AT & T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e

Intel.

La más reciente investigación de Pascale se centra en la auto-organización.

Establezca normas de grupo

Las normas no impedirán que surjan conflictos en el grupo, pero son muy útilescuando éstos tienen lugar. Tener la capacidad de referir a los miembros del equipoa las formas de comportamiento acordadas, puede ayudar a restablecer un sentido

de identidad del equipo y convertir el conflicto en algo legítimo y productivo.

¿Qué directrices de funcionamiento debería seguir su grupo? Eso depende del

propósito del grupo y las personalidades de sus miembros. Ciertamente, cualquierconjunto de normas efectivas debe ser claro y conciso. También debe incluir los

elementos básicos: el respeto de todos los miembros del grupo, un compromiso conescuchar atentamente y la comprensión acerca de cómo expresar suspreocupaciones y manejar el conflicto.

Para garantizar el libre flujo de ideas, algunos grupos pueden querer llegar máslejos al dejar en claro, por ejemplo, que cualquier persona tiene el derecho a estar

en desacuerdo con cualquier otro. También puede adoptar las siguientes directricesconcretas:

Apoyo para tomar riesgos calculados

Establecer procedimientos para reconocer y manejar el fracasoPromover la expresión individual

Fomentar una actitud lúdica

Cualquiera que sean los principios que su grupo decida seguir, asegúrese de que

todos los miembros participen en su establecimiento y que todos estén dispuestos aregirse por ellos.



Aprender del fracaso

El fracaso puede ser útil si se trata de un "fracaso inteligente". Sin embargo, esto nosignifica simplemente aprender de los errores o cometer los mismos errores una y

otra vez. Para que un “fracaso inteligente” tenga lugar, tiene que hacer lo siguiente:

Reconocer que existe un riesgo y planear las contingenciasMantener a la dirección informada

Evaluar y aprender de las fallas

Mejorar el Entorno Psicológico

Promueva las normas de grupo

Las normas de grupo son importantespara establecer un ambiente

psicológico que promueva lacreatividad, pero sólo llegarán hasta

ahí. Si desea que los miembros delequipo crean que las normas son de

verdad, hay que respaldarlas con losiguiente:

Sus acciones concretas como

ejecutivo. Cómo responde a los acontecimientos y qué dicen y hacen losmiembros de su equipo. A menudo los ejecutivos muestran dos aspectos muy

diferentes, lo que dicen que más valoran y cómo realmente responden a laevolución de los acontecimientos. Para asegurarse de que no hay disonancia

entre estos dos, pida de vez en cuando a los miembros del equipo que llenenformularios de evaluación anónima, en los que emitan su apreciación acerca desi su conducta fomenta el libre flujo de comunicación, la voluntad de asumir

riesgos y la habilidad para reconocer y examinar el fracaso. Por otra parte, nosubestime la importancia de dar dirección y del feedback. Ciertas

investigaciones indican que una explicación convincente de lasresponsabilidades de los empleados y un claro y frecuente feedback por parte

de los supervisores, se encuentran entre los elementos motivacionales máspoderosos incluidos en la caja de herramientas de un ejecutivo.El sistema de recompensas. El plan de compensación de su empresa,

además de los incentivos adicionales y los medios de reconocimiento que ustedestablezca.

Establezca un sistema de recompensas



La creatividad no florecerá sin un sistema de recompensa que anime a los individuos

a extender sus ideas, a probar enfoques totalmente nuevos y a ir más allá de loslímites de los procesos de trabajo normales. La energía creativa es un recurso

limitado y debe ser renovada, no sólo al final del proceso creativo, sino durante todoel ciclo de vida del proyecto. Un grupo agotado o desanimado no puede mantener su

creatividad. Las recompensas sirven para renovar y actualizar la energía creativa.

Existen muchos mecanismos para ayudar a que la gente se sienta motivada y conenergía para trabajar de manera creativa. Las recompensas pueden basarse en lo

siguiente:

Reconocimiento. Por ejemplo, reconocer a un individuo o grupo con una placa

o un anuncio públicoControl. Permitir a un individuo o grupo participar en la toma de una decisióno elección que les concierna, o proporcionarles los recursos que necesitan para

llevar a cabo un proyectoCelebración. Por ejemplo, reconocer el exitoso lanzamiento de un nuevo

producto con la realización de una fiestaRenovación. Proporcionar tiempo libre o un tiempo para alejarse de la tarea

Cómo motivan las recompensas

Otra forma de pensar acerca de las

recompensas es hacerlo en términosde cómo éstas motivan. Una

recompensa puede ser de dos tipos:

Intrínseca. Se trata de la

sensación de auto-realización ode desafío que siente la persona.Es aquello que lo mueve a tener

un profundo interés yparticipación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar.

Extrínseca. El deseo de una persona para alcanzar un objetivo que es distintodel trabajo en sí. Ejemplos pueden incluir el pago de incentivos, unas

vacaciones de lujo dadas como recompensa por la generación de las ventas, oun reconocimiento especial por haber ganado un concurso o por cumplir unaimportante fecha límite.

En cualquier sistema eficaz de incentivos, estas dos fuentes de motivación van de lamano. Especialmente cuando el trabajo no es una rutina, usted necesita confiar en el

poder de la motivación intrínseca para generar el pensamiento creativo. En otraspalabras, debe asegurarse de que las recompensas o incentivos que usted

establezca no se conviertan en algo más importante que el trabajo en sí, lo quesocava la motivación intrínseca de los miembros del equipo. Al mismo tiempo, no



subestime el poder del dinero, el reconocimiento u otros incentivos para impulsar laautoestima de los miembros del grupo y así aumentar su motivación intrínseca.

También puede dar a un equipo la libertad para experimentar o asumir riesgos quede otra manera no tendrían.

Obviamente, es muy poco probable que usted tenga la libertad de acción para crearun plan de compensación para su equipo, pero tal vez hay áreas en las que tiene elpoder para modificar el sistema existente para adaptarlo mejor a la situación de su

equipo. Respecto a lo anterior usted debe hacerse algunas preguntas:

¿Tiene el grupo necesidad de incentivos especiales, diferentes al sistema de

recompensa central de la organización?Si usted no puede cambiar la estructura formal de recompensas de su grupo,

¿qué tipo de premiación informal puede diseñar y distribuir?

Enriquecer el entorno físico

Promueva la diversión

Un entorno físico puede tener un

enorme impacto en la creatividad.Cuando un ambiente está lleno demuchos y diferentes estímulos, envíael mensaje de "pensar diferente".Anima a la gente a hacer nuevas

conexiones y pensar de manera másamplia.

Entornos verdaderamente creativos se caracterizan por la variedad de arte, juguetesy material de lectura que contienen. Por ejemplo, una compañía de software puedeincluir en el salón de los empleados libros ilustrados sobre el diseño arquitectónico

junto con lectura técnica. Otra empresa puede incluir juguetes de cuerda o aparatos3-D por toda el área de trabajo.

Fomentar una actitud lúdica es especialmente importante, ya que le ayuda a la gentea expresar su individualidad y mejora la calidad de los resultados creativos del

grupo. La diversión cumple una función seria: cuando los empleados toman undescanso de la diversión, sus problemas de trabajo se están incubando. La menteconsciente se toma un descanso del problema en turno y luego es capaz de volverrenovado, tal vez con un nuevo enfoque o una solución única.

Fomentar la reflexión

El propio lugar de trabajo está repleto con lo inesperado: cuando los



empleados interactúan con él, da lugar a provocaciones que nadie podría

esperar.—Alan Robinson y Sam Stern

Los entornos creativos no sólo fomentan espacios informales y lúdicos, sino quetambién proporcionan áreas donde los empleados pueden estar en silencio yreflexionar. El objetivo es abrir la gama de respuestas emocionales que las personasexperimentan en el trabajo: todo un contraste con el tradicional enfoque

“encorrbatado” del entorno de trabajo.

