Caso 3 McDonalds*

En el cuarto trim estre de 2008 M cD onalds registr resultados slidos (incluso en m edio de una recesin econm ica global) y anunci planes para agregar 650 establecim ientos m s hacia finales de 2009 (vanse los cuadros 1 y 2); el desem peo de la cadena estadounidense de com ida rpida fue especialm ente im presionante, ya que rivales com o KFC y W endys no lograban contro lar muy bien la reduccin del gasto. Un indicador fundam ental de la salud de la em presa son las ventas que se contabilizan para las tiendas ya establecidas (sam e-store sales), ya que aum entaron 7.2% durante el ltim o trim estre respecto del m ism o periodo de 2007: seguim os resistiendo a la recesin , com enta su CEO Jim Skinner en relacin con el desem peo de M cD onalds .1

Los analistas atribuyen su xito continuo a la estrategia Plan para G anar que Jam es R. C antalupo anunci hace seis aos, despus de que la expansin excesiva de la cadena ocasion que sta perdiera su enfoque; la esencia del plan consisti en aum entar las ventas de las tiendas existentes m ejorando el m en, reacondicionando los establecim ientos y am pliando el horario de atencin al pblico; la em presa tam bin aadi bocadillos y bebidas, dos de las pocas reas en las que las ventas seguan creciendo: nos va tan bien porque hem os planeado

Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dlares)

con mucho cuidado nuestras estrategias , coment Skinner en una entrevista reciente.2

Su CEO tam bin ha estado vigilando los precios para asegurarse de que el men siga siendo accesible sin perjudicarlos m rgenes de utilidad de la em presa; aunque contina luchando con los aum entos en los costos. M cD onalds ha mantenido el precio de su D ollar M en, que genera casi 15% del total de las ventas; en diciem bre de 2008 decidi sustituir la hamburguesa doble con queso de un dlar por la McDouble, que es parecida pero cuya produccin es ms barata porque contiene m enos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destac el atractivo del econm ico D ollar M en que ofrece la empresa: cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un componente m uy poderoso .3

Sin em bargo, existen fuertes preocupaciones de que las tendencias a largo plazo, que am enazan con marginar a McDonalds, continen su presin; la cadena enfrenta un mercado que se fragm enta rpidam ente y donde los cambios en los gustos de los consum idores han hecho que los alimentos que alguna vez se consideraban exticos, com o el sushi y los burritos, hoy sean opciones diarias; muchos de los clientes de comida rpida han em pezado a consum ir alim entos ms sanos y de mejor sabor.

Ingresos totales

Costo de los ingresos Utilidad bruta

Gastos de operacin:

Gastos de venta, generales y administrativos No recurrentes

Utilidad o prdida de la operacin

Utilidad de la operacin:Total de otros ingresos/gastos, neto Utilidades antes de intereses e impuestos Gasto por intereses Utilidad antes de impuestos Impuesto sobre la renta (ISR) pagado

Utilidad neta de la operacin Acontecimientos no recurrentes:

Operaciones discontinuas Utilidad neta

Fuente: McDonalds.

23 522 400

14 883 200 8 639 200

2 355 500 (48 500)

6 332 200

237 700 6 680 600

522 600 6 158 000 1 844 800

4 313 200

4 313 200

22 786 600

9 819 000 12 967 600

7 429 400

1 774 800 3 763 400

103 200 3 982 200

410100 3 572 1001 237100

2 335 000

60100 2 395 100

21 586400

14 602 100 6 984300

2 405000 134200

4 4 4 5 100

123300

4 5 6 8 4 0 0

402000

4 166 4001 293 400

2 873000

671 2003 544 200

* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University).El material se tom de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en debates para el aula. Copyright 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.

CIO Caso 3: M cDonald's

Cuadro 2 Balance general (en miles de dlares)

2008 2007 2006

Activo

Activo circulante:

Efectivo y equivalentes de efectivo 2 063 400 1 981 300 2 136 400Cuentas por cobrar 931 200 1 053 800 904 200Inventario 111 500 125 300 149 000Otros activos circulantes 411 500 421 500 435 700

Total del activo circulante 3 517 600 3 581 900 3 625 300

Inversiones a largo plazo 1 222 300 1 156 400 1 036 200Inmuebles, planta y equipo 20 254 500 20 984 700 20 845 700Fondo de comercio 2 237 400 2 301 300 2 209 200Otros activos 1 229 700 1 367 400 1 307 400Total del activo 28 461 500

Pasivo y capital contable

29 391 700 29 023 800

Pasivo circulante:

Cuentas por pagar 2 506 100 3 634 000 2 739 000Deuda a corto/largo plazo circulante 31 800 864 500 17 700Otros pasivos circulantes 251 400

Total del pasivo circulante 2 537 900 4 498 500 3 008100

Deuda a largo plazo 10 186 000 7 310 000 8 416 500Otros pasivos 1 410 100 1 342 500 1 074 900Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 944 900 960 900 1 066 000

Total del pasivo 15 078 900 14111 900 13 565 500

Capital contable:

Acciones comunes 16 600 16 600 16 600

Utilidades retenidas 28 953 900 26 461 500 25 845 600Acciones en tesorera (20 289 400) (16 762 400) (13 552 200)Supervit de capital 4 600 200 4 226 700 3 445 000Otro capital contable 101 300 1 337 400 (296 700)

Total del capital contable 13 382 600 15 279 800 15 458 300

Activos tangibles netos S11 145 200 $12 978 500 $13 249100

Fuente: McDonald's.

adems, tambin com pite con las com idas preparadas de todo tipo que se venden en superm ercados, tiendas de conveniencia e incluso mquinas expendedoras.

Muchos analistas estim an que M cD onalds debe seguir trabajando en su estrategia de recuperacin para superar estos Ros; sin em bargo, reconocen que la em presa debe apresurar el

) para transform arse, aunque los resultados que ha logrado tn los ltimos seis aos son alentadores. Incluso durante 2009 h cadena registr crecim iento en la cantidad de clientes atenidos, que pas de 56 a 58 m illones al da: han experim entado El resurgimiento que casi no tiene precedentes , com ent Bob Golden, vicepresidente ejecutivo de Technom ic, una em presa consultora de servicios para alim entos, "cuando los restauran

tes em piezan a decaer, realm ente se necesita mucho para que repunten .4

Experiencia de una espiral descendenteDesde su fundacin, hace ms de 50 aos, M cD onalds ha definido el negocio de la com ida rpida; proporcion a m illones de estadounidenses su prim er em pleo y cam bi sus hbitos de alim entacin; pas de ser un solo establecim iento en un suburbio insulso de Chicago a la cadena ms grande de establecim ientos en el m undo; sin em bargo, en el ltim o decenio sufri varios tropiezos (ve'ase el cuadro 3).

El deterioro en la calidad y el servicio de M cD onalds, que alguna vez fueron dignos de elogio, em pez con su expansin

en la dcada de 1990, cuando las oficinas centrales dejaron de calificar la lim pieza, rapidez y servicio de las franquicias; al final de dicho decenio la cadena enfrent ms problem as por la restriccin del m ercado laboral, em pez a reducir la capacitacin y a pasar m uchos apuros para reclutar nuevos em pleados, una poltica que produjo un notable deterioro en las habilidades de su personal; segn una encuesta de 2002, realizada por G lobal G rowth G roup, una em presa de investigacin de m ercados, M cD onalds ocup el tercer lugar en tiem po prom edio de servicio, detrs de W endys y la tienda de sndw iches Chick- fil-A Inc.

La com paa tam bin em pez a fallar sistem ticam ente en la introduccin de nuevos productos, com o las nuevas ham burguesas M cLean D eluxe y A rch D eluxc con bajo contenido de grasa, que pretendan atraer a los adultos; tam poco le fue m ejor con sus intentos por diversificarse ms all de las ham burguesas, casi siem pre por problem as con el proceso de desarrollo de los productos. El consultor M ichael Seid, que adm inistra una em presa de consultora para franquicias en W est Hartford, Estados U nidos, indic que M cD onalds ofreca una pizza que no caba por la ventanilla de servicio al autom vil y las ensaladas estaban tan densam ente em pacadas que el aderezo no poda fluir por ellas.

En 1998, despus de que M cD onalds registr por prim era vez en su historia una dism inucin de las utilidades anuales, el C EO M ichael R. Q uinlan se vio obligado a renunciar y fue sustituido por Jack M. G recnberg, un veterano que contaba con 16 aos en la em presa, quien trat de reducir la expansin de la cadena m ientras procuraba hacer frente a varios de los problem as crecientes; sin em bargo, sus esfuerzos por detener la cada de la com paa se vieron frenados por la adquisicin de otras cadenas de com ida rpida, com o C hipotlc M exican Grill y Boston M arket.

El 5 de diciem bre de 2002, luego de que las acciones de M cD onalds haban cado 60% en tres aos, el consejo de adm inistracin despidi a G reenberg, quien dur poco ms de dos aos en el cargo; su breve adm inistracin estuvo m arcada por la introduccin de 40 nuevos platillos al men (ninguno de los cuales tuvo gran xito) as com o por la com pra de un puado de cadenas de otro tipo de alim entos, ninguna de las cuales ayud a la em presa a vender ms ham burguesas; incluso sus crticos aseguran que por tratar de hacer tantas cosas diferentes y ejecutarlas mal. G reenberg perm iti que el deterioro del negocio de las ham burguesas continuara; segn Reggie Webb, un franqui- ciatario de Los A ngeles: nos habra ido m ejor si hubiram os intentado m enos cosas pero que funcionaran .5

Esperanzas en un nuevo lderA principios de 2003 las encuestas entre los consum idores indicaban que M cD onalds se encam inaba a tener problem as graves: el servicio y la calidad de la cadena seguan bajando y eran muy inferiores a sus rivales; para hacer frente al deterioro de su desem peo, la em presa decidi llam ar de nuevo ai ex vicepresidente del consejo de adm inistracin, ya jubilado, Jam es R. Cantalupo, de 59 aos, quien haba supervisado la exitosa expansin internacional de M cD onalds en los aos ochentas y noventas. C antalupo, quien se retir apenas un ao antes, pareca ser el nico candidato con lo necesario y, a pesar de que los

accionistas queran una persona ajena a la compaa, el consejo consider que requeran a alguien que la conociera bien y pudiera actuar con rapidez para lograr la recuperacin.

