CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de esta

investigación, se vio en la necesidad de hacer una revisión de diversos

trabajos, los cuales están relacionados con la variable gerencia estratégica y

recaudación, por tal motivo se citan varios trabajos, así como, a los aspectos

vinculados a las mismas:

A la luz de lo expuesto, Morales (2006) desarrolló su trabajo doctoral

presentado en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado “La planificación

estratégica como herramienta para el logro de la responsabilidad social de la

Administración Tributaria Municipal”, con el propósito de analizar la

planificación estratégica como herramienta para el logro de la

responsabilidad social de la administración tributaria municipal; para ello,

conformo unas bases teóricas basadas en David (2004), Serna (2002)

Thompson y Strickland (2002) Baterna y Snell (2004), Chamarro (2001), Kolb

(2002).

Metodológicamente, el estudio fue descriptivo, con un diseño no

experimental, bajo la modalidad de campo, no experimental y transversal; la

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24

población estuvo constituida por 17 integrantes de la Gerencia de los

Servicios Autónomos de Administración Tributaria Municipal ubicados en el

Estado Zulia, se realizó una matriz de análisis y tres (3) cuestionarios

autoadministrados, los cuales fueron diseñados con ítems con escala tipo

lickert, siendo sometidos para su validación a juicio de expertos,

calculándose la confiabilidad a través del método Alfa Cronbach

obteniéndose valores confiables 0,88; 0,91 y 0,88 en dichos instrumentos.

Se aplicó un análisis cuali-cuantitativo; así como, el coeficiente test-

retest, tabulándose los datos en tablas soportadas con estadísticas

descriptivas con frecuencias absolutas y relativas, de las cuales se

obtuvieron resultados que permitieron concluir que los Servicios Autónomos

de Administración Tributaria Municipal del Estado Zulia no cuentan con una

filosofía de gestión; así como presentan una serie de puntos fuertes, débiles,

oportunidades y amenazas; junto con una alta presencia de estrategias

ofensivas, globales y concéntricas; entre otras conclusiones.

Los aportes del estudio consultados fueron los datos alcanzados en la

información desarrollada en las bases teóricas, en particular a los analizados

en la presente investigación como elementos de la filosofía gerencial entre

otros Misión, Visión, Valores y Objetivos, como también, los instrumentos de

recolección de la información adaptándose al contexto de los funcionarios de

la Administración Tributario Municipal.

Igualmente, se presenta el artículo de Castillo (2007) intitulado

“Revalorización de la Gerencia Municipal en el marco del modelo

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organizacional Atenas”. El cual estuvo dirigido a establecer la revalorización

de la Gerencia estratégica Municipal en el marco del modelo organizacional

Atenas como enfoque generador de un ámbito social de participación

ciudadana en el espectro municipal, el artículo se basó en los enfoques de

Kliskberg (2001), Broitman (1998), Arbelaez (2004), entre otros autores.

De igual modo, la investigación se tipificó como descriptiva, prospectiva,

cuyo diseño, de campo, no experimental transversal/descriptiva, se utilizó un

análisis cualitativo bajo el enfoque de Flores y Tobón (2001), Martínez (2002)

y Valles (2000). Los resultados arrojaron las siguientes conclusiones, la

tendencia se inclina hacia una administración y, una gerencia estructurada

sobre un modelo de competitividad de fuerte desarrollo tecnológico con un

esquema informal y rápido, para hacer frente a las oportunidades de negocios

que, en una economía globalizada.

El aporte del artículo consultado se fundamentó en los enfoques

teóricos relevantes sobre gerencia estratégica, contribuyendo a la

profundización de la fundamentación de los postulados pertinente a esta

variable, asimismo, sobre la tendencia de aprovechar las oportunidades que

presenta el mercado para alcanzar los objetivos organizacionales, esto es,

cómo los gerentes de los municipios de la COL del estado Zulia aplicarían los

conocimientos en materia gerencial para ser eficaces en el desempeño de

sus funciones.

Por otra parte, Gómez (2007) presentó un trabajo titulado “Cultura

Tributaria en los Entes Recaudadores como parte de la Responsabilidad

26

Social”, teniendo como objetivo general analizar la cultura tributaria en los

entes recaudadores como parte de la responsabilidad social, se fundamentó

en los enfoques de Golía (2003), Guaiquirima (2004), Combellas (2001),

Cortina (1998) y Teixidó (2005); entre otros autores.

Este estudio se caracterizó por ser descriptivo, documental, con un

enfoque cuali-cuantitativo; mientras, el diseño fue combinado, tanto de

campo como bibliográfico, además, no experimental y transeccional. Se

estudiaron dos grupos de unidades informantes a los gerentes, también, a

funcionarios de los entes recaudadores adscritos a la Región Zuliana.

En la investigación se utilizó la técnica de observación por encuesta, en

tanto, como instrumento de recolección de datos e información se aplicaron

una entrevista a los gerentes de los entes recaudadores, a más de, un

cuestionario a los funcionarios; para la responsabilidad social y una matriz de

análisis, ambos instrumentos fueron validados por juicios de expertos.

Aplicándose un análisis cualitativo y crítico.

El estudio concluyó de la existencia de la comprensión en materia y la

cultura tributaria es aceptada, asimismo, los entes recaudadores han de

afianzar la cultura tributaria en sus funcionarios a fin de crear confianza en el

contribuyente; así como también, en la institución municipal.

El aporte de la investigación reseñada (2007), está en las técnicas de

recolección de datos desarrollada sirve de guía para la conformación del

instrumento a diseñar en esta investigación; del mismo modo, la técnica de

análisis de la información en el cual se incluye el crítico específicamente en

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complemento a los mecanismos de recaudación en los entes municipales;

además, de reseñar elementos como valores, misión y visión como aspectos

de la culturización tributaria hacia la responsabilidad social hacia la

comunidad.

Romero (2007), desarrollo un trabajo en la Universidad Rafael Belloso

Chacín en el Programa de Maestría y Doctorados titulado “Control interno del

proceso de recaudación del efectivo de las empresas del sector eléctrico del

Estado Zulia”, cuyo objetivo general fue analizar el control interno del proceso

de recaudación del efectivo de las empresas del sector eléctrico del Estado

Zulia.

Adicionalmente, se llevó a cabo con el propósito de conocer como es el

desenvolvimiento de este elemento que sirve de apoyo a la exitosa gestión

de estas organizaciones.; entre los enfoques utilizados estuvieron los de

Stoner y Wankel (2001), Gaceta Oficial (17 de Junio 1997) # 36.229,

Redondo (2001), Melinkoff (2001), entre otros autores.

La investigación fue descriptiva, de campo, aplicada, el diseño no

experimental, transeccional, descriptivo, el universo de la población fueron

las empresas del sector eléctrico ENELVEN y ENELCO del estado Zulia. Las

unidades informantes estudiada estuvo representada 17 sujetos del área de

finanzas y auditoria de estas organizaciones, se elaboró un cuestionario de

34 ítems, ese instrumento fue validado por expertos, se calculo la

confiabilidad a través del por el método de estabilidad obteniendo 0,88,

aplicándose un análisis cualitativo.

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Por los resultados alcanzados se determinaron los recursos utilizados, en

dividir las principales tareas en sub-tareas, evaluar las estrategias de

organización, establecer tareas principales; la estructura no responden

completamente a los propósitos de las empresas en el control interno; las

normas están dirigidas a las operaciones, custodia, registros, y manejo de

información, los procedimientos utilizados son autorizaciones y salidas del

efectivo, conciliaciones bancarias, comprobantes de ingresos y egresos.

Entre los aportes del estudio reseñado (2007), se detectó la relevancia

del control para las organizaciones, siendo significativo para las gerencias de

las entidades municipales precisar si la aplicación de este tipo de control,

buscando la eficacia en la recaudación en los municipios objeto de estudio,

utilizándose entre los indicadores en el objetivo relacionado a las políticas

fiscales, como también ser considerado en la propuesta de los lineamientos

presentado de este estudio.

Marcelo (2007) desarrollo un trabajo presentado en la Universidad

Rafael Belloso Chacín, en el programa de Maestría y Doctorados titulado

“Recaudación de impuesto por concepto de honorarios profesionales en el

marco de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal”, cuyo propósito fue

analizar la recaudación de impuesto por concepto de honorarios

profesionales en el marco de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal,

específicamente en el impuesto a las actividades económicas, comerciales,

industriales, de servicio y de índole similar; las bases legales analizadas

fueron las Disposiciones establecidas en la Ordenanzas municipales, Ley

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Orgánica del Poder Público Municipal, Moya (2000), Villegas (2000) entre

otros.

La investigación fue de tipo documental, cualitativo, el diseño fue

descriptivo, bibliográfico, no experimental, transversal; la población estuvo

representada por documentos: leyes, códigos, ordenanzas, jurisprudencias y

doctrinas de la legislación venezolana; entre otros. La técnica utilizada fue la

observación, directa y simple, el instrumento fue la matriz de categoría, a la

cual se le aplicó un análisis cualitativo, critico

Los resultados arrojaron como conclusión que la actividad ejercida por

los profesionales en libre ejercicio es considerada lucrativa por lo tanto, a

pesar de que exista una sentencia vinculante donde admiten la no

gravabilidad, la Ley Orgánica del Poder Público Municipal apoya el gravamen

de los honorarios profesionales ante el impuesto a las actividades económicas,

comerciales, industriales, de servicio y de índole similar, constituyéndose así

el profesional en un obligado tributario para el Municipio Maracaibo.