Mejorar el entorno

El mundo no es más que un lienzo en blanco para laimaginación.—Henry David Thoreau

Puede ser que no pueda diseñar su espacio de trabajo desde el principio, pero

existen pasos valiosos y relativamente baratos que puede tomar para mejorar elentorno físico de su equipo. Conforme considera sus opciones, mantenga lassiguientes preguntas en mente:

¿Cómo podría alentar conversaciones informales para que conduzcan aideas creativas?

Las conversaciones y reuniones espontáneas suelen ocurrir en las zonaspúblicas, como las salas de reuniones, cocinas o alrededor de la cafetera.¿Están estas áreas situadas de forma centralizada? ¿Tiene lugares de reunióncómodos e informales? Una empresa diseñó escaleras suficientemente amplias

para que las personas se detuvieran a conversar. Otra colocó sillas “beanbag”en las salas de conferencias para crear un ambiente más informal.

¿Qué herramientas puede proporcionar para fomentar una mejorcomunicación?

Algunas empresas colocan pizarras y rotafolios en los espacios de reunión

informal —por ejemplo, la cocina de la oficina— y no sólo en las salas deconferencias. Esto permite a la gente esbozar sus ideas durante una discusiónespontánea. Otras empresas distribuyen lápices de colores y libretas en blancoen las sala de conferencias, con el fin de alentar a hacer garabatos yesquematizar las ideas, dando lugar a un modo de pensamiento que es muy

diferente de la discusión verbal.

¿A qué tipos de medios de comunicación responden los miembros de lequipo?

Una persona puede encontrar que un debate en vivo es el medio más eficaz



para generar nuevas ideas. Otra puede preferir el tiempo y la tranquilidad queofrece la comunicación por correo electrónico. Y una tercera puede respondermejor a las imágenes visuales. Incluir herramientas de comunicación no

tradicionales ayuda a captar el potencial creativo de todos los miembros de sugrupo.

Técnicas para aplicar el pensamiento divergente

Generar opciones

Todas las etapas en el proceso

creativo del grupo son fundamentalespara la innovación. Sin embargo, dosde las etapas son más complejas yjustifican una explicación másprofunda: Éstas son la Divergencia y la

Convergencia.

Las ideas innovadoras y los productosresultan de la aplicación delpensamiento divergente . Si su grupo está a cargo de tareas que no son de rutina,tendrá que ser capaces de "pensar fuera de lo común".

Este tipo de pensamiento se compone de:

Ver las conexiones entre los hechos o acontecimientos que otros han perdidoPreguntarse lo que no se ha preguntado antesHacer preguntas desde perspectivas diferentes

El objetivo del pensamiento divergente es generar, y de manera rápida, una amplia

variedad de opciones. De la lista que se genera, se seleccionan las mejores opcionespara proseguir: esta es la parte de convergencia del proceso de innovación.

Escuchando el contorno


¿Cuál es la lección aquí? Averiguaciones de todo tipo, ya sea un ejecutivo tratando dellegar a la causa de un problema que tiene una empresa o un académico que realizainvestigaciones de campo. A menudo la gente se dirige por lo que está tratando de

alcanzar. Dicho de otra manera, el que está averiguando está tan obsesionado consu propia tesis, o con lo que cree que quiere saber, que ignora el ruido ambiente. Yel "ruido" muchas veces emite las señales de lo que realmente contiene graninformación.

Sea consciente de las formas en que su enfoque puede generar su propio tipo de



miopía.

Relacionado con esto está el llegar a la fase de recolección de datos, que a menudoes difícil de replicar, cara y consume tiempo, por lo que resulta difícil captar elruido, así como el material principal que está buscando por todos lados.

Supongo que el tercer punto aquí sería recordar a Einstein. Quien hizo honor a la

idea del problema, no sólo la respuesta y la hipótesis que desea confirmar, porqueen la pregunta y la voluntad de navegar alrededor de los contornos de la misma y nosólo en el centro, están a menudo los descubrimientos reales que proporcionaránlos avances que se están buscando.

Concentrarse demasiado en un objetivo final conducirá a una falta de visiónperiférica, que es donde inevitablemente se encuentran las grandes joyas delingenio.

Richard Pascale

Escritor, conferenciante y consultor de la Universidad de Oxford.

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es miembro asociado dela Universidad de Oxford y autor prolífico.

Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Stanford, donde enseñó un curso sobre la supervivencia de lasorganizaciones. Fue el curso más popular del programa de MBA de Stanford.

Durante su carrera ha sido también funcionario de la Casa Blanca, en Washington, yasistente especial del Secretario del Trabajo.

En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management.Otros de sus aclamados libros son: Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature yNew Laws of Business and Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use

Conflict to Stay Ahead.

Pascale es un arquitecto de programas de transformación empresarial y ejerce comoconsultor de la Alta Dirección de numerosas empresas Fortune 100.

Ha trabajado estrechamente con los CEO y equipos de Alta Dirección de empresascomo AT & T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e

Intel.

La más reciente investigación de Pascale se centra en la auto-organización.

Principios para llevar a cabo una sesión de brainstorming

La creatividad implica romper con los patrones establecidos, a fin de ver



las cosas de una manera diferente.—Edward de Bono

Una herramienta especialmente útil para estimular el pensamiento divergente esllevar a cabo un brainstorming. Éste se basa en:

Fluidez: La capacidad para producir muchas ideas originales de manera fácil.Flexibilidad: La capacidad para obtener muchos tipos diferentes de ideas

Para que un ejercicio de brainstorming sea exitoso, es crucial seguir cuatroprincipios fundamentales:

Enfocar el brainstorming sobre un problema real que su grupo trata deresolver. En otras palabras, el brainstorming debe estar sujeto a laslimitaciones del mundo real.

Hay que suprimir las críticas durante el prceso de generación de ideas. Inclusohay que alentar las ideas más descabelladas, porque la cantidad de éstas afectaa la calidad de la decisión final.Limitar el debate mantenerse enfocado en el tema.

Trate de apoyar las ideas de los demás siempre que sea posible.

Cuatro técnicas para llevar a cabo una sesión de brainstorming

Las técnicas de brainstorming sedividen en cuatro categoríasgenerales: visión, exploración,modificación y experimentación. Cada

categoría utiliza un proceso depensamiento diferente, pero hayalgunos rasgos comunes. Por ejemplo,las técnicas de modificación yexperimentación empiezan con datos

existentes y utilizan la intuición para sacar ideas de estos hechos. Con las técnicasde visión y exploración el proceso intuitivo es seguido por la recopilación deinformación y el análisis de datos.

Visión

Este enfoque le pide imaginar en detalle y a largo plazo la solución ideal y losmedios para lograrla. La idea es liberarse de la práctica arraigada que inhibe elpensamiento innovador.

Comience haciendo caso omiso de las restricciones: es decir si el dinero, tiempo yrecursos no fueran un problema, ¿qué ideas podría producir el futuro ideal?

Por ejemplo, si su empresa de consultoría pudiera ofrecer todo tipo de servicios, ¿por qué



servicios optaría?

Como se trata de imaginar un futuro ideal, siga lo que le intriga (una idearevolucionaria a menudo proviene de un lugar aparentemente irrelevante). Las

siguientes son tres estrategias para ayudar a las personas de su equipo a imaginarun futuro ideal:

1. Lista de deseos: Pida a los miembros de su equipo "dejarse llevar" e imaginaruna situación ideal en el que se concedería cualquier deseo que quisieran.

Anime a todos a que revisen sus listas: ¿Qué descubrieron de ellos mismos o lasituación?

2. El escenario ideal: Pida al grupo que imagine cómo debería ser la solución

ideal. Esto puede hacerse con palabras o imágenes. Por ejemplo, losparticipantes podrían estudiar minuciosamente revistas, seleccionar imágenes ypegarlas en un collage. Continúe la creación con la discusión y la exploración.

3. Máquina de l tiempo: Pida a los participantes que pretendan viajar en el

tiempo a cinco o siete años en el futuro. ¿Cómo sería la situación entonces?¿Cuáleshabrían sido los logros? Agregue todas las preguntas pertinentes parael desafío creativo que se está estudiando.