C antalupo se dio cuenta de que McDonalds casi nunca daba en el clavo cuando se trataba de aspectos decisivos como ofrecer servicio uniform e, rpido y amable, y una experiencia d isfrutable en general para toda la familia; entendi que los franquiciatarios y em pleados por igual necesitaban inspiracin y nueva capacitacin para volver a poner una sonrisa en la experiencia M cD onalds; cuando l y su equipo presentaron el plan de recuperacin en 2003, subrayaron la importancia de hacer bien todos los detalles bsicos de servicio y calidad, en parte m ediante el restablecim iento de un estricto sistema de calificacin que llamaron arriba o afuera, que obligara a salir a las franquicias con mal desem peo: tenemos que reconstruir los cim ientos; no tiene caso seguir creciendo si los cimientos son dbiles , declar.6

Para em pezar, redujo la apertura de nuevos establecimientos y, en cam bio, se concentr en generar ms ventas en los ya existentes en la cadena; de hecho, puso ms atencin en obtener la m ayor parte de los ingresos futuros mediante un aumento en las ventas de los ms de 30 000 establecimientos que ya funcionaban en todo el m undo (vanse los cuadros 4 a 6). En parte. M cD onalds se propuso atraer ms clientes mediante la introduccin de nuevos productos y ha tenido una respuesta positiva a su nfasis en los alim entos ms saludables, encabezados por una lnea renovada de ensaladas selectas. El men ya transform ado se prom ovi m ediante un nuevo eslogan publicitario mundial: M e encam a, com unicado por el dolo pop JustinTim- berlake a travs de una serie de comerciales estilo MTV.

Sin em bargo, el m ayor xito de la empresa lleg mediante el sndw ich para desayunar M cGriddles, que se lanz para Estados U nidos en jun io de 2003; la nueva y popular oferta consisti en dos hot cakes baados de jarabe, con la estampa de sus arcos dorados, que servan com o la parte superior e inferior de un sndw ich relleno de huevo, queso, salchicha y tocino en (res diferentes com binaciones; la compaa estima que este nuevo producto ha atrado cerca de un milln de nuevos clientes todos los das.

Con sus esfuerzos dirigidos en buena medida hacia la estrategia de recuperacin de M cD onald 's, Cantalupo decidi vender las cadenas de restaurantes dedicadas a otro tipo de alimentos que su predecesor haba adquirido; agrupadas colectivamente bajo el nom bre de Partner Brands, stas eran Chipotle Mexican G rill y Boston M arket, las cuales se haban adquirido para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y crear mejores opciones de expansin m ediante franquicias; sin embargo, no haban generado mucho crecim iento e incluso haban registrado prdidas considerables en los ltim os aos.

Competencia con ofertas de productos ms sanosCuando Skinner tom las riendas de McDonalds a finales de 2004, m anifest su com prom iso de continuar con los planes de C antalupo para explorar varias posibilidades de crecimiento; no obstante, consider que una de sus principales prioridades era enfrentar las crecientes preocupaciones sobre su imagen poco saludable por el aum ento de los ndices de obesidad en

adro 3 Eventos clave de M cD onalds

Los hermanos Richard y Maurice McDonald inauguran el primer restaurante de hamburguesas, papas fritas y malteadas en la ciudad estadounidense de San Bernardino, California.Ray A. Kroc, de 52 aos, inaugura su primer McDonald's en Des Plaines, Illinois, Estados Unidos. Kroc, distribuidor de batidoras para malteadas, calcula que puede vender una gran cantidad de estos aparatos si obtiene una franquicia de McDonald's e instala las batidoras en las nuevas tiendas.Seis aos despus, Kroc compra la parte de la empresa que an pertenece a los hermanos McDonald en 2.7 millones de dlares.Ronald McDonald debuta como el payaso portavoz de la empresa, personificado por Willard Scott, futuro pronosticador del tiempo de NBC-TV; ese ao la compaa tambin vende su hamburguesa nmero 1 000 millones.Las acciones de McDonald's empiezan a negociarse en bolsa a 22.50 dlares cada una, se duplicarn 12 veces en los siguientes 35 aos,

1557 Se inaugura el primer restaurante McDonald's fuera de Estados Unidos, en Richmond, British Columbia, Canad; hoyexisten 31 108 McDonald's en 118 pases.La Big Mac, primera extensin de la hamburguesa bsica de McDonald's, hace su debut y es un xito inmediato.McDonald's cambia a la variedad congelada de sus exitosas papas fritas.Fred L. Turner sucede a Kroc como CEO. En medio de una recesin el salario mnimo aumenta a dos dlares la hora, lo que representa un enorme incremento en los costos de McDonalds, que tiene un modelo de trabajadores jvenes con salario bajo.Se inaugura la primera ventanilla de servicio al cliente en automvil en Sierra Vista, Arizona, Estados Unidos. McDonald's responde a las necesidades de las mujeres trabajadoras con la introduccin de la cajita feliz; una hamburguesa, papas fritas, refresco y un juguete dan respiro a las madres trabajadoras.Michael R. Quinlan es nombrado director general.En respuesta a la demanda del pblico de alimentos ms sanos, McDonald's introduce la hamburguesa McLean Deluxe con bajo contenido de grasa, que fracasa y retira del mercado; en los siguientes aos la cadena sufrir varios tropiezos al tratar de renovar su men.La compaa vende su hamburguesa nmero 90 000 millones y deja de contar.Para atraer a ms clientes adultos, la empresa lanza su hamburguesa Arch Deluxe para adultos, con saboridiosincrtico: tambin es un rotundo fracaso.

McDonald's lanza Campaign 55, que reduce el costo de la hamburguesa Bic Mac a 0.55 dlares en respuesta a los descuentos ofrecidos por Burger King y Taco Bell; la medida, que prefigura las guerras de precios similares en 2002, se considera un amplio fracaso.Jack M. Greenberg es el cuarto director general de McDonald's, un veterano de 16 aos en la compaa, quien se compromete a mejorar los restaurantes y su men.Por primera vez las ventas de las operaciones internacionales superan los ingresos nacionales; en su bsqueda de otros conceptos, la compaa adquiere Aroma Caf, Chipotle, Donatos y, luego, Boston Market.Las ventas de McDonald's en Estados Unidos llegan a un mximo histrico de 1.6 millones de dlares en promedio por restaurante, cifra que no ha cambiado desde entonces; sin embargo, sigue siendo mayor que las ventas de cualquier otra cadena de comida rpida.Subway supera a McDonald's como la cadena de comida rpida con ms establecimientos en Estados Unidos; al final del ao tena 13 427 tiendas, 148 ms que McDonald's.McDonald's registra la primera prdida trimestral en su historia: 343.8 millones de dlares; el precio de las acciones disminuye a casi 13.50 dlares, lo que representa un decremento de 40% respecto de cinco aos atrs.En enero Jam es R. Cantalupo regresa a McDonalds como CEO y de inmediato retira el pronstico de 10% a 15% de crecimiento de las utilidades por accin de la compaa.Charles H. Bell se hace cargo de la empresa tras la muerte repentina de Cantalupo, y declara que continuar con las estrategias puestas en marcha por su predecesor.Jim Skinner se hace cargo como CEO despus de que Bell anuncia su retiro por motivos de salud.McDonald's lanza bebidas especiales, como las preparadas a base de caf.

.McDonalds.

nutricional en el em paque de sus productos, que sta sena fcil de leer y perm itira a los clientes conocer el contenido de caloras, grasas, protenas, carbohidratos y sodio de cada producir por ltim o, se com prom eti a elim inar poco a poco los cidos grasos trans, que obstruyen las arterias, del aceite que utiliza para frer sus papas.

Skinner tam bin se propuso ofrecer ms productos que los clientes percibieran com o saludables; continu aumentando sus productos de pollo, con carne blanca, como los Chicken Selects, e hizo m ucho hincapi en sus nuevas ensaladas: aunque en el pasado M cD onalds no haba logrado atraer muchos clientes con ellas, llev a cabo varios experimentos y pruebas con sus nuevas versiones selectas, eligi ingredientes de mejor calidad, desde varias lechugas y sabrosos tomates cheriy hasta quesos ms apetitosos y m ejores cortes de carne, y ofreci una variedad de aderezos N ew m ans Own, una reconocida marca de productos de alta calidad.

M cD onalds tam bin ha tratado de incluir ms frutas y verduras en sus fam osas y populares cajitas felices infantiles, y para ello en m uchos lugares ofrece rebanadas de manzana (Apple D ippers) en lugar de las papas fritas. La adicin de frutas y verduras aum ent los costos de operacin de la empresa porque el carcter perecedero de estos productos encarece el transporte y alm acenam iento, pero Skinner considera que deben ofrecer ms frutas y ensaladas. Las ensaladas han cambiado el m odo de pensar de la gente sobre nuestra marca, comenta W ade Thom a, vicepresidente de desarrollo de mens en Estados U nidos, indica a los clientes que tomamos muy enserila oferta de productos que prefieren consumir.7

La introduccin de nuevas bebidas, entre las que destacan las preparadas con caf, representa la mayor expansin

Cuadro 5 Distribucin de establecimientos

2008 2007 2006 2005 2004

Estados Unidos 13918 13 862 13 774 13 727 13 673Europa 6 628 6 480 6 403 6 352 6 287Asia Pacfico 8 255 7 938 7 822 7 692 7 567Amrica*

*Canad y Amrica Latina.

