Asertividad y Feedback

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Asertividad y Saber dar feedback

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Aprende como ser asertivo al liderar una empresa o un equipo de trabajo y aprende a dar y recibir feedback de tus empleados.

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Asertividad y Saber dar feedback

“Competencias transversales para el desarrollo profesional: Asertividad ysaber dar feedback” es:

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Competencias transversales para el desarrollo profesional: Competencia

para la asertividad y saber dar feedback

CONTENIDO

ASERTIVIDAD ............................................................................................................... 2

DEFINICIÓN DE ASERTIVIDAD ........................................................................................................................... 2 SUMISIÓN, AGRESIVIDAD Y CONDUCTA ASERTIVA ................................................................................................. 3

Personas sumisas ................................................................................................................................ 3 Personas agresivas .............................................................................................................................. 3 Conducta asertiva ............................................................................................................................... 4

TRABAJANDO CON LA ASERTIVIDAD: IDENTIFICACIÓN DE CONDUCTAS ERRÓNEAS. ....................................................... 5 TÉCNICAS PARA SER MÁS ASERTIVOS EN LAS DISCUSIONES ..................................................................................... 6

Técnica del disco roto .......................................................................................................................... 6 Banco de niebla ................................................................................................................................... 7 Técnica del acuerdo asertivo ............................................................................................................... 7 Técnica de la pregunta asertiva .......................................................................................................... 7

ASERTIVIDAD APLICADA A SITUACIONES CONCRETAS ............................................................................................. 8 Responder correctamente a las críticas .............................................................................................. 8 Realizar peticiones .............................................................................................................................. 8 Expresar sentimientos ......................................................................................................................... 8 Aprender a decir “No” ......................................................................................................................... 9

FEEDBACK ................................................................................................................. 13

DEFINICIÓN DE FEEDBACK ............................................................................................................................. 13 TIPOS DE FEEDBACK .................................................................................................................................... 16

Feedback correctivo .......................................................................................................................... 17 Feedback insignificante ..................................................................................................................... 17 Feedback de apoyo ........................................................................................................................... 17 Feedback abusivo .............................................................................................................................. 17

PASOS GENERALES Y SUGERENCIAS PARA APORTAR FEEDBACK .............................................................................. 19

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ASERTIVIDAD

DEFINICIÓN DE ASERTIVIDAD

La asertividad se define como la habilidad que permite a una persona expresar adecuadamente sus ideas, sentimientos o creencias, tanto positivas como negativas. O también como una habilidad ligada al respeto por uno mismo y a los demás. Se engloba dentro de las llamadas “habilidades sociales”. Es, en definitiva, la habilidad de afirmar los propios derechos, sin dejarse manipular, ni manipular o la expresión de los propios sentimientos, deseos, derechos y opiniones sin amenazar y sin violar los derechos de las otras personas.

Hay personas que constantemente se sienten rechazadas, infravaloradas y en definitiva, poco valoradas y respetadas. Para que una interacción resulte satisfactoria, debemos sentirnos valorados y respetados dentro de ella y esta circunstancia no siempre depende de la otra persona, sino también de que poseamos una serie de habilidades para responder adecuada y correctamente, y una serie de convicciones o esquemas mentales que nos hagan sentir bien con nosotros mismos. Se denomina “personas asertivas” a las personas que poseen estas habilidades, y cuando una persona tiene problemas al relacionarse se dice que le “falta asertividad”. De esta manera, no sólo las personas tímidas son poco asertivas, también las que se sitúan en el polo opuesto, las personas agresivas.

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SUMISIÓN, AGRESIVIDAD Y CONDUCTA ASERTIVA

Cuando hablamos de conducta no sólo hacemos referencia al comportamiento externo, estamos haciendo referencia a todo el conjunto de comportamientos, sentimientos y emociones, y patrones de pensamiento que posee una persona en las situaciones a las que se enfrenta. Aunque no hay personas que siempre y en todas las situaciones son agresivas, sumisas o asertivas, sí tenemos una tendencia, más o menos estable, a comportarnos de una u otra manera.

PERSONAS SUMISAS Su comportamiento externo se caracteriza por un volumen bajo de voz, tartamudeos y silencios frecuentes, les cuesta mantener el contacto visual, muestran labios temblorosos y manos nerviosas, inseguridad para saber qué hacer o decir y frecuentes quejas hacia terceros. Su patrón de pensamiento se caracteriza porque se consideran a sí mismas “personas sacrificadas”. Piensan, además, que lo que les ocurra no le importa a nadie y tienen una constante sensación de ser incomprendidas. En cuanto a los sentimientos y emociones se podría decir que son personas que se sienten impotentes, con un gran sentimiento de culpabilidad y, en general, sienten ansiedad y frustración.

Son personas que permiten que otras personas antepongan sus intereses a los de ellas. Permiten, de alguna manera, que el resto de personas se aprovechen, ya que hacen lo que los demás les dicen que deben hacer, sin analizar la petición del otro.

Las consecuencias de esta conducta sumisa es que, a la larga, son personas con baja autoestima y poco respetadas por los demás.

