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CAPITULO II MARCO TEÓRICO.
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2.1 HISTORIA DE LA CALIDAD
2.1.1 Con el pasar de los años En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que
conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en
que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denomino control de
calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor
parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer
un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la
calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la
población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor
distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control
de la calidad del capataz.
Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de
productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la
creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los
que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los
Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración
Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las
responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de
la calidad.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas
obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases
privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de
la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de
la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos,
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capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado
productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una
inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue
entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de
fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era
cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la
calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción,
mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la
alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema,
de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y
su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el
control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección
que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la
falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart,
como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró:
“Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus
características más cercanas al resto de sus compañeros y más
aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se
hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que
obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier
otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase
«seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la
administración.
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad
Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la
calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos
aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos
estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la
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administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de
los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene
múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de
muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard
1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda
Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de
la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un
aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este
medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del
control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de
certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad
desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los
técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño
del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los
productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su
presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va
a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el
costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de
arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá
salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente.
Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación
del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos
miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka,
quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el
nacimiento de los círculos de la calidad.
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2.1.2 La calidad japonesa Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la
reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron
apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara
su capacidad bélica.
Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor.
Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían
como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-
EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar
unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de
obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar
este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin
embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y
se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de
administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la
organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.
Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad,
este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en
esta temática una razón de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que
solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder
profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se
les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado
y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en
1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación
económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su
incorporación como instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había
trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado
a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban
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interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra
Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la
reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los
convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al
instituirse los métodos que él proponía.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<sistema Integral de
Calidad>>, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización,
produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía
industrial de muchos países, como consecuencia del despege de la industria
japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la
prevención.
Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad
japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron,
para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los
muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en
teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella
persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de
calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que
han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En
1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en
ganar el premio Deming.
2.1.3 Calidad total
En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del
control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad
existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta
ese momento todos los esfuerzo en la calidad habían estado dirigidos a corregir
actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio
de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en
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General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin
embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.
Con la guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y
ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados,
ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y
confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y
mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El
aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality
Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la
calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de
nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las
actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la
actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia
esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la
misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de
sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"),
él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. Él
explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal
como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook
(Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos
hechos por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando
como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la
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calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto
de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados
participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente
de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los
clientes y toda la comunidad.
A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a
través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta
industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que
Europa y Japón continuaban su reconstrucción.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías
estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en
especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a
sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los
consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y
empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del
producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y
competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada vez más por la calidad.
2.1.4 Mejoramiento de la calidad El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en
la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios,
incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración,
fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y
alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos
en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la
calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality
Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de
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estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto
como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el
Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace
más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad,
aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio
internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas
por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se
publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la
calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad
dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la
actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el
objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se
oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO
9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación
internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la
década de 1980.
2.1.5 La normalización
Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a
los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa;
sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen
ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será
imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento
específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de
los consumidores.
La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional
para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization
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Organization), que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados
de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada
uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares
internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités
técnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países,
mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se
establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que
incumplen la certificación de sus modelos.
Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías
involucradas en enfoques del mejoramiento de la calidad. Tales como los catorce
pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kauro
Ishikawa y su TQC.
2.2 ORIGEN DE LA NORMA ISO
2.2.1 ¿Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es
una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características
que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad
para ser usados a nivel internacional. La finalidad principal de las normas ISO es
orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y
efectividad. La Norma tiene valor indicativo y de guía. Actualmente su uso se va
extendiendo y hay un gran interés en seguir las normas existentes porque desde
el punto de vista económico reduce costes, tiempo y trabajo.
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2.2.2 Tipología de normas Las normas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Los campos de aplicación
son amplios y en el ámbito de la información científica y técnica también tienen
mucha importancia.
La serie de normativas internacionales ISO 9001 es la resultante de acciones y
necesidades durante la II Guerra Mundial. Debido a la ausencia de controles de
procesos y productos en el Reino Unido se adoptaron las Normativas. Estas
iniciaron procedimientos en los procesos de fabricación, elaboración y realización.