Una vez que haya generado varias ideas que constituirían un futuro ideal, preguntelo que se necesitaría para hacer esas ideas realidad. ¿Cómo llevarían a cabo las ideas

que se han imaginado?

Exploración

Estas estrategias suelen utilizar una visualización guiada — símbolos, analogías ymetáforas— para describir un escenario ideal, así como para cuestionar supuestos.

Si su grupo trata de crear un servicio al cliente realmente innovador, usted podríapreguntar lo siguiente: si el servicio al cliente fuera la música, qué música viene a lamente cuando se piensa en la mejor práctica de servicio al cliente? O bien, ¿cuáles

son los sentimientos que usted quiere que su nivel ideal de servicio genere en losclientes y cuáles son las imágenes sensoriales que vienen a la mente cuando seimagina ese servicio?

Una variante de este método consiste en tomar las suposiciones con las que haestado trabajando y literalmente invertirlas: a menudo, las nuevas posibilidades que

surgen son fructíferas. Un enfoque relacionado, llamado pensamiento paradójico,ayuda a liberar su mente de los patrones convencionales mediante el desarrollo deconciencias de lo opuesto.

Modificación



Considerando que las técnicas de visión empiezan por asumir que no haylimitaciones, la modificación de las técnicas comienza con el status quo —con latecnología actual o las condiciones— y tratar de buscar adaptaciones.Una buena

manera de modificar o adaptar su producto o servicio actual es tratar de verlo comosi fuera un cliente. Por ejemplo, si usted trabaja en una compañía de software dediseño, trate de imaginarse a sí mismo como un diseñador que quiere un nuevoprograma. ¿Qué características o funcionalidad le gustaría que el programaincluyera?

Experimentación

Estos métodos le ayudan a que sistemáticamente combine elementos de variasmaneras y luego pruebe las combinaciones. Un enfoque de este tipo implica la

creación de una matriz. Por ejemplo, el propietario de un negocio de lavado decoches que está en busca de un nuevo mercado o de su ampliación, puede comenzarlistando los parámetros en la parte superior de la matriz, tales como: el método, losproductos lavados, el equipo y productos vendidos; en cada parámetro enumera

todas las posibles variaciones en las que pueda pensar. En la categoría del equipo,las variaciones pueden incluir los aerosoles, los transportadores, casetas, secadorasy cepillos; la categoría de los productos lavados podría incluir automóviles, casas,ropa, y perros. La tabla resultante le permite reunir nuevas posibilidades denegocios haciendo uso de alternativas que figuran en las columnas. Por lo tanto,

podría decidir iniciar un servicio para los propietarios de mascotas para bañar a susperros mediante el uso de casetas y cepillos.

Actividad: Elija la técnica correcta para llevar a cabo unbrainstorming

Usted y su equipo quieren probar lo que saben acerca de su negocio.Es decir, desean combinar diferentes piezas de su conocimiento y

luego probar las combinaciones para generar ideas creativas.

¿Qué técnica de brainstorming se debe utilizar en esta situación?

Visión

No es la mejor opción. La Visión no trata de lacombinación de diferentes piezas de información y

luego ponerlas a prueba para nuevas posibilidades



de negocios.

Exploración

No es la mejor opción. La Exploración no tratade la combinación de diferentes piezas de

información y luego ponerlas a prueba para nuevasposibilidades de negocios.

Modificación

No es la mejor opción. La Modificación no trata

de la combinación de diferentes piezas deinformación y luego ponerlas a prueba para nuevasposibilidades de negocios.

Experimentación

Opción correcta. La Experimentación es acerca

de combinar la información de forma sistemática,de varias maneras y luego ponerla a prueba paraver si revela posibilidades de nuevos negocios.

Usted y su equipo quieren pensar fuera de lo común para solucionarun problema. Es decir, quieren ignorar las preocupaciones prácticas

y las limitaciones.


Visión

Opción correcta. La Visión es acerca dedesconocer las limitaciones. Por ejemplo, imaginaruna situación ideal que se concedería si se pudiera



hacer realidad cualquier deseo que usted quisiera.

Exploración

No es la mejor opción. En la Exploración no setrata de ignorar las preocupaciones prácticas y laslimitaciones.

Modificación

No es la mejor opción. En la Modificación no setrata de ignorar las preocupaciones prácticas y laslimitaciones.

Experimentación

No es la mejor opción. En la Experimentación nose trata de ignorar las preocupaciones prácticas ylas limitaciones.

Usted y su equipo quieren entrar en las entrañas de su negocio

actual para resolver un problema. Dicho de otra manera, quierenrevertir los supuestos bajo los que han trabajado. Por e jemplo, envez de decir "Usted no puede aumentar las ventas y la rentabilidadal mismo tiempo", invierta e l supuesto a: "Las ventas y larentabilidad siempre se incrementarán al mismo tiempo".


Visión

No es la mejor opción. En la Visión no se trata

de invertir supuestos.



Exploración

Opción correcta. La Exploración es acerca de

invertir supuestos para que pueda ver los desafíosde una nueva manera.

Modificación

No es la mejor opción. En la Modificación no se

trata de invertir supuestos.

Experimentación

No es la mejor opción. En la Experimentación nose trata de invertir supuestos.

Usted y su equipo quieren ser más grandes que su negocio actual.En otras palabras, usted quiere ver las condiciones actuales yconsiderar cómo podrían mejorarlas.


Visión

No es la mejor opción. La Visión no es acerca del status quo y de haceradaptaciones al mismo.

Exploración

No es la mejor opción. La Exploración no esacerca del status quo y de hacer adaptaciones al



mismo.

Modificación

Opción correcta. La Modificación se enfoca en el

status quo y pensar cómo hacer adaptaciones almismo a fin de generar productos o serviciosnuevos y valiosos.

Experimentación

No es la mejor opción. La Experimentación no esacerca del status quo y de hacer adaptaciones almismo.

Ténicas de Convergencia

Selección de opciones

En varios puntos de la vida de unproyecto, hay que cosechar y usar losfrutos del pensamiento divergente.

Durante el cambio del pensamientodivergente al convergente, un equipohace un alto para subrayar lo que esnuevo y hace hincapié en lo que esútil. El trabajo de convergencia

consiste en fijar los límites, es decir,reduce el campo de las soluciones mediante un conjunto determinado derestricciones.

Reducir el campo de las soluciones

¿Cómo determinar las restricciones? La cultura, la misión, las prioridades y elconcepto de su empresa y del proyecto contribuyen a la respuesta. Éstos le ayudan a

descartar opciones al identificar las posibles soluciones que no están al alcance desu proyecto.

Las siguientes son preguntas útiles que debe hacer a su equipo una vez que se han



generado una serie de posibles soluciones a un problema:

¿Qué funciones son esenciales (desde el punto de vista de sus clientes) y cuálesserían "buenas para tener"?¿Qué criterios son determinados por los valores de la Compañía?¿Cuáles son sus limitaciones de costos?

¿Cuáles son las limitaciones de tamaño o forma (para un producto)?¿Cuánto tiempo tiene para completar el proyecto?¿De qué manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos oservicios existentes?

Inicio de las actividades de convergencia

Cuando el problema a resolver es uno

de rutina o que se entiende bien, elgrupo no tendrá que dedicar muchotiempo al pensamiento divergente.Cuando el tiempo no es un problema,

usted querrá dedicar más tiempo a lasactividades divergentes, al contrariode lo que usted normalmente haría.Sin embargo, para resolver losproblemas de manera creativa, el tiempo empleado en el pensamiento convergente

debe ser por lo general más o menos igual al tiempo empleado en el pensamientodivergente.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Emily supervisa el grupo para el Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo estalentoso y tiene una sólida historia de trabajar bien en conjunto. Durante el últimoaño, el negocio ha estado en una fase de expansión. Por primera vez, Emily tiene un

presupuesto generoso y un par de contrataciones.

