CASO DE ANALISIS DE PROCESOS

Jhon Fredy Ostos TorresRubn Clavijo Rocha

Escuela Colombiana de Carreras IndustrialesFacultad de ingenieraBogot, Colombia2014

CASO DE ANALISIS DE PROCESOS

Jhon Fredy Ostos TorresRubn Clavijo Rocha

Dirigido a:Docente Nelson A. Vargas

Escuela Colombiana de Carreras IndustrialesFacultad de ingenieraBogot, Colombia2014

Contenido

Introduccin5Resumen61. Planteamiento de caso72. Estructura de la empresa83. Mapa de procesos104. Polticas de capacitacin115. Estrategias para incentivar al personal126. Proceso de evaluacin del desempeo del personal14A.Proceso para personal administrativo14B.Proceso para personal operativo15C. Propuesta para el cambio de jefes y contratacin de empleados16

Tabla de ilustraciones

Ilustracin 19Ilustracin 210Ilustracin 314Ilustracin 415Ilustracin 516Ilustracin 617

Introduccin

En muchos casos la concepcin de una empresa nace del mero deseo de salir adelante, con no ms que un capital inicial se crea, y esta a su vez crece poco a poco tomando terreno en el mercado y generando la tan ansiada ganancia. Por esta razn las empresas crecen sin mesura, y cuando estas colapsan no se tiene idea de que lo causo. Para cualquier empresa debe ser prioridad organizarse, ya que esto le trae innumerables ventajas tanto competitivas como administrativas.En este documento se presenta el caso de una empresa de mantenimientos, la cual tiene una diversa variedad de problemas que van desde cmo est estructurada la organizacin, hasta la delimitacin de escalas de jerarqua. Con el fin de dar solucin a esto los autores realizan una propuesta de mejora en seis puntos especficos:

A. Propuesta de organigrama.B. Propuesta mapa de procesos correspondiente.C. Propuesta polticas de capacitacin.D. Propuesta estrategias de incentivo al personal. E. Propuesta gestin por procesos. F. Propuesta para la evaluacin de desempeo del personal.

Esta informacin ser documentada, como parte de proceso de mejora que se plantea el ejercicio.

Resumen

El caso presenta una empresa que realiza varios tipos de mantenimiento, en la cual se puede observar que aquellos miembros del rea administrativa no tienen el menor inters por la gestin interna de la empresa. No tiene registro de datos que para ellos nos sean cruciales, no tiene un esquema de jerarqua, a los empleados de altos rangos no les gusta realizar actividades de apoyo para la organizacin y cada uno se preocupa por tareas especficas, adems como cuentan con una gran experiencia en el cargo, parece que nos les preocupa la renovacin del personal. Por el crecimiento de la empresa sus clientes necesitan que se les brinden mas servicios, pero se ve que la gestin en esto tambin es deficiente, por esto las soluciones que se han planteado buscan no solo solucionar los problemas que afronta la empresa, tambin tratan de cambiar la visin de la misma.

1. Planteamiento de caso

Usted es dueo de una empresa donde se ofrecen servicios de mantenimiento correctivo, elctrico, electrnico, mecnico, neumtico, hidrulico y programado, en el cual es necesario iniciar la documentacin de los procesos. Toda la informacin se conoce de manera verbal, pues no se tiene nada documentado.Usted debe realizar el proceso de documentacin de los procesos existentes en la empresa.Dentro de la empresa se cuenta con 5 procesos a saber. Compras, Gestin Humana, Direccin Estratgica o Gestin de mantenimiento, Financiero contable, Servicio al cliente. El Gerente de la empresa ha dejado claro que l no tiene tiempo para dedicarla a la documentacin de su proceso, adems solo le importa la parte netamente administrativa y no le interesa realizar incentivos, capacitaciones y contratacin del personal necesario. El jefe dueo del proceso de compras es alguien que lleva ms de 15 aos en ese cargo y no quiere que se deje por escrito las actividades que se realizan en su dependencia, adems solo busca la economa en cuanto los repuestos o a los servicios solicitados al cliente. La duea del proceso de gestin humana, es una persona comprensiva y emprica en su puesto, todo le ha funcionado muy bien con su mtodo de trabajo y lo nico que ha documentado son las llamadas de atencin y las hojas de vida. No entiende nada de documentar procesos, adems no le interesa realizar entrevistas para personal nuevo y cree que el mejor incentivo para el personal es que conserven su puesto de trabajo. El jefe de direccin estratgica piensa que es un desperdicio comprar un software de mantenimiento el cual le brindara un servicio ms eficiente tanto a sus clientes como a sus proveedores, cree que lo mejor es llevar todo simplemente en papeles. El jefe del rea financiera, es un grun que vive aislado y solo se entiende con el gerente, as mismo cree que la capacitacin y la contratacin de personal no vale la pena, es gastar dinero de manera incensara. La duea del proceso de servicio al cliente es alegre, extrovertida, nunca se ha interesado por la calidad y todo lo soluciona verbalmente y con su facilidad de expresin verbal.Estos jefes de rea tienen experiencia dentro de la empresa entre 5 a 10 aos, excepto el de compras.En la planta o parte operativa los trabajadores los cuales son 45, 10 tiene entre 2 a 5 aos y son tcnicos de mantenimiento, los restantes 35 tienen ms de 10 aos en la compaa pero son empricos en el manejo de las diferentes herramientas, maquinas y procesos de mantenimiento; los clientes estn solicitando otros equipos y ensayos (adicional a los otros servicios de mantenimiento) como anlisis de aceites, anlisis de vibraciones, termografa, y se tiene presupuesto para comprar nuevos equipos para reemplazar alguno de los viejos. El requerimiento actual de personal es de 65 trabajadores en la parte operativa para as cubrir la demanda de las empresas y el manejo de los nuevos equipos a adquirir.