Una vez establecidos los procedimientos, inspectores de gobierno verificaron su
efectividad. Después de la II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran
dentro del ámbito de lo que entonces se le llamaba “Calidad". Con la Calidad se
aseguró que la producción cumpliera con especificaciones en busca de
consistencia en los resultados. Para entonces "Calidad" se asocia a "conformidad"
más que a "mejora" - o sea por inspección se verifica conformidad a los controles
y requerimientos.
A finales de la década de 1950 continua el enfoque con un nuevo giro de
"inspeccionar" y "asegurar la Calidad".
La ISO 9000 se redactó no solo para abarcar actividades fuera del ejército, sino
para ser aplicable de manera universal. ISO 9001 puede aplicarse a los sistemas
de calidad de toda organización comercial y también de algunas no comerciales.
Esto significa que no solamente resulta pertinente para los fabricantes; también lo
es para los proveedores de servicios.
En 1985 la Comunidad Económica Europea emitió una resolución donde ponía de
manifiesto la necesidad de aproximación técnica de las empresas europeas para
la correcta implantación del libre mercado, productos, sistemas y procesos a la
que pudiesen acogerse las empresas.
En 1987 se adoptó en Europa a través del Comité Europeo de Normalización
(CEN) la serie de normas ISO 9001 con referencia para la certificación del
Sistema de Calidad.
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La organización está constituida por representantes de 132 países y su labor se
canaliza a través de la constitución de comités técnicos que se encargan de toda
la diversidad de temas que pueden interesar normalizar a nivel mundial.
En el ámbito centroamericano, el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica
(INTECO) es la entidad representante ante la ISO. Otras de las representaciones
que se pueden citar como ejemplo son:
* IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) de Argentina.
* ABNT (Associacao Brasileira de Normas Técnicas) de Brasil.
* INN (Instituto Nacional de Normalización) de Chile.
* ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) de Colombia.
* COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales).
* AENOR (Asociación Española de Normalización) de España.
Las nuevas normas ISO 9001:2000, cubren, como ya lo hacían las del año 1994
los requisitos para la implantación de un sistema de Calidad. No obstante la
estructura de las nuevas normas, ha cambiado drásticamente, para reflejar los
modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas
habituales.
2.3 PUNTOS PRINCIPALES EN QUE SE BASAN LAS NORMAS ISO 9001:2000
Gestionar una organización incluye otras disciplinas, por ello las normas ISO
9001:2000 se han basado en los 8 puntos principales de gestión de la calidad
preparados por expertos internacionales en la calidad y tomadas como directrices.
Estos ocho principios son:
1. Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto es necesario comprender sus necesidades presentes
y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual
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el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos
de la organización.
3. Participación de todo el personal El personal, independientemente del nivel
en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio
de la organización.
4. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso
5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la
eficiencia y la eficiencia de una organización.
6. La mejora continua: debería ser el objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se
basan en el análisis de datos y en la información.
8. Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor. Una organización y
sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica
intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
2.4 FAMILIA DE NORMAS ISO
El número de normas en la familia ISO se redujo, simplificando su selección y
uso. La "serie principal" está conformada por cuatro normas, diseñadas para ser
usadas como un paquete integral para obtener los máximos beneficios:
• ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad - fundamentos y vocabulario.
• ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos (La única norma certificable de la serie)
• ISO 9004, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del
desempeño.
• ISO 19011, Directrices sobre la Auditoria de Sistemas de Gestión de la
Calidad y Ambientales (publicación programada para 2002).
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Mientras que la mayoría de las organizaciones son administradas a través de
estructuras jerárquicas funcionales, los productos y servicios son producidos,
vendidos y entregados a través de procesos de negocios que operan
relacionándose entre sí funcionalmente. Estos procesos toman elementos de
entrada de una variedad de fuentes, y los mezclan o transforman (aportándoles
valor) para producir los resultados deseados. Las normas ISO 9000:2000 son
reestructuradas según un modelo de proceso de negocios que representa de
forma más precisa el modo en que las organizaciones operan realmente. La base
de la estructura son cuatro nuevas cláusulas principales, que son:
Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los Recursos, Realización del
Producto y Medición, Análisis y Mejora.