La más reciente estrategia de la alta gerencia hace hincapié en llevar rápidamenteproductos innovadores al mercado. Emily sabe que el éxito de su equipo serámedido por la calidad de los productos que desarrollen. El grupo está bajo presiónpara demostrar innovación, originalidad y elementos de vanguardia.

Emily ha leído hace poco acerca de un término llamado "abrasión creativa". Ella sabe



No es la mejor opción. Es un error común pensar que la creatividad estáreservada para unos cuántos. Tener la capacidad para pensar en formas no-tradicionales cuenta para desarrollar la creatividad. Pero eso no significa quelas personas creativas son muy diferentes de los demás. Emily debería

comenzar por analizar la composición de su grupo ya existente y, acontinuación ir en busca de personas que puedan complementarlo.

No es la mejor opción. La edad no es un indicador claro del potencialcreativo. Para fomentar la creatividad, Emily tiene que reunir a un grupo diverso

con habilidades y estilos diversos. Puede agregar jóvenes al grupo, pero nodebe asumir que éstos son más creativos que las personas mayores.

Opción correcta. Emily tiene que empezar por analizar la composición de sugrupo ya existente. ¿Qué combinación de habilidades y estilos de pensamiento

tienen los miembros del equipo? ¿Qué hace falta para una combinacióncreativa? El objetivo es crear un grupo intelectualmente diverso. La diversidadintelectual no es la misma que la diversidad étnica o de género. La diversidadintelectual entre los individuos de un grupo significa incluir diferentes

habilidades, diferentes áreas de conocimiento, diferentes estilos depensamiento y diferentes maneras de enfocar los problemas.

que para que las chispas de la creatividad vuelen por doquier, necesita mejorar elpotencial creativo de su grupo. Ahora contempla por dónde empezar.

Para mejorar la creatividad de su grupo, ¿cuál sería el siguientepaso que Emily puede tomar?

Puede buscar nuevos miembros para el grupo que sean creativos y tengan un

perfil no tradicional.

Puede asegurarse de incluir a miembros jóvenes que aporten ideas nuevas.

Puede analizar los estilos de pensamiento y las habilidades del grupo yaexistente.



Buena opción. La creación de un entorno físico más informal y lúdico puedecontribuir a un ambiente que fomenta la creatividad. Las empresas que se

especializan en la innovación suelen invertir en el diseño de entornos físicosque fomentan el intercambio de ideas. El entorno puede ser mejorado, inclusocon un bajo presupuesto. Por ejemplo, al incorporar informalmente sillascómodas, revistas poco comunes, juguetes interesantes o incluso una mesa deping-pong. Cuando un ambiente está lleno de muchos tipos de estímulos, envía

el mensaje de "pensar diferente", y anima a la gente a hacer nuevas conexionesy pensar más allá de los límites.

No es la mejor opción. Mientras que la improvisación, diversión y libertad

tienen un papel en el proceso creativo, también lo tienen las características en

apariencia contradictorias como la planificación, el profesionalismo y la

Parte 2

Parte 2

Emily comienza por analizar la composición de su grupo ya existente. El hecho deque tienen una sólida historia de trabajar bien juntos hace que se cuestione si tiene

suficiente diversidad intelectual para fomentar la "abrasión creativa". Después deexaminar sus estilos de pensamiento y habilidades, encuentra algunas deficiencias olagunas. Emily busca a las personas, tanto interna y externamente, que puedenllenar esas lagunas. Agrega miembros temporales al equipo que trabajan más allá

de las fronteras funcionales. Invita a personas externas para asistir a reuniones ycrea un foro que se reúne semanalmente a la hora del almuerzo y donde sepresentan invitados especiales. Finalmente, Emily obtiene resultados: diferentesmaneras de enfocar los problemas, muchas ideas y su buena dosis de discrepancia.

Emily se pregunta qué debe hacer para manejar este proceso. ¿Cómo podría mejorar

aún más la creatividad? ¿Cómo debería aprovecharla? ¿O debería...?

¿Qué más podría Emily hacer?

Crear un entorno físico más informal al agregar muebles cómodos y juguetes.

Dar un paso atrás y dejar que la improvisación, diversión y lla ibertad dirijan algrupo



apariencia contradictorias como la planificación, el profesionalismo y ladisciplina. El manejo de la creatividad implica una serie de paradojas, talescomo: la improvisación en el marco de una planificación cuidadosa, la diversión

en el marco de los límites del profesionalismo, y la libertad disciplinada por loslímites de las necesidades reales del negocio.

Opción correcta. Emily debería ayudar al grupo a establecer principios clarosque describen cómo quieren trabajar juntos. Un grupo diverso con diferentesmaneras de afrontar los problemas probablemente fomente la creatividad y el

desacuerdo. Emily tiene que asegurarse de que el grupo establezca unamanera de navegar a través de cualquier desacuerdo. Las normas del grupo noimpedirán que el conflicto se produzca, pero pueden ayudar a restaurar elorden y convertirlo en algo más sustantivo y productivo.

Opción correcta. Emily necesita ayudar a su grupo a establecer una serie de

restricciones para limitar sus propuestas y finalmente elegir una opción.

Establecer normas de conducta aceptables para el grupo.

Parte 3

Parte 3

Emily ha construido un refugio para la creatividad y la innovación. Ha introducidotécnicas que fomentan el brainstorming, la exploración, la modificación y laexperimentación. Casi todos los conflictos que se generan son creativos, perocuando un conflicto se desvía hacia algo más personal, Emily trae a colación lasnormas del grupo.

El grupo prospera hasta que alcanza un estado de abundancia generosa. Ahorasiente que hay demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables.Otras son francamente arriesgadas. Emily siente que necesita ayudar al grupo paraque avance.

¿Qué más podría Emily hacer?

Imponer un conjunto adecuado de limitaciones.



restricciones para limitar sus propuestas y finalmente elegir una opción.¿Cuáles son sus restricciones? ¿Tienen un presupuesto limitado? ¿Deben tenerel producto listo para su comercialización antes del fin del próximo año fiscal?¿Cómo afecta la competencia sus opciones?

No es la mejor opción. Primero, el grupo de Emily necesita establecer unaserie de restricciones para limitar sus opciones. La comercialización, el costodel desarrollo y el momento de lanzarlo al mercado pueden o no ser incluidosen los criterios, dependiendo de la situación en particular. Un grupo determina

sus restricciones tomando en cuenta una serie de factores, tales como lacultura, la misión, prioridades y el concepto de empresa y del proyecto.

No es la mejor opción. Primero, el grupo de Emily necesita establecer una

serie de restricciones para limitar sus opciones. Dependiendo de lasrestricciones, pueden o no decidir sobre una solución de riesgo. Un conjunto derestricciones le ayuda a descartar opciones al identificar las posibles solucionesque no están al alcance de su proyecto.

Analizar cada solución en cuanto a la comercialización de la innovación, el

posible costo para su desarrollo y el momento de lanzarlo al mercado.

Lanzarse a una oportunidad y decidirse por las soluciones de mayor riesgo.Después de todo, ¡es tiempo de innovar!

Conclusión

Conclusión

Emily dirigió a su grupo a través de una etapa de divergencia. Ella comenzó por el

análisis de la composición de su grupo ya existente. Luego, agregó personas quecontribuyeon a la diversidad intelectual del grupo. Luego invitó a personas externaspara aportar perspectivas diferentes al grupo. Por último, promovió sesiones debrainstorming y alentó al grupo a establecer normas para ayudarles a conducir sus

diferencias.Emily luego condujo al grupo a través de una etapa de convergencia. Les ayudó aestablecer un conjunto de restricciones para limitar sus opciones y finalmente tomaruna decisión.



No es la mejor opción. El pensamiento divergente es el proceso que se debeusar para generar ideas. Para evaluar diferentes ideas u opciones paradeterminar cuáles valen la pena perseguir hay que utilizar el pensamientoconvergente.

Opción correcta. El pensamiento convergente es un proceso de evaluación através del cual usted revisa diferentes ideas u opciones para determinar cuálesvalen la pena perseguir.