2. Estructura de la empresa

Como se puede observar en el planteamiento, la empresa cuenta con una gerencia y 5 jefaturas a cargo de diferentes procesos. El organigrama que se plantea toma al gerente y lo ubica en una gerencia general, y a cada uno de los jefes de rea se le asigna una gerencia en aras de proponer una estructura organizacional para el presente y futuro de la empresa, adems a los tcnicos de mantenimiento se les ubica en jefaturas debajo del a Gerencia estratgica, encargada de la operatividad de la planta y conexin directa entre el rea administrativa y el rea operativa, y son los encargados de la distribucin de los empleados para las diferentes labores. A continuacin se muestra el organigrama propuesto.

Ilustracin 1

Fuente: Los autores

3. Mapa de procesos

Ilustracin 2

Fuente: Los autores

En este mapa se describe la forma en que se gestionan los servicios de la empresa de mantenimiento segn los autores de este documento. Se puede observar que la gestin de compras y la gestin de mantenimiento aparecen como pilares de la produccin de servicios, Esto tiene una explicacin sencilla, la gestin de compras se encarga de adquirir las herramientas necesarias para la ejecucin de las tareas y la gestin de mantenimiento se encarga de realizarlas.4. Polticas de capacitacin

La gerencia y el departamento de Gestin Humana, complementaran esfuerzos para la planeacin, ejecucin y evaluacin de capacitaciones, con el propsito de abarcar todo el personal de la empresay evitar duplicidad de actividades de capacitacin.Las capacitaciones dadas en la empresa deben estar orientadas a complementar y perfeccionar las competencias de cada funcionario y a generar cambios y mejoras continuas de calidad en la prestacin de servicios.La empresa desarrollara capacitaciones que promuevan el conocimiento y desarrollo de procesos que se manejan dentro de la compaa, orientados a resolver problemas de tipo operativo y analtico.El departamento de gestin humana ser responsable por la programacin de las capacitaciones en cada dependencia de acuerdo a que temas se manejaran para cada una.Toda rea y personal capacitado deber responder a un diagnostico peridico evaluado por expertos para medir la aplicacin y cumplimiento de las capacitaciones.El departamento de Gestin Humana junto con el de mantenimiento harn los esfuerzos para implementar un sistema de adaptabilidad del personal a los cambios e introduccin de nuevas tecnologas y aplicacin para suplir de manera eficiente las solicitudes de los clientes.Las capacitaciones sern dadas por orientadores expertos con nfasis en relaciones humanas y servicio al cliente.Los temas objeto de capacitacin debern estar orientados a:

Actualizar y perfeccionar conocimientos y habilidades que requieran los empleados para realizar sus actividades de acuerdo a cada rea de trabajo. Elevar el nivel de desempeo Prevenir riesgos laborales Preparar al empleado para ocupar puestos superiores. Ensear al funcionario a aplicar nuevas tecnologas de acuerdo a su puesto de trabajo.