2.5 ¿PARA QUÉ UTILIZAR NORMAS?
• Lograr procesos más eficientes
• Reducir los reproceso y desperdicios durante la producción y la
reparación de defectuosos luego de ésta, a través de la prevención
de errores.
• Lograr así, una eficiente utilización del personal, máquinas y
materiales, con la consecuente reducción de costos.
• Proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los
requisitos del cliente, logrando su satisfacción.
• Mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado, lo cual
aumenta el valor de sus productos.
• En definitiva, mejorar la productividad y por tanto su competitividad.
2.6 ¿POR QUÉ UTILIZAR NORMAS?
• Los Sistemas de Gestión de la Calidad proporcionan el marco para
la Gestión Total de la Calidad y de la Mejora Continua.
• Los clientes o los organismos de reglamentación se lo piden.
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• Las empresas o instituciones, grandes o pequeñas, de «clase
mundial» lo hacen.
2.7 ¿CÓMO UTILIZAR NORMAS?
• Recogiendo y mejorando el «know-how» (habilidad) de la institución
en la documentación del sistema. Al revisar la documentación de los
procesos para cumplir las normas, se pueden detectar sus
debilidades, ineficiencias y oportunidades perdidas.
• Capacitando el personal en el proceso de implantación de las
normas iso 9001, creando una cultura de la calidad en la empresa y
mejorando la satisfacción de los empleados en el trabajo.
2.8 LA NORMALIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO. Cuando se habla de “Norma” es el contexto de la calidad, se hace a un conjunto
de reglas o procedimientos que se utilizan para realizar una actividad. En El
Salvador, hay empresas privadas que ya trabajan bajo este contexto, sin
embargo, en el Sector Público, la normalización de los servicios comienza a tomar
iniciativas.
Parte del problema en la presentación de los servicios ineficientes por parte de las
Instituciones del Estado, es la falta de continuidad que los diferentes
Gobernantes, Ministros, Directores, etc. brindan a los proyectos implementados
por sus antecesores en las diferentes Carteras de Estado. Tal situación hace que
los servicios prestados por Instituciones Públicas se cataloguen como deficientes
y lentos.
A diferencia de otros países latinoamericanos como México y Chile, en los cuales
los servicios públicos gozan de mayor credibilidad, debido a que han
implementado Sistemas de Aseguramiento de la Calidad en gran parte de la
Institución del Estado. En este sentido, no es hasta el año 1998, que tres
Direcciones del Ministerio de Hacienda se embarcan en la aventura de
implementar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, enmarcado bajo las
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Normas ISO-9000:2000, siendo ellas la Dirección General de Impuestos Internos,
Tribunal de Apelación de los Impuestos Internos y la Dirección General de la
Renta Aduanas, Instituciones, cuyo servicios son de vital importancia par la
actividad productiva del país.
2.9 CLÁUSULAS DE LA NORMA ISO 9001: 2000
La ISO 9001, es la norma más amplia al incluir la parte de diseño de las tres
normas de especificación. La norma ISO 9001 especifica el marco para el sistema
de gestión que permite que una organización cumpla los aspectos de calidad de
manera confiable y consistente. Cada una de las cláusulas es un elemento
importante dentro de un sistema de gestión de calidad. El establece un sistema
basado en ISO 9001 le da un orden y una conformidad que permite detectar,
corregir, controlar los aspectos importantes que afectan la calidad.
A continuación se presentan las cláusulas que contienen esta norma.
Normas NSR ISO 9001:2000 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 GENERALIDADES.
1.2 APLICACIÓN.
2 REFERENCIAS NORMATIVAS.
3 TÉRMINOS Y DEFINICIÓN.
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
4.1 REQUISITOS GENERALES.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN.
4.2.1 Generalidades.
4.2.2 Manual de calidad.
4.2.3 Control de documentos.
4.2.4 Control de registros.
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE.