No es la mejor opción. La innovación es el resultado de la creatividad y se

manifiesta como cambios que se implementan en productos, procesos oservicios. Para evaluar diferentes ideas u opciones para determinar cuáles valenla pena perseguir hay que utilizar el pensamiento convergente.

Emily ha "gestionado" exitosamente el proceso creativo.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

El proceso de evaluar ideas para determinar cuáles valen la penaperseguir, se llama:

Pensamiento divergente

Pensamiento convergente

Innovación

Pregunta 2



No es la mejor opción. Creer que uno nace creativo o que el proceso creativoes una actividad solitaria son errores comunes que se tienen acerca de la

creatividad. La única afirmación verdadera es D: "La edad no es un indicadorclaro de la creatividad".

No es la mejor opción. Las declaraciones A, B y C son todas concepcioneserróneas acerca de la creatividad. La única afirmación verdadera es D: "La edadno es un indicador claro de la creatividad".

Opción correcta. "La edad no es un indicador claro de la creatividad" es laúnica declaración verdadera en la lista; las otras tres declaraciones representanconcepciones erróneas comunes acerca de la creatividad.

¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas? (A) Lacreatividad es un talento, ya sea que la tenga o no, (B) Elproceso creativo es básicamente una actividad solitaria. (C) Amás inteligencia mayor creatividad. (D) La edad no es unindicador claro de la creatividad.

A y B

Todas las anteriores

D

Pregunta 3

¿Es la siguiente declaración cierta o falsa? Casi todas lasinnovaciones son el resultado de una búsqueda consciente,intencionada y no de una iluminación repentina.



Opción correcta. La mayoría de las innovaciones no son tanto el producto deintuiciones repentinas, sino el resultado de un proceso consciente que amenudo pasa por múltiples etapas.

No es la mejor opción. La declaración que casi todas las innovaciones son elresultado de una búsqueda consciente, intencionada, y no una iluminación

repentina, es la correcta. La iluminación es más a menudo un momento dentrode una serie de etapas por las que la innovación se desarrolla.

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar lasperspectivas de los principiantes con las perspectivas de los miembros másexperimentados. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse en

los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar elproceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran),pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

Cierto

Falso

Pregunta 4

Con frecuencia, los grupos creativos necesitan equilibrarconductas o rasgos contradictorias para generar nuevas ideas.¿Cuál de los siguientes pares de conductas y rasgoscontradictorias en un grupo no requiere equilibrarse a fin defortalecer su creatividad?

Mente de Principiante y Perspectiva con Experiencia

Libertad y Disciplina



No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la libertad

con la disciplina. La opción número 4 (centrarse en el proceso y enfocarse enlos resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitan equilibrar elproceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo que logran),pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos creativos.

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la

improvisación con la planificación. La opción número 4 (centrarse en el procesoy enfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitanequilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (loque logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los grupos

creativos.

Opción correcta. Aunque un grupo a menudo tiene que equilibrar lapreocupación por el proceso (cómo está trabajando en conjunto) con lapreocupación por los resultados, este equilibrio no es el factor único para elfuncionamiento creativo de un grupo.

No es la mejor opción. Los grupos creativos necesitan equilibrar la diversióncon el profesionalismo. La opción número 4 (centrarse en el proceso yenfocarse en los resultados) es la respuesta correcta. Los grupos necesitanequilibrar el proceso (la forma en que trabajan juntos) con los resultados (lo

que logran), pero este equilibrio no es algo uniforme en todos los gruposcreativos.

Improvisación y Planificación

Centrarse en el proceso y enfocarse en los resultados

Diversión y Profesionalismo

Pregunta 5



Opción correcta. Si se maneja bien, la abrasión creativa, originada por losdiferentes estilos de pensamiento que hay dentro de un grupo, puede mejorarconsiderablemente el potencial creativo de un grupo.

No es la mejor opción. Cuando los estilos de pensamiento de las personasson similares, en realidad pueden tener más dificultades para llegar a ideasrevolucionarias. La “abrasión creativa”, que es cuando los diferentes estilos depensamiento de los individuos rozan entre sí, libera el potencial para que se

produzca la creatividad. Si se maneja bien en un grupo, la abrasión creativaincrementa el potencial creativo del grupo.

No es la mejor opción. La “abrasión creativa”, que es cuando los diferentesestilos de pensamiento de los individuos rozan entre sí, libera el potencial para

que se produzca la creatividad. Sin embargo, si este conflicto se convierte enalgo personal, el grupo se escindirá y la productividad se verá afectada. Si semaneja bien en un grupo, la abrasión creativa incrementa el potencial creativodel grupo.

La abrasión creativa se produce cuando:

Los diferentes estilos de pensamiento de los individuos chocan, lo que los

obliga a examinar nuevas maneras de ver un problema.

Los estilos de pensamiento de las personas son compatibles, lo que permite al

grupo desarrollar nuevas ideas rápidamente.

Los individuos en el grupo no se agradan entre sí

Pregunta 6

La diversidad intelectual y diferentes estilos de pensamientopueden generar conflictos en un grupo. Este conflicto de fondoes el mismo que los conflictos personales. ¿Cierto o falso?



No es la mejor opción. El conflicto de fondo y los conflictos personales son

muy diferentes. El conflicto de fondo se produce cuando los miembros lidiancon cuestiones o tareas que forman parte de su trabajo. Por ejemplo, dosmiembros del grupo se cuestionan mutuamente sus supuestos. Los conflictospersonales, en cambio, no tienen relación con las tareas laborales.

Opción correcta. El conflicto de fondo y los conflictos personales son muydiferentes. El conflicto de fondo se produce cuando los miembros lidian concuestiones o tareas que forman parte de su trabajo. Por ejemplo, dos miembrosdel grupo se cuestionan mutuamente sus supuestos. Los conflictos personales,en cambio, no tienen relación con las tareas laborales.

Opción correcta. El pago y los bonos son motivadores extrínsecos. Es decir,anima a la persona a alcanzar un objetivo, y no tanto a estimular su entusiasmopor el trabajo en sí. Pero para fomentar la creatividad de su grupo, usted debealternar motivadores extrínsecos con motivadores intrínsecos, como lo pueden

ser las tareas desafiantes. Éstos apuntan a la sensación de auto-realización ode desafío que siente la persona. Es aquello que la mueve a tener un profundointerés y participación en la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido dedisfrutar en la realización de las tareas.

Cierto

Falso

Pregunta 7

Las recompensas, que pueden ser de distinta índole, puedenmejorar la creatividad de un grupo. El pago y los bonos sonejemplos de premios que estimulan la motivación…:

Motivación extrínseca



No es la mejor opción. Las motivaciones intrínsecas, como lo son las tareasdesafiantes, apuntan a la sensación de auto-realización o de desafío que sientela persona. Es aquello que la mueve a tener un profundo interés y participaciónen la tarea, ya sea por curiosidad o su sentido de disfrutar en la realización delas tareas.El pago y los bonos son motivadores extrínsecos, es decir, anima a la

persona a alcanzar un objetivo, y no tanto a estimular su entusiasmo por eltrabajo en sí. para fomentar la creatividad de su grupo, usted debe alternarmotivadores extrínsecos con motivadores intrínsecos.

No es la mejor opción. Evaluar las opciones o las ideas a medida que se

generan no es la mejor manera de proceder, ya que puede ahogar lacreatividad y sofocar el proceso de brainstorming del grupo.

Opción correcta. Evaluar las opciones o las ideas a medida que se generan noes la mejor manera de proceder, ya que puede ahogar la creatividad y sofocar

el proceso de brainstorming del grupo.

Motivación intrínseca

Pregunta 8

Usted está llevando una sesión de brainstorming y losparticipantes están evaluando opciones e ideas a medida que lasgeneran. ¿Es ésta la mejor manera de proceder?

Sí

No

Pregunta 9



No es la mejor opción. El uso de una visualización guiada para describir un

escenario ideal es una estrategia o técnica que podría utilizarse en una sesiónde brainstorming.