El aporte del trabajo reseñado consistió en la técnica del análisis

cualitativo y critico desarrollado tomando como base la matriz de categoría,

siendo conveniente para el aplicado en este estudio. Además, la

consideración de los honorarios es un elemento que no se ha tomado con la

atención exigida en los municipios; significando un aspecto a considerar para

la propuesta de los lineamientos presentados en la investigación.

Chacín (2008) elaboró una investigación titulada “Gerencia Estratégica

Financiera y Control de Gestión en Organizaciones del sector Eléctrico de

30

Venezuela” para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la

Universidad Rafael Belloso Chacín. La investigación se realizó con el

propósito de determinar la relación entre la gerencia estratégica financiera y

el control de gestión en organizaciones del sector eléctrico de Venezuela.

Para ello se revisaron los postulados de Ortiz (2005), Berman (2003), Block

(2001), Besley (2002); Longino (2005) y Van Den Bergen (2005), entre otros

El estudio fue de tipo correlacional con un diseño de campo, no

experimental-transeccional. La población estuvo constituida por 40 sujetos

pertenecientes a la gerencia de finanzas de las empresas ENELVEN, EDC,

CADAFE, EDELCA y ENELBAR. Para la recolección de información, se aplicó

un instrumento con escala Likert de 26 ítemes para la variable gerencia

estratégica y 20 ítemes para el control de gestión.

Ambos instrumentos fueron sometidos a la validez de contenido a través

del juicio de diez expertos, se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente

Alfa Cronbach, la cual fue 0,91 para gerencia estratégica y 0,86 para el control

de gestión. Los resultados se analizaron según un baremo, se calculó la

correlación mediante el coeficiente de Pearson r = 0,32.

Se pudo concluir que existe un nivel de relación bajo y positivo entre la

gerencia estratégica y el control de gestión en organizaciones del sector

eléctrico. Asimismo, se determinó la disposición hacia la caracterización del

entorno y etapas del control de gestión basado en el comportamiento de las

organizaciones, planificación estratégica y la implantación de indicadores de

gestión que permitan evaluar, además, diagnosticar las desviaciones de las

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actividades funcionales de la gerencia estratégica financiera. En esa medida

se estarán fortaleciendo los objetivos estratégicos, las estratégicas

corporativas y la gestión financiera del capital de trabajo; y por consiguiente

mejorar su eficiencia.

Este trabajo (2008) aportó información pertinente en cuanto a la

conformación de los diferentes tipos de estrategias que pueden implantarse

en las organizaciones locales, adaptándolas según las necesidades de los

empresarios y el contexto; entre otros aspectos a considerar, para establecer

los lineamientos metodológicos, en particular el modelo de instrumento a ser

elaborado para obtener los datos e información requerida para los propósitos

esbozados en el presente estudio.

Otro de los antecedentes es el trabajo doctoral realizado en la

Universidad Rafael Belloso Chacín por Aguilera (2008) titulado “Planificación

Estratégica que enmarca los programas de Responsabilidad Social

Empresarial en las Empresas del Sector Petrolero”, cuyo objetivo fue analizar

la planificación Estratégica de los programas de Responsabilidad Social

Empresarial (RSE) de las empresas del Sector Petrolero del estado Zulia.

Las bases teóricas se fundamentaron en los enfoques sobre planificación y

gerencia estratégica de de autores como Serna (2004), David (2000),

Goodstein (2000), Nolan y Pfeiffer (2001), sobre RSE de Comisión de la

comunidad Europea Libro Verde (2000), entre otros.

La metodología de la investigación se caracterizó por ser descriptiva,

aplicada, cuyo diseño fue no experimental, de campo, transeccional-

32

descriptiva. El universo poblacional estuvo integrado por las empresas del

sector petrolero de los municipios Cabimas, Lagunillas, Cabimas y Miranda del

estado Zulia, las unidades informantes quedó conformado por 23 sujetos

encargados de las gerencias generales de las mismas,

En este contexto metodológico se utilizó como técnica la observación

por encuesta de observación directa, el instrumento fue un cuestionario

integrado por 23 ítems, en su modalidad de escala tipo likert, el cual fue

validado por juicio de expertos, determinándose la confiabilidad por el

método estadístico Alfa Cronbach arrojando un valor 0,91. En el tratamiento

de los datos se aplicó el análisis cualitativo.

De los resultados alcanzados se concluyó escasas actividades en la

planificación estratégica con respecto a los programas de Responsabilidad

Social Empresarial en las empresas del Sector Petrolero, evidenciando que

las gerencias de estas empresas no presta mayor atención a las acciones

gerencias en llevar a cabo programas sociales como forma de preservar las

condiciones de bienestar a la colectividad del entorno, específicamente en la

Costa Oriental del Lago de Maracaibo y proyectar una imagen

estratégicamente favorable a la comunidad zuliana en particular y a la

sociedad venezolana en general.

El aporte del estudio reseñado (2008), se fundamentó en la información

teórica sobre los aspectos básicos de planificación estratégica para

Gerenciar actividades en las entidades, específicamente, las etapas

formulación ejecución evaluación y toma de decisiones de Gerencia

33

estratégica; permitiendo profundizar estos elementos en la presente

investigación, adaptándola al contexto tributario.

Asimismo, Iguarán (2009), elaboró la investigación titulada “Gerencia

Estratégica de Mercadeo como herramienta de productividad en la industria

recicladora del plástico”, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Para optar

al título de Doctor en Ciencias Gerenciales, cuyo fue analizar la gerencia

estratégica de mercadeo como herramienta de productividad en la industria

recicladora del plástico en la frontera Colombo-Venezolana.

Las teorías expuestas en la investigación fueron sustentadas por autores

tales como: Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Stanton, Etzel y Walker (2004);

Kothler y Armstrong (2003); Fischer (2004); y en la variable productividad:

Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Koontz (2004); Chiavenato (2000), entre

otros. El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo,

enmarcada dentro de un paradigma positivista, con diseño no experimental de

corte transeccional.

En tanto, la población estuvo conformada por las industrias

recicladoras del plástico ubicadas en la zona de fronteras Colombo

Venezolana, la cual son veinte seis (26) por un lado, y por el otro, las

empresas comercializadoras o compradoras del plástico reciclable, existente

en la Costa Atlántica, las cuales son treinta y dos (32), ubicadas en las

ciudades de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena.

Para la recolección de datos, se diseñaron dos cuestionarios los cuales

el primero fue dirigido a las industriales recicladoras de plástico existentes en

34

la zona de fronteras, contentivo de 139 ítems con respuestas de cinco (05)

alternativas tipo frecuencia; y, el otro dirigido a las empresas compradoras

del plástico reciclado que se encuentran en la región Caribe, conformado por

30 ítems con las mismas opciones y escala de respuestas.

La confiabilidad del instrumento dirigido a industrias recicladoras la

confiabilidad fue de 0,974 y para el dirigido a las empresas comercializadoras

fue de 0,937 mediante el coeficiente de Cronbach (Alfa). Una vez obtenido los

resultados, se determinaron las conclusiones con respecto a analizar la gerencia

estratégica como herramienta de productividad en la industria recicladora del

plástico en la frontera Colombo-Venezolana se observo un moderado nivel de

eficiencia, por lo cual se plantearon lineamientos estratégicos pertinentes.

El antecedente reseñado sirvió de apoyo para realizar este trabajo, ya

que aportó conocimientos básicos sobre la variable de estudio (Gerencia

estratégica), además reveló datos importantes para las bases teóricas; como

lo son los distintos conceptos y enfoques, demostrando así lo importante que

es el manejo de la misma para logran ser efectivas, arrojar resultados

satisfactorios, desarrollando acciones en forma asertiva algún bien o servicio

como es el caso en estudio en la recaudación de los tributos en la

Administración Tributaria Municipal.

Por su parte, Rubio (2010) desarrollo un trabajo doctoral en la

Universidad Rafael Belloso Chacín titulado “Comunicación organizacional

interna como estrategia de recaudación en la gestión administrativa tributaria

en el sector público municipal”, tuvo dirigido a analizar la comunicación

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organizacional interna como estrategia de recaudación en la gestión

administrativa tributaria en el sector público municipal, para ello, consideró

los enfoques de Pizzolante (2006), Hellriegel, Slocum y Woodman (2006),

Pérez (2005), Barrios (2006), entre otros autores.

Desde el punto vista metodológico, se tipificó como descriptiva,

aplicada y analítica, de un diseño no experimental transeccional descriptivo

de campo; la población objeto de estudio estuvo conformada por 21

funcionarios, vinculados con la gestión de recaudación administrativa

tributaria en el sector público municipal de los municipios Maracaibo, San

Francisco y Jesús Enrique Losada del Estado Zulia, para la recolección de

los datos se elaboraron dos instrumentos, uno dirigido a medir la

comunicación organizacional interna, otro, la gestión de recaudación

administrativa tributaria.

Cabe acotar, ambos cuestionarios fueron validados por expertos, se

determinó la confiabilidad por Alfa Cronbach arrojando 0.96 para

comunicación organizacional y 0.91 a gestión de recaudación. Se aplico el

análisis cualitativo a los datos que fueron tabulados en tablas con

estadísticas descriptivas de frecuencias absolutas y relativas.