Fuente: McDonalds.

3 166 3 097 3 047 2 995 2969

Cuadro 6 Desglose de ingresos (en millones de dlares)

____________

men de la cadena en casi tres decenios; conform e el plan aadir una seccin M cC afe a todos sus casi 14 000 esta- imientos en Estados U nidos, M cD onalds ofrece caf lattc,

hio, frapp con hielo y licuados de frutas a sus clientes, ntras que antes venan por la com ida, en m uchos casos hoy :n por las bebidas, com enta Lee Renz, vicepresidente de

empresa y responsable de la introduccin.8

modelacin de los establecimientosparte de su estrategia de recuperacin, M cD onalds ha

do establecim ientos que eran de su propiedad, y hoy ms 15% de ellos pertenece a sus franquiciatarios y otras filiales;

s, Skinner trabaja con los dueos de las franquicias para rarel aspecto de m uchos de sus restaurantes viejos, ya que cambio alguno en el decorado es probable que la em presa rezague respecto a otros restaurantes de com ida rpida y Idas ms experim entados; por tanto, est presionando para oto cambiar la im agen de todos sus establecim ientos en

mundo, Todo esto form a parte de volvernos ms relevan- para nuestros clientes , sostiene W alt Riker, portavoz de tompaa, cuando un cliente entra en nuestro restaurante,

en nuestra m arca .9En Francia, D ennis H ennequin, ahora presidente de

nalds Europa, prob por prim era vez en 1996 el conde cambio de im agen, porque crea que el esfuerzo era !al para revivir las ventas decrecientes de la empresa: amos de m oda hace 15 aos, pero creo que eso ya lo nos, com ent.10 Hoy M cD onalds aplica el concepto de ode imagen a sus establecim ientos de todo el mundo, con

presupuesto superior a la m itad de sus inversiones de capital Jes; en Estados U nidos los cam bios costaron en prom edio000 dlares por restaurante, costo que com parte con los

iciatarios cuando el establecim iento no es propiedad de paa.

Uno de los prototipos de interiores que est probando alds tiene m ostradores curvos con superficies pintadas

colores brillantes; en una esquina, una pantalla tctil per- alos clientes hacer sus pedidos sin form arse en la fila; los

s cuentan con sillones y sofs, ilum inacin m oderna, pantallas de televisin e incluso acceso inalm brico a

t; la empresa tam bin est desarrollando nuevas caracte- para sus clientes del servicio en autom vil (estos repre- 65% de todas las transacciones en Estados U nidos), que en msica dirigida hacia los vehculos que esperan en fila

as en el restaurante para que los clientes vean cm o se sus alim entos sin tener que bajarse del vehculo.

La cadena incluso ha colocado cafeteras M cCafe denle sus restaurantes jun to al m ostrador habitual de com ida L,un concepto que se origin en A ustralia, en 1993, y que extendido a m uchos restaurantes del m undo y que, con la

lacin de m uchos de sus establecim ientos, se est intro- do en Estados U nidos; de hecho, parte de la renovacin concentrado en la instalacin de una plataform a de bebi-

fspeciales en todas las tiendas estadounidenses. El costo de ' cin de este equipo asciende a casi 100 000 dlares por y McDonalds subsidia parte del gasto.Con el tiempo todos los M cC afe ofrecern diferentes varie- de caf exprs, m ezclas gourm et, panecillos recin hor

neados y postres selectos; los clientes podrn consum ir estos productos m ientras descansan en sillones m ullidos de cuero y escuchan m sica jazz , de grandes bandas y blues. R especto de esta considerable expansin en la oferta de productos, M arty Brochstein, editor ejecutivo de The L icensing Letter, com ent: M cD onalds quiere ser considerada una m arca de estilo de vida, no slo un lugar para ir a com er una ham burguesa .11

Un McDonalds nuevo y mejorado?A pesar de que los esfuerzos de Skinner por transform ar a M cD onalds han m ejorado las ventas y utilidades, existen dudas sobre su futuro; la em presa est probando varias estrategias para aum entar su atractivo en distintos segm entos del m ercado: con la com binacin del decorado en los establecim ientos y los platos del men, pretende llegar a adultos jvenes, adolescentes, nios y fam ilias; para ello debe asegurarse de no repeler a ninguno de los grupos en sus esfuerzos por llegar a los dem s; su nueva cam paa de marketing, basada en el lem a M e encan ta, adopta diferentes form as para captar a cada uno de ellos.

Larry Light, director de m arketing global en M cD onalds desde 2002, insiste en que la em presa tiene que explotar su marca extendindola en muchas direcciones; sta puede posi- cionarsc de m anera diferente en distintos lugares, segn la hora del da y el segm ento de clientes que desea captar; por ejem plo, con su caf gourm et, sndw iches de huevo y panecillos sin grasa para el desayuno puede captar el segm ento de adultos jvenes en los grandes centros urbanos; Light explica que la adopcin de este m todo es una estrategia de m ltiples form atos: los tiem pos del m arketing masivo quedaron en el pasado . 12

Para extender su concepto de com ida rpida, ahora M cD onalds ya no vende slo ham burguesas y papas fritas, sino que ofrece una variedad m s am plia de productos; en particular, m uchos analistas cuestionan la decisin de invertir en bebidas especiales cuando los consum idores estn reduciendo su gasto, de hecho, hay indicios de que las ventas iniciales de caf latte y frapp no han cum plido las expectativas, aunque hace poco Skinner neg el fracaso de su adicin: debem os recordar que todo lo que hacem os en M cD onalds es a largo plazo , com ent .13

Sin em bargo, los productos adicionales plantean algunas cuestiones fundam entales, sobre todo el que no est claro hasta dnde puede extender la com paa su m arca conservando todos sus establecim ientos bajo el sm bolo tradicional de los arcos dorados; en una declaracin reciente, el director financiero, Paull, reconoci que las ham burguesas seguan siendo el mayor atractivo de M cD onalds: no hay duda de que ganam os ms dinero con la venta de ham burguesas sencillas y con queso .14

Sobre todo, Skinner est convencido de que M cD onalds debe hacer lo posible por evitar que su base de clientes establecidos prefiera a alguno de los cada vez ms num erosos com petidores, com o la cadena In-N -O ut, con sede en C alifornia, Estados U nidos; el xito a largo plazo de la em presa bien puede depender de su capacidad para com petir con las cadenas de ham burguesas rivales: la categora de ham burguesas tienen m ucha fortaleza , com enta David C. Novak, presidente y CEO de Yum!, em presa m atriz de KFC y Taco Bell. Es la com ida estadounidense por excelencia. A la gente le encantan las ham burguesas .15

Referencias bibliogrficas1. Carolyn Walkup, "M cD Scores Amid Downturn, but Doubts

Persist about Expresso. Dollar Men Plans, N ations Restaurant News, 3 de noviembre de 2008, p. 4.

2. Janct Adamy, M cDonalds to Expand, Posting Strong Results , Wall Street Journal, 27 de enero de 2009. p. B I .

3. bid.4. Neil Buckley, M cDonald's Shares Survive Resignalion, 24 de

noviembre de 2004, p. 18.5. Pallavi Gogoi y Michael Arndl, Hamburger Hell". Business-

Week, 3 de marzo de 2003, p. 106.6. Ibid.7. Melanie Warner, You Want Any Fruit with That Big Mac?,

New York Times, 20 de febrero de 2005, p. 8.

8. Janct Adamy, M cDonalds Coffce Strategy Is Tough Sel!". HUI Street Journal, 27 de octubre de 2008, p. B3.

9. Bruce Horovitz. You Want Ambiance with That?", USA Tod, 30 de octubre de 2003, p. 3B.

10. Jeremy Grant, M cDonalds to Revamp UK Outlets. Financial Times, 2 de febrero de 2006, p. 14.

11. Bruce Horovitz, M cDonalds Ventures beyond Burgers to Duds. Toys, USA Today, 14 de noviembre de 2003, p. 6B.

12. Big M acs Makeover, Economist, 16 de octubre de 2004, p. 65.

13. Wall Street Journal, 27 de enero de 2009, p. BI.14. Economist, 16 de octubre de 2004, p. 64.15. BusinessWeek, 3 de marzo de 2003, p. 108.

Caso 4 Procter & Gamble*

En enero de 2009 Procter & G am ble (P& G ) anunci que el trimestre anterior sus ingresos haban dism inuido 3.2% , con menos ventas en casi todas sus unidades de negocios: para hacer frente a la rccesin econm ica, los consum idores cam biaban a las marcas m s baratas de P&G, por ejem plo, com praban el detergente G ain en lugar de Tide y los paales Luv en lugar de Pampers. Pese a la baja en los ingresos, el CEO de la em presa, A. G. Lafley, tuvo el agrado de anunciar que haban logrado retener o ganar participacin de m ercado en casi todas sus categoras de productos, aunque no estim aba variaciones significativas en 2009: esperam os que el entorno siga siendo difcil y muy voltil, cuando m enos en el corto plazo , decla r .1

Los resultados indicaban que el conglom erado de productos de consum o m s grande del m undo no haba podido m antener el crecim iento durante la recesin incluso con marcas millonadas com o Tide, Crest, Pam pers, G illette y Right Guard; sin embargo, segua registrando buenas utilidades gracias al uso ms intensivo de los cupones de descuento que insertaba tnlos peridicos de fin de sem ana; tam bin segua estim ulando la venta de sus productos ms caros m ediante la prom ocin e sus caractersticas, por ejem plo, que T ide contiene mucha menos agua y m s agentes de lim pieza que otros detergentes ms baratos.