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5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD.
5.4 PLANIFICACIÓN.
5.4.1 Objetivos de la calidad.
5.4.2 Planificación de sistema de gestión de la calidad.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
5.5.2 Representante de la dirección.
5.5.3 Comunicación interna.
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
5.6.1 Generalidades.
5.6.2 Información para la revisión.
5.6.3 Resultados de la revisión.
6 GESTIÓN DE RECURSOS.
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS.
6.2 RECURSOS HUMANOS.
6.2.1 Generalidades.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
6.3 INFRAESTRUCTURA.
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO.
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE.
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.3 Comunicación con el cliente.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7 Control de los cambios de diseño y desarrollo.
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7.4 COMPRAS
7.4.1 Proceso de compras.
7.4.2 Información de las compras.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
7.5 PRODUCTOS Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del cliente.
7.5.5 Preservación del producto.
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN.
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
8.1 GENERALIDADES
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
8.2.2 Auditoria interna.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME.
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
8.5 MEJORA.
8.5.1 Mejora continua. 8.5.2 Acción correctiva.
8.5.3 Acción preventiva.
2.10 QUE ES MEJORA CONTINUA ¿Que se entiende por mejora continua?, bueno pues la mejora continua tiende a
ser muy similar al cambio, ¿Por qué? Porque al mejorar ya sea un sistema laboral
dentro de una empresa o sus políticas, esta tiende a tomar un NUEVO giro, es
decir, está adoptando cambios en su estructura y organización, está cambiando.
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La Mejora Continua es un factor muy conveniente dentro de una empresa, ya que
una persona o gerente al no desear aplicar una reingeniería dentro de la
organización que tiene a cargo, puede ejercer el cambio sin ser necesidad que
éste sea radical, ya que puede aplicar un proceso de Mejora Continua.
La Mejora Continua nace del Dr. Deming, personaje con nacionalidad
estadounidense1, Deming tiende a ser un personaje o mejor dicho un gran Líder
para los japoneses, ya que en ellos se pudo aplicar lo que es el factor de Mejora
Continua. Para los japoneses Deming tiende a ser su salvación en la década de
los cincuenta ya que su administración andaba mal. Los habitantes de Japón
toman la Mejora Continua aplicándola en su administración, llamándola Kaisen,
para Deming el concepto de Mejora Continua significa la calidad en la producción
y servicios dentro de una empresa, implicando la innovación y mejoramiento de la
calidad, mostrando asimismo que un gerente no puede dejar de lado la Mejora
Continua, ya que esta tiene gran participación en el éxito de una empresa. Por lo
consiguiente hablar o referirnos a Mejora Continua, es hablar de Calidad; al poder
hablar de calidad nos estamos refiriendo a la ciencia, la educación y a los
paradigmas. Al referirnos a la calidad se sobrentiende que es una necesidad
primordial dentro de una empresa, ya que se debe aplicar la calidad tanto en la
producción, en la atención hacia los clientes y en mantener una imagen
prestigiosa hacia el exterior.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el
mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
1 Ver el libro de Harold Koontz y Heinz Weihrich “Administración una perspectiva global”
51
Las Normas ISO 9001:2000 basan en el Ciclo PHVA, su esquema de la Mejora
Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
Figura circulo de Deming
1. Planificar:
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer:
Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
Analizar y desplegar los datos
¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
52
¿Qué se aprendió?
¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la institución
Identificar nuevos proyectos/problemas
Repetir el paso 1., luego el 2. Y así una y otra vez y siempre.
2.11 BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA MEJORA BAJO LA NORMAS ISO 9001:2000.
Implementar una mejora bajo las Normas ISO 9001:2000, específicamente de la
clausura 8.5.1, trae beneficios a corto y a largo plazo que ayudan de manera muy
importante a reforzar la competitividad de la empresa y a satisfacer las
necesidades de la calidad del producto o servicio a un costo conveniente;
además, se genera una fuerte confianza del cliente en la empresa acreditada,
acceso al mercado, con ventaja competitiva y reducción del número de auditorias
por parte del cliente. Cada vez más los clientes están aceptando como una
garantía la certificación de los sistemas de calidad. Estos beneficios pueden
clasificarse en dos tipos:
a) Beneficios respecto al propio Sistema de Calidad.
b) Beneficios del Registro (certificación).
a) Beneficios respecto del propio Sistema de Calidad.