PERSONAS AGRESIVAS Defienden en exceso los derechos e intereses personales sin tener en cuenta a las demás personas y, por lo general, carecen de habilidades para afrontar determinadas situaciones. Su volumen de voz es alto, tajantes con lo que dicen, cara y manos tensas y tendencia al contraataque. Su patrón de pensamiento es: “ahora, no me importa lo que pienses o sientas” y todo lo sitúan en términos de perder o ganar. En cuanto a sentimientos y emociones también sienten incomprensión, culpa, frustración y sensación de falta de control, pero se sienten “honestas emocionalmente” ya que dicen lo que sienten y no engañan a nadie. También sienten baja autoestima.

Las consecuencias de esta conducta agresiva son rechazo y huída por parte de los demás.

También es muy común el estilo pasivo-agresivo. Se trata de personas calladas en su comportamiento externo pero con grandes dosis de resentimiento en sus

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pensamientos y creencias. Con frecuencia usan la manipulación y el chantaje afectivo para conseguir ser tenidos en cuenta.

Por lo general, las personas variamos la conducta dependiendo de las características de la situación, las personas con las que debemos relacionarnos, etc. Sin embargo, es bueno que nos paremos a reflexionar de qué forma tendemos a responder en las diferentes situaciones y analizar si cambiamos nuestra conducta en base a la situación o si, por el contrario, mostramos siempre el mismo tipo de comportamiento.

CONDUCTA ASERTIVA Lógicamente no existe la persona asertiva ideal y estable en todas las circunstancias, como no hay tampoco personas agresivas o sumisas puras. Pero sí podemos intentar acercarnos lo máximo posible al modelo de conducta asertiva. Debemos empezar este punto señalando que las personas asertivas conocen sus propios derechos y los defienden pero siempre respetando a las demás personas.

En cuanto a su comportamiento externo, manifiestan habla fluida, contacto ocular directo sin ser intimidante y relajación corporal. Expresan sus sentimientos tanto positivos como negativos y aunque defiendan sus derechos nunca agreden, ni pisan a los demás, tienen capacidad para discrepar abiertamente, para pedir cuando es necesario, saben aceptar errores y decir “no”.

En relación a los patrones de pensamiento creen en los derechos personales para sí y para los demás. En el campo de los sentimientos y emociones son personas con buena autoestima, se muestran satisfechas en las relaciones y saben respetarse.

Por lo tanto, las personas asertivas:

• Saben decir “no” y mostrar su postura. Para ello, primero manifiestan su postura; segundo, expresan un razonamiento para explicar su postura y, por último, expresan comprensión hacia la postura, sentimientos y demandas del otro.

• Saben pedir favores y reaccionar ante un ataque. Para ello, expresan la situación que, según su opinión, debe ser modificada; saben pedir cuando es necesario y piden clarificaciones cuando algo no les queda claro; saben expresar sentimientos tanto positivos (gratitud, afecto, admiración) como negativos (insatisfacción, desacuerdo).

• En cuanto a la comunicación no verbal, las personas asertivas adoptan, generalmente, una postura cercana y erecta, mirando de frente a la otra persona. Hacen gestos desinhibidos que sugieren franqueza y seguridad en sí mismos.

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TRABAJANDO CON LA ASERTIVIDAD: IDENTIFICACIÓN DE CONDUCTAS

ERRÓNEAS.

Para identificar las conductas erróneas debemos poner en práctica una serie de métodos de observación que nos permitan conocer mejor nuestra conducta-problema y las circunstancias por las que se ve influida. Para ello debemos, primero, formular correctamente cuál es el problema.

Por ejemplo, formulación del problema:

“Tengo problemas al intervenir en una conversación cuando está mi jefe en el grupo. Esto me ocurre sobre todo en el lugar de trabajo y mucho más cuando estamos en una reunión, creo que se debe a que tengo miedo a meter la pata y que piense que soy un inútil. Para evitar esto prefiero mantenerme callado durante toda la conversación y no decir nada que le pueda hacer pensar de manera negativa sobre mí. Sin embargo, me gustaría que esto cambiara porque si no hago aportaciones, por ejemplo en una reunión de trabajo, también puede pensar que no tengo nada que decir y no valorarme profesionalmente”.

Por lo tanto, para formular correctamente el problema debemos dar respuesta a las siguientes cuestiones:

• Con quién ocurre. • Cuándo ocurre: momento y lugar. • Qué es lo que me preocupa de la situación. • Cómo reacciono, cómo afronto estas situaciones. • Qué temo que ocurra si me muestro asertivo en esta situación. • Qué objetivo persigo al querer cambiar esta conducta.

Segundo, observación de las circunstancias que rodean a la conducta problema. Es decir, auto-observación. Anotar y observar el propio comportamiento nos hará tomar conciencia. Además nos permite observar los cambios a lo largo del tiempo. Por otra parte, a veces el mero hecho de auto-observarse hace que modifiquemos la conducta, es lo que se llama reactividad de la observación. El periodo de observación debe llevarse a cabo entre 3 semanas y un mes, y observar no sólo la conducta externa, también la interna (nuestros pensamientos, emociones, grado y tipo de tensión que se experimenta en estas situaciones). En ocasiones no somos capaces de reformular de forma precisa el problema, sabemos lo que no somos capaces de hacer, pero no sabemos por qué no somos capaces, ni si sólo ocurre en determinadas situaciones o con determinadas personas, etc.