Al mismo tiem po, Lafley continu adoptando medidas para posicionar a P& G en el largo plazo, com o concentrarse a la velocidad y agilidad, factores que desem pearan una funcin ms decisiva en el futuro. Desde que tom el timn ai junio de 2000, Lafley ha elim inado buena parte de la burocracia para acelerar el desarrollo de productos y proyectar la impresa a partir de sus fam osas m arcas; trabaja para concentrar lia compaa en crear un nm ero pequeo de "sper m arcas", rada una con ventas anuales de ms de 1 000 m illones de do lis. y en la ltim a dcada sta aum ent el nm ero de dichas

cas a 24 (vase el cuadro 1).Durante el ao 2009 P&G puso en m archa un plan muy icioso para expandirse hacia los m ercados em ergentes a

de la desaceleracin econm ica por la que estn pasando: n con la recesin econm ica, tenem os una oportunidad

e de servir a los hogares de consum idores urbanos de los dos en vas de desarrollo que tienen m uchos ingresos ,

ene Lafley:2 aunque estos m ercados hoy representan cerca 30% de las ventas anuales de P& G , han generado ms de

de su crecim iento reciente.El CEO tiene m uchas ideas ms sobre cm o dar relevan- a la compaa en el siglo xx t y est tratando de cam biar

enfoque de la em presa, tradicionalm ente dependiente de los uctos de uso dom stico. Ha incursionado con dinam ism o los mercados de productos de salud y belleza, y hoy estas

representan la m ayor parte de sus ventas y utilidades;

caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan Stale trsity) con la ayuda del profesor Alan B. Eisncr (Pace University). El ial se tom de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares, right 2009 jamal Shamsie y Alan B. Eisner.

en el ltim o ao logr incluso a establecerse com o una fuerza im portante en la industria de los perfum es de lujo gracias a su asociacin con diversas m arcas de diseador; con la instrum entacin de estos cam bios, Lafley ha em prendido la transform acin m s radical de la com paa desde que W illiam Procter y Jam es G am ble la fundaron en 1837 para fabricar jabn y velas.

Un intento de recuperacinDurante la m ayor parte de su historia P&G ha sido una de las com paas m s prom inentes de Estados U nidos y ha desarrollado varias m arcas fam osas com o Tide, uno de los prim eros detergentes para lavar la ropa, lanzado en 1946. y Pam pers, el prim er paal desechable, que se introdujo en 1961. La em presa

Cuadro 1 Segmentos de negocios

Limpieza de telas y del hogar:

Principales productos: aromatizantes, bateras, lavatrastes, detergentes y limpiadores

Marcas multimillonaras: Ariel, Dawn, Downy, Duracell, Gain, Tide

Limpieza para el beb y la familia:

Principales productos: toallitas para beb, papel de bao, paales, pauelos faciales, toallas de papel

Marcas multimillonaras: Bounty, Charmin, Pampers

Belleza:

Principales productos: cosmticos, desodorantes, cuidado del cabello, limpieza personal, fragancias de prestigio, cuidado de la piel

Marcas multimillonaras: Head & Shoulders, Olay, Pantene, Wella

Arreglo personal:

Principales productos: hojas y mquinas para afeitar, dispositivos elctricos para depilacin, productos para el rostro y afeitar, aparatos elctricos para el hogar

Marcas multimillonaras: Braun, Fusin, Gillette, Mach3

Cuidado de la salud:

Principales productos: higiene femenina, cuidado bucal, cuidado de la salud personal, productos farmacuticos

Marcas multimillonaras: Actonel, Always, Crest, Oral B

Bocadillos, caf y alimento para mascotas:

Principales productos: caf* alimento para m ascotas, bocadillos

Marcas multimillonaras: Folgers,* lams, Pringles

Vendido en 2008.

Fuente: P&G.

construy sus m arcas m ediante te'cnicas de m ercadotecnia innovadoras: en la dcada de 1880 fue una de las prim eras en anunciarse a nivel nacional; luego, cuando la radio se populariz, invent las radionovelas patrocinando M u Perkins y, cuando la televisin se im puso, im puls la telenovela Guicling Light; en la dcada de 1930 fue la prim era em presa en desarrollar la idea de la adm inistracin de m arca, cuando estableci equipos de mercadotecnia para cada una y los inst a com petir entre s.

Sin em bargo, en los aos noventa P&G corri el peligro de convertirse en otra Eastm an Kodak o X erox, com paas que alguna vez fueron grandes y que quiz perdieron el rum bo: de sus 18 principales marcas las ventas de casi todas haban d ism inuido y sus com petidores m s orientados, com o Kimberly- C lark y C olgate-Palm olive, actuaban con m ayor rapidez; la nica m anera en que sus utilidades podran seguir creciendo era m ediante la reduccin de costos, algo que difcilm ente funcionara com o estrategia a largo plazo. Al m ism o tiem po, la d inm ica de la industria estaba cam biando y los m inoristas gigantes estaban asum iendo el poder que antes tenan los fabricantes: em presas com o W al-M art em pezaban a utilizar su tam ao para tratar de obtener m ejores precios de P&G, lo que redujo an ms las utilidades.

En 1999, P& G decidi contratar a D urk 1. Jaeger para tratar de im plantar los grandes cam bios que evidentem ente requera para reencam inarse; sin em bargo, casi todas las medidas que ste adopt fueron contraproducentes y hundieron a la em presa en m ayores problem as: introdujo nuevos productos caros que nunca se popularizaron, dej a la deriva las m arcas existentes y em prendi una reorganizacin de toda la com paa que dej a m uchos em pleados perplejos y preocupados. D urante el ejercicio fiscal que Jaeger estuvo al m ando, las utilidades por accin m ostraron un pobre aum ento de slo 3.5% , muy inferior al de

aos anteriores, y el precio de las acciones baj 52%, lo que redujo su capitalizacin de mercado total en 85 000 millones de dlares; sus efectos se dejaron sentir en toda la empresa, donde sus em pleados y jubilados tienen alrededor de 20% de las acciones (vanse cuadros 2 a 4 y la figura 1).

El error m s grande de Jaeger fue su desprecio por la familia. N acido en Holanda, se haba incorporado a P&G en el extranjero y fue abrindose paso hasta llegar a las oficinas centrales, donde se enfrent a la cultura de la compaa. Susan E. A rnold, presidenta de la antigua divisin de productos de belleza y cuidado fem enino, coment que Jaeger trat de poner a los em pleados en contra de la cultura imperante, argumentando que era agobiante e insufrible; algunos empleados comprom etidos portaban botones que decan Viejo mundo-Nmo m undo para expresar su desdn por el pasado de P&G.

Un nuevo estilo de liderazgoEl 6 de jun io de 2000, en su trigsimo aniversario de bodas, Alan G. Lafley recibi una llamada de John Pepper, ex CEO de la em presa y entonces parte del Consejo de Administracin, quien le pidi que tom ara las riendas de P&G en lugar de Jaeger, m edida que represent un golpe de Estado del Consejo de A dm inistracin sin precedente en la historia de la empresa. En cierto sentido Lafley se haba preparado para este trabajo toda su vida adulta y nunca ocult que algn da querra dirigir P&G: reclutado com o asistente de marca del detergente para platos Joy en 1977, ascendi con rapidez y fue designado director de la unidad de negocios de jabones y detergentes de P&G, donde introdujo Liquid T ide en 1984, y diez aos ms tarde se traslad a Kobe, Japn, para encabezar la divisin asitica. Lafley regres a C incinnati, Ohio, Estados Unidos, en 1998 para dirig ir todas las operaciones de la compaa en Amrica del Norte.

Cuadro 2 Estado de resultados (en miles de dlares)

.... ............. ...............1| Periodo terminado en: 2008 2007 2006

Ingresos totales 83 503 000 76 476 000 68 222 000

Costo de los ingresos 40 695 000 36 686 000 33 125000Utilidad bruta 42 808 000 39 790 000 35 097 000

Gastos de operacin:

Gastos de venta, generales y administrativos 25 725 000 24 340 000 21 848000Utilidad o prdida de operacin 17 083 000 15 450 000 13249 000

Utilidad de operaciones:

Total de otros ingresos/gastos, neto 462 000 564 000 283 000Utilidades antes de intereses e impuestos 17 545 000 16 014 000 13 532 000Gasto por intereses 1 467 000 1 304 000 1 119 000Utilidad antes de impuestos 16 078 000 14 710 000 12 413000Impuesto sobre la renta (ISR) pagado 4 003 000 4 370 000 3 729 000

Utilidad neta de operaciones 12 075 000 10 340 000 8684000Utilidad neta 12 075 000 10 340 000 8684000

Fuente: P&G.

AC18 Caso 4: Procter & Gamble

1%, lo que 0 m illones a em presa, de 20% de

;cio por la a P& G en

oficinas n'a. Susan luctos de

t de poner , argum en- sados corn- mdo-Nuevo &G.

de bodas, )er. ex CEO linistracin, gar de Jae- Cnsejo de mpresa. En trabajo toda dirigir P&G:: para platos o director de P&G, donde arde se tras- tica. Lafley

)98 para diri- ca del Norte.