De los resultado se con concluyó la presencia de la comunicación

descendente y ascendente, así como moderadamente se observó la

comunicación horizontal y diagonal, utilizan moderadamente los canales

oficiales e informales, aplican la planificación, recaudación además del

control tributario.

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Como aporte, el trabajo reseñado (2010) contribuye a la ampliación

sobre los aspectos de los objetivo formulados en la presente investigación

orientados a conocer sobre la política y los mecanismos de recaudación

aplicados por la Administración Pública de los Municipios, entre otros

desarrollaron los mecanismos relacionados a los procedimientos legales,

técnicos y administrativos aplicados en este estudio.

Otro de los antecedentes es el artículo publicado por Hewlett-Packard

Development Company L.P (2010) titulado “Recaudación un proceso

complejo”, en el mismo refiere que la recaudación es para los gobiernos

estatal y municipal un factor relevante en el proceso administrativo, de tal

suerte que el control y registro de los ingresos públicos constituye una de sus

principales actividades, debido a que los procesos asociados a ello son

variados y complejos.

Es le impacta directamente a la ciudadanía por cuanto son a través

de estos últimos que los gobiernos se allegan recursos, de manera tal,

permitir que el "cliente" pueda realizar todos los tramites, gestiones,

permisos y demás relativos a su relación con los gobiernos, mediante una

"ventanilla única" desde cualquier lugar (su hogar, un café, una oficina, o

cualquier otro medio inalámbrico) a cualquier hora (24 horas, 365 días al

año) será realmente un paso en el sentido de brindar; "calidad de servicio

integral al ciudadano a través de la Tecnología Informática".

Atrás de todo esto está, por supuesto, la administración y controles

internos que permitan brindar este tipo de servicios de forma segura, así

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como, confiable, incluyendo en el proceso, el pago electrónico de las cuotas,

derechos o impuestos correspondientes. Esta parte del proceso financiero

significa entonces la incorporación del concepto de punto de venta en las

cajas receptoras, ya sean reales o virtuales, eliminando la necesidad de

mantener cajas receptoras especializadas para realizar cada trámite. Entre

ellos están los trámites vehiculares, infracciones, licencias de conducir,

permisos de construcción, impuestos de contribuyentes, depósitos en

garantía, entre otros.

Por tanto la funcionalidad deberá incluir la recaudación como tal ya sea

a través de cajas reales o virtuales, la administración de los padrones, el

control de obligaciones, la integración del ingreso y la administración de

convenios. Adicionalmente, se debe considerar la fácil integración con los

sistemas financieros, existentes, nuestras soluciones son completamente

integrales y modulares. Lo cua l significa que sin ningún desarrollo adicional el

módulo de Recaudación tendrá relación con el financiero-contable.

Implicando actualizaciones en línea al último ingreso recaudado, incluyendo

las cuentas bancarias.

Constituye un aporte en cuanto a la teoría desarrollada sobre la

innovación de la tecnología en la recaudación, siendo relevante tomarlos en

consideración para los lineamientos propuestos en la presente investigación,

en función de lograr el incremento de la recaudación tributaria en la

Administración Pública de los municipios de la Costa Oriental del Lago de

Maracaibo.

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2. BASES TEÓRICAS

Con el objeto de sustentar la investigación, seguidamente se

desarrollan una serie de fundamentos teóricos vinculados con las variables

objeto de estudio (Gerencia estratégica y Recaudación), además, aspectos

relacionados con las mismas, en función a los objetivos planteados,

dimensiones e indicadores aplicados en la misma.

2.1. GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica en formulaciones de Robbins y Coulter (2009),

constituye el proceso de hacer que las actividades sean ejecutadas con

eficiencia, eficacia y a través de otras personas; por su parte, para Stoner,

Gilberth y Freeman (2011) es el medio a través del cual la gerencia, aplica al

proceso administrativo en el cual se establecen, ejecutan programas o

métodos que permiten controlar los esfuerzos de la organización, así como,

gestionar el empleo de sus recursos con el propósito de alcanzar sus

objetivos de manera eficaz, como también eficientemente.

En criterio de Chiavenato (2006), la tarea de la gerencia estratégica

será cada vez más difícil, porque la inclusión de nuevas variables dada la

turbulencia existente en el ambiente dificultara el empleo de los procesos

gerenciales. Considera que, las variables externas e internas que impactan

en el desenvolvimiento de las actividades de la empresa, podrían arrojar

datos contradictorios afectando el diagnóstico y la comprensión de

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situaciones y problemas que deben enfrentar quien gerencia. Según Matiz

(2004), la gerencia estratégica es el proceso a través del cual la

administración establece la dirección a largo plazo de la organización.

Acota David (2006) quien es considerado como el padre de la gerencia

estratégica, por lo que, en su mayoría, los estudiosos del campo gerencial

estratégico fundamentan sus concepciones en los aportes de este autor,

Inclusive, algunos hacen simplemente sustituyendo el término por

planificación estratégica y/o estrategias gerenciales, conservando intacto los

pasos formulados por David. Por esta razón durante el desarrollo de este

punto se hace casi siempre, referencia a sus criterios.

Para ello debe definir el negocio y la visión; establecer tanto los

objetivos estratégicos como las metas. Además, formular el plan de acción

para alcanzar los objetivos; asimismo, implantar, ejecutar el plan; y evaluar

la ejecución, formular las medidas correctivas. Para este autor, los tres

primeros pasos constituyen el proceso de planeación estratégica.

De estas definiciones se deduce que, la formulación de Estrategias

Gerenciales constituye un proceso debidamente planificado, en el cual se

toman un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen

al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.

Ante estas consideraciones, se infiere que la gerencia estratégica es

uno de los procesos más dinámicos y exigentes en la actualidad para las

organizaciones, se ejecutan múltiples funciones como la planificación,

organización, dirección, así como, el control, implicando procesos que son

40

un reto, a las cuales han de adaptarse a los cambios, transformaciones de

los nuevos tiempos, mejorando la eficacia, orientadas hacia el

cumplimiento, tanto de las metas como logro de los objetivos establecidos

por las empresas.

2.1.1. FILOSOFÍA GERENCIAL

En planteamientos expuestos por Robbins (2008) la filosofía constituye

un ejercicio de deliberación, análisis sistemático, orgánico, de valoración y

sentido, acerca de las realidades de la vida, en la cual se trata de entender,

comprender metódicamente como llegar a conclusiones sobre la existencia

de todos los diversos elementos de la realidad, interesándose por llegar a

definir conceptos, principios entre las partes, además, del todo coexistente en

el universo, por el obrar de los seres humanos.

En ese sentido, para Larrañaga (2005) desarrollar la filosofía gerencial

representa un factor fundamental para el logro de los objetivos

organizacionales. No obstante, al establecer una definición precisa, es

enmarcarse a la forma de ser de la empresa, por cuanto se hace referencia a

la cultura de una organización, la cual está relacionada a sus principios y

valores, En tanto, Chiavenato (2006), explica que la filosofía gerencial es la

función de dirección ejercida por el nivel intermedio de la organización.

Dentro de este contexto, es pertinente acotar los señalamientos

expuestos por Frances (2005), al referir la existencia de los elementos de

en la gerencia estratégica los cuales son plasmados fundamentalmente en

41

los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización,

de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas. Igualmente los

clasifica de acuerdo a su horizonte de tiempo (misión, valores, visión,) y

de período de validez (objetivos).

En síntesis, ante las formulaciones expuestas la filosofía gerencial es la

forma como las personas encargadas del manejo de la organización se

engranan para conducirlas alcanzar los objetivos de la empresa, para lo cual

toma en consideración varios aspectos internos como son la misión, visión,

valores y los objetivos, los cuales se desarrollan a continuación.

2.1.1.1. MISIÓN

Sobre la misión, Frances (2005), indica que se conceptualiza con la

asociación de la identidad del individuo, que debido a los cambios

tecnológicos buscan atender necesidades permanentes, en lugar de

identificarse los productos que atendían. También la define como global y

permanente del área de actividad en la empresa o corporación. La misión

corporativa específica las necesidades, así como, el conjunto de clientes a

ser atendidos, la cual debe indicar: productos, mercados, además,

cobertura geográfica.

Por su parte, García y Valencia (2008), definen a la misión como la

declaración duradera de objetivos que diferencian a una empresa de otras

afines, siendo la naturaleza de formulación, a más del alcance, permitiendo el

42

estudio, generación de objetivos, así como, de estrategias posibles sin

detener la creatividad gerencial. Además, los componentes de la misión:

clientes, productos/servicios, mercados, tecnología, preocupación por

supervivencia, filosofía, concepto de sí misma, preocupación por la imagen

pública, efectividad reconciliatoria y calidad inspiradora.

Para resumir, en criterio del investigador la visión es la razón de ser de

creación de la empresa, para la cual es conveniente la presencia de una

característica esencial, representada por el compromiso de los empleados

para con la organización, como también, un elemento en el cual se basen la

toma de decisiones empresariales; siendo imprescindible para los propósitos

del objetivo general de la presente investigación.