Opción correcta. Tener en mente las restricciones, tales como el tiempo y el

dinero, mientras trata de imaginar una solución ideal no es una técnica útil parauna sesión de brainstorming. Más bien, las personas tienen que liberarse de

esta práctica arraigada que impide el pensamiento innovador.

No es la mejor opción. Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de

inventar desde cero, es una estrategia o técnica que podría utilizarse en unasesión de brainstorming.

No es la mejor opción. Combinar sistemáticamente los elementos de un

proyecto o producto de maneras diferentes, y después poner a prueba estasnuevas combinaciones es una estrategia o técnica que podría utilizarse en una

sesión de brainstorming.

Tres de las siguientes técnicas o estrategias pueden ser útilespara el brainstorming. ¿Cuál no lo es?

Usar una visualización guiada para describir un escenario ideal.

Tener presente las restricciones, tales como el tiempo y el dinero, mientras setrata de imaginar una solución ideal.

Buscar la manera de adaptarse al statu quo, en vez de inventar desde cero.

Combinar sistemáticamente los elementos de un proyecto o producto de

maneras diferentes, y después poner a prueba estas nuevas combinaciones.



No es la mejor opción. Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer

el problema es algo que haría para tratar eficazmente el fenómeno “Moose”. Elproblema debe ser reconocido, discutido y resuelto de inmediato por el grupo.

La acción de la lista que no es recomendable es discutir el "Moose" con un

miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.

Opción correcta. Hablar de un problema de conducta dentro del grupo es una

estrategia recomendable para tratar con un “moose on the table". El problema

debe ser reconocido, discutido y resuelto en términos del impacto que laconducta tiene en el grupo. Durante este debate es importante mantener las

cosas impersonales. La cuestión no es encontrar culpables, sino discutir quéimpide el progreso, no quién lo impide.

No es la mejor opción. Animar a la persona que identificó el "Moose" a que

sea específica y utilice ejemplos es útil para abordar eficazmente con elfenómeno del “moose on the table". El problema debe ser reconocido, discutido

y resuelto dentro del groupo. La acción de la lista que no es recomendable es

discutir el "Moose" con un miembro del grupo de forma individual y fuera del

grupo.

Pregunta 10

“Moose on the table” es una expresión que describe un problemaque un grupo está ignorando o evitando y que podríaconvertirse en un problema y obstáculo para el progreso. ¿Cuálde los siguientes no es algo que usted haría para tratareficazmente con este fenómeno?

Dejar de hacer lo que está haciendo para reconocer el problema.

Si el problema o "Moose" involucra la conducta de alguien, discutirlopersonalmente con esta persona al margen de grupo.

Animar a la persona que identificó el "Moose" a que sea específica y utilice

ejemplos.



grupo.

No es la mejor opción. Discutir qué impide el progreso y no quién lo impidees una estrategia recomendable para tratar con el fenómeno del “moose on the

table". Est, porque ayuda al grupo a reconocer y discutir el problema sin asignarculpables. La acción en la lista que no es recomendable es discutir el "Moose"

con un miembro del grupo de forma individual y fuera del grupo.

Discutir qué impide el progreso, no quién lo impide.

Pasos

Pasos para promover el conflicto creativo: despersonalizaciónde discrepancias

1. Conceda legitimidad a los demás y asuma lo mejor de e llos.

Suponga que otros están tratando de hacer lo correcto.

Suponga que los demás pueden ver cosas que a usted se le escapan.

Supongamos que usted puede ver cosas que otros no ven.

Asuma que las opiniones conflictivas son una fuente importante de

aprendizaje.

2. Dé a todas las partes involucrdas en e l conflicto la oportunidad de

hablar.

Sin interrupción alguna incluya a todas las partes en el conflicto:

Describa los datos en los que basaron sus decisiones (observaciones,

lecturas, informes, etc.)

Use sus propias palabras para describir lo que vio u oyó.

Explique las interpretaciones de los demás.



Explique por qué decidieron las medidas que tomaron (o quieren tomar).

3. Trate de comprender las diferencias entre los individuos.

Por ejemplo, pedir a otros hacer comentarios sobre la interpretación de los datos yluego identificar las interpretaciones alternativas.

4. Concilie las diversas acciones/decisiones que desea implementar,teniendo en cuenta todos los datos y las interpretaciones ocultas.

Pasos para promover asuntos creativos: traer a discusiónasuntos no expresados.

Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo

su potencial para descarrilar la colaboración creativa.

1. Crear un clima que haga que la gente esté dispuesta a tratar los temas

difíciles.

Cómo administrador, usted necesita ayudar a su equipo a comprender el

concepto de "un moose on the table" (un problema importante, o un problemaque impide el progreso, porque está siendo ignorado por todos). También

necesita iniciar una conversación acerca de cómo el equipo debe manejar esos

problemas que se ignoran antes de que una determinada situación surja. Useesta lista de verificación para establecer el escenario.

Introducir el concepto de “un moose on the table" cuando se están

estableciendo los principios de su equipo.

Legitimar el proceso de identificación de un “moose”. Deje claro que ustedquiere que los problemas sean destcados. Aunque el tema puede parecer

tabú, nadie será castigado por señalar un “moose”.

Asegúrese también de que todos los miembros del equipo entiendan que

cualquier persona puede apuntar a un “moose”, ya que no es un asuntoque se debe limitar a los de "más alto" rango.

Fomente el uso del humor, ya que ayuda a evitar que la gente se ponga ala defensiva.

2. Facilite e l debate .

¿Cómo manejar un “moose”, una vez que se ha identificado? Utilice las

siguientes pautas:



siguientes pautas:

Si alguien revela un fenómeno “moose”, es importante dejar de hacer lo

que está haciendo, al menos brevemente, para reconocer el problema.Incluso si usted no está de acuerdo con que exista un problema, debe

reconocer que, al menos para una persona, existe un problema. De locontrario, los miembros del grupo no se sentirán seguros de sacar a luz

estos asuntos.

Remítase a los principios establecidos por el equipo. Como administrador

es su trabajo recordarle al equipo cómo han acordado tratarse unos aotros.

Anime a la persona que identificó el "moose" a que sea específica y utiliceejemplos.

Es importante no tomarse las cosas de forma personal. La cuestión no es

encontrar culpables, sino discutir qué impide el progreso y no quién lo

impide.

Si el problema involucra la conducta de alguien, anime a la persona que

identificó el problema a explicar cómo le afecta esa conducta, en vez dehacer suposiciones acerca de lo que motivó dicha conducta. Por ejemplo,

si alguien no termina el trabajo para cuando lo prometió, usted podríadecir: "Cuando el trabajo no se termina a tiempo, el grupo no es capaz de

cumplir con los plazos establecidos". y no diga:"Sé que no está realmente

entusiasmado con este producto".

Si alguien no está proporcionando el liderazgo necesario, usted podríadecir: "Cuando usted no muestra ninguna dirección, pasamos mucho

tiempo tratando de adivinar y nos hace sentir improductivos”, y no diga:

"Usted no parece tener idea alguna de lo que deberíamos estar haciendoen este proyecto".

Discuta porqué el tema es tabú.

3. Avance hacia poner fin al asunto al discutir qué se puede hacer.

Trate de dar algunas sugerencias concretas de mejora o incluso unasolución al problema.

Si el tema es demasiado delicado y no está llegando a ninguna parte,considere levantar la sesión y moverla a una (específica) fecha posterior

para que la gente pueda enfriarse. O bien, considere la posibilidad de

traer a un facilitador para ayudar a mantener las conversaciones a un nivel



impersonal.

Pasos para mejorar su propio potencial creativo.

Siga estos pasos para poner al descubierto los conflictos ocultos y reducir al mínimo

su potencial para descarrilar la colaboración creativa.

1. Luchar por una alineación.

Asegúrese de que los objetivos de la organización para la que trabaja están enconsonancia con sus valores más preciados. En vez de considerar puestos de

trabajo en los que usted sobresale, piense mejor en trabajos que coincidanrealmente con sus intereses en la vida.