006

9222 000

1125000

S 097 000

['848 000

1249000

1283 000

532 000

1119000

413000

3729000

1000

1000

Cuadro 3 Balance general (en miles de dlares)

!1 Periodo terminado en: 2008 2007 2006 I

Activo

Activo circulante:

Efectivo y equivalentes de efectivo 3 313 000 5 354 000 6 693 000

Inversiones a corto plazo 228 000 202 000 1 133 000

Cuentas por cobrar 8 773 000 8 356 000 7 336 000

Inventario 8 416 000 6 819 000 6 291 000Otros activos circulantes 3 785 000 3 300 000 2 876 000

Total del activo circulante 24 515 000 24 031 000 24 329 000

inmuebles, planta y equipo 20 640 000 19 540 000 18 770 000

Fondo de comercio 59 767 000 56 552 000 55 306 000

Activos intangibles 34 233 000 33 626 000 33 721 000

Otros activos 4 837 000 4 265 000 3 569 000

Total del activo 143 992 000 138 014 000 135 695 000

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante:

Cuentas por pagar 7 977 000 13 628 000 17 857 000

Deuda circulante a corto/largo plazo 13 084 000 12 039 000 2 128 000Otros pasivos circulantes 9 897 000 5 050 000

Total del pasivo circulante 30 958 000 30 717 000 19 985 000

Deuda a largo plazo 23 581 000 23 375 000 35 976 000

Otros pasivos 8 154 000 5 147 000 4 472 000

Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 11 805 000 12 015 000 12 354 000

Total del pasivo 74 498 000 71 254 000 72 787 000

Capital contable:

Acciones preferentes 1 366 000 1 406 000 1 451 000Acciones comunes 4 002 000 3 990 000 3 976 000

Utilidades retenidas 48 986 000 41 797 000 35 666 000

Acciones en tesorera (47 588 000) (38 772 000) (34 235 000)

Supervit de capital 60 307 000 59 030 000 57 856 000

Otro capital contable 2 421 000 (691 000) (1 806 000)Total del capital contable 69 494 000 66 760 000 62 908 000

Activos tangibles ($24 506 000) ($23 418 000) ($26119 000)

Fuente: P&G.

Cuando se hizo cargo de P& G , Lafley tena la reputacin de ser un jefe que delegaba m ucha responsabilidad en su personal planteaba preguntas agudas para contribuir a las decisiones; como CEO, se ha abstenido de hacer grandes pronunciam ientos sobre el futuro de la em presa; en cam bio, ha dedicado m uchsimo tiem po a explicar con paciencia a sus em pleados el tipo de cambios que le gustara implementar.

Lafley com enz su gestin derribando los muros entre la direccin y los em pleados: desde la de'cada de 1950. todos los altos ejecutivos haban tenido sus oficinas en el dcim o primer piso del edificio de la sede corporativa de la em presa; el nuevo C EO cam bi esta organizacin y m ud a los cinco presidentes divisionales al m ism o piso donde estaba su personal, luego convirti parle del espacio que qued vaco en un centro de capa-

Caso 4: Procter & Gamble C19

Cuadro 4 Desglose financiero (en miles de millones de dlares)

Ventas netas Ganancias netas

Segmento de negocios 2008 2007 2008 2007

Limpieza de telas y del hogar 23.8 21.5 3.4 3.1

Limpieza para el beb y la familia 13.9 12.7 1.7 1.4

Belleza 19.5 17.9 2.7 2.6

Arreglo personal 8.3 7.4 1.7 1.4

Cuidado de la salud 14.6 13.4 2.5 2.2

Bocadillos, caf y alimento para mascotas* 4.9 4.5 0.5 0.5

* Antes de la venta del caf Folgcrs en 2008.

Fuente: P&G.

Procter & Gamble Standard & Poor's 500 Unilever pie

Kimberly-Clark Corporation

10%

30%35%

-40% i ----------------- rMarzo 2004 Enero 2005 Enero 2006 Enero 2007 Enero 2008 Marzo 2009

Figura 1 Historial del precio de las acciones, marzo de 2004-m ar/o de 2009 Fuente: Datos de moneycentnil.msn.com.

citacin en liderazgo; en el resto del piso m and derribar las paredes para que los ejecutivos restantes, incluido l, com partieran oficinas abiertas.

D ecidi colocar su oficina a lado de las dos personas con las que m s habla, quienes, al puro estilo de P&G, se identifican oficialm ente m ediante un estudio de flujo: el D irector de Recursos H um anos, Ricard L. A ntoine, y el vicepresidente del C onsejo de A dm inistracin, Bruce Byrnes; de hecho, tiene la costum bre de reunirse con Antoine todos los dom ingos por la

tarde para revisar el desem peo de los 200 ms altos ejecutivos de la em presa, lo que refleja su determinacin sobre que las m ejores personas asciendan a la cima, y dedica mucho de su tiem po personal a Byrnes, a quien llama el Yoda de la mercadotecnia; Lafley sostiene: cules son los activos de P&G? N uestra gente y nuestras marcas". '

Su estilo de liderazgo es evidente en la nueva sala de juntas de P&G. donde los otros 12 ejecutivos de ms alto nivel y l se renen todos los lunes a las ocho de la maana para revisar

C20 Caso 4: Procter & Gamble

los resultados, planear la estrategia y establecer el ritm o de la semana: la mesa es redonda, en vez de cuadrada, y en lugar de sentarse donde se les indica, lo hacen donde lo prefieren; fiel a su carcter, Lafley mantiene un perfil bajo en la mayora de estas reuniones, de vez en cuando se sum a a la discusin pero casi todo el tiem po los ejecutivos hablan entre ellos y con Lafley.

En efecto, su encantadora ofensiva ha desarm ado a tal grado a los em pleados que ha podido realizar cam bios drsticos dentro de la com paa: sustituy a ms de la mitad de los 30 funcionarios de ms alto nivel en la em presa (el m xim o en la historia de P& G ) y recort hasta 9 600 puestos de la plan- lilla laboral; adem s, ascendi a m ujeres a puestos de mando, de hecho, se salt a m s de 78 gerentes generales con m ayor antigedad para designar a D eborah A. Henretta, de 42 aos, directora de la entonces problem tica divisin N orteam rica de productos para el cuidado del beb. La velocidad a la que A. G. ha logrado resultados est cinco aos por delante de lo que yo esperaba", com ent Scott C ook. fundador del fabricante de software Intuit Incorporated, que fue designado m iem bro del Consejo de A dm inistracin de P& G poco despus del nom bra- memo de Lafley.4

Un nuevo enfoque estratgicoLafley est resuelto a reconcentrar la atencin de P&G en los consumidores: en cada oportunidad que tiene trata de instruir a sus gerentes y em pleados para que no pierdan de vista al consumidor: considera que a m enudo la com paa ha perm itido que latecnologa. en lugar de las necesidades de los consum idores, dicte sus nuevos productos; quiere que la em presa trabaje en colaboracin m s estrecha con los establecim ientos m inoristas, lagares donde los consum idores ven el producto en los anaqueles, y despertar m ucho m s inters por la experiencia del consu- lidoren el hogar; al final de un sem inario de liderazgo de tres lias, se entusiasm cuando escuch a los jvenes gerentes de Krcadotecnia declarar: som os la voz del consum idor dentro

P&G y ellos son el eje de todo lo que hacem os .5 Para concentrarse m ejor en atender las necesidades de los

Misumidores de P&G. Lafley ha hecho un enorm e hincapi en marcas de la em presa; al describ ir el futuro de sta seal: stro negocio es crear y constru ir m areas ;6 desde que se

:cargo, ha actualizado sus 200 m arcas y agregado productos vadores; ha em pezado a ofrecer dispositivos que se basan

sus marcas centrales, com o Tide StainB rush, un cepillo de ras para quitar m anchas, y Mr. C lean AutoDry. un sistem a :co de lim pieza para autom viles con agua a presin que

seca sin dejar m anchas, y tam bin ha aprem iado a todos en la sa para que den un tratam iento ms creativo a las marcas el cuadro 5); Crest, por ejem plo, que se com ercializaba

una marca de pasta para dientes, hoy se define com o una a de cuidado bucal que vende cepillos y blanqueadores dientes, incluso hay un cepillo elctrico. SpinB rush, que

agreg a la lnea de Crest despus de que P&G adquiri la 'esa que lo produca en enero de 2001; es barato y divertido

tsar y ha generado un am biente nuevo y positivo en torno de marca: "la gente recuerda las experiencias , explica Lafley, los atributos .7Sin embargo, un elem ento fundam ental de su estrategia

sido apartar a P&G de los productos de consum o bsicos,

com o los detergentes para ropa, que pueden sustituirse con m arcas privadas, para enfocarla en los que tienen m rgenes m s altos; esto lo ha llevado a prestar m ucha ms atencin al negocio de los productos de belleza y cuidado personal de la em presa: durante su adm inistracin, P&G realiz las costosas adquisiciones de C lairol. W ella y G illette para com plem entar sus m arcas C over Girl y Oil o f O lay; su innovacin m s radical fue la de incursionar en el m ercado de fragancias de prestigio m ediante licencias de Hugo Boss. Gucci y Dolce & G abbana: en los ltim os tres aos las fragancias de prestigio se han vuelto uno de los segm entos de ms rpido crecim iento del negocio de belleza en expansin de P&G.

P&G tam bin ha considerado la posibilidad de salir de algunas categoras de productos; desde hace algunos aos ha buscado posibles com pradores de sus botanas Pringle y del a lim ento para mascotas Iam s; a finales de 2008 la em presa finaliz la venta de C af Folgers, y Lafley ha decidido retirar a P&G del m ercado farm acutico, donde ofreca productos com o Actonel para la prdida sea y Enablex para vejigas hiperactivas; recientem ente declar que la em presa haba dejado de invertir en esta lnea de negocios debido a los rendim ientos decrecientes de los m edicam entos y que se concentrar m s en sus productos para el cuidado de la salud, com o Prilosec y Pepto-Bism ol, que se venden sin necesidad de receta mdica.

Una revolucin en formacinA unque Lafley ha dado un form idable im pulso a P&G para reconsiderar su modelo de negocios, es evidente que planea m s cam bios revolucionarios; un m em orando confidencial que circul entre los altos ejecutivos de la com paa a finales de 2001 suscit una respuesta tajante, incluso de algunos de los miem bros del C onsejo de A dm inistracin: sostena que P&G poda reducirse a 25 000 em pleados, menos de una cuarta parte de su tam ao en ese m om ento, y Lafley adm iti que el mem o-

C lia d ro 5 Innovaciones destacadas

Tide fue el primer detergente de uso industrial para lavar la ropa.