2.1.1.2. VISIÓN

La visión, para Frances (2005), es la necesidad que las empresas u

organizaciones de tener un objetivo hacia el cual va a regir los esfuerzos en su

gestión funcional; el referido autor indica que para realizar una buena

definición de visión deben preguntarse en cinco a diez años como desean

llegar hacer, visualizar la situación, a más de plantearla.

Según Serna (2008), es un conjunto de ideas generales, que proveen el

marco de referencia de lo que una empresa es, además, quiere ser en el

futuro. Es la declaración amplia, suficiente de dónde quiere que su empresa o

área esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser

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comprometedora y motivante de manera tal estimule, promueva la pertenencia

de todos los miembros de la organización.

Entre los elementos de una visión se encuentran: Es formulada para los

líderes de la organización: Se supone que estos líderes comprenden la

filosofía y la misión de la empresa. Entienden las expectativas como las

necesidades de los colaboradores. Igualmente, conocen el negocio, el

entorno de la organización. Al formular la visión se supone que los líderes

incorporan su conocimiento de todos los actores organizacionales, de sus

grupos de referencia a la visión corporativa.

Otro elemento es la Dimensión de Tiempo, la visión debe ser formulada

teniendo claramente definido un horizonte de tiempo, la cual depende

fundamentalmente de la turbulencia del medio, de los mercados en el cual se

desempeña la empresa. Además, ha de ser Integradora: la visión debe ser

apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos los

colaboradores de la empresa. La incorporación de la visión en la gestión

gerencial debe convertiste en la tarea diaria, permanente de toda la

estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia entre la

misión, como también de los objetivos para lograrla.

De igual modo, Serna (2008) menciona otro elemento, ha de ser amplia

y detallada: la visión no se enumera, ni en frases. La visión debe expresar

claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir

todas las tareas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación

de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción.

44

Asimismo, ha de ser positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora,

impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización, tener fuerza,

unificarlo, impulsar la acción, generar sentido de dirección, como también, el

camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros,

fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte

integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.

Además, debe ser realista-posible: la visión no puede ser un sueño

inútil. Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla debe tener en

cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. Por todo esto,

la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la

experiencia, también, el conocimiento del negocio como elemento

fundamental para anticipar el futuro.

Adicionalmente, ha de ser consistente: la visión debe ser consistente

con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y

obligará a un desarrollo de políticas empresariales. Ha de ser difundida

externa e internamente : la visión debe ser reconocida por los clientes tanto

internos como externos de la organización; también, por los grupos de

referencia. Esta difusión debe ser parte de la “venta interna” o mercadeo

interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la

estrategia para asegurar la competitividad del futuro.

Asimismo, Morrisey (2004), considera que la Visión es una

representación de lo que Ud. cree ha de ser en el futuro la empresa para sus

clientes, empleados, propietarios, como a otros accionistas, por ello ha de

45

establecer una planificación y coordinación con los objetivos de la

organización.

Adicionalmente, refiere como una visión bien formulada debe ser: Breve;

de preferencia con menos de diez palabras. Fácil de captar, recordar. Capaz de

inspirar y plantear retos para sus logros netamente creíbles, consistentes con

los valores además, con la misión. Sirviendo como punto de consenso de todas

las personas importantes, Que muestren la esencia de lo que debe llegar a ser

una empresa, Permitiendo flexibilidad, así como, creatividad de su ejecución.

Desde la perspectiva del investigador, la visión logra ser entendida

como un conjunto de ideas generales que conformará el marco referencial de

para el desarrollo de de la gerencia estrategia eficaz de las empresas, en

este caso de los entes municipales, la misma será amplia e inspiradora y

debe ser conocida por todos.

2.1.1.3. VALORES

Los valores de acuerdo a planteamientos de Francés (2005),

programan el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo

todas sus funciones, también forman parte de la cultura organizacional y

plantean los límites dentro de los cuales debe encerrarse el comportamiento

de los individuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal,

de esta manera.

Los valores, según Koontz (2004), son vistos como la base que parten

los miembros de una organización para juzgar situaciones, actos, objetos y

46

personas, formando así, la médula de la cultura organizacional, entre los

cuales menciona:

Honestidad: valor fundamental, propio de las personas exitosas, por

cuanto las personas leales promueven el resto de los valores, lo cual

desarrolla el sentido de pertenencia. Para Robbins (2008), constituye una

característica muy importante en el trabajo en equipo. Esto es, la creencia en

la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno de los integrantes. En

las relaciones personales la lealtad es frágil, toma tiempo en construirla,

puede ser fácilmente destruida y es difícil de volverla a obtener.

La honestidad, al igual que los otros valores, éste contribuye a moldear

el comportamiento de los individuos en su vida ciudadana y empresarial, por

tal razón, Fresco (2006), la define como el rescate de las acciones o lenguaje

de los individuos, que moldean su comportamiento, allí está implícito la

urbanidad, la modestia y la honradez, entre otros.

Otro valor es la bondad, para Koontz (2007), es la habilidad para

establecer, mantener relaciones armónicas con los demás. Siempre en la

búsqueda de la conciliación, también, mediador en situaciones difíciles o

conflictivas. Asimismo, muestra solidaridad y reafirma permanentemente

su compromiso, así como, responsabilidad social. Igualmente, señala la

perseverancia, como el valor dirigido a la búsqueda sistemática del logro

de metas y objetivos. Los empleados perseverantes poco se desmotivan

ante las dificultades, siempre va en la Búsqueda de alternativas de

solución ante los problemas y circunstancias difíciles.

47

La Identidad, es el valor que refiere el grado que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo

o campo de conocimientos.

Sentido de Pertenencia, para Goncalvez (2006), es el valor que

involucra el sentimiento que uno pertenece a la empresa, es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia se atribuye a ese espíritu.

En general es la sensación de compartir los objetivos personales con los de

la organización. Asimismo, el sentido de pertenencia organizacional es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la empresa, del

entorno, como también, de factores humanos. Por lo que muchas empresas

e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su

factor humano.

En este contexto, para Kreitner y Knicki (2004), la medida que exista

afinidad en la cultura organizacional entre empleados y empresa el resultado

será favorable para la organización. Por cuanto ésta comprende las

creencias, así como, los valores arraigados en los individuos, como resultado

de lo observado , así como, concluido acerca de la vida en la empresa.

Para el autor de la presente investigación los valores es un elemento

fundamental en las organizaciones, los cuales han de ser difundidos entre los

empleados, estos han de estar involucrados en los aspectos de todas las

actividades empresariales ejecutadas, de tal manera se logre las metas y

objetivos establecidos por las organizaciones, como son los entes

municipales objeto de estudio.

48

2.1.1.4. OBJETIVOS

Los objetivos de una empresa o corporación para Larrañaga (2005),

son logros que sus gerentes y trabajadores tienen planteados, con ellos se

guían para alcanzar las metas deseadas en función de la misión y visión

que persigue la misma. Se denominan objetivos organizacionales a los

compartidos por miembros de una organización o parte de ella,

Según lo refiere Francés (2005), en las empresas son de particular

importancia los valores personales, individuales y no necesariamente los

comunes, de quienes controlan la empresa o corporación. Normalmente, no

son explícitos pero ejercen influencia en el planteamiento de los objetivos

corporativos y la misión de la corporación.

Al respecto, García y Valencia (2008), conceptualizan los objetivos

como los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo

humano, caracterizándose por ser claros, atendidos por el personal de la

empresa, siendo señalados por la alta dirección. Las autoras (2008), también

indican que la clasificación de los objetivos debe ser dado por su nivel

(estratégico, táctico, operacional), de jerarquía (básica, secundaria,

colateral), tiempo (inmediatos, corto, mediano, largo plazo), además,

naturaleza (naturales o propios y arbitrarios o subjetivos).

Ortega (2008), define los objetivos como las prioridades con relación a

los grupos de interés, qué se tiene que alcanzar y cuándo se alcanzarán los

resultados, indicando que existen cuatro enfoques fundamentales para

49

plantear las metas de una organización: ascendente, descendente, una

combinación de los anteriores y enfoque en equipo.

Con referencia a lo anterior, plantea diversos criterios que deben tomarse

en cuenta para desarrollarlos. Un requisito para ello, es el logro que debe

apoyar propósitos y misiones básicas de una empresa para guiarla en la

dirección identificada de manera conveniente, a través del tiempo, los objetivos

deben establecer, en términos concretos, lo esperado, ocurrido y cuándo.

Otro criterio señalado es el factible, detalla que los directivos no deben

establecer objetivos poco claros o irreales, las metas deben ser posibles de

lograr; sin embargo, es importante fijar objetivos práctico, ya que las

consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.

En este orden de ideas, los objetivos deben ser aceptables, por

cuanto pueden lograrse con facilidad sin ser aceptados por las personas

en una organización. Asimismo, deben ser flexibles para que puedan ser

modificados cuando surjan contingencias inesperadas, no deben ser

inestables, al contrario, tienen que ser sólidos para asegurar la dirección.

Siguiendo con los criterios establecidos por Ortega (2008), los objetivos

deben ser motivadores, comprensibles, obligatorios, participativos,

complementarios, ya que deben establecerse con palabras muy sencillas,

además, comprensibles, sin importar como estén formulados. Una vez que

se haya llegado a un acuerdo, debería existir la obligación de hacer lo

necesario y razonable para lograr mejores resultados con la participación de

los responsables de establecer los objetivos.