2. Persiga algunas actividades auto-motivantes.

Elija proyectos para los cuales su motivación intrínseca es alta. Si a usted

siempre le ha encantado el diseño gráfico, trate de determinar por qué elenvase de uno de los productos de su empresa hace que los clientes pierdan

interés.

3. Tome ventaja de las actividades no-oficiales.

La ausencia de un estatuto oficial puede crear un refugio seguro para alimentaruna idea hasta que sea lo suficientemente fuerte como para vencer la

resistencia.

4. Esté abierto a descubrimientos casuales.

Desarrolle una tendencia hacia la acción y hacia probar nuevas ideas. Porejemplo, si un accidente o error se produce mientras se pone a prueba el

prototipo de una nueva pantalla LCD, no lo descarte de inmediato. Por el

contrario estúdielo por la oportunidad de aprendizaje que puede tener. Anotecada día lo que le sorprendió y cómo usted sorprendió a otros.

5. Diversifique sus estímulos.

La polinización cruzada ayuda a pensar en direcciones nuevas. Desarrolle las

habilidades multifuncionales, rote en cada trabajo que sea capaz de hacer.Busque conocer personas que despiertan su imaginación. Conviértase en un

eterno aprendiz: tome clases no relacionadas con su trabajo. Para ejercer



influencia sobre los desadíos de su trabajo, obtenga sus puntos de vista de

intereses o actividades externas.

6. Genere oportunidades para la comunicación informal.

Aproveche las oportunidades imprevistas para intercambiar ideas con sus

colegas. El pensamiento creativo a menudo sucede en la interacción

espontánea entre individuos. Estas interacciones, sin embargo, sólo son útilessi se produce una comunicación real. Usted debe encontrar una manera de

fomentar y facilitar la comunicación que sea apropiada para el entorno creativo.

Consejos

Consejos para entregar una estimulación externa a su grupo

Traiga practicantes, sean remunerados o no,o personas en busca de

transiciones laborales.Traiga a participar por un día a visitantes para las actividades de brainstorming

o de otro tipo de actividades con el grupo.

Traiga a miembros pasajeros al grupo, como personas de otras organizacioneso universidades.

Organice visitas recíprocas con otros grupos u organizaciones.Invite a un orador para presentar una experiencia o perspectiva única (recuerde

buscar a alguien que no sea de su industria o especialidad.)

Organice una excursión para visitar el lugar de trabajo de un cliente, a uncliente de uno de sus clientes, o incluso un competidor.

Organice una excursión para observar las mejores prácticas de otras industrias.Por ejemplo, una compañía aérea que quiere mejorar el servicio puede visitar

una tienda de ropa conocida por su excelente servicio.

Reúnase con inventores independientes o emprendedores en su campo.Navegue por Internet para ver los sitios de la competencia.

Navegue por Internet para ver cómo la gente en otras industrias utiliza estaherramienta para cumplir con las mismas funciones que usted desempeña.

Traiga a consultores para que ofrezcan diferentes perspectivas.

Organice talleres de capacitación para las habilidades o procesos que senecesitan reforzar.

Consejos para mejorar el espacio físico con el fin de facilitar lacomunicación y la interacción.

Coloque la cocina y la cafetera en una ubicación central.

Tenga un pizarrón que cualquiera pueda utilizar en la cocina y/o al lado de lacafetera.



Proporcione varios lugares cómodos y casuales para que la gente se siente y

charle.Tenga salas de conferencia o de reuniones de fácil acceso, que no requiera de

un proceso arduo de reservación.Haga que el espacio de oficinas sea abierto, para alentar a la gente a llegar sin

avisar.

Tenga una señal reconocida y aceptada que hace saber cuando una personaestá trabajando en una tarea que requiere de una concentración ininterrumpida

(por ejemplo, un signo en la puerta, una pieza movible colocada a la entradadel cubículo).

Ponga pizarras en cada sala de reuniones.

Tenga al menos una pizarra electrónica desde la cual se pueda imprimir.Tenga disponibles papel, crayones y lápices de colores para las sesiones de

brainstorming.Aliente a la gente a dibujar o garabatear ideas durante las reuniones.

Disponga de videoconferencia para conectarse con personas que no están en su

oficina.Disponga de e-mail y otras formas de discusión electrónica para fomentar un

debate constante de los temas y problemas.

Consejos para motivar y premiar la creatividad

Pídale a un ejecutivo de alto nivel que visite al equipo y que exprese su

apreciación de lo que el equipo está haciendo o para reconocer el trabajo delequipo.

Premie a la idea más descabellada.Reconozca a una persona que se ha salido fuera de su función o estilo

tradicional de trabajo.

Dé una recompensa por la colaboración.Proporcione pequeños pero visibles símbolos de reconocimiento tales como

placas, camisetas, gorras, juguetes, etc.Permita que los miembros del equipo elijan cuál será el siguiente proyecto en

qué quieran trabajar.

Celebre un pequeño éxito al llevar al grupo a cenar.Tómese un descanso de medio día para ir a ver una película juntos.

Envíe un e-mail, una nota, un correo de voz de grupo o un anuncio quedescriba (visualmente, si es posible) cuánto trabajo ha hecho el grupo (por

ejemplo, imprimir una lista de todos los pedidos recibidos hasta el momento).

Envíe un e-mail, una nota, un correo de voz de grup, o un anunciointercambiando feedback positivo sobre el progreso logrado hasta la fecha que

ha recibido de gente externa, clientes o de la alta dirección.Organice una feria de proyectos en la que todo el mundo está invitado a visitar

a otros miembros del equipo (u otros equipos) para ver en lo que están

trabajando.



Proporcione a los miembros del equipo un tiempo libre o días de vacacionesadicionales.

Consejos para llevar a cabo una sesión de brainstorming.

Es posible que desee incluir algunos clientes, clientes de la competencia o a

otra gente en la sesión de brainstorming.

Asegúrese de proporcionar la infraestructura de apoyo necesaria: rotafolios,una mesa cubierta de papel para hacer garabatos y tomar de notas o una

pizarra electrónica.Al obtener posibles soluciones o ideas, sea lo más concreto posible. Es posible

que desee dibujar o representar algunas de las ideas de manera visual.

No suponga que este problema o desafío es similar a los que ha tenido antes.Establezca ambiciones altas: expanda las metas hacia lo que le gustaría que su

grupo lograra.

No se enamore de la primera posible solución creada: genere tantas ideascomo sea posible antes de evaluarlas y otorgarles una prioridad.

Recuerde que las sesiones de brainstorming productivas son el resultado deuna facilitación hábil.

Lista de verificación de la creatividad



Formulario para establecer un objetivo para el cambio creativo



El entorno psicológico para evaluar la creatividad



Hoja de trabajo para mejorar la creatividad en el lugar detrabajo



Hoja de trabajo para la planificar la innovación



Formato para enlistar los atributos



Artículos en línea

Richard Florida y Jim Goodnight. "Gestionar para la creatividad." Harvard BusinessReview, February 2007.

Los activos más importantes de una empresa no son las materias primas, los sistemas detransporte o su influencia política. Es el capital creativo, es decir, el arsenal de pensadorescreativos cuyas ideas se pueden transformar en productos y servicios valiosos. Losempleados creativos inventan nuevas tecnologías, dan vida a nuevos sectores e impulsan elcrecimiento económico. Si quiere que su empresa tenga éxito, ésa es la gente a la cual sedebe confiar.

Ed Catmull. Harvard Business School Publishing. "Cultivar la creatividad colectiva: el

sello de Pixar." Harvard Business Review, Septiembre 2008.

Mucha gente cree que las buenas ideas son más escasas y valiosas que los buenosempleados. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios no podría estar

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_innovation_and_creativity/resources/1832.pdf

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_innovation_and_creativity/resources/R0809D-E.pdf



más en desacuerdo. Aquella creencia, postula, está basada en una noción errada de lacreatividad que exagera la importancia de la idea inicial en el desarrollo de un productooriginal. También refleja una profunda incomprensión respecto de cómo gestionar losenormes riesgos inherentes a la producción de grandes innovaciones. El éxito de Pixar

demuestra que las personas y los procesos idóneos pesan más que las ideas.