Crest fue la primera pasta dental con fluoruro con pruebas clnicas de que ayuda a prevenir las caries.

Downy fue el primer suavizante de tela ultraconcentrado. Pert Plus fue el primer champ y acondicionador 2 en 1.

Head & Shoulders fue el primer champ agradable al uso que combate la caspa con eficacia.

Pampers fue el primer paal desechable econmico que se comercializ masivamente.

Bounty fue la primera toalla de papel tridimensional. Always fue la primera toalla femenina con una cubierta

innovadora que se mantiene seca.

Febreze fue el primer producto desodorante para telas y ambiente que en realidad elimina los olores.

Crest White Strips fue la primera tecnologa de uso domstico para blanquear los dientes patentada.

Fuente: P&G.

rando haba suscitado una reaccin m uy fuerte: aterroriz a nuestra organizacin .8

A pesar de que l no escribi el deplorable mem orando, ste refleja el principio central de su visin: que P& G debe hacer slo lo que hace m ejor y nada ms; es evidente que quiere una em presa m s enfocada hacia el exterior y flexible, lo que significa que no debe hacer todo internam ente; si no se generan beneficios claros al hacer algo dentro de la em presa, el trabajo debe contratarse por fuera, filosofa que tiene repercusiones serias en cada aspecto de sus operaciones, desde investigacin y desarrollo hasta produccin.

Evidentem ente Lafley ha puesto en tela de ju ic io la suprem aca de las operaciones de investigacin y desarrollo de P&G. y confrontado sin rodeos la idea obstinada respecto de que todo debe inventarse dentro, incluso ha sostenido que la mitad de los nuevos productos de la em presa debe provenir de fuera; durante su adm inistracin el porcentaje de ideas para nuevos productos que vienen de fuera ha aum entado desde 10%, cuando asum i el control, hasta casi 50%.

Tambin se han elim inado de la em presa otras actividades: en abril de 2003 Lafley entreg la fabricacin de todos los jab o nes en barra, entre ellos los de Ivory, la m arca m s antigua en funciones de P&G. a un contratista canadiense, y poco despus subcontrat la operacin de tecnologas de la inform acin a H ew lett-Packard Com pany; aunque evita hablar sobre la cantidad de las operaciones fabriles y adm inistrativas que transferir finalm ente a otras em presas, adm ite que la realidad del m ercado puede im poner algunas penurias a sus em pleados.

M edidas com o la subcontratacin (outsourcing) de algunas actividades pueden crearle a la em presa ms flexibilidad a largo plazo, y sta podra decidir cunto desea invertir en marcas, productos o incluso lneas de negocios particulares; nadie discute que estas m edidas son a todas luces revolucionarias para una com paa com o sta. N o hay duda de que est rom piendo con m uchos m odelos establecidos en P& G , asegura M argaret C. M eg W hitm an, CEO de eBay, a quien Lafley design recientem ente com o m iem bro del C onsejo de A dm inistracin.9

Retos formidablesLas m edidas audaces de Lafley para transform ar a P&G en una com paa adm irada, im itada y extraordinariam ente rentable han llam ado m ucho la atencin; desde que se hizo cargo de la em presa ha trabajado en todos los aspectos de su estrategia y organizacin, y para ello ha tenido que realizar una am plia gam a de cam bios que se espera le perm itan responder con rapidez y flexibilidad a las nuevas oportunidades. John Pepper, un popular ex je fe que volvi brevem ente com o Presidente del C onsejo de A dm inistracin cuando Jaeger se fue, declar: me queda claro que A. G. va a ser uno de los grandes CEO en la h istoria de esta com paa .10

La incursin de Lafley en los perfum es de lujo representa una de sus m edidas m s radicales: los analistas han cuestionado si una em presa que sigue un enfoque muy m etodolgico para fabricar y vender productos para el m ercado masivo puede tener xito en un negocio conocido por ser poco convencional y voluble; la m ayora de las em presas de la industria de fra

gancias de prestigio trata de lanzar nuevas marcas mientras que las ms antiguas pierden su cachet, pero P&G espera aplicar sus m todos de desarrollo de m arcas para conservar las de las fragancias: N ecesitam os encontrar form as de desarrollar nuestras m arcas , seala H artw ig Langer, presidente de productos de prestigio globales de la em presa .11

La dependencia de fuentes externas para nuevos productos podra ser otra rea problem tica; como cualquier cientfico puede confirm ar, las decisiones de com prar la idea de un nuevo producto suelen ser muy difciles de tomar, el proceso de elegir a los ganadores de otros laboratorios es complicado y costoso; P&G ya dej pasar una gran oportunidad cuando rechaz la idea de com prar tiras con enjuague bucal solubles en agua: Listerine se las arregl para conseguir el producto y ha obtenido m uchas ganancias del trato.

No obstante, el m ayor riesgo es que Lafley perden'a a la gente de P&G: la cultura insular de la empresa es famosa por su resistencia a las nuevas ideas, los empleados forman una fam ilia muy unida porque la m ayora comienzan y crecen juntos en P&G, que slo prom ueve a su propio personal; con el transcurso de los aos estas personas han adoptado poco a poco la cultura de la com paa y creen en ella, y Lafley est plenam ente consciente de este predicam ento, pues recientemente adm iti: me preocupa que tendr que pedir a la organizacin que cam bie antes de contar con su comprensin, capacidad y com prom iso .12

Sin em bargo, la nica form a de equilibrar la creciente dependencia que P&G tiene de W al-Mart puede ser encontrar nuevas posibilidades de crecim iento; sus empleados antiguos y actuales dicen que la cadena de tiendas de descuento podra representar una tercera parte de las ventas globales de P&G a finales de la dcada; m ientras tanto, la presin de los consum idores y com petidores para m antener los precios bajos slo aum entar: P&G ha m ejorado su capacidad para superar estos retos, pero los retos siguen a h f , observa Ann Gillin, analista de L ehm an.13

Referencias bibliogrficas1. Ellen Byron, Sales Fall across P&G's Units, Wall Street Jour

nal, 31 de enero de 2009, p. B5.2. Jonathan Birchall, "P&G Set to Expand in Emerging Markets",

Financial Times, 12 de diciembre de 2008, p. 22.3. Robert Berner, P&G: New and Improved", BusinessWeek, 7 de

julio de 2003. p. 62.4. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 55.5. Ibid., p. 62.6. Ibid., p. 63.7. Robert Berner y William C. Symonds, Welconie to Procter&

Gadget . BusinessWeek. 7 de febrero de 2005, p. 77.8. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 55.9. Ibid., p. 58.

10. Ibid., p. 55.11. Ellen Byron, P& G's Push into Perfume Tests a Stodgy Marke-

ter", Wall Street Journal, 12 de noviembre de 2007, p. AI5.12. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 58.13. Ibid., p. 63.

Caso 5 Heineken*

En enero de 2009 H eineken esperaba anunciar un aum ento de 5% en sus utilidades de 2008 (vanse ios cuadros 1 y 2); aunque es una cifra considerablem ente m enor al crecim iento m ostrado en los ltim os cinco aos, la em presa fue cuidadosa al sealar

I que haba logrado crecer a pesar del difcil clim a econm ico: I desde luego hay un cam bio de ritm o en el crecim iento", sos- I tuvo Jean-Francois van Boxm eer. presidente de H eineken, I "pero lo que quisiram os subrayar es que estam os m anteniendo I el crecimiento .1

En parte, d icho crecim iento durante 2008 se debi a la pro- | minente adquisicin de la cervecera escocesa Scottish & New- Icastlc, que produce las fam osas m arcas Newcastle Brown Ale y iKronenbourg 1664; aunque la com pra se realiz en asociacin Icn Carlsberg, H eineken logr cosechar ganancias considera- Ibles de esta transaccin y adquirir el control de las operaciones I de Scottish & N ew castle en varios m ercados europeos clave,

como el R eino U nido, Irlanda, Portugal, Finlandia y Blgica.Con base en estas ganancias, la adquisicin de Scottish &

Newcastle ayud a posicionar a H eineken com o el m ayor fabricante europeo de cerveza, y tam bin a asum ir el control de las empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes com o E stados Unidos e India; Van B oxm eer consider que estas em presas brindaran a su com paa m ejores oportunidades para im pulsar h marca de lujo H eineken en cada vez ms m ercados, y que

Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de euros)

2008 2007 2006 2005 2004

Ingresos 14319 12 564 11 829 10 796 10 062EBIT 1 080 1 528 1 832 1 249 1 348Utilidad neta* 347 807 1 211 761 642

Dividendo 210 343 294 196 173

'Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008 de 789 millones de euros (2007: 319 millones de euros).

Fuente: Heineken.

Cuadro 2 Balances generales

mtmm 2008 2007 2006Activo 20 563 11 954 12 997Pasivo 15811 6 243 7 477Capital 4 752 5711 5 520

Fuente: Heineken.

Esc caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University) ala ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El material se tom de mas publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright 2009 Jamal toiMcy Alan B. Eisner.

podra seguir aadiendo m arcas com plem entarias con atractivo y potencial internacional, com o la sidra Strongbow, que le dara una fuerte presencia en el m ercado del R eino Unido, m ism o que reporta una tasa de crecim iento de casi 20% .

La decisin de adquirir una participacin de las operaciones de Scottish & N ewcastle form parte de una serie de cam bios que la fbrica holandesa ha estado realizando para aum entar su prestigio en diversos m ercados y responder a los cam bios en el m ercado global de la cerveza, cuyo consum o ha dism inuido en m ercados clave por las leyes m s estrictas que prohben a los conductores ingerir bebidas alcohlicas y una creciente apreciacin del vino; al m ism o tiem po, la industria cervecera se ha vuelto ms com petitiva dado que las cerveceras m s grandes se han expandido por el m undo m ediante adquisiciones de participantes pequeos, regionales y nacionales.