Los temas que se pretenden abarcar durante las capacitaciones son:

Servicio al cliente y gestin de calidad en los productos. Talleres y capacitaciones sobre nuevas tecnologas. Talleres y capacitaciones sobre aplicaciones a nuevas tecnologas. Importancia de las nuevas tecnologas a la vanguardia del competidor. Usos y ventajas de la documentacin y aplicacin en software.

5. Estrategias para incentivar al personal

Incluir a los trabajadores en las opiniones que generen cambios en la empresa, principalmente en los procesos. Preparacin y capacitacin de personal para asumir cargos superiores. Realizar retroalimentacin con los trabajadores tanto para mejoras de los procesos como para analizar necesidades de los empleados. Evaluar el desempeo de los trabajadores, felicitndolos cuando realizan buenas gestiones. Emplear un programa de rotacin laboral donde el trabajador se familiarizara con otras reas de la empresa, as el trabajador tiene ms opciones de orientar su desarrollo profesional y personal dentro de la empresa.

De acuerdo al anlisis se los diferentes cargos en la compaa se determinan los procesos que debera asumir cada uno de los jefes:Jefe del proceso de compras: Por ser una persona con amplio conocimiento en la empresa es quien debera manejar el proceso de servicio al cliente, teniendo en cuenta que conoce los gustos y necesidades de los mismos al ser l quien comienza la cadena de suministro de la compaa.La duea del proceso de Servicio al cliente por tener poco inters por la calidad debera manejar otro proceso como lo puede ser el proceso de Gestin Humana teniendo en cuenta que se expresa verbalmente muy fcil motivara e incentivara a los empleados y solucionara mas fcilmente los reclamos de los empleados.El jefe del rea financiera debera manejar el proceso de Direccin estratgica, teniendo en cuenta que conoce a fondo las finanzas del hotel y se entiende con el Gerente con quien de la mano se pondran de acuerdo para generar estrategias y planeacin de direccin de la empresa.El jefe de Direccin Estratgica debera manejar el proceso del rea financiera teniendo en cuenta que vela por los intereses del hotel y su economa.La jefe del proceso de Gestin Humana debera manejar el proceso de compras teniendo en cuenta que cuenta con una metodologa de trabajo eficiente para el manejo de la cadena de abastecimiento, sin embargo se enfocara ms en la documentacin de datos que de procesos, se le capacitara para contrarrestar esta parte.

6. Proceso de evaluacin del desempeo del personal

A. Proceso para personal administrativo

Ilustracin 3

Fuente: Los autores

B. Proceso para personal operativo

Ilustracin 4

Fuente: Los autores

C. Propuesta para el cambio de jefes y contratacin de empleados

Durante el desarrollo del ejercicio, se pudo establecer la importancia de los jefes de rea para cada uno de sus departamento, ya que su experiencia dentro de la empresa es un factor que no se debe descartar a la hora de realizar proyecto de mejora, lo que nos llev a pensar en la forma de mantener en la empresa a estos empleados pero que a la vez desarrollen su labor de manera ms comprometida con la empresa. Por esta razn se plantea la siguiente solucin:

Ilustracin 5

Fuente: Los autores

En la ilustracin 5 se puede observar el organigrama de la empresa solo en su parte administrativa, donde se encuentran las gerencias que cada uno de los jefes va a tomar. Ya que no se cuenta con nombres, a cada jefe de rea se le asigno una letra que aparece encerrada en un crculo de color negro. Lo que se plantea es cambiar a los jefes de sus reas y ubicarlos en otras que se ajusten mas a sus perfiles de trabajo, trato del personal y manejo de los procesos como lo muestra la ilustracin 6 que se muestra a continuacin.

Ilustracin 6

Fuente: Los autores

Lo que se busca con esta distribucin es tener al personal con experiencia dirigiendo las reas ms importantes de la empresa, adems con este ajuste se condiciona a dichas personas para que se capaciten y realicen un mejor desempeo de su labor, de esta manera se puede disminuir costos en contratacin de personal capacitado para cada rea y se puede contratar nicamente el personal faltante en el are de procesos.TtuloMANTENIMIENTO CORRECTIVO

MANTENIMIENTO NEUMATICO

MANTENIMIENTO MECANICO

MANTENIMIENTO ELECTRONICO

MANTENIMIENTO ELECTRICO

SOLICITUD DEL CLIENTE

Ejecucin de las actividades de mantenimiento de la empresa

MANTENIMIENTO PROGRAMADO

MANTENIMIENTO HIDRAULICO

GESTION DE MANTENIMIENTO

GESTION DE COMPRAS

EJECUCION DEL MANTENIMIENTO

SATISFACCION DEL CLIENTE

MAPA DE PROCESOS

DEFINICION DE METAS DE TODA EL AREA Y DE CADA PUESTO DE TRABAJO.

