Tarea activa 2.1.1 horacio alvarez

1

ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN – DR. OSCAR LEPE ALDAMA HORACIO ALVAREZ LEDESMA - 207992

Tarea Activa 2.1.1: Integración del Business Case

Febrero 2012

Presentación Final

Integración del

Caso de Negocios

2



ÍNDICE

Antecedentes de la Empresa

Problemática Analizada (problem statement)

Proyecto de Solución:

Objetivos

Beneficios Esperados y Medidas de Progreso y Desempeño

Importancia e Innovación

Riesgos

Plan de Trabajo

Administración del Proyecto

Evaluación de Alternativas y Solución Elegida

Bibliografía y Direcciones de Páginas Web Consultadas

3




Historia

Banorte proviene de la fusión realizada en 1986 de dos instituciones: Banco Mercantil

de Monterrey (creado en 1899) y Banco Regional del Norte (conformado en 1947).

En 1992 durante el proceso de privatización de la Banca, Banorte es adquirido por un

grupo de accionistas, teniendo como socio mayoritario a Don Roberto González

Barrera.

Los siguientes años (1992-2002) fueron de un continuo crecimiento para Banorte,

pasando de ser un Banco Regional al cuarto Banco a nivel nacional, en lo referente al

tamaño de su red de sucursales. Durante la mencionada década, Banorte adquirió a

Bancentro (1995), Banpaís (1997), Bancrecer (2001) y el Inter National Bank de Texas

(2006).

En 2011 se lleva a cabo la fusión de Banorte e IXE y con esto el Banco se está

consolidando como el tercero más grande del país.

4




Misión

La misión de Banorte está focalizada en la satisfacción de las necesidades financieras

de sus clientes mediante un servicio personalizado de alta calidad, otorgado con

amabilidad y eficiencia, preservando la integridad y calidad de todas sus operaciones

para incrementar los niveles de rendimiento de sus depositantes y accionistas.

Todo lo anterior bajo un marco de empresa socialmente responsable y una fuente de

trabajo seria y justa, que trata a todos sus empleados con igualdad y equidad.

Valores

Ética, responsabilidad, confianza, trabajo en equipo, espíritu de servicio, honestidad,

justicia, austeridad, rentabilidad, integridad.

Estructura

Banorte está estructurado como un Grupo Financiero con varias subsidirias que

prestan servicios de Banco, Casa de Bolsa, Arrendadora, Almacenadora, Factoraje,

Seguros, Fianzas y Afore.

5



Problemática Analizada (problem statement)

Razones y Oportunidades del Proyecto

Actualmente la Dirección Ejecutiva y las Direcciones de las áreas de Operaciones

Banorte enfrentan una serie de problemas para la generación de su información de

gestión. Los tiempos de elaboración de reportes y cuadros de mando son largos e

incluyen actividades semi-manuales que se realizan por fuera de los sistemas

centrales para el procesamiento y almacenamiento de los datos.

Todo esto le resta veracidad, oportunidad y seguridad a la información de gestión y no

le permite a los Directores de Operaciones migrar hacia un modelo predictivo de

Inteligencia de Negocios.

6



Implementar en la Dirección Ejecutiva y Direcciones de las Áreas de Operaciones

Banorte, un sistema único e integrado de información de gestión (MIS Oracle

Essbase), para uso de la Alta Dirección y de los Directores de Operaciones, que

contenga una serie de tableros de control y reportes con información oportuna y

confiable de indicadores de desempeño y niveles de servicio de los procesos críticos

operativos.

Contar con un nuevo modelo y herramienta de Inteligencia de Negocios en

Operaciones, para apoyo en la toma de decisiones y la mejora continua de los

procesos.

Proyecto de Solución - Objetivos

7



Proyecto de Solución - Objetivos

Flujo de Información de Gestión Objetivo en Operaciones (visión)

A continuación se presenta el flujo final de información de gestión que se espera tener en

funcionamiento en las Direcciones de Operaciones del Banco, una vez concluido el proyecto.

8



Proyecto de Solución – Beneficios Esperados, Medidas de Progreso y Desempeño

Beneficios Cualitativos

Mayor calidad, integridad y confiabilidad de la información, así como seguridad en su

almacenamiento.

Mayor oportunidad de la información y reducción de tiempos de procesamiento.

Identificación e implantación de cambios para optimizar la eficacia y eficiencia de los

procesos operativos.

Beneficios Cuantitativos

Reducción del 50% del personal Staff que elabora los reportes de gestión en las áreas

de Operaciones.