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Cuando iniciamos el proceso de auto-observación debemos llevar a cabo un autorregistro. Un autorregistro es una hoja de papel en la que se anotan, a medida que van ocurriendo, las conductas problemáticas, factores que intervienen en ella, circunstancias que la rodean, pensamientos, sentimientos, repercusiones de nuestra conducta en nosotros y en las demás personas, etc.

Tercero, analizar los datos observados para determinar por qué esa conducta se produce y se mantiene, y pensar cómo podríamos modificarla. Este análisis debemos hacerlo en tres niveles: (1) analizar si nuestros esquemas mentales nos transmiten unas ideas que hacen que nuestra conducta sea poco asertiva, (2) si se debe a una falta de habilidades para comunicarnos correctamente o (3) si es una excesiva ansiedad la que frena la emisión de la conducta asertiva. Aunque generalmente es una mezcla de factores, siempre hay un factor que es predominante.

TÉCNICAS PARA SER MÁS ASERTIVOS EN LAS DISCUSIONES

Cuando se trata de un problema serio de asertividad las técnicas de reestructuración cognitiva son eficaces. Sin embargo, vamos a centrar nuestro interés en técnicas de fácil aplicación y que suelen ser efectivas cuando se aplican de forma sistemática.

TÉCNICA DEL DISCO ROTO Consiste en repetir el propio punto de vista una y otra vez, con tranquilidad, sin entrar en las provocaciones que pueda hacer la otra persona.

Por ejemplo: _ “Por tu culpa el informe no está terminado”. _”Es que el jefe me pidió que terminara una tarea importante”. _”Ya, pero nunca lo terminamos a tiempo por ti”. _”Ya te he dicho que era importante que me centrara en la tarea que el jefe me asignó”. _”Pero es que siempre, por una causa u otra, eres tú quien impide que lo entreguemos a tiempo”. _”Será verdad, pero no he tenido otro remedio que trabajar en el otro tema. El jefe así me lo pidió”.

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BANCO DE NIEBLA También llamada “Técnica de la claudicación simulada”, consiste en dar la razón a la persona en lo que se considera correcto en sus críticas, pero negándose a la vez a entrar en mayores discusiones. De esta manera, parecerá que aparentamos ceder terreno, sin cederlo realmente, ya que se deja claro que no se va a cambiar de postura.

Ejemplo: _”Tú tienes la culpa de que entreguemos los informes tarde”. _”Es posible que tengas razón”. _”Claro, como siempre, habrás tenido otras cosas mejores que hacer”. _”Pues sí, casi siempre es porque tengo otras cosas que hacer”. _”Pues estoy harto de que siempre pase lo mismo”. _”Ya…, es posible que sea verdad. Siempre lo entregamos tarde”.

Es muy importante controlar el tono de voz en el que se emite la respuesta, ya que un tono duro o con desprecio o irónico puede suscitar agresividad en nuestro interlocutor. Así, el tono debe ser tranquilo y reflexivo, meditando sobre las palabras que el otro nos dice. Mostrar un tono comprensivo y respetuoso con el enfado del otro.

TÉCNICA DEL ACUERDO ASERTIVO En esta técnica se acepta el error cometido pero se deja claro que una cosa es el error y otra muy diferente decir que siempre actuamos de esa manera. Le dejamos criticar la conducta puntual, no a la persona. Es útil cuando consideramos que el otro tiene razón pero no nos gusta cómo nos lo dice.

Ejemplo: _”Tú tienes la culpa de que entreguemos los informes tarde”. _”Tienes razón en este caso, pero no puedes decirme que siempre actúo así”.

Esta técnica separa claramente el hacer del ser. “Esta vez he podido actuar de manera irresponsable, pero yo no soy un irresponsable”

TÉCNICA DE LA PREGUNTA ASERTIVA Consiste en pensar bien de la persona que nos critica y dar por hecho que su crítica es bienintencionada y como de todo se aprende, le pediremos a la persona que nos de más información acerca de sus argumentos para tener claro a qué se refiere exactamente y qué quiere que cambiemos.

Ejemplo: _”Por tu culpa entregaremos tarde el informe”. _ “¿Qué es lo que te molesta exactamente de mi forma de actuar?”

Si la otra persona da respuestas vagas, seguiremos preguntando para ayudarle a ser más específico. Si la crítica era malintencionada y sin base, la otra parte pronto se quedará sin argumentos.

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ASERTIVIDAD APLICADA A SITUACIONES CONCRETAS

RESPONDER CORRECTAMENTE A LAS CRÍTICAS Que alguien nos critique agresivamente resulta muy intimidante a no ser que dominemos buenas estrategias de respuesta. Ante todo, debemos aprender a diferenciar lo que verdaderamente es una crítica de lo que es una mera interpretación de la persona, y saber evaluar cuando una crítica es malintencionada y cuando se trata de una crítica constructiva.