• Una filosofía más de prevención que de detección.
• Una revisión continua de puntos críticos de procesos acciones, correctivas
o resultados.
• Una comunicación consistente dentro del proceso y entre usuarios,
empleados y clientes.
53
• Un completo registro y eficiente control de documentos críticos.
• Una conciencia para la Calidad Total por parte de todos los empleados.
• Un alto nivel de confiabilidad de la administración.
b) Beneficios de Registro (certificación).
• Acceso potencial a mercados: La exigencia del uso de las Normas ISO
9001:2000 en los sectores públicos como en los privados obligan a sus
proveedores que se certifiquen con las Normas ISO 9001:2000.
• Ventajas competitivas: La institución que ya tiene registro de las ISO
9001:2000, logra ventajas sobre las instituciones que no cuenta con este
sistema, puesto que producen bienes y servicios más confiables.
• Reducción potencial de auditorias de calidad externas: Unos de los
beneficios mencionados que puede tener el registro o certificación ISO
9001:2000, es la reducción y en algunos casos la eliminación de las
auditorias de calidad por parte de los clientes, puesto que el registro de ISO
9001:2000, es garantía de un sistema de calidad confiable, por ello el cliente
lo toma como tal y obvia la auditoria.
• Las revisiones del año 2000 son un excelente producto, con un historial aún
mejor. Los usuarios se beneficiarán de las lecciones de trece años de
experiencia implementando las normas ISO 9000, además de los desarrollos
recientes en el campo de la gestión.
2.12 PORQUE ES NECESARIA LA MEJORA CONTINUA.
En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, debido a la
caída de las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de información en
tiempo real y de bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a
nivel planetario, la creciente y cada vez más importante economía digital y el
surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las
empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemática.
54
Hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo
los procesos con los paradigmas del pasado llevará a la empresa a la pérdida de
competitividad y luego a su desaparición.
Es necesario actualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos
de manera permanente se hace una necesidad y una obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar
los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el
mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a
precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y
plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daños ecológicos y a
la salud de las personas, implica sí o sí mejorar día a día para continuar siendo
los mejores. Como en una competencia olímpica quien se conforma con sus
anteriores récords está destinado a ser superado por sus competidores y alejarse
de la posibilidad de subir al podio. En la economía de mercado subir al podio
implica quedar con una importante participación del mercado. Debe recordarse
que la mayor parte de dicha participación queda en manos de las primeras
empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así
también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía
de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden
55
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa
y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban
y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura
pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos
todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo
mejor de sí para el éxito de la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de
Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
Resolución de Problemas. Con distintas características, objetivos especiales y
forma de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua
de los procesos y, productos y servicios de la institución.
Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados
del exterior, pero también los mercados internos en manos de competidores del
propio país o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus
productos y servicios, mejoren la calidad y la entrega, logrando de tal forma
aumentar consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que
muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o
dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha
imperiosa necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en
primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la
necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua
56
requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de
creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un
aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte
conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la
falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno,
como así también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja
estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las
empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de
gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta
ayer les permitió competir hoy ya no les permite ni siquiera participar en la
contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la
forma más común de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta
corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de
rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick
Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la
medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios
años: el “salto Fosbury” consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla
lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el modelo” en el salto de altura,
sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al
área de la producción, administración y dirección de empresas ello implica que es
menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en
competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos. Qué cabe decir de
aquellas empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios métodos
productivos.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de
manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de
mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las máquinas-
herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus
polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la
57
calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y
producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello tantos
huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a
conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la empresa,
sino además la calidad de vida en el trabajo.
2.13 HERRAMIENTAS DE LA MEJORA CONTINUA.
En la mayoría de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede
ser observada en las características cuantificables de productos y los procesos, y
existe en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propósito de toda
organización es su control.