Nuevo modelo de Inteligencia de Negocios en las áreas de Operaciones, que

permitirá reducir el 5% de la plantilla del personal operativo por la implantación de

mejoras en los procesos y disminuir en 15% los quebrantos por errores operativos.

9




10




Análisis Costo – Beneficio del Proyecto

Con base en el análisis financiero realizado, el retorno de la inversión o punto de equilibro del

proyecto se conseguirá entre los meses 9 y 10 posteriores a su inicio. A continuación se presenta

la tabla con el desglose de dicho análisis y el gráfico de retorno de inversión.

11



Proyecto de Solución – Importancia e Innovación

Importancia Relativa en Banorte

El proyecto se clasifica como estratégico en la organización, ya que a través del

mismo se tendrá un nuevo enfoque en el área de Operaciones para interpretar el

estado actual de los procesos críticos operativos, identificar de forma preventiva los

problemas y tomar decisiones referentes a la corrección u optimización de dichos

procesos (en eficacia y eficiencia).

Esquema de Innovación

Este proyecto no es innovador porque consiste en la adopción de una tecnología ya

existente y de uso probado tanto en otras empresas como en otras áreas del Banco.

Se instalará un sistema tecnológico de vanguardia para que se genere y administre la

información de gestión de Operaciones (MIS).

El Banco no es generalmente innovador en la implementación de TI por lo siguiente:

El giro de la institución es la venta de servicios financieros, la misma no está

enfocada en vender TI ni en diversificar su giro en este ámbito.

Las implicaciones de innovar TI en este tipo de sector son de alto costo y

riesgo, considerando que son procesos de alto volumen y criticidad (manejo del

dinero de terceros, millones de personas).

12



Proyecto de Solución – Riesgos

13



Proyecto de Solución – Plan de Trabajo

Premisas de la Planeación

El proyecto tiene que ejecutarse en menos de un año (expectativa de la Alta

Dirección).

Aprovechar las capacidades internas del Banco y contratar a proveedores solo en los

casos necesarios.

En la etapa de planeación detallada del proyecto (PDP), bajar a último nivel de detalle

el plan de trabajo.

Para dar inicio al PDP los patrocinadores nombrarán a un Líder del Proyecto (del área

de Operaciones).

La viabilidad de los tiempos de desarrollo de Essbase fue consultada con los expertos

de TI del Banco.

14



Proyecto de Solución – Plan de TrabajoCronograma

15



Proyecto de Solución – Administración del Proyecto

OrganizaciónPatrocinadores

(2)

Comité del Proyecto

(7)

Usuarios

Funcionales Clave

(6)

Tecnología

(4)

Capacitación y

Gestión del Cambio

(2)

Líder del Proyecto

(1)

Alta Dirección (Dir. Gral

Banco y Dir. Gral. Admón.)

Dir. Ejecutivo y Dir. Áreas

Operaciones; Dir. Desarrollo TI

Personal Staff asignado por

c/u de las Direcciones de

Operaciones

Expertos en configuración

Essbase asignados por el

área de Desarrollo TI

Personal del área de RH **

Proveedor externo para

materiales de capacitación

Subdirector de Operaciones

Dedicación al proyecto:

Parcial, 50%


Tiempo completo

** Dedicación al proyecto:

Parcial, 25%


Parcial, 75%

Dedicación al proyecto: Puntual, para

seguimiento del avance y revisión de

entregables, hitos o temas relevantes

16




Patrocinadores

Autorizar la realización del proyecto. Gestionar el fondeo

de recursos financieros para la iniciativa, así como la

asignación de otros recursos de cualquier índole (RH,

oficinas, mobiliario, equipo, etc).

Dar seguimiento a la obtención de los beneficios del

proyecto y a la consecución de sus entregables.

Gestionar la eliminación de los obstáculos que se

presenten para la ejecución del proyecto.

Organización: Roles y Responsabilidades

Comité del Proyecto

Dar seguimiento al avance del proyecto, a la generación

de los entregables. Evaluar los resultados obtenidos vs

los objetivos establecidos.

Gestionar la resolución de problemas y riesgos que

pongan en peligro la realización exitosa del proyecto.

Líder del Proyecto Elaborar el plan detallado del proyecto y coordinar las

actividades que del mismo se desprendan.

Gestionar a los equipos de trabajo para asegurar la

realización en tiempo y forma de los entregables.

Identificar desviaciones y riesgos del proyecto.