Lo más importante a la hora de responder a las críticas para hacerlo de forma asertiva es el tono en el que se emite la respuesta y seguidamente aplicamos o bien, el acuerdo asertivo “sí, debería haberlo hecho…, pero eso no significa que yo sea…” o el banco de niebla “sí, tienes razón…” o bien, el aplazamiento asertivo; es decir, aplazar la discusión para otro momento. “¿Te parece que lo hablemos en otro momento?”

REALIZAR PETICIONES Como por ejemplo pedir un aumento de sueldo. Lo más importante es preparar toda nuestra argumentación, teniendo claro lo qué queremos y cómo lo queremos, y evaluar cuál es el mejor momento para exponer nuestra petición. Una vez que decidimos exponerla, debemos:

• Caracterizar la situación problema lo máximo posible; es decir, lo más detalladamente posible.

• Expresarse por medio de los llamados “mensajes-yo”; es decir, exponer en la demanda los propios pensamientos, sentimientos y deseos. “yo creo… y me siento… Por lo tanto, quiero…”

• No atacar a la otra persona para no obtener una respuesta defensiva. • Ser concreto y firme. • Acentuar la posibilidad de obtener un beneficio para ambas partes.

EXPRESAR SENTIMIENTOS Es muy importante saber defenderse y saber hacer peticiones, pero igualmente importante es saber expresar sentimientos. Algunas recomendaciones en relación a este punto son:

• Acostumbrarse a formar frases que comiencen por “quiero…” “me siento…” • Intentar averiguar los sentimientos que subyacen a los comentarios del otro.

“¿sentías que estaba siendo injusto cuando dije…?” • No dejar pasar situaciones confusas sin clarificarlas. • Acostumbrarse a reforzar a los otros cuando han actuado del modo que nos

gusta. “Enhorabuena Cristina, has hecho un excelente trabajo”.

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• Cuando, por ejemplo, un colaborador o colaboradora no ha realizado un trabajo del modo que le pedimos, en lugar de estallar con un ataque de ira, aprenderse de memoria la siguiente fórmula: 1) Estoy molesto contigo porque… 2) Me gustaría que…

Una buena expresión de los propios sentimientos debe incluir: tus necesidades, tus deseos, tus derechos y cómo repercuten las distintas situaciones en ti. Y lo que no debe incluir son reproches o autocompasión que enmascaran los sentimientos y hacen que la otra persona no los entienda bien.

APRENDER A DECIR “NO” Muchas veces con el fin de evitar discusiones o propiciar un buen ambiente, evitamos decir “no”; otras veces, no lo hacemos simplemente porque nos cuesta trabajo decir “no” y mostrarnos con ello asertivos, pensando que si lo hacemos seremos peor valorados por los demás. El miedo a no gustar a los otros hace la tarea de decir “no” más difícil de lo que realmente es. Sin embargo, si no mostramos nuestro desacuerdo en situaciones importantes y anteponemos de manera continua las necesidades y deseos de los demás a los nuestros propios, podemos acabar sufriendo problemas de autoestima. Por ello, es muy importante, aprender a decir “no”

Lo primero que debemos entender para aprender a decir “no” es que dar prioridad a nuestros deseos y necesidades no es una manifestación de egoísmo, sino de autoestima y responsabilidad, pero, además, decir “no” nos va a permitir comprobar que nuestras negativas no rompen vínculos con los demás, más bien refuerzan un compromiso de sinceridad porque la confianza no se basa en falsos asentimientos. Si ejercemos nuestro derecho a decir “no” y los demás hacen lo mismo crearemos una interacción y comunicación con los demás más fiable y veraz. Por otra parte, decir “no” cuando lo consideramos justo nos permite comprobar en qué medida nos valoran los otros. Por último, no podemos olvidar que atender a nuestras necesidades y priorizar nos obliga a saber decir “no”.

Hay situaciones concretas en las que decir “no” es muy difícil. Por ejemplo, cuando debemos decir “no” a nuestro jefe o jefa. ¿Cómo le decimos que no a una orden de un superior?

No se trata de dar un “no” tajante y ya está, se deben ofrecer alternativas. Por otra parte, no es lo mismo decir “no” porque no quiero hacerlo, que decir “no” porque no puedo. Cuando queremos decir “no” porque no podemos hacer lo que nos piden porque, por ejemplo, no tenemos los recursos, habilidades o conocimientos para hacerlo, podemos responder con un “no sé cómo hacerlo”. Por ejemplo, “Entiendo que lo que me estás pidiendo es importante y además debe estar hecho lo antes posible; sin embargo, no estoy seguro de contar con las competencias necesarias

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para poder sacar adelante este trabajo”. Con esta respuesta dejaríamos claro nuestro compromiso con el trabajo y nuestras limitaciones para llevarlo a cabo, lo que nos permitiría además la posibilidad de pedir formación para subsanar estas limitaciones.

Cuando nuestra negativa responde a un deseo y no a una limitación, es muy importante argumentar las razones que nos hacen adoptar esa posición.

Los pasos que debemos seguir para poder decir “no” de manera asertiva son.

• Preparase para decir “no” • Sentir el derecho de poder decir “no” • Buscar el contexto adecuado. • Comunicar el “no” al principio de la conversación. • Prepararse para las objeciones. • Explorar el estado emocional de la otra persona. • Aceptar dudas y objeciones. • Desafiar el punto de vista de los demás.