La necesidad de cam bio se evidenci con la designacin, en octubre de 2005, de Jean-Francois van B oxm eer com o el prim er CEO no holands de H eineken, sustituyendo a Thorny Ruys, quien renunci 18 m eses antes de lo planeado porque no logr una mejora notable en el desem peo. Antes de la designacin de Ruys en 2002, la com paa fue dirigida por tres generaciones de la fam ilia Heineken, cuyos retratos siguen adornando la oficina de paneles de m adera oscura del C EO en el centro de operaciones de A m sterdam ; al igual que Ruys, Van B oxm eer enfrenta el reto de preservar las tradiciones fam iliares de la em presa y, al m ism o tiem po, superar am enazas que nunca se haban presentado.

Enfrentar una industria en vas de globalizacinLa com paa Heineken fue una de las pioneras en la estrategia internacional que se bas en transacciones transfronterizas para expandir la distribucin de Heineken. Amstel y otras 170 marcas de cerveza en m s de 150 pases del m undo (vanse los cuadros 3 y 4); hace aos que selecciona fbricas de cerveza pequeas de varios pases para agregar ms m arcas y tener un m ejor acceso a nuevos m ercados; desde sus races a las afueras de la ciudad holandesa de A m sterdam , la em presa evolucion y se transform en una de las cerveceras m s grandes del mundo, con poco ms de 8% de participacin del m ercado m undial en la actualidad.

De hecho, la marca insignia de la em presa, Heineken, se clasific en segundo lugar despus de B udw eiser en una encuesta de m arcas globales realizada conjuntam ente por Busi- nessW eek e hiterbrand hace un par de aos. Esta m arca de lujo ha logrado reconocim iento m undial segn Kevin Baker, director de bebidas alcohlicas de la em presa britnica de investigacin de m ercado Canadean Ltd. Un m ayorista estadounidense recientem ente pidi a un grupo de estudiantes de m arketing que identificaran una variedad de botellas de cerveza que no tenan etiqueta: el envase verde y rechoncho de H eineken fue el nico en ser reconocido de m anera instantnea entre el grupo.

Sin em bargo, la industria cervecera ha sufrido cam bios significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-

Caso 5: Heineken C23

Cuadro 3 Desglose geogrfico de ingresos (en millones de euros)

Cuadro 5 Principales productores de cerveza, clasificados por ventas anuales en 2007 (en millones de dlares estadounidenses)

L 2008 2007 2006 1Europa Occidental 7 661 5 450 5 351

Europa Central y Oriental 3 687 3 226 3 359Amrica 1 566 1 608 1 975frica y Medio Oriente 1 774 1 311 1 182Asia-Pacifico 279 245 560

Fuente: Heineken.

Cuadro 4 Marcas de Heineken

Mercado Marcas importantes

Estados Unidos Heineken, Amstel Light, Paulaner,1Moretti

Pases Bajos Heineken, Amstel, Lingenss Blond,Murphy's Irish Red

Francia Heineken, Amstel, Buckler,2 Desperados3

Italia Heineken, Amstel, Birra Moretti

Espaa Heineken, Amstel, Cruzcampo, BucklerPolonia Heineken, Krolewskie, Kujawiak, ZywiecChina Heineken, Tiger, Reeb*

Singapur Heineken, Uger, Anchor, Baron's

Kazajstn Heineken, Amstel, fian Shan

Egipto Heineken, Birell, Meister, Fayrouz2

Israel Heineken, M accabee, Gold Star*

Nigeria Heineken, Amstel Malta, Maltina, Gulder

Panam Heineken, Soberana, Crystal, Panam

* Inters minoritario.1 Cerveza de trigo.2 Cerveza sin alcohol.3 Cerveza con sabor a tequila.

I daciones; la m ayora de las em presas cerveceras ms grandeshan em pezado a adquirir, o a fusionarse, con sus com petidores en m ercados extranjeros para convertirse en actores globales (vase el cuadro 5); en los ltim os seis aos, South African Brew eries Pie adquiri la em presa estadounidense M iller Brow ning para convertirse en un im portante productor de cerveza m undial; Coors, con sede en Estados U nidos, se uni a la em presa canadiense M olson en 2005, y sus operaciones com binadas perm itieron a la nueva em presa ascender a una posicin de liderazgo entre las cerveceras ms grandes del mundo; en los ltim os cuatro aos Interbrew de Blgica, AmBev de Brasil y A nheuser-B usch de Estados U nidos se fusionaron para convertirse en el m ayor productor global de cerveza, con operaciones en casi todos los continentes.

M uchas cerveceras tam bin han am pliado sus operaciones sin recurrir a las adquisiciones; por ejem plo, A nheuser-Busch

1. SAB Miller, Londres, Reino Unido S21410

2. InBev,1 Lovaina, Blgica 21253

3. Heineken,2 msterdam, Pases Bajos 18 505

4. Anheuser-Busch, Saint Louis, EE.UU. 16 686

5. Kirin Holdings,3 Tokio, Japnn 14258

6. Asahi, Tokio, Japn 11313

7. FEMSA, Monterrey, Mxico 9762

8. Carlsberg,2 Copenhague, Dinamarca 8 833

9. Grupo Modelo, Ciudad de Mxico, Mxico 6698

10. Molson Coors Brewing, Denver, EE.UU. 6191

1 InBev adquiri Anheuser-Busch en 2007.

2 No refleja las ventas de Scollish & Ncwcastle. adquirida en 2007.

3 Incluye ventas de refrescos.

Fuente: Beverage World

com pr participaciones de capital y celebr convenios de asociacin con el G rupo M odelo de Mxico, Tsingtao de China y CCU de Chile; transacciones internacionales que han reportado beneficios significativos a los gigantes cerveceros: para empezar, les han dado la propiedad de marcas globales, lo que los ha propulsado a una posicin dominante en varios mercados del mundo. A dem s, las adquisiciones de fbricas de cerveza extranjeras les proporcionan capacidades de fabricacin y distribucin que pueden usar para desarrollar algunas marcas globales: la era de las m arcas globales se avecina, opina Alan Clark, director ejecutivo de SAB M iller Europa con sedeen B udapest, H ungra.2

Desde su adquisicin de Anheuser-Busch, InBev planea incluir la marca B udw eiser en sus esfuerzos actuales por desarrollar Stclla Artois, B rahm a y Becks como marcas insignia globales, cada una con orgenes en diferentes pases: Budweiser procede de Estados Unidos, Stella Artois de Blgica, Brahma de Brasil y Becks de A lem ania: asimismo, la recin formada SAB M iller ha tratado de desarrollar la marca checa Pilsner Urquell para transform arla en global, y sus exportaciones se han duplicado desde que SAB adquiri la empresa en 1999; JohnBrock. CEO de InBev, com enta: las marcas globales se venden a precios considerablem ente ms altos, y los mrgenes son mucho m ejores que los de las cervezas locales.3

Lucha con el cambioA unque por prim era vez en su historia la direccin de Heineken est en manos de personas que no pertenecen a la familia, los ejecutivos tienen plena conciencia de las largas tradiciones fam iliares, establecidas desde hace mucho tiempo, y que seran difciles de cam biar; incluso con la designacin de personas ajenas a la fam ilia para dirigir la empresa, un poco ms de la mitad de las acciones de Heineken siguen siendo propiedad de una com paa controladora que pertenece a la familia; con la m uerte de Freddy Heineken, ltim o miembro del clan que diri

gi la cervecera holandesa, el control pas a su nica hija y heredera. C harlene de C arvalho. que ha insistido en tener voz en todas las decisiones im portantes.

Cuando se design a Van Boxm eer, los m iem bros de la familia estaban detrs de algunos de los cam bios que se anunciaron para apoyar la siguiente fase de crecim iento de Heineken como organizacin global; com o parte del plan, llam ado Fit 2 Figlu, el consejo ejecutivo se redujo de cinco m iem bros a tres, todos los cuales son m enores de 50 aos; adem s de Van Box- meer, el consejo de adm inistracin est form ado por los directores de operaciones y finanzas de la em presa, y se espera que el cambio ayude a pensar en las m edidas que necesitan adoptar para ganar clientes jvenes de d iferentes m ercados, cuyos gustos an se estn desarrollando.

Heineken tam bin ha creado puestos directivos para que se hagan responsables de cinco regiones de operacin y nueve reas funcionales, y para que definan con m ayor claridad los distintos m bitos de responsabilidad; Van B oxm eer sostiene que la nueva estructura tam bin ofrece incentivos al personal para asum ir la responsabilidad de su desem peo: hay m ayor presin para dar resultados, para tener xito,4 y asegura que ya se ha motivado a la nueva estructura para que asum a mayores

J riesgos y eleve el nivel de energa dentro de la em presa.El grupo directivo de H eineken se redujo de 36 a 13 m iem

bros para acelerar el proceso de tom a de decisiones: adem s de incluir a tres m iem bros del consejo ejecutivo, este grupo est formado por directores responsables de las cinco regiones de operacin y las cinco reas funcionales esenciales: Van Box- meer espera que dicha reduccin perm ita a la em presa com batir la pesada cultura de consenso que le ha dificultado responder con rapidez a los d iferentes retos, sobre todo en m om entos en que la industria experim enta cam bios considerables.

Por ltim o, H eineken ha tratado de m odificar su estructura Je costos ante los recientes aum entos de los precios de varios productos bsicos; la em presa siem pre ha sido fam osa por su eficiencia y en los ltim os 10 aos redujo significativam ente sus costos de produccin; duran te 2009 se las ingeni para trasladar parte de los m s altos a los consum idores cuando aum ent hasta 4% los precios de sus cervezas en diferentes mercados.