Las técnicas estadísticas, como el histograma, el análisis de correlación, etc.
Pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar las variabilidad, a
un con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de
tales datos puede ayudar a proveer una mejor compresión de la naturaleza,
extensión y causas de variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir
problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
Es por ello que cada una de las técnicas seleccionadas se hace una definición
sobre lo “que es” la técnica “para que se usa” y cuales son sus “principales
beneficios”.
2.13.1 Análisis de Causa Efecto.
¿Que es?
Es una representación grafica en forma de espina de pescado que permite
identificar las causas que afectan un determinado problema en forma cualitativa.
E diagrama de causa y efecto también es conocido como diagrama espina de
pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.
58
Para que se usa?
Trata de descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que
afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separa las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 4 M: Método, Mano de Obra, Maquinaria,
Materiales. En algunos casos se incluye otra M´s como el Medio y los Mandos,
pero como se propuso originalmente las 4 son más que suficientes.
Beneficios:
El mayor beneficio es que permite de una manera sistemática concentrarse en las
causas que estas afectan un problema y una forma clara establecer las
interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir
las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Limitaciones y precauciones:
Depende mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el
análisis. También a veces se dificulta en dónde colocar una determinada causa,
lo cual no tiene mayor importancia.
La relación es subjetiva por lo que no podría decirse que realmente son esas las
causas que originan el problema.
Ejemplo de Aplicación:
• Causas de atraso en entregas.
• Defectos en productos
• Errores en la prestación de servicios
• Problemas de producción.
Se presenta en la figura 2.5.1 un ejemplo de representación del Diagrama de
Causa y Efecto.
59
Figura 2.5.1 Diagrama de Causa-Efecto.
2.13.2 Hoja de Inspección.
Que es:
Es una herramienta que se utiliza para recolectar los datos del problema que se
analiza. Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre
indicadores, causas de los problemas etc. También es conocida con Hoja de
Verificación u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de
veces que ha sucedido algo, por ejemplo, causas de cheques devueltos, causa de
solicitudes rechazadas defectos en productos, etc.
60
El formato debe contener la siguiente información:
• Servicio, departamento al que se refieren los datos.
• Fecha de recolección y hora si es necesario.
Es muy importante determinar el uso que se le dará a la información con el
propósito de establecer las características de los datos y el formato de
recolección.
Para que se usa:
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las
causas posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan
los clientes durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que
se tarda en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para
recopilar pesos de productos temperaturas de hornos, etc.
Beneficios:
Si esta estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y
práctica de manera tal que no interrumpa las labres de la persona que está
registrando la información.
Ejemplo de aplicación:
• Causa de atraso en entregas
• Defectos en productos
• Errores en la presentación de servicios
• Errores en la confección de cheques, errores mecanográficos
• Tiempo de tramites en cajeros
• Frecuencia de llegada de clientes personalmente o bien por teléfono
61
2.14 GESTIONA Y MEJORA DE PROCESOS. La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestión según los principios de Calidad Total. Aunque más adelante se definirá
con más rigor, se puede decir de forma muy genérica que un proceso es
cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que ocurren normalmente
en una organización.
Gestión Tradicional Gestión por procesos
Se centra solo en proceso de prácticas.
Hay variabilidad.
No contempla procesos de gestión.
No contempla la continuidad asistencial,
la responsabilidad es compartida por
varios.
Prevalece la organización vertical,
Evalúa la eficacia del proceso.
Mejoras de carácter reactivo ocasional
Se incorpora la gestión basada en
evidencia.
Contempla procesos de gestión:
soporte y logísticos.
La responsabilidad es única.
Convive la organización vertical con la
horizontal.
Se somete el proceso a estabilización y
control lo que permite evaluar la
62
y a veces gradual de los procesos.
Aprendizaje esporádico dentro de la
misma organización.
efectividad y la eficiencia.
Mejoras de carácter proactivo
permanente gradual y radical.
Aprendizaje sistemático dentro y fuera
de la organización.
Definición de proceso
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades
que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una
Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos
amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen
(Entradas al proceso).