A continuación vamos a desarrollar cada uno de estos pasos:

Prepararse para decir No.

Debemos preparar tanto el qué, como el cómo, es decir, qué vamos a decir y el tono con el que debemos decirlo y esto debemos hacerlo teniendo en cuenta a nuestro interlocutor, su personalidad y la situación. Si no preparamos nada, improvisaremos y acabaremos diciendo lo que no queremos decir. Escribe lo que vas a decir, sobre todo el inicio o haz un listado de todas las cosas que quieres mencionar para no olvidar ninguna.

Sentir el derecho de poder decir “no”, es decir, asertividad.

Muchas veces cedemos a peticiones que no queremos hacer porque de lo contrario nos sentimos culpables. Debemos hacer un ejercicio de reflexión y preguntarnos ¿Por qué me cuesta decir “no”? ¿Sólo me cuesta con mis superiores? ¿En qué otras situaciones me siento incómodo diciendo “no”? Para luchar con este malestar recuerda todo lo visto al principio de este apartado. No obstante, también debemos tener en cuenta que es muy importante que conozcamos nuestra forma de comunicarnos y en especial nuestro tono de voz para poder dominarlo. Un tono amable pero firme es lo más adecuado para esta situación.

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Buscar el contexto adecuado

Buscar el contexto adecuado implica definir muy bien dónde y en qué momento queremos mantener esa conversación. Si una persona nos aborda en el pasillo o en la cafetería durante nuestro momento de descanso y nos hace una petición a la que queremos responder “no” tal vez el contexto del pasillo o la cafetería y ese momento preciso no es el adecuado.

El contexto adecuado será un momento tranquilo en el que no vamos a ser interrumpidos, y el lugar más adecuado será aquel que nos permite demostrar nuestra autoridad para decir “no”, por ejemplo, nuestro despacho, pero no necesariamente debe ser éste el lugar idóneo, ni el único espacio donde podamos establecer las “reglas del juego”.

Comunicar el “no” al principio de la conversación

“Pedro, entiendo perfectamente tu petición, pero no puedo ayudarte…” Decir “no” al principio evita los rodeos e interpretaciones erróneas y transmite con claridad, firmeza y decisión lo que queremos decir. No olvidarnos de lo que ya se ha apuntado y que es realmente importante, el tono debe ser amable, pero firme.

Prepararse para las objeciones

Cuando decimos “no” a algo que nos solicita otra persona es normal que la otra persona reaccione con una actitud negativa y cuestione nuestra decisión. Sin embargo, también es importante conocer anticipadamente que esto será así, poder soportar la presión y mantenernos firmes; por lo tanto, debemos prepararnos emocionalmente y preparar argumentos para rebatir las objeciones. Vamos a verlo con un ejemplo:

- “Pero yo no puedo tener ese informe listo para la semana próxima, necesito que me amplíes el plazo de entrega” - “No tenemos otra opción, Pedro. Ese informe debe estar listo la próxima semana porque el cliente lo quiere así. Si lo necesitas, pide a alguien que te ayude, pero necesito ese informe para la fecha prevista porque no quiero correr el riesgo de perder a unos buenos clientes. Recuerda lo que ocurrió la ocasión en la que…”

Se debe hacer una lista con las posibles objeciones y preparar argumentos para cada una de ellas. Los pasos son: asegurarnos de que hemos entendido la objeción, minimizarla y exponer nuestros argumentos y la solución a la objeción.

Explorar el estado emocional de la otra parte

Es importante formular preguntas a nuestro interlocutor para intentar averiguar cuál es su estado emocional, se trata de entender sus emociones para mostrar empatía,

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para luego exponer nuestros argumentos. Como hemos visto en la unidad 5, mostrar empatía no significa cambiar nuestra posición.

Aceptar dudas y objeciones

Cuando las objeciones que nos plantea la otra persona están bien fundamentadas en hechos concretos y nos convencen de la necesidad de reflexionar sobre nuestra negativa, es importante aceptar estas objeciones. Ejemplo:

- “Pero yo no puedo tener ese informe listo para la semana próxima, necesito que me amplíes el plazo de entrega. Recuerda otras ocasiones en las que ha ocurrido lo mismo y al final se ha entregado un informe incompleto, lleno de erratas que no refleja en absoluto nuestra forma de trabajar, y las consecuencias que ha tenido para nuestro negocio. Con un par de días más, sería posible una revisión exhaustiva para poder presentar un informe bien hecho” - “Como te he dicho, creo que no tenemos otra opción, Pedro. Pero, es cierto lo que dices…Creo que debería hablar con los clientes e intentar conseguir esos dos días. Hablaré con ellos y cuando sepa algo te lo comunicaré. No obstante, sigue dedicando todo tu tiempo a este informe, por favor.”

Desafiar el punto de vista de los demás

Se trata de ayudar a la otra persona a pensar y enfocar el problema desde otra perspectiva.