PLANIFICACION DE OBJETIVOS

RECOLECCION DE LA INFORMACION NECESARIA PARA LA EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO

DEFINICION DE LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO, POR AREA Y PUESTO DE TRABAJO.

GERENCIA GENERAL Y GERENACIAS DE AREA

Por medio de los indicadores presentados por la gerencia general y gerencias de rea se evala si se alcanzaron las MCIs.

COMPARACION ENTRE LAS METAS PROPUESTAS Y LAS METAS LOGRADAS

RETROALIMENTACION Y CONCLUSIONES

GERENCIA GENERAL Y GERENACIAS DE AREA

Se establecen los criterios de evaluacin a tomar en cuenta con sus respectivos formatos e indicadores, como por ejemplo:

Nivel de ejecucin de las labores asignadas.Nivel de cumplimiento del reglamento de la empresa.Comportamiento durante el trabajo autnomo y en equipo.Nivel de aporte al desarrollo interno de la compaa

Definicin de MCIs (METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES), que son las metas que el gerente del area y cada empleado de la misma se van a trazar en un periodo maximo de un mes.

GERENCIA DE AREA Y EMPLEADOS DEL AREA

Se establecen los pasos para conseguir las MCIs.

GERENCIA DE AREA Y EMPLEADOS DEL AREA

Se diligencia el formato para la evaluacin de desempeo.

GERENCIA GENERAL Y GERENACIAS DE AREA

Se verifica la situacin de la empresa, se refuerza lo positivo y se analizan los puntos crticos en la gestin individual y colectiva.

GERENCIA GENERAL, GERENACIAS DE AREA Y EMPLEADOS DE CADA AREA

PROCESO

DESCRIPCION

ENCARGADO

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES CLAVE DEL AREA

PLANIFICACION DE OBJETIVOS

RECOLECCION DE LA INFORMACION NECESARIA PARA LA EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO

DEFINICION DE LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO, POR AREA Y PUESTO DE TRABAJO

JEFATURA DE MANTENIMIENTO

Por medio de los indicadores presentados por la gerencia de estrategia y jefatura de mantenimiento se evala si se alcanzaron los objetivos propuestos.

COMPARACION ENTRE LAS METAS PROPUESTAS Y LAS METAS LOGRADAS

RETROALIMENTACION Y CONCLUSIONES

GERENCIA DE ESTRATEGIA Y JEFATURA DE MANTENIMINETO

Se establecen los criterios de evaluacin a tomar en cuenta con sus respectivos formatos e indicadores, como por ejemplo:

Conocimientos del trabajo.Rendimiento. Disciplina.Trabajo en equipo.Resolucin de problemas.Creatividad.

Se examinan todas las actividades que se desarrollan de manera cotidiana, para establecer un orden de importancia.

GERENCIA DE ESTRATEGIA JEFATURA DE MANTENIMINETO Y EMPLEADOS DEL AREA

Se determinan y establecen un numero determinado de objetivos generales que debern alcanzarse en un periodo de tiempo.

GERENCIA DE ESTRATEGIA Y JEFATURA DE MANTENIMINETO

Se diligencia el formato para la evaluacin de desempeo.

GERENCIA DE ESTRATEGIA Y JEFATURA DE MANTENIMINETO

Se verifica la situacin de la empresa, se refuerza lo positivo y se analizan los puntos crticos en la gestin individual y colectiva.

GERENCIA GENERAL, GERENACIA DE ESTRATEGIA, JEFATURA DE MANTENIMINETOS Y EMPLEADOS DEL AREA

PROCESO

DESCRIPCION

ENCARGADO

A

B

C

D

E

GERENCIA DE COMPRAS

GERENCIA DE GESTION HUMANA

GERENCIA DE DIRECCION ESTRATEGICA

GERENCIA DE GESTION FIANACIERA

GERENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE

Puesto del equipoNombre de compaaNombre de compaaNombre de departamentoTtuloPgina TtuloTtuloPgina GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE DIRECCION ESTRATEGICA

|

AREA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE GESTION HUMANA

GERENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE

GERENCIA DE COMPRAS

JEFATURA DE MANTENIMIENTOS

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE GESTION FINACIERA CONTABLE

AREA OPERATIVA

Organigrama Empresa de Mantenimientos