• Por ejemplo:
- Proceso: Estampar un tornillo.
- Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de
tornillos estampados.
- Intervinientes: Sección de estampado
Salida: Tornillo estampado.
- Destinatario: Sección de roscado.
- Recurso amortizable: Máquina estampadora.
- Entradas: Acero.
• El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.
ENTRADA PROCESO SALIDA
• El proceso está constituido por actividades internas que de forma coordinada
logran un valor apreciado por el destinatario del mismo.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
63
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (input: productos o servicios obtenidos
de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras
a obtener ciertos resultados.
Otra posibles definición: gestión de todas las actividades de la empresa que
generan un valor añadido; o bien, conjunto de actividades de la empresa
relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada en
resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento, en la figura 2.6.1 y 2.6.2 se puede
describir la diferencia entre ellos. Un procedimiento es el conjunto de reglas e
instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un
resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo
hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una
actividad realizada por una organización es un proceso o un subproceso, debe
cumplir los siguientes criterios:
• Las actividades tienen una misión o propósito claro.
• La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes
proveedores y producto final.
• La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o
tareas.
• La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la
metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costo).
• Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
64
Figura 2.6.1 Diferencia entre proceso y procedimiento
Figura 2.6.2 Diferencia entre proceso y procedimiento
CÓMO SE DESCRIBE UN PROCESO
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo
adecuadamente. Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
1. Salida y flujo de salida del proceso.
2. Destinatarios del flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso.
4. Secuencia de actividades del proceso.
5. Recursos.
6. Indicadores.
65
Figura 2.6.3 Representación grafica del proceso.
2.14.1. Salida y Flujo de salida
“Salida concreta” es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que
“genera” el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso
el resultado se pueden visualizar como un “flujo” constante (similar al agua que
sale de un grifo).
2.14.2. Destinatario del flujo de salida
Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde
el proceso en forma de flujo de salida.
2.14.3. Los intervinientes.
Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de
actividades del proceso.
2.14.4. La secuencia de actividades.
Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para
conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
2.14.5. Recursos utilizados en el proceso.
Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso
consume o necesita utilizar para poder generar la salida.
66
2.14.6. Indicadores.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los indicadores pueden ser
de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las
expectativas de los destinatarios del mismo. Los indicadores pueden ser de
eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso. Los indicadores de
eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del
proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las
variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de
mejora. Además de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del
proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del
funcionamiento de una parte del proceso.
2.15 CÓMO SE MEJORA UN PROCESO.
2.15.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra.
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:
• Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de
instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
• Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente
establecidas.
• Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las
instrucciones).
• Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo
con las instrucciones.
¿Que desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, ¿Cómo se
pueden evitar en próximas ocasiones?.
Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma definida o estabilizada” de
hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta “forma
estabilizada”.
67
2.15.2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el
proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de
recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que
queremos que ocurra ” un proceso. Estas mejoras lógicamente se deben reflejar
en una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo, el indicador de % de
tornillos fuera de tolerancia estaba en un 15%, se han realizado actividades de
mejora y en la actualidad el indicador está en un 4% de tornillos fuera de
tolerancia.
La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de técnicas y
herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas
son creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas
estadísticas o en metodologías concretas, pero todas tiene en común el propósito
de mejorar los procesos sobre los que se aplican. Explicar todas estas técnicas
queda fuera de las posibilidades de este texto y el lector puede recurrir a fuentes
de información más especializadas.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do,
Check, Act)Figura 2.15.2:
• Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a
alcanzar.
• Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
• Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
• Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que
hayan demostrado su efectividad.
68
Fig. 2.15.2. Circulo de Deming
C D
A P
2.15.3. Tipos de mejora del proceso:
2.15.3.1. Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y
sentido crítico. Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:
• La redefinición de destinatarios.
• La redefinición de expectativas.
• La redefinición de los resultados generados por el proceso.
• La redefinición de los intervinientes.
• La redefinición de la secuencia de actividades
Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y
técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o
conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestión de la
Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingeniería, el Análisis del Valor, el QFD y
otras.
2.15.3.2. Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más
eficaz. Por ejemplo.