- “Es que yo no puedo encargarme sólo de esto. No soy experto en todo…” –“De verdad, Pedro, que no hay nadie en el equipo que pueda encargarse de esto mejor que tú. Además, te recuerdo que tú mismo dijiste que te gustaría ponerte al día con los nuevos sistemas. Tal vez esta sea la oportunidad… mientras lo preparas, podrás aprender, ¿por qué no te enfrentas a este trabajo de esta manera, como una oportunidad de aprendizaje.

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FEEDBACK

DEFINICIÓN DE FEEDBACK

En psicología de la comunicación se usa el término Feedback para significar aquellos mensajes que “yo” recibo de otras personas y que expresan el efecto de mi conducta en ellas. El feedback, también llamado “retroalimentación”, consiste por tanto en decirle a una persona, después de ver su comportamiento, la impresión que ha causado su conducta en nosotros; de modo que la información que le ofrecemos le permita o bien modificar su conducta o reafirmarla.

El feedback verbal se utiliza para pedir la aclaración de un mensaje o para dar un toque positivo o negativo a otra persona. En el primer caso, nos permite asegurarnos de haber entendido exactamente lo que el emisor ha querido decir: “si le he entendido bien, lo que más le preocupa ahora mismo es…” En este caso debemos utilizar el feedback cuando tenemos alguna duda respecto al significado de un mensaje o cuando se trata de un proyecto importante y complejo, y queremos asegurarnos de haber entendido lo que nos piden.

Hemos señalado que el feedback verbal también se usa para dar un toque positivo o negativo. Aunque esto lo veremos más desarrollado en líneas posteriores, podemos adelantar ahora que cuando un colaborador o colaboradora hace algo positivo debemos reforzar su conducta con un feedback de apoyo: “María, quiero felicitarte por el trabajo realizado la semana pasada. Hiciste un trabajo magnífico en la presentación del proyecto y eso hizo que aumentara, aún más, mi confianza en tu forma de trabajar” Este tipo de feedback (feedback de apoyo) anima a continuar con un comportamiento similar. Cuando el colaborador/a hace algo negativo debemos corregir su conducta, mediante un feedback correctivo: “María, aunque entregaste el documento dentro del plazo que marcamos y esto es algo que valoro positivamente, estoy un poco disgustada con el resultado del trabajo ya que faltan datos realmente importantes que ayudarían a entender el documento, tiene faltas ortográficas y está redactado de manera imprecisa. Ahora tendrás que corregirlo y subsanarlo y, me temo, que no lo entregaremos a la comisión a tiempo”.

Además del feedback verbal hay otros tipos de feedback, como el no verbal. Este tipo de feedback es realmente importante para que las relaciones entre directivo o directiva y colaboradores sean buenas. Muchas veces la comunicación es ineficiente porque los mensajes que transmitimos son contradictorios. Si mientras verbalizamos un mensaje, transmitimos algo totalmente distinto con la entonación, el volumen y, en general, con todo el lenguaje corporal, obligamos a las personas receptoras del mensaje a hacer una elección, a tener que elegir entre el mensaje verbal o el corporal,

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eligiendo, por lo general, éste último. Sin embargo, lo más importante no es que se tenga que hacer una elección, lo importante es que cuando una persona recibe un mensaje contradictorio, de inmediato aumenta su tensión y su desconfianza, afectando, obviamente, a las relaciones personales entre las partes implicadas. De esta manera, es realmente importante mantener el feedback verbal y el no verbal en sintonía.

El feedback emocional consiste en comprender los sentimientos, emociones y actitudes que están detrás de los mensajes. Es decir, consiste en ir más allá de las palabras y entender las motivaciones que están detrás, qué piensa realmente una persona de lo que está diciendo, qué carga emocional contiene su mensaje. Por ejemplo, si alguien dice: “estoy harta de la nueva política de la empresa”, un ejemplo de solicitud de feedback emocional sería: “¿cómo te está afectando la nueva política?”. El feedback emocional no es más que el uso eficaz de la empatía. Ponerse en el lugar del otro para ver las cosas desde su punto de vista.

Por otra parte, el feedback constituye la base de toda relación interpersonal. Por ello, a la hora de aportar feedback auténtico debemos considerar 10 aspectos fundamentales:

• Trazar un plan de feedback. • Ser específico. • Centrarse en las conductas. • Determinar el momento temporal y lugar. • Dar un feedback equilibrado. • Ofrecer un feedback relevante. • Utilizar técnicas efectivas. • Emplear un estilo efectivo. • Describir sentimientos. • Emplear técnicas de escucha.

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Trazar un plan de feedback

Trazar un plan de feedback significa que debemos reflexionar sobre el feedback que queremos aportar antes de proporcionarlo. Se trata, por tanto, de trazar un plan que después vamos a intentar seguir para no irnos por las “ramas”. También significa ser flexibles ante las necesidades y deseos de la persona destinataria de dicho feedback. Por ejemplo, si debemos aportar un feedback positivo, preguntarnos previamente ¿qué palabras serán significativas para esta persona? o si debemos aportar un feedback no tan positivo, preguntarnos ¿cómo podemos explicarle a esta persona lo que queremos que modifique de su conducta y cómo podemos ayudarle a hacerlo?

Ser específico

Ser específico significa que debemos ser conocedores de lo que realmente ha sucedido y proporcionar el feedback utilizando ejemplos claros, concretos y precisos. Por ejemplo, si queremos elogiar una conducta concreta, hablar explícitamente de esa conducta, en ese momento concreto, etc.