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disponibles en Internet a través de Harvard Business School Publishing.

Artículos

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Teresa M. Amabile. "Managing for Creativity." Harvard Business School Case Note.Boston: Harvard Business School Publishing, 1996.

Después de discutir los estímulos provenientes del entorno y los obstáculos para lacreatividad, este artículo trata del delicado equilibrio que implica gestionar la creatividad.También tiene un cuestionario que sirve como herramienta para evaluar el ambiente decreatividad que tiene una organización.

Richard Florida. "America's Looming Creativity Crisis." Harvard Business Review,

October 2004.

El autor sugiere que la fortaleza de la economía estadounidense viene de un factor: laapertura del país hacia las nuevas ideas, lo que le ha permitido atraer a las mentes másbrillantes de todo el mundo y aprovechar sus energías creativas. Sin embargo, el autor diceque Estados Unidos está a punto de perder esa ventaja competitiva. Para defender laeconomía de EE.UU., la comunidad empresarial debe tomar la iniciativa y asegurar que eltalento mundial se pueda mover de manera eficiente a través de las fronteras, que laeducación y la investigación sean financiadas a niveles radicalmente más altos y que hayque aprovechar el creciente el potencial creativo de los empleados.

Peter F. Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review OnPoint

Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

En este artículo de HBR Classic, Peter Drucker, profesor emérito de Claremont GraduateUniversity, sostiene que es más probable obtener el éxito como resultado de una búsquedasistemática de oportunidades que de un toque de genialidad. Para los ejecutivos quebuscan la innovación, la participación en el trabajo disciplinado es más importante quetener una personalidad emprendedora. Drucker dice que las oportunidades de innovaciónpueden encontrarse en acontecimientos inesperados, incongruencias de diversa índole,necesidades del proceso, o cambios en una industria o mercado, cambios demográficos,cambios en la percepción o el conocimiento o nuevos procesos o servicios. Drucker destacaque en la búsqueda de oportunidades, los innovadores deben buscar soluciones simples y

enfocadas a problemas reales.

http://www.hmm10.com/

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=396271&referral=9206

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=R0410H&referral=9206




enfocadas a problemas reales.

Andrew Hargadon y Robert I. Sutton. "Building an Innovation Factory." HarvardBusiness Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School

Publishing, 2001.

Las nuevas ideas son la divisa preciada de la nueva economía, pero generarlas no tiene queser un proceso misterioso. La imagen del genio solitario inventando desde cero es unaficción romántica. Las empresas que constantemente innovan han sistematizado laproducción y puesto a prueba las nuevas ideas. Es un sistema que puede ser reproducidopor prácticamente cualquier organización. Los mejores innovadores usan las viejas ideascomo materia prima para las nuevas ideas, una estrategia que los autores llaman elcorretaje del conocimiento. El sistema para sostener la innovación es el conocimiento delciclo del corretaje, y los autores discuten sus cuatro partes. La primera es capturar lasbuenas ideas de una amplia variedad de fuentes. La segunda es mantener esas ideas vivasa través de jugar con ellas, discutirlas y usarlas. Imaginar nuevos usos para las viejas ideases la tercera parte. Algunos corredores del conocimiento fomentan la polinización cruzadaa través de la creación de diseños físicos que permiten, o incluso fuerzan, a la gente ainteractuar. La cuarta parte es convertir los conceptos prometedores en servicios,productos, procesos o modelos de negocio reales. Las empresas pueden utilizar latotalidad o parte del ciclo. Las grandes empresas, en particular, necesitandesesperadamente mover las ideas de un lugar a otro. Algunos querrán construir gruposde consultoría dedicados al corretaje del conocimiento interno. Otros pueden contratar apersonas que se han enfrentado a problemas similares a los problemas actuales de lasempresas. La lección más importante es que los líderes deben cambiar su forma de pensarrespecto de la innovación y deben cambiar la manera en que la cultura de su empresarefleja ese modo de pensar.

Libros

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Howard Davis y Richard Scase. Managing Creativity: The Dynamics of Work and

Organization. Buckingham, England: Open University Press, 2001.

Las industrias creativas son crecimiento económico y una fuerza cultural. Este libro estudiasus dinámicas organizacionales y muestra cómo las empresas estructuran sus procesos detrabajo para incorporar las necesidades de autonomía de los empleados creativos,mientras que al mismo tiempo controlan y coordinan sus resultados.

Dorothy Leonard y Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups.

Boston: Harvard Business School Press, 1999.

¿De dónde vienen las mejores ideas creativas? La mayoría de los ejecutivos asume que el "tipo creativo" es el que ofrece la ruta más rápida hacia un pensamiento vanguardista fuerade lo común y que si usted no tiene un genio excéntrico en su equipo, su grupo estácondenado a la mediocridad. Pero los autores sostienen que, hoy en día, la mayoría de las





innovaciones surge de las interacciones de un grupo bien dirigido. En When Sparks Fly, los

autores ponen de manifiesto que cualquier grupo, si está bien diseñado y administrado demanera efectiva, puede producir servicios, productos y procesos más innovadores. Adiferencia de la mayoría de los libros sobre la creatividad, When Sparks Fly se centra en elproceso conforme se aplica a grupos de personas que no encajan con el estereotipo de"creativos” dominados por el hemisferio derecho del cerebro. Leonard y Swap ofrecen a losejecutivos estrategias para generar dinámicas de grupo que se centran en el núcleo delpensamiento innovador, incluidas técnicas para reencauzar las tensiones que se generancuando chocan puntos de vista conflictivos y para analizar opciones alternativas. WhenSparks Fly explora cómo todos los aspectos del ambiente de trabajo, desde el estilo deliderazgo hasta la utilización del espacio, sonido o incluso el olor, pueden mejorar lainnovación.

William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, MA: Perseus Books, 1999.

Miller destaca las maneras en que los valores y la espiritualidad de un individuo enriquecene informan su creatividad. El libro también incluye propuestas concretas para superar losobstáculos a la creatividad y proporciona un tratamiento prolongado de los cuatrométodos básicos para una sesión de brainstorming.

Programas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñado para preparar a ejecutivosde niveles medio y superior a enfrentarse a una variedad de desafíos de liderazgo. Estoscortos escenarios, basados en hechos reales, proporcionan un contenido sofisticado paracrear una visión centrada en la realidad de la vida de un jefe o un líder. Los ejecutivos veránlos siguientes tópicos: Alineación de Estrategia, Eliminación de las Barreras para laImplementación, Supervisión del Cambio, Anticipación del Riesgo, Decisiones Éticas,Construcción de un Caso Empresarial, Cultivar la Lealtad de los Clientes, InteligenciaEmocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomentar la Innovación, Definición de losProblemas, Selección de Soluciones, Manejo de Interacciones Difíciles, El Papel del Coach,Delegar para el Crecimiento, Administración de la Creatividad, Influir en los Demás,Administración del Desempeño, Proporcionar Feedback y Retención del Talento.

Notas Fuente

Aprendizaje

Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard BusinessSchool Case Note # N9-396-239, January 5, 1996.

http://caseinpoint.harvardbusinessonline.org/



Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997.

Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents andConsequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups."

1999 (under Review by an academic journal).

Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and

Invention. New York: HarperCollins, 1996.

Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. November–December, 1998.

Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard

Business School Publishing, 1998.

Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups.

Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley,Calif.: Ten Speed Press, 1998.

William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, Mass.: Perseus Books, 1999.

Alan G. Robinson and Sam Stern. Corporate Creativity. San Fransisco: Berrett-Koehler, 1997.

Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998.

Pasos y Conse jos



Herramientas



Rebecca M. Saunders. "Better Brainstorming." Harvard Management Communication

Letter, November, 1999.

Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Creative Approaches toProblem Solving. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994.

Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem

Solving. Williamsville, New York: The Creative-Problem Solving Group - Buffalo,

1998.

Innovación y Creatividad - Harvard ManageMentor

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