50

2.1.2. ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

En este sentido, Guiltinan (2004) señala que la gerencia estratégica

permite al mundo empresarial establecer: la visión que debe surgir de un

esfuerzo gerencial, basado en la exigencia y conocimiento del negocio

como elemento fundamental para anticipar el futuro; definir la misión de la

organización que soporta y orientan las decisiones internas.

Por tanto, sirve de punto de partida para un mercadeo interno

agresivo, convirtiéndose en guía para la planeación, permite fijar los

objetivos corporativos que son los resultados globales que una empresa

espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su

misión, como también, de la visión.

De acuerdo a lo expuesto, la gerencia estratégica como herramienta

administrativa deja ver la necesidad de conocer cuáles son los mercados

presentes y futuros de la empresa, los cuales deben ser identificados como

segmentos, de manera tal, facilite distinguir los clientes tanto actuales como

los potenciales. Mediante un análisis de mercado; estos segmentos

representan grupos de clientes por tamaño, ocupación, edades, y status

económico, entre otros.

En este sentido, el modelo de Estrategias Gerenciales presentado por

David (2004), refleja y explica a grandes rasgos cada una de las etapas que

definen este proceso, que según el autor se resumen en formulación,

ejecución y evaluación de las estrategias.

51

2.1.2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Puede definirse como el proceso que conduce a la fijación de la misión

de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objetivo de

establecer las debilidades, fortalezas internas, así como las oportunidades y

amenazas externas con la finalidad de fijar objetivos, además, estrategias

para la empresa.

Quinn (2005), explican que una estrategia adecuadamente formulada

ayuda a poner orden, asignar con base en sus atributos como en sus

deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr

una situación viable, original, así como anticipar los posibles cambios en el

entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Kepner (2006), refiere que el gerente en la formulación de estrategias es

un individuo único, atento a las necesidades técnicas del proyecto y capaz de

trabajar con científicos e investigadores de mentes teóricas, pero

suficientemente práctico para cumplir con las fechas límites y para vender el

proyecto a otros, encargados de la toma de decisiones.

Los gerentes para la formulación de estrategias, explica Larrañaga

(2005), dedican todo o parte de su tiempo a los proyectos dependiendo de la

complejidad del mismo, si es simple operan a tiempo parcial, por cuanto no

se requiere la dedicación de un recurso valioso durante un tiempo

prolongado. Sin embargo, sea complejo o no el proyecto, lo importante es

que el gerente es la persona directamente responsable de su éxito.

52

En ese sentido, según Larrañaga (2005), se ha de toman en cuenta los

siguientes criterios para la selección de un gerente de proyecto: (i) Aptitudes

administrativas para delegar responsabilidades, crear equipos, administrar

desempeño, participación de los demás, llevar a cabo reuniones sobre la

administración del proyecto. (ii) Conocimiento y aptitudes técnicas pertinentes

al proyecto. (iii) Aptitudes de Administración de proyectos. (iv) Aptitudes de

resolución de problemas, además, toma de decisiones. (v) Compromiso con el

éxito del proyecto. (vi) Apoyo de sus superiores. (vii) Tiempo para dedicar al

proyecto. (viii) Buenas relaciones con los miembros del equipo.

En síntesis, la Gerencia en la formulación de estrategias es una labor

que requiere a una persona con el conocimiento y capacidad de accionar

lógica y racionalmente ante las diferentes situaciones, vicisitudes e

imprevistos que se presentan a lo largo de ejecución de los proyectos.

2.1.2.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS

La ejecución de estrategias para significa, para Stoner, Gilberth y

Freeman (2011) la movilización tanto de empleados como de gerentes

para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, esta etapa requiere que

la empresa establezca metas, diseñe políticas, incentive a sus empleados

y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan

ser llevadas a cabo en forma exitosa.

Por su parte, Kepner (2006) explica es el proceso mediante el cual se

pone en marcha el plan y se le evalúa constantemente para determinar si

53

se están o no consiguiendo los objetivos propuestos del proyecto.

Existiendo una relación de complementariedad entre los instrumentos y los

objetivos propuestos.

Para Palacios (2008), la ejecución consiste en el proceso mediante el

cual se pone en marcha el plan, además, se le evalúa constantemente para

determinar si se están o no consiguiendo los objetivos propuestos. Existiendo

una relación de complementariedad entre los objetivos programados e

instrumentos y, se dispone de un gran número de herramientas que ayudan a

racionalizar esta presentación o evalúan esta relación en función del costo

(presupuesto), tiempo (cronogramas) y, costo-tiempo (técnicas del cambio

crítico).

Por su parte, la Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital

(GGPIC, 2004), refiere que en la ejecución de estrategias, el propósito de

este objetivo consiste en la materialización del plan de ejecución del

proyecto, hasta la complementación mecánica de las instalaciones. Las

actividades se resumen en: ingeniería de detalle, procura de materiales,

equipos, además, la materialización plan de aseguramiento tecnológico y

construcción (IPC).

En esta fase explica la referida Guía (2004), entre otras se realizan

actividades tendientes a la contratación y ejecución del proyecto. Culmina

con la elaboración de un documento soporte de decisión, en donde se

especifican, detallan cada uno de los objetivos, como también, las

actividades antes mencionadas.

54

2.1.2.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Se constituye la evaluación en la tercera fase de la gerencia estratégica

se encuentra la evaluación de las estrategias, para Kepner (2006) se

comprueban los resultados de la formulación y ejecución mediante la

realización de tres actividades fundamentales. Para comenzar, la empresa

debe analizar los factores internos y externos que representan la base de sus

estrategias actuales.

Seguidamente, se debe medir el desempeño de la organización,

porque los estrategas deben comparar el proceso real con el proceso

previamente planificado por la empresa con respecto al logro de las metas

y objetivos previamente establecidos. Finalmente, se deberán tomar

medidas correctivas para mejorar la posición estratégica de la empresa

tanto externa como internamente.

En esta fase según los autores Pride y Ferrell (2007), el gerente ha

de evaluar los productos existentes a su entorno, forma criterios para

comparar los beneficios que desea del mismo. Aún así es probable en la

evaluación de alternativas el individuo no encuentre alguna generadora de

atracción, por tanto, esté dispuesto a adquirir; en este caso el gerente

tendría a exponerse a una búsqueda adicional de información. Ahora bien,

sí esta fase permite distinguir una o más alternativas está dispuesto a

seleccionar sólo entonces ésta lista para pasar a la siguiente fase la toma

de decisión.

55

Para Kotler y Armstrong (2006), en este proceso el conjunto de

atributos del producto es uno de los fines de esta etapa, pues es allí, donde

la gerencia ve reflejado los beneficios del mismo, las características que le

indican la aceptabilidad del producto o servicio de acuerdo como estas

cubran las necesidades, en este caso se le dan grados de importancia a

cada atributo dependiendo de los deseos a satisfacer. Luego, la persona ya

haya pasado por estos desenlaces, es posible desarrolle una serie de

creencias dirigidas a colocar una posición a cada producto(s) de acuerdo a

cada atributo.

Sí las gerencias sigue con el transcurso de esta fase, prontamente

llegará a la satisfacción total del producto conseguido a través de los

diferentes atributos del mismo, permitiéndole percibir en ese producto el

ideal para él derivado del procedimiento de evaluación. Sin embargo, no

todos se dejan presidir por todos los beneficios deseados ofrecido por el

producto, varios son los que se dejan llevar por el atributo causante de

mayor eficacia.

Por su parte, según Stanton, Etzel y Walter (2004), en esta etapa las

gerencias después de apreciar algunas opciones tienden a evaluarlas

antes de tomar alguna decisión, por cuanto existen opciones que quizás

no le satisfagan completamente o nada, lógicamente quedarían otras

opciones secundarias.

Esta fase evaluativa trae consigo un criterio o varios de la

compensación de cada evento, situación y/o producto evaluado por él mismo,

56

por los cuales se selecciona alternativas encontradas por medio de otros

medios, amigos, publicidades, entre otros, quienes forman parte importante

en la etapa de evaluación.

En consecuencia, la evaluación estratégica es una etapa crítica del

proceso debido a que los factores internos y externos se modifican con base

en la evolución del entorno. La evaluación de la estrategia es necesaria

porque los factores internos se modifican de forma significativa y porque el

éxito presente no garantiza el éxito futuro.

2.1.2.4. TOMA DE DECISIONES

En el marco de las estrategias gerenciales, Drucker (2004) señala que su

tarea primordial es pensar la misión del negocio, lo cual conduce a la fijación de

objetivos, al desarrollo de estrategias y planes, la toma de decisiones hoy para

los resultados del mañana. Por ello, en todos los niveles de una organización,

los gerentes han de aplicar su juicio e intuición, de allí que el pensamiento

intuitivo, como el pensamiento estratégico han de complementarse

mutuamente.

Se puede inferir que él, cumplimiento cabal y efectivo de cada una de

estas fases, implica el manejo eficaz, así como, eficiente de determinados

factores denominados estratégicos por estar directamente relacionados

con el proceso de gerencia estratégica, tales como: determinación de

objetivos, basamento del estilo de gerencia, concepción del sistema de

planificación formal, análisis de los factores, toma de decisiones, puesta

57

en marcha de las decisiones, ejecución de los planes, evaluación

estratégica, control de la acción estratégica. Precisamente, en estos

factores se fundamenta el instrumento diseñado por Harvey y adaptado

por Merril citado por David (2004), para evaluar la aplicación de gerencia

estratégica de mercadeo.