Centrarse en las conductas

El feedback efectivo no se centra en la actitud de las personas, ni en su carácter. Se centra en comportamientos específicos observables y medibles. Por ejemplo, cuando damos un feedback negativo debemos decir: “En esta ocasión el resultado del trabajo para el informe X no ha sido bueno”. Nunca decir: “No tienes ni idea”.

Determinar el momento temporal y el lugar

Tiempo y lugar tienen que ver con cuánto tarda en darse el feedback y dónde se da. De modo que el feedback correctivo debe darse tan pronto como sea posible, en un momento de calma y, sobre todo, jamás en público; mientras que el feedback de apoyo debemos aportarlo públicamente.

Dar un feedback equilibrado

El término feedback equilibrado se refiere al equilibrio que debe existir entre el feedback correctivo y el de apoyo. Es un error centrarse únicamente en el feedback correctivo; es decir, en cuando corregimos o apuntamos a una persona un comportamiento erróneo. También debemos, en la misma medida, dar feedback de apoyo. El feedback de apoyo se refiere a cuando elogiamos a una persona por un comportamiento adecuado.

Ofrecer feedback relevante

Ofrecer feedback relevante significa que cuando damos feedback no debemos perder la calma o reaccionar de manera exagerada, es muy importante ser objetivos.

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Utilizar técnicas efectivas

Con este término se hace referencia a la importancia de ir al “grano” a la hora de abordar las cuestiones, establecer contacto visual y centrarse en un tema.

Emplear un estilo efectivo

Estilo efectivo, se refiere a crear un estilo personal para proporcionar el feedback.

Describir sentimientos

Mostrar nuestros sentimientos para resultar más influyentes. Hacerle ver a la persona destinataria del feedback cómo nos ha hecho sentir su comportamiento. Este punto resulta complicado a aquellas personas a las que no les gusta mostrar a las demás sus sentimientos, pero es importante hacerlo para que el feedback que aportemos sea efectivo.

Emplear técnicas de escucha

Por último, las técnicas de escucha consisten en animar a la otra persona a expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que nos dicen. En este punto es importante aprender a formular preguntas abiertas que proporcionen a la otra persona una ocasión para expresar su punto de vista.

A continuación, vamos a destacar 5 puntos importantes sobre el feedback.

1. La calidad de las relaciones interpersonales laborales y personales depende de la calidad y cantidad de feedback que cada persona recibe de las otras.

2. Las fórmulas de cortesía constituyen un importante tipo de feedback, por ello un directivo o directiva debe ser cortés con sus colaboradores y colaboradoras.

3. El contacto visual con un colaborador implica estar dándole feedback. 4. Algunas personas requieren más feedback que otras. Aquellas que más lo

necesitan son las personas llamadas “empleados o empleadas de mantenimiento alto”. Por todo esto, es muy importante conocer a nuestro equipo, a cada uno de sus integrantes y saber cuánto feedback necesitan para proporcionárselo en su justa medida.

5. Negarle feedback a alguien que lo necesita constituye un castigo.

TIPOS DE FEEDBACK

• Feedback correctivo. • Feedback insignificante. • Feedback de apoyo. • Feedback abusivo.

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FEEDBACK CORRECTIVO El objetivo del feedback correctivo es modificar una conducta; es necesario aportarlo cuando percibimos una brecha entre el rendimiento actual y el deseable para un colaborador o colaboradora. Muchas personas no saben aportar este tipo de feedback y lo acaban confundiendo con el feedback abusivo.

FEEDBACK INSIGNIFICANTE Es un tipo de feedback vago y genérico que, por lo general, no tiene un efecto importante.

FEEDBACK DE APOYO Tiene como objetivo reforzar una conducta que deseamos que se repita.

FEEDBACK ABUSIVO Su objetivo, como el correctivo, es modificar una conducta indeseable; sin embargo, sólo debemos utilizarlo cuando ya lo hemos intentado todo. Es un tipo de feedback correctivo pero exagerado, por ejemplo cuando se da un ultimátum.

Muchas directivas y directivos utilizan un feedback abusivo casi en exclusividad, se limitan a criticar duramente a sus colaboradores y colaboradoras cuando hacen algo que no les gusta y, en cambio, jamás les halagan por un trabajo bien hecho. Sin embargo, incluso cuando un colaborador ha realizado un trabajo de manera deficiente siempre es más efectivo explicarle con calma que el trabajo que ha realizado no nos agrada completamente porque nosotros preferimos que se haga de la forma que sea. Otros directivos y directivas convencidos de proporcionar feedback de apoyo lo que realmente aportan es feedback insignificante ya que se limitan a decir: “Muy bien, gracias”. Cuando un colaborador o colaboradora ha realizado un trabajo brillante, debemos ser muy explícitos a la hora de exponerle nuestra satisfacción por el trabajo que ha realizado.

En la práctica puede ser necesario aplicar los cuatro tipos de feedback pero hay que seleccionarlos adecuadamente, en función de la situación y, ante todo, no olvidarnos de buscar la oportunidad de brindar feedback de apoyo.