Establecer y gestionar las acciones para su resolución.

Informar a Patrocinadores y Comité del estado del

avance del proyecto.

17




Usuarios Funcionales Clave

Definir cuadros de mando y reportes a incorporar en

Essbase y plasmarlos en especificaciones funcionales.

Documentar y gestionar la formalización de los cambios

a Normatividad por los nuevos procesos de BI.

Llevar a cabo las pruebas funcionales del sistema.

Capacitarse en la funcionalidad del sistema para fungir

como capacitadores de todos los usuarios finales.

Organización: Roles y Responsabilidades

Tecnología

Elaborar el diseño técnico de cuadros de mando y

reportes de Operaciones.

Configurar/programar y probar en Essbase los cuadros

de mando y reportes de Operaciones.

Liberar en Producción los cambios a Essbase y dar

soporte al personal de Operaciones durante el Piloto.

Capacitación y Gestión del Cambio

Contratar y gestionar los trabajos del proveedor externo

para generar el material de capacitación de Essbase.

Definir logística de capacitación y gestionar el

entrenamiento de los capacitadores.

Ejecutar técnicas de asimilación del cambio con las

áreas que tienen el mayor impacto del proyecto.

18



Premisas de Ejecución de la Iniciativa (enfoque de realización)

Esquema de reuniones de seguimiento del proyecto:

Semanal.- Líder y equipos de trabajo.

Quincenal.- Comité y Líder.

Mensual.- Patrocinadores, Comité y Líder.

Se utilizarán las metodologías que las áreas de TI y Recursos Humanos determinen para la

generación de los entregables de Tecnología y Capacitación / Gestión del Cambio.

El personal asignado al proyecto tendrá estricto apego al tiempo de participación

comprometido para la iniciativa (especificado en el punto anterior de organización).

Durante la realización del proyecto el personal asignado al mismo tendrá un doble reporteo:

a su jefe directo para las actividades diarias y al nivel inmediato superior que le

corresponda en el organigrama del proyecto, para las actividades propias de esta iniciativa.

Se habilitará una oficina y sala de juntas en el edificio de Operaciones para que laboren

conjuntamente los miembros del equipo del proyecto durante sus tiempos de asignación y

de esta forma conseguir mayor productividad (no se requiere inversión, hay varios espacios

físicos disponibles en este edificio).


19



Proyecto de Solución – Evaluación de Alternativas y Solución Elegida

Soluciones de TI a Evaluar

Opción 1: Oracle Essbase; Opción 2: SAP BW; Opción 3: Cognos.

Resumen de la Alternativa Seleccionada

Con base en la evaluación aplicada a las alternativas de solución, a través de la metodología del

modelo Multiatributo y el análisis costo – beneficio, la decisión es implementar Oracle Essbase

por lo siguiente:

Esta alternativa cubre de forma satisfactoria los requerimientos funcionales de los usuarios.

Cuenta con los atributos técnicos necesarios para tener un desempeño eficiente.

El proveedor del sistema es una empresa transnacional con buena reputación y

reconocimiento en el mercado y una adecuada relación de negocio con el Banco desde hace

varios años.

El Banco ya cuenta con este sistema, el cual actualmente está subutilizado (lo usan muy

pocas áreas). Esto deriva en mayores ventajas para el proyecto:

La relación costo – beneficio es la mejor de las 3 alternativas. No se incurre en costos

de adquisición y licencias del sistema.

Se tiene la confianza de que el sistema está funcionando de forma correcta en otras

áreas del Banco, que tuvieron problemas similares al área de Operaciones antes de

instalar Essbase y los solucionaron.

El esquema de transferencia del conocimiento dentro de la institución para la

configuración, uso, soporte y mantenimiento del sistema se facilita, ya que actualmente

algunos empleados del Banco tienen este capital intelectual.

Se reducen los tiempos de implementación del sistema y se facilita la consecución del

objetivo planteado por la Alta Dirección de instalar el sistema en menos de un año.

20




Resumen de la Alternativa Seleccionada

A continuación se presentan los resultados generales obtenidos de c/u de las opciones evaluadas

en sus diferentes rubros y en líneas subsecuentes se muestra el desglose de los criterios

calificados en los distintos rubros, así como las explicaciones que sustentan las calificaciones

asignadas.