Por ello, el enfoque de gerencia estratégica permite a quienes la

ejecutan, disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o

creativo y la intuición a veces revela factores subjetivos especiales que

deberían ser tomados en cuenta, pues en cierto modo es un intento de

reproducir lo que sucede en la mente de un planificador intuitivo brillante.

2.1.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS GERENCIALES

De acuerdo a señalamientos Stoner, Gilbert y Freeman (2011), la

estrategia puede definirse desde dos puntos o perspectivas: de lo que una

organización intenta hacer, también la perspectiva de lo que

eventualmente hace, sin importar si en un principio deseaba realizar esas

acciones. En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general

para definir, alcanzar objetivos de la organización y poner en práctica su

misión.

En la segunda perspectiva, la estrategia es el patrón de las respuestas

de la organización a su ambiente a través del tiempo. Conforme a ésta

definición toda organización cuenta con una estrategia no necesariamente

eficaz aun cuando haya sido formulada de modo explícito.

58

Para David (2006) las estrategias son los medios por los cuales se

lograran los objetivos. Todas las empresas poseen una estrategia así sea

informal esporádica y sin estructurar, las empresas en su totalidad van hacia

algún rumbo; sin embargo, algunas desconocen hacia donde van, además,

se pueden aplicar tanto a pequeñas empresas como grandes.

Por su lado, Quinn (2005), la estrategia se define como el patrón o plan

que integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez

establece, la secuencia coherente de las acciones a realizar. Según

Mintzberg (2005) es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de

acciones.

La estrategia formulada por Quinn (2005) comprende planes de

actividad tanto formales como informales, su definición por tanto es

plenamente coincidente con el concepto de Mintzberg (2005) para quien la

estrategia es una pauta en el flujo de decisiones, aunque los directivos de

una empresa fueran incapaces de etiquetar su propia estrategia la pauta de

sus decisiones definiría su estrategia real.

En ese orden de ideas, Thompson y Strickland (2004) indica, que la

estrategia es un plan administrativo general e integrado que relaciona las

ventajas de la organización con los retos del ambiente y que tiene por objeto

garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consiguen mediante la

planificación apropiada por parte de los gerentes.

Considerando los autores citados, éstos coinciden en las definiciones y

conceptualizaciones del término estrategia, en tal sentido, para el autor de la

59

presente investigación las estrategias son líneas que enmarcan y dirigen de

acciones unificadas comprensibles e integrales diseñado para asegurar que

los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados.

2.1.3.1. CORPORATIVA

Formula Frances (2005) que la estrategia corporativa comprende la

estrategia de diversificación (estrategia de portafolio, estrategia horizontal,

estrategia vertical) y la estrategia competitiva corporativa. La estrategia de

portafolio determina cuáles unidades de negocio (UEN) formarán parte de la

corporación y establece recomendaciones en relación con ellas, tales como

entrar, invertir, permanecer o salir.

Por ello, la estrategia horizontal corporativa establece las sinergias entre

las UEN de la corporación. La estrategia competitiva corporativa establece

cómo la firma se propone enfrentar a sus competidores. En la estrategia de

negocios se establece cómo competirá cada UEN con otras de su misma

industria. Las estrategias competitivas corporativas o de negocios. (i)

Estrategias ofensivas, (ii) Estrategias defensivas, (iii) Estrategias genéricas y

(iv) Estrategias concéntricas

Las estrategias ofensivas, llamadas también de crecimiento, según el

referido autor buscan la consolidación de la empresa en el mercado. Dentro

de las estrategias ofensivas se conciben la estrategia de concentración,

cuando el interés corporativo es especializarse en producir y comercializar un

solo producto o servicio; la estrategia de diversificación, cuando la empresa

60

complementa su negocio con productos o servicios relacionados con su

especialización primaria; la estrategia de integración, cuando la empresa

decide agregar una etapa a su proceso actual.

Explica Pride (2005) que después de analizar las operaciones y el

desempeño corporativo el paso siguiente en la planeación estratégica es

determinar la(s) estrategia(s) ofensiva(s), la cual consiste en determinar las

direcciones futuras del negocio y desarrollar estrategias de unidades de

negocio. Una empresa puede escoger una o más estrategias ofensivas

dentro de las competitivas para la organización.

Al respecto, Quinn (2005) refiere que las estrategias ofensivas, están

enmarcadas en el desarrollo del producto, consiste en aumentar las ventas

desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya

atendidos por la empresa. La estrategia defensiva se aplica con la intención

de anticipar dificultades evitando catástrofe que pudieren afectar la

empresa.

Según Serna (2008), se tiene que dentro del grupo de las llamadas

estrategias defensivas se encuentran: la de reducción, cuando se

disminuye el número de operaciones o actividades de la empresa con el fin

de aumentar su productividad; la de desinversión, cuando la empresa cierra

o vende parte de su operación para centrarse en las tareas básicas

derivadas de su misión.

También, de liquidación, cuando se hace necesario disponer de los

bienes de la organización antes de los trámites legales de su liquidación; de

61

recuperación, cuando la empresa tiende a suspender el declive de su

organización con actividades que le permitan sobrevivir con utilidades;

alianzas estratégicas, cuando la búsqueda de asociación con otras

empresas, es lo que permite alcanzar los objetivos pautados.

Las estrategias genéricas o corporativas, explica Kotler (2004) pueden

ser globales, referidas a las unidades estratégicas de negocio señalando la

dirección en cada una de ellas. Mientras, para Pride (2005) este tipo de

estrategias están dirigidas a la búsqueda de una posición competitiva

favorable en el sector a través de la creación y mantenimiento de una ventaja

competitiva. Establecer lo atractivo del sector industrial, además, muestra

posición competitiva relativa es lo que hace a la elección de una estrategia

competitiva retadora y excitante.

Por su parte, agrega Serna (2008), que lo atractivo del sector es

parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca

influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al

sector más o menos atractivo. Por tanto, ésta no solo responde al ambiente

sino que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.

Las estrategias concéntricas, Robbins (2008) son aquellas que afectan a

toda la organización. La estrategia de adquisición, esto es la compra de una

compañía hace de otra, dejando que la firma adquirida siga operando

independientemente; estrategia de innovación, cuando existe una búsqueda

de nuevos mercados y productos; alianzas estratégicas, cuando se unen

fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad.

62

De otra manera, comenta David (2006) que una estrategia es el medio

por el cual una empresa busca lograr sus objetivos. En esta búsqueda, la

adquisición y la función se convierten en dos métodos comúnmente usados

con la finalidad de lograr varias estrategias. Asimismo, las decisiones

estratégicas requieren reflexiones sobre cambios importantes, tales como,

largo plazo contra corto plazo, maximización de utilidades contra aumento de

riqueza de accionistas entre otros.

Por su parte, el Grupo de Investigación Eumednet (SEJ-309, 2008)

refieren que las estrategias concéntricas influyen a toda la empresa en

general, en aspectos como calidad, servicio y capacitación. Con base en la

información que arroja la Matriz FODA.

2.1.3.2. MERCADO

Sobre las estrategias mercado, Kotler (2007), las describe como el

resultado de la planeación estratégica del Marketing, se crea para alcanzar

los objetivos de marketing de la organización los mismos a su vez

representan una función de los objetivos globales de la organización de sus

oportunidades y recursos disponibles.

Es decir, cuando se utiliza adecuadamente la estrategia

mercadotécnica, esta permite alcanzar los objetivos de marketing de la

organización, a su vez contribuye en el alcance del logro de las metas

globales de la organización. Kotler y Bloom (2006), definen las estrategias

mercadotécnicas como la selección de mercados objetivos, así como la

63

escogencias de una mezcla de mercadeo efectiva para alcanzar, a más de

dar servicios a los clientes seleccionados.

Estos autores (2006), plantean que las estrategias mercadotécnicas son

el cambio para enfrentar los recursos de la mercadotecnia con las

oportunidades y problemas del mercado. El estratega de mercado debe

actuar en un ambiente de influencias, las cuales en su mayor parte son

incontrolables: los valores y filosofía de la empresa, la demanda genérica por

el tipo de producto la demanda de marca por los productos competitivos, el

comportamiento de la competencia, aunada a la política oficial.

Afirma Pride (2005) que, la mezcla de mercadeo consta de cuatro

componentes principales; producto, distribución, promoción y precio. Estos

componentes se llaman variable de decisión de la mezcla de marketing

porque un gerente de mercadeo decide qué tipo de cada componente utilizar

a más de qué proporciones. Un objetivo fundamental de un gerente de

marketing es crear, mantener una mezcla de marketing que satisfaga las

necesidades de los clientes para un tipo de producto en general.

En este contexto, las mezclas de mercadeo exitosas se han diseñado

para satisfacer los mercados objetivos. De manera que las variaciones en la

mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los administradores de

mercadotecnia más talentosos diseñan estrategias para obtener ventajas

sobre sus competidores, de esa manera, servir mejor a las necesidades y

deseos de un segmento particular de un mercado meta. Por ello, a través de

la manipulación de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, los

64

administradores del área logran una sintonía fina de la oferta al consumidor,

alcanzan el éxito frente a la competencia.