Cómo proporcionar el feedback de apoyo

Para proporcionar feedback de apoyo debemos seguir los siguientes pasos:

• Describir la conducta específica. • Describir las consecuencias de la conducta. • Describir qué nos hace sentir la conducta. • Describir por qué nos hace sentir así.

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Ejemplo: en una oficina, una directiva le pide a un colaborador que redacte los informes de una determinada manera y, después de varios intentos, finalmente ha conseguido que este colaborador los redacte como realmente a ella le gustan. Un feedback insignificante sería: “Así están bien, es como me gustan”; un feedback de apoyo sería: “Sé que te has esforzado en redactar los informes con el formato que a mí me gusta y hasta ahora no lo has hecho mal, pero francamente este último informe ¡te ha quedado de fábula! Cuando tuve que consultarlo para buscar una información durante la reunión, este formato me facilitó mucho las cosas. Quiero que sepas que valoro mucho el esfuerzo que has hecho y quiero felicitarte por ello”.

Cómo proporcionar el feedback correctivo

El feedback correctivo es el más difícil de dar porque modificar una conducta requiere un proceso largo y lleno de situaciones difíciles. Cuando determinamos que una conducta debe ser modificada debemos, en primer lugar, probar con el feedback de apoyo; es decir, reforzar las partes de la conducta que se realizan de manera correcta. Si el problema no se resuelve, los pasos del feedback correctivo son:

• Emplear preguntas cuidadosamente guiadas. • Manifestar que se requiere una mejora. • Utilizar una disciplina adecuada. • Dar un toque de atención: “Me has puesto entre la espada y la pared y si tu

conducta no cambia no me queda más que una opción”. Esto último, como última opción y sólo si es realmente necesario.

Podemos resumir lo expuesto hasta aquí, diciendo que:

Es importante utilizar fundamentalmente el feedback de apoyo y el correctivo de forma eficaz, minimizar el insignificante y utilizar el abusivo (más centrado en la amenaza) sólo cuando nada ha funcionado. Elogiar en público y criticar en privado y aplicar cada tipo de feedback cuando realmente sea adecuado.

Las conductas positivas generan rendimientos positivos, los cuales merecen feedback de apoyo para que vuelvan a repetirse. Las conductas negativas tienden a generar resultados negativos y requieren feedback correctivo, y cuando el correctivo no funciona se pasa a hacer una advertencia con el grado de disciplina adecuado.

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PASOS GENERALES Y SUGERENCIAS PARA APORTAR FEEDBACK

De manera general, los pasos para dar feedback son:

• Describir las conductas que se desean reforzar (alabar) o modificar (corregir) para mejorar una situación.

• Especificar las situaciones en las que hemos observado que esa conducta se produce, aportando el máximo de detalles (“ayer, en la reunión de equipo, cuando estábamos tratando el punto de…”).

• Describir el impacto y las consecuencias de esa conducta en nosotros o en los clientes, en los resultados, en el equipo, etc.

• Identificar y proponer conductas alternativas o acciones que la persona debería considerar para cambiar y mejorar la situación

Algunas sugerencias prácticas a la hora de aportar el feedback son:

• Mostrar comprensión, sobre todo cuando vamos a aportar feedback correctivo. Debemos tener en cuenta que es normal que la otra persona se sienta molesta y hacérselo saber “Entiendo que te sientas molesto con esto que tengo que decirte, tampoco para mí es una situación cómoda, pero…”.

• Comprobar que la otra persona sabe y recuerda de qué situación y comportamiento estamos hablando “¿Recuerdas el momento cuando tú dijiste…?”.

• Usar palabras positivas. “Estoy seguro de que tú puedes hacerlo así, por ello…” • Cuidar la autoestima de la otra persona. Para ello es importante reforzar lo

positivo de su conducta y mostrar alternativas para las conductas menos deseadas.

• Diferenciar hechos de opiniones. Es importante centrarse en hechos observables y si emitimos juicios de valor deben estar bien fundados.

• Cuando queremos modificar una conducta es importante que al final obtengamos el compromiso de la otra parte, invitándole a poner en práctica lo tratado.

• Generar confianza. Si previamente hemos creado un clima de confianza, aumentamos las probabilidades de que la persona que debe recibir el feedback esté más receptiva. Debemos mostrar a la persona receptora del feedback que confiamos en que es capaz de modificar su comportamiento, con esto también contribuimos a aumentar su autoestima. Además, si no generamos confianza no damos oportunidad a la otra parte de que nos cuente cuáles son sus dificultades y qué necesita para poder modificar su conducta y podría interpretar el feedback que le damos, no como una oportunidad de aprendizaje, sino como una situación de “bronca”.

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• Ante las objeciones, primero aceptarlas y, después, exponer y explicar nuestro punto de vista. Si no estamos dispuestos a aceptar y rebatir objeciones de un colaborador o colaboradora, el feedback no será bien aceptado.

• Al final de una sesión de feedback debes resumir las conclusiones, retomar los objetivos iniciales y recordar los aspectos principales que deseas no se olviden, haciendo hincapié en aquellas acciones que te gustaría que tu colaborador o colaboradora iniciara.