Conservar una posicin de excelenciaDurante decenios la com paa ha dependido del xito de su marca insignia Heineken, que disfruta de una posicin im portante entre las cervezas de lujo en m uchos m ercados del mundo: fue la cerveza im portada de m ayor venta en Estados Unidos toante varios decenios, lo que dio a la em presa una fuente mistante de ingresos y utilidades provenientes del m ercado ms srande del m undo; sin em bargo, a finales del decenio de 1990 perdi su liderazgo de 65 aos entre las cervezas de im portacin en Estados U nidos, que pas a m anos de la cerveza Corona iel Grupo M odelo, una marca m exicana que ha podido llegar a Acreciente poblacin de hispanos estadounidenses, uno de los segmentos de consum idores en m s rpido crecim iento.

Adems, a la em presa tam bin le preocupa que muchos lebedores jvenes perciban a H eineken com o m arca obsoleta; Win A. Q uelch. profesor de la H arvard Business School que estudia la industria de la cerveza, com ent sobre Heineken: est en peligro de convertirse en una m arca trillada; confia

ble, pero aburrida ;5 por tanto, la com paa se ha esforzado por aum entar la conciencia de su m arca insignia y ha gastado mucho ms en su m arketing, especialm ente entre los adultos jvenes; la edad prom edio del bebedor de Heineken se ha reducido desde casi 40 aos a m ediados de los noventa hasta cerca de 30 aos en los ltim os dos.

Al m ism o tiem po, la com paa ha im pulsado otras marcas para reducir su dependencia de H eineken y ya logr un xito considerable con Amstel Light, que se convirti en la principal cerveza ligera im portada en Estados U nidos y se vende bien en m uchos otros pases; gracias a una serie de adquisiciones de pequeas fbricas de cerveza en diversos lugares del mundo la em presa ha sum ado muchas otras m arcas que tienen fuerza local, y se las ha arreglado para desarro llar una base relativam ente pequea pero leal de consum idores prom oviendo a algunas de ellas com o especialidades, por ejem plo M urphys Irish Red y M oretti.

Finalm ente, Heineken ha aum entado progresivam ente su m arketing entre la poblacin hispana estadounidense, que representa una cuarta parte de las ventas en el pas, y en 2004 cerr un trato con un im portante productor m exicano para com ercializar y distribuir sus cinco m arcas m s populares, incluidas Tecate y Dos Equis, en Estados Unidos; Bcnj Steinm an, editor del boletn inform ativo feer M arketers Insight, asegura que el trato le dar un im pulso trem endo a la em presa: esto da a Heineken una participacin dom inante en el m ercado de im portacin estadounidense ... una m ayor presencia en el suroeste del p a s .. . y m ejor acceso a los consum idores hispanos .6

Y, sobre todo, Heineken desea m antener su liderazgo en la industria de cervezas de lujo, el segm ento ms rentable, y una categora en la que sus m arcas enfrentan la com petencia de cervezas nacionales com o B udw eiser Select. de Anheuser, e im portadas com o Stella Artois, de InBev; aunque a m enudo las cervezas de lujo tienen un contenido de alcohol ligeram ente ms alto que las estndar, se desarrollan m ediante un posicio- nam icnto ms exclusivo de la m arca, lo que perm ite cobrar un m ayor precio por ellas; por ejem plo, un paquete de seis cervezas H eineken cuesta 10 dlares, en com paracin con los casi siete de Budweiser.

El inters de H eineken en el segm ento de lujo tam bin se basa en las perspectivas de crecim iento futuro de esta categora; su xito con Prem ium Light es significativo, porque aunque las cervezas ligeras representan la mitad de las ventas en Estados U nidos, se han introducido pocas cervezas de lujo en esta im portante categora; adem s, aunque H eineken espera que el consum o global de cerveza crezca a una tasa de slo 2% en los prxim os dos aos, se estim a que el m ercado de lujo crecer el doble; just-drinks.com . un servicio de investigacin en lnea con sede en Londres, estim que para 2012 el m ercado de la cerveza de lujo se expandir 84% , hasta 230 000 m illones de dlares, en com paracin con los 125 000 m illones de dlares de 2004.

Construir el prestigio globalVan B oxm eer tiene plena conciencia de la necesidad de que Heineken utilice sus m arcas para aum entar su prestigio en los m ercados globales; a pesar de su fuerte presencia en ellos, la com paa no ha podido igualar los logros recientes de com pe

tidores im ponentes com o InBev de Blgica y SAB M iller del R eino U nido, que han crecido significativam ente a travs de m egadquisiciones; se supone que la em presa no ha querido realizar este tipo de prcticas sobre todo por la dilucin del control familiar.

D urante m uchos aos H eineken se ha lim itado a com prar pequeas cerveceras nacionales (com o M oretti de Italia y Cruz- cam po de Espaa) que le han perm itido un crecim iento magro aunque rentable; por ejem plo, en 1996 adquiri Fischer, una pequea cervecera francesa cuya marca D esperados ha sido muy exitosa en nichos de mercado, y tam bin Paulaner, una cerveza de trigo que la em presa com pr en A lem ania hace algunos aos y con la que ha incursionado en el m ercado estadounidense.

Sin em bargo, desde que otras cerveceras em pezaron a realizar adquisiciones en todo el mundo, H eineken corre el riesgo de rezagarse respecto de sus rivales ms dinm icos; para enfrentar el creciente reto, la em presa ha dejado atrs su cultura corporativa de ju n a r a la segura para cerrar algunas transacciones im portantes; en 2003 gast 2 100 m illones de dlares para adquirir BBAG, una com paa de propiedad fam iliar con sede en Linz, Austria, cuya am plia presencia en Europa central ha convertido a H eineken en el m ayor fabricante de cerveza en siete pases de Europa O riental; adem s la reciente adquisicin de Scottish & N ewcastle tam bin reforz su dom inio en Europa O ccidental.

Al m ism o tiem po, Heineken ha incursionado con energa en el m ercado ruso con la adquisicin de em presas cerveceras de tam ao m ediano; gracias a algunas de ellas, Rusia se ha convertido desde 2002 en uno de los m ercados ms grandes de H eineken en cuanto a volum en y hoy la com paa se clasifica com o la tercera ms grande en este pas, detrs de Baltic Beverages H olding de Suecia e InBev.

Rene Hooft G raafland, director financiero de la com paa, declar que H eineken continuar participando en la consolidacin de la industria cervecera m inorista global, cuyas ventas ascienden a 450 000 m illones de dlares, y que tratar de cap tar m uchos y diferentes m ercados del mundo; durante el ltim o decenio la em presa agreg varias marcas a su portafolio m ediante la com pra de cerveceras en lugares tan distantes com o B ielorrusia, Panam , Egipto y K azajstn; en Egipto. Ruys com pr una participacin m ayoritaria en Al A hram Beverages Co. y espera usar las m altas sin alcohol con sabor a frutas de la cervecera con sed en El C airo com o canal de entrada hacia otros pases m usulm anes.

Ruptura con ei pasado?La adquisicin de Scottish & N ew castle represent un paso im portante en la bsqueda de H eineken por aum entar su actual

prestigio global; de hecho, la mayora de los analistas esperaba que Van B oxm eer y su equipo realizaran esfuerzos para seguir transform ando a la com paa en un poderoso competidor global; sin dar ningn detalle especfico, Graafland, director financiero de la em presa, dej en claro que la direccin emprendera iniciativas para im pulsar el crecimiento a largo plazo. En sus propias palabras: estam os seguros de que el mpetu de la compaa y las tendencias continuarn . '

C uando Van B oxm eer tom las riendas de Heineken, anunci que trabajara en la cultura de la compaa para acelerar la tom a de decisiones, lo que condujo a muchas personas, dentro y fuera de la em presa, a esperar que la nueva administracin tratara de sacudirse el estilo conservador que haba adoptado com o resultado del estricto control familiar; en cambio, el afable belga de 44 aos ha indicado que observar la cultura existente incluso con m ayor rigor que sus predecesores.

La dedicacin de Van Boxm eer a la empresa es muy evidente: el prim er C EO no holands de Heineken pas 20 aos de su vida trabajando para ascender en la compaa; hasta los botones de las m angas de su cam isa son miniaturas de plata con la form a de la parte superior de una botella Heineken y su abridor. Seguim os el flujo lgico de la historia, declar hace poco, cada vez que hay un nuevo lder hay un nuevo tipo de visin, no es radicalm ente diferente porque uno se define por lo que es su com paa y lo que son sus marcas.8

A dem s, Van B oxm eer da la impresin de sentirse a gusto trabajando con la estructura de control familiar: 'desde 19521a historia ha dem ostrado que es el concepto correcto, coment respecto de la actual estructura de propiedad, todo eso que se dice acerca del control fam iliar sobre nosotros es una burda m entira; sin su espritu y gua la compaa no habra podido llegar a ser lder m undial, la estrategia a largo plazo no cambia slo porque se tengan algunos aos menos exitosos.9

Referencias bibliogrficas1. Michael Steen, Heineken Forecasts 5% Growlh for 2008,

Financial Times, 28 de agosto de 2008, p. 16.2. Jack Ewing y Gerry Khermoueh, "Waking Up Heineken", Busi-

nessWeek. 8 de septiembre de 2003, p. 68.3. Richard Tomlinson, "The New King of Beers, Fortune, 18de

octubre de 2004, p. 238.4. lan Bickerton y Jenny Wiggins, Change Is Brewing al Heine

ken", Financial Times, 9 de mayo de 2006, p. 12.5. Ewing y Khermoueh, Waking Up Heineken, p. 69.6. Andrew Kaplan. Border Crossings. Beverage World, 15 de

julio de 2004, p. 6.7. Christopher C. Williams, Heineken Seeing Green, Barron's,

18 de septiembre de 2006, p. 19.8. Bickerton y Wiggins, Change Is Brewing.9. Ibid.

C26 Caso 5: Heineken