Por tanto, el gerente de mercadotecnia tiene la opción de controlar cada

componente de la mezcla de mercadotecnia, pero debe existir una logística

en las estrategias de los cuatro componentes (producto, precio, plaza ,

promoción), para alcanzar resultados óptimos con las combinaciones

acertadas de las mismas. A continuación se hace mención de cada una de

estas variables de la mezcla de mercadotecnia. Por ello, se dan a conocer

conceptualizaciones para cada elemento de la mezcla, que seguidamente se

describen:

• Producto. Formula Mc Daniels (2004), el término producto se refiere a

un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que la firma ofrece. El

producto incluye no sólo la unidad física, sino también su empaque, garantía,

servicio posterior a la venta, marca, imagen de la empresa, valor y otros mas

factores.

Los productos de bienes poseen características que incluyen forma,

color, tamaño, peso, olor, textura, a más del material; para los productos de

servicio son reputación, imagen, experiencia, conjuntamente, el ambiente

físico. Desde el punto de vista del consumidor las cualidades del producto

varían en importancia, como también, competitividad, además las

características mismas incluyen cualidades, beneficios y aspectos únicos.

Exponen Lamb, Hair y Mc Daniel (2006) que, por lo general, la mezcla

de mercadotecnia comienza con la P del producto. El núcleo de la mezcla

65

de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del

producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una

campaña de promoción o establecer el precio sin conocer el producto que

va a venderse.

El producto influye no sólo la unidad física, sino también su empaque,

garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor

y otros muchos factores. Se compran cosas no sólo por lo que hacen

(beneficios), sino por lo que significan para el consumidor (status, calidad,

reputación, entre otros). Los productos pueden ser objetos tangibles como

computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicio (atención

medica). Los productos también ofrecen valor para el consumidor.

Hiebing y Cooper (2005) agregan que, también hay que adoptar

decisiones estratégicas en lo referente al producto. Si son bajos los índices

de repetición de compra del producto y si el producto de la compañía no

presenta atributos muy buenos, habrá que decidir cómo mejorarlos para

cumplir con los objetivos de mercadotecnia. Otra área que ha de tenerse

cuenta es ampliar los usos alternativos del producto. Se trata de una

estrategia viable cuando se tiene un producto maduro, con una base estática

o limitada de clientes.

Conviene desarrollar una estrategia que indique si, en el plan de

mercadotecnia, va a dar especial importancia a las categorías / marcas más

débiles o más fuertes del producto. Es muy adecuado vender y poner de

relieve los productos o marcas que ofrezcan mayor potencial, cuando todavía

66

hay posibilidad de crecimiento. Esta estrategia sirve así mismo para atraer

usuarios por medio de las fuerzas de un producto o tienda y luego vender

en forma cruzadas las categorías más débiles mediante promociones o

descuentos. Muchas veces puede atraerse un mercado meta específico

sirviéndose de los líderes de pérdidas, o bien de una marca fuerte dentro

de la mezcla de productos.

Por último, encontrar formas más eficientes de elaborar el producto,

también podría ser una estrategia viable para asegurar mejor la consecución

de un objetivo de mercadotecnia previamente formulado, con tal que la

mayor eficiencia le permita a usted conseguir una ventaja de precio. Además

también podría darle márgenes más altos de utilidad, que contribuyen a

mejorar la rentabilidad o que pueden invertirse para realizar programas más

eficaces de mercadotecnia.

• Precio. Según Hiebing y Cooper (2005), es lo que un comprador da a

cambio para obtener un producto para los gerentes de promoción, el precio

tiene una importancia crucial, pues toda la promoción debe estar coordinada

con sumo cuidado con respecto a la estrategia de precio, debido a que este

representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la

organización como un todo, porque el precio multiplicado por el número de

unidades vendidas es igual al ingreso total de la empresa.

En torno a las estrategias de precio, Hiebing y Cooper (2005), agregan

en estas bases teóricas que, también hay que examinar las estrategias de

precios. Un punto que debe considerarse es decidir si se usarán precios altos

67

o bajos en relación con la competencia o si simplemente se igualarán los

precios de ella y si la ventaja competitiva descansa competitivamente sobre

el servicio o los atributos superiores del producto. ¿Mantendrá los márgenes

con estrategias de precios altos o bien aceptará márgenes más pequeños de

utilidad y precios más bajos para favorecer la prueba del producto?.

• Promoción. Es un conjunto de diferentes tipos de actividades que

tienen como objetivo persuadir a consumidores, también a clientes, es decir, la

forma cómo las empresas dan a conocer los bienes/servicios. Stanton, Etzel y

Walker (2004), lo refieren como el elemento en la mezcla del marketing de una

organización que se utiliza para informar, persuadir, además, recordar al

mercado, con relación a la organización y/o sus productos.

Por su parte, Stanton (2004) señala que, la propaganda consiste en la

presentación en forma de noticias de un producto u organización a través de

cualquier medio. No se paga por ella, a más de tener la credibilidad del material

editorial.

Por tanto, puede decir que, el papel de la promoción es comunicarse

con las personas, grupos u organizaciones, bien sea en forma directa o

indirecta, para facilitar los intercambios al influir o persuadir a los

consumidores para que acepten un producto de la organización

Según las bases teóricas de Lamb, y col (2006), la promoción incluye

ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. El

papel de la promoción en la mezcla de mercadotecnia, consiste en fomentar

intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados metas mediante

68

información, educación, persuasión, también, el recuerdo de beneficios de

una compañía o producto.

Por otra parte, Hiebing y Cooper (2005) agregan, que las promociones

han de canalizarse para satisfacer necesidades específicas y deben

incorporarse en el plan global de mercadotecnia en una forma ordenada. Las

estrategias de promoción en esta sección del plan indicarán las áreas que

tendrán gran importancia en el plan promocional más adelante dentro del

plan general de mercadotecnia.

Así, el detallista quizás tenga el objetivo de aumentar en 10% el número

de unidades por transacción en el mercado meta durante los próximos doce

meses. Una estrategia de mercadotecnia con la cual puede lograrse esto, sería

estimular las compras múltiples mediante incentivos promocionales. Se debe

establecer desde el principio que los incrementos dobles por transacción

provendrán de incentivos promocionales otorgados a las compras múltiples.

• Plaza. De acuerdo con Mc Daniels (2004), se aplica para hacer que

los productos se hallen a disposición en el momento y el lugar que los

consumidores lo deseen. Parte de esta P de plaza es la distribución física,

que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el

almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La

meta de la distribución es tener la certeza de que los productos llegan en

condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.

En criterio de Hiebing y Cooper (2005), las decisiones estratégicas que

han de tomarse en esta área son diferentes en las empresas de productos

69

empacados, así como, las que venden a otras empresas; por otra parte, en

las compañías detallistas y de servicios,. Tanto las empresas de productos

empacados como las que venden a otras empresas, deben decidir en cuales

regiones del país van a concentrar sus esfuerzos de distribución. También

deben escoger el tipo de tienda o establecimiento que manejará su producto ,

además, la cobertura deseada del mercado entre las categorías de canales

seleccionados.

Con respecto a los detallistas y las empresas de servicios han de

decidir estratégicamente si es posible lograr los objetivos de mercadotecnia a

través de las tiendas actuales, si hay que incluir otras en los mercados sin

canibalizar el resto de ellos, o si hay que inaugurar más tiendas abriendo

nuevos mercados. Si las ventas por tiendas no han sido maximizadas en los

mercados de escasas penetración, una manera de generar ventas consiste

en inaugurar más tiendas en los mercados actuales.

2.1.3.3. TECNOLÓGICA

La estrategia de tecnología, según Frances (2005) se concibe en

relación con unidades de tecnología, las cuales no coinciden necesariamente

con las UEN. Las unidades tecnológicas comprenden todas las habilidades,

técnicas y equipos necesarios para cada una de las actividades y procesos

de la cadena de valor.

Asimismo, las mismas pueden ser comunes a varias UEN, como sucede

con las capacidades medulares de la corporación. La tecnología informática,

70

por ejemplo, se ha vuelto cada vez más importante para todas las actividades

de la cadena, en todas las unidades de negocios. La tecnología de transporte,

por el contrario, es importante para las actividades de logística, de entrada y

salida, en las unidades de negocios que producen bienes. Se debe evaluar

constantemente si la tecnología utilizada apoya el logro de ventajas

competitivas de la firma en los diferentes eslabones de la cadena de valor.

Son diversas las formas que se pueden presentar la preparación para el

aprendizaje tecnológico, en ese sentido, para efectos de la investigación se

abordan desde el punto de vista del conocimiento y de las habilidades

• Conocimiento. Para Koontz (2007) en su sentido más amplio, es una

apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados, los cuales por

sí solos poseen menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesión de un

modelo de la realidad en la mente. El conocimiento comienza por los sentidos,

pasa de estos al entendimiento y termina en la razón. Igualmente, en el caso del

entendimiento, hay un uso meramente formal de la misma, es decir un uso

lógico por cuanto la razón hace abstracción de todo un contenido, pero también

hay un uso real.