69
- Mejorar el % de tornillos que están fuera de tolerancia.
Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de resolución de
problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de Experimentos y otras
basadas en datos.
o bien que sea más eficiente. Por ejemplo:
- Disminuir el despilfarro del componente eléctrico “X” Para este tipo de mejoras
se pueden utilizar también las herramientas descritas para la mejora de la
eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminación
de despilfarros. También este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.
2.16 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora
continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario
identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente
debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.
Los FCEs (en un número máximo de 8), deben de satisfacer la condición de
“necesario y suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la
Misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los
procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo
estos procesos los Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base
para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.
EPILOGO: QUERER – SABER – PODER La diagramación de procesos y la identificación de los procesos críticos nos
permitirán focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y
consistente que nos asegurará la mejora continua. La mejora continua debemos
tener en cuenta un hecho fundamental:
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene
que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor
70
de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización
exige gestionar tres requisitos:
1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua
es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y
la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el
adecuado rol de dirigentes.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la
energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de
asegurarse que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente
(saber que mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar
los procesos (saber como mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en
horas sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas
de la delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura
de todo el potencial de mejora identificado.
71
2.17 FODA. El análisis foda es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de una institución u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formuladas. El termino FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en ingles (SWOT). Es una técnica de diagnostico
organizacional colectivo, que empezó a conceptuar, partiendo del campo de
fuerzas de Kurt Lewin.
Fortalezas: son los elementos positivos que los integrantes de la organización
perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos
para alcanzar los objetivos (el fin de la institución).
Debilidades: son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los
miembros de la organización sienten que la institución NO tiene y que constituyen
en barreras para lograr la buena marcha de la organización.
Oportunidades: son aquellos factores, recursos que los integrantes de las
instituciones sienten (perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer
posible el logro de los objetivos.
Amenazas: se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la
institución sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden
ser del tipo político, económico, tecnológico. Son, normalmente aquellos factores
externos a la institución que reencuentra en el medio ambiente mediato y, en
algunas ocasiones inmediatos.
Con la finalidad de identificar cambios dentro de la Caja, se utilizara la técnica
denominada FODA, la cual se considera oportuna para la institución en cuestión,
ya que permiten analizar la situación actual de cada uno de ellos, visualizando sus
fuerzas positivas y negativas que permitan en un momento dado vigorizar
aquellas actividades que se desarrollan actualmente así como también impulsar
que por alguna razón no se han llevado a cabo; además nos permitirá limitar y
restringir todas aquellas actividades que afecten el buen desempeño de las
labores que se realizan diariamente en cada uno de las unidades relacionadas en
la Caja.
72
2.18 DIAGRAMA DE PROCESOS.
Para mejorar un trabajo se debe de saber exactamente en qué consiste y,
excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza
de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos
los detalles y registrarlos.
Diagrama de procesos no es más que una representación gráfica de los pasos a
que se siguen en todas una secuencia de actividades dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluyendo, además, toda la información que se considera necesaria para el
análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad se
emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.
En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se
consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de
registro y estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el
equipo y los útiles.
Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso:
Operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Actividad Definición Símbolo
Operaciones
Como son escribir
documentos, hacer
cálculos, registrar, sellar,
etc.
73
Trasportes
Como llevar una carta a un
departamento, pasar un
reporte, llevar al archivo
ciertas formas, etc.
Inspecciones
Como revisar cuentas,
analizar un informe, revisar
correspondencia antes de
su firma, etc.
Demoras
Como cartas dejadas en
charola de salida,
documentos en espera de
su trámite, etc.
Almacenamiento
Como documentos en el
archivo.
Actividades
combinadas
Es la combinación de una
operación y una
verificación.
A continuación se muestra dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos de
una compañía “X”. Figura 2.18.1 y 2.18.2
74
COMPAÑÍA "X"
DIAGRAMA DE PROCESO
Figura 2.18.1 Ejemplo de diagrama de recorrido
Flujograma Horizontal - Solicitud de Empleo
75
Figura 2.18.2 Flujograma de procesos
76