El peso específico de los rubros de evaluación se determinó con base en los comentarios y

expectativas de los diferentes Directores involucrados en la iniciativa, quienes consideran que el

factor clave de éxito del proyecto es implementar en el menor plazo posible un sistema informático

robusto que cumpla totalmente con la funcionalidad requerida, tenga un buen performance técnico

y un proveedor confiable, para asegurar la obtención de los beneficios esperados. Dado esto, los

rubros del sistema y su proveedor valen el porcentaje mayoritario de la evaluación.

21




Análisis de Alternativas: Cobertura Funcional

A pesar de que en este rubro Essbase no obtuvo la calificación más alta, este sistema cumple

totalmente con la funcionalidad definida como indispensable para el área de Operaciones.

Solamente no cumple en la parte referente a dispositivos móviles, lo cual sería deseable tenerlo

pero no mandatorio, dado la naturaleza de la información operativa (actividades de back office).

También se puede concluir que debido a que las 3 alternativas están muy bien posicionadas en el

mercado de BI, las mismas se encuentran bastante empatadas en cuanto a funcionalidad ofrecida

y las brechas funcionales entre una y otra son menores e incluso pueden ser solventadas con la

adquisición de dispositivos adicionales.

22




Análisis de Alternativas: Fortaleza Técnica

En este rubro Essbase quedó un poco abajo de la opción que obtuvo la calificación más alta,

debido a que esta herramienta ya se encuentra instalada en el Banco y ha sufrido ciertas

tropicalizaciones, lo cual incidirá en el futuro en el esfuerzo a realizar por upgrades del sistema, sin

embargo, de acuerdo a lo expresado por los expertos de TI del Banco responsables del SW, son

situaciones menores solventables que no se convertirán en una barrera para los cambios de

versión.

Por lo demás, en lo referente a performance, escalabilidad, seguridad de la aplicación, etc.,

Essbase está a la par de las otras alternativas.

23




Análisis de Alternativas: Solidez del Proveedor

Las calificaciones obtenidas de los 3 proveedores están prácticamente empatadas. La diferencia

es marginal, solo en lo referente en la reputación y posicionamiento en el mercado. Aunque

Essbase no es la herramienta líder de BI, su empresa es muy sólida y tiene una larga y adecuada

relación de negocio con el Banco desde hace varios años, cuando instalaron en su momento la BD

Oracle en la institución.

24




Análisis de Alternativas: Costos del Sistema y Relación Costo – Beneficio

Essbase es la opción más barata porque el sistema ya está instalado en el Banco y hay licencias

disponibles que aún no se han utilizado. Su gasto de soporte y mantenimiento será menor al

distribuirlo en varias áreas usuarias.

Aunque el Banco también tiene SAP, sería necesario adquirir más licencias en caso de instalarse

en el área de Operaciones y por otra parte es más caro el mantenimiento con respecto a Essbase.

Cognos es la opción más cara de todas porque el Banco no cuenta con este sistema, habría que

adquirirlo.

25



Análisis de Alternativas: Costos del Sistema y Relación Costo – Beneficio

En lo referente a los beneficios, considerando que los 3 sistemas cumplen con la funcionalidad

requerida como indispensable y son solventes en su performance técnico, los beneficios

generados son iguales con cualquiera de las 3 herramientas. Es decir, cualquiera de las opciones

coadyuva de la misma forma en la obtención de las eficiencias esperadas en los procesos y en la

reducción del gasto operativo.

Por lo tanto, se concluye que la mejor relación costo – beneficio del proyecto es la que se obtiene

con Essbase.


26



Bibliografía y Direcciones de Páginas Web Consultadas

Making Smart IT Choices; Dawes, S. S., T. A. Pardo, S. Simon, A. M. Cresswell, M. F.

LaVigne, D. F. Andersen and P. A. Bloniarz; Center for Technology in Government Working

Paper Series; 2004.

Return on Invesment in Information Technology: A Guide For Managers; Anthony M.

Cresswell; Center for Technology in Government University at Albany, SUNY; 2004.

Building Better Business Cases for IT Investments; John Ward, Elizabeth Daniel, Joe

Peppard; MIS Quarterly Executive, University of Minnesota; 2008.

Investigaciones del mercado de BI Meta Group y Gartner.

http://www.sap.com/

http:/www.ibm.com/software/analytics/cognos/

http://www.oracle.com/

http://www.wix.com/Oficial/

http://generandoconocimiento.com/portal/views/frontend/index.php?p=17

http://www.businessintelligence.info/

http://www.gartner.com/technology/

http://www.meta-group.com/

Tarea activa 2.1.1 horacio alvarez

Documents

Transcript of Tarea activa 2.1.1 horacio alvarez