Saber es el conjunto de conocimientos producidos por un pensamiento

continuo de recuerdos de los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo.

Por su parte Stoner y col (2011) señala algunas conclusiones sobre el

conocimiento:

(a) El conocimiento es una relación entre sujeto y objeto.

(b) Si a un ser se le considera como un objeto es por la relación a un

71

objeto, y si a otro se le considera sujeto es por la vinculación a un sujeto.

(c) El conocimiento es un fenómeno complejo que implica los cuatro

elementos (sujeto, objeto, operación y representación interna) de tal manera

que si fuera uno de estos, aquel no existe.

(d) La representación interna es el proceso Cognoscitivo (es la

explicación a tu propio criterio).

En ciencias de la información, afirma Bholander (2004) se acostumbra a

definir un continuo progresivamente complejo, integrado por los datos, la

información, el conocimiento y la sabiduría . Así, se define al conocimiento

como el conjunto organizado de datos e información destinados a resolver un

determinado problema. Para alcanzarlo se aplica un método existiendo así

múltiples vías de llegar obtener el conocimiento: método empírico, método

histórico, método lógico, analogía, entre otros. En general, para que una

creencia constituya conocimiento científico no basta con que sea válida y

consistente lógicamente, pues ello no implica su verdad.

Así, téngase un sistema lógico deductivo consistente y válido.

Niéguese la totalidad de las premisas del sistema, se obtendrá un sistema

igualmente consistente , válido; sólo que contradictorio al sistema previo.

De tal manera, validez no garantiza verdad. Una teoría ha de ser

considerada como verdadera, al existir desde el punto de vista de la

ciencia, pruebas que la apoyen.

Es decir, debe lograr demostrarse su verosimilitud empleando el

método científico, conocido como método experimental. Ello sin embargo

72

se ve seriamente complicado si se introducen interrogantes relativas a la

suficiencia de método, como la transparencia de los hechos existen los

hechos puros o más bien interpretaciones, la factibilidad de la pretensión

de objetividad y neutralidad valórica. Es posible la comprensión de la

realidad desde un punto de vista neutro, entre otros.

La teoría del conocimiento o epistemología, refieren Nonaka y Takeuchi

(2005) es aquella que se encarga de estudiar el conocimiento y sus formas

de adquirirlo. El saber o conocimiento puede ser teórico o práctico. El

conocimiento teórico puede ser científico por causas. El conocimiento

científico a su vez se divide en científico en sentido estricto (por las causas

inmediatas), filosófico (por las causas segundas), teológico (por las causas

últimas pero con la ayuda de la revelación divina). En tanto, el conocimiento

práctico se divide en arte y técnica, atendiendo a su belleza.

Igualmente, explican los mencionados autores que, el conocimiento

desde el punto de vista formal puede ser generado de diversas formas. Una

forma sistemática de generar conocimiento humano tiene las siguientes

etapas: (a) Investigación básica (ciencias) publicación de aportes a través de

destacando las memorias de congresos y de artículos especializados, entre

otros. (b) Investigación aplicada o de análisis (tecnología , humanidades,

entre otras). Publicación de aportes igual que en ciencias básicas. Estas dos

(2) primeras etapas pueden interactuar y ciclarse, por cuanto) puede existir

un artículo con un aporte muy pequeño y luego uno que reúna los aportes de

dos o más artículos.

73

La investigación aplicada se basa en el conocimiento de las ciencias

básicas pero en cualquier manifestación de conocimiento . Además, puede

generar más conocimiento aunque la investigación básica no lo haga; sin

embargo, nuevas aportaciones en ciencias básicas conllevan un gran

cúmulo de nuevas potencialidades para la generación de conocimiento

aplicado.

(c) Libros científicos o técnicos. Un libro científico o técnico se hace

agrupando, catalogando y resumiendo el conocimiento existente en un

determinado tema. Un libro actualizado deberá incluir los últimos aportes que

sobre el tema que trate hayan sido generados. (d) Divulgación. Partiendo del

conocimiento existente o del flamante son publicados diversos artículos en

revistas o libros de divulgación con la intensión de que el conocimiento sea

explicado a la población general (no especialista). Es en esta etapa en que el

conocimiento llega a la población de forma masiva. Lo mismo puede ser a

través de los medios de comunicación electrónicos.

En síntesis el conocimiento es fundamental en la preparación del

individuo para cualquier tipo de aprendizaje en particular en el tecnológico, a

propósito de facilitar el aprehender el bagaje informativo, de datos requeridos

para emprender así como llevar a cabo eficiente y eficazmente las en

actividades, tareas en su puesto de trabajo, aún más en un área de tanto

movimiento operativo como es el de Automatización, Informática y

Tecnología de una organización como los entes municipales de la Costa

Oriental del Lago de Maracaibo.

74

• Habilidades: según Dorado (2006) la habilidad está asociada a la

técnica; en ese sentido, explica que la selección de una determinada técnica

de trabajo, se ha de asociar con una estrategia de aprendizaje previa

consideración de los diferentes factores intervinientes a fin de obtener una

acción estratégica, eficaz y adecuada en el desarrollo de las diversas

actividades ejecutadas por las organizaciones.

En tanto, Ghiselli (2004), investigó y se esforzó por identificar los rasgos

característicos de líderes en las organizaciones formales productivas,

eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, tratando de utilizar

métodos de medición correctamente validados.

Además, a través de sus investigaciones, encontró características que

mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las

calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus superiores,

entre éstas incluyen las habilidades, definiéndolas como la capacidad y

destreza para hacer las cosas. De ahí que el líder debe contar con la

habilidad de lograr que sus seguidores alcanzar lo pretendido alcanzar en las

instituciones.

Ghiselli (2004), agrupa esta capacidad de los individuos; para lo cual

cuenta con la habilidad supervisora manifestada a través de la utilización

efectiva de cualesquier práctica supervisora que sean indicadas por las

exigencias particulares de la situación, llegó a la conc lusión que estas

característica las habilidades era “de importancia dominante”, especificando

las habilidades técnicas y las habilidades humanas.

75

• Habilidad Técnica. Explica Egg (2004), la habilidad técnica, es el

entrenamiento y aprovechamiento de un tipo específico de actividad,

particularmente aquella referida a métodos, procesos, procedimientos o

técnicas. Por su parte, Ghiselli (2004), explica que el nivel de inteligencia del

individuo es un buen indicador de la probabilidad de éxito como

administrador, por lo menos hasta donde llegar a cierto nivel de inteligencia.

En tanto, Stoner y Col (2006), plantean que las conductas a diferencia

de las habilidades técnicas se pueden aprender, por consiguiente las

personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir

mejor. Un factor esencial, en cualquier tipo de relación social, y en el marco

de la planteada en la investigación escuela – comunidad es el proceso de la

comunicación.

En síntesis, se refiere a la habilidad técnica como la manera de

interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera

principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que

tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.

• Habilidad Humana. Refiere Egg (2004) como la capacidad del

Gerente en el rol de líder para funcionar de manera efectiva como miembro

de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

Complementariamente, según Ghiselli (2004) la iniciativa es un elemento

esencial en la habilidad humana del líder, en función a su composición de

dos factores, el primero es el comportamiento el cual refleja la capacidad de

actuar con independencia e iniciar acciones sin estimulo ni apoyo de otros, el

76

segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vías de acción que no

son aparentes para los demás.

Asimismo, encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los

niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni en el

ámbito operacional. Otro de los aspectos, que indica el autor es la seguridad en

sí mismo, ya que indica hasta qué punto la persona confía en sus propias

capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli (2004),

encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más

bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos

que manifestaban.

Para finalizar se podría afirmar que la mayoría de los especialistas en la

conducta no se sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal

vez porque no se ha logrado formular una lista universal de los mismos, quizá

por el involucramiento de conocimientos y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que

ocupa; por tanto se derivan múltiples enfoques en esta materia.

2.1.3.4. RECURSOS HUMANOS

La estrategia de recursos humanos de acuerdo a Frances (2005), suele

estar segmentada según las categorías de personal: gerentes, profesionales,

empleados y obreros. Cada UEN de la corporación presenta requerimientos

específicos de personal en cada función. Por ello, los procesos de

reclutamiento, selección, ubicación, adiestramiento, supervisión, evaluación,

77

promoción, como el de remuneración pueden ser uniformes para toda la

corporación, o ser específicos de cada negocio.

Un capítulo aparte lo representan las relaciones laborales, siendo de

particular importancia la negociación con los sindicatos tanto de la

contratación colectiva como su administración. Debido a que esta función

suele estar muy descentralizada, es necesaria la participación de todos los

gerentes, además, de los supervisores en la definición de estrategias, por

cuanto, delegar totalmente su formulación al gerente de recursos humanos

pudiera ocasionar serios problemas. Se deben realizar esfuerzos en

seleccionar, identificar, desarrollar, promover y premiar al personal clave.

En contraste con otras funciones, la de recursos humanos todavía

mantiene un enfoque nacional, en vista de la limitada movilidad internacional

de los trabajadores. La excepción la constituye la plantilla gerencial, en el

caso de las empresas multinacionales. La compañía International Information

Systems (US), reconoce en su gente el principal activo, de allí que en su plan

estratégico lo considere importante para obtener ventajas competitivas.

• Aprendizaje tecnológico: El aprendizaje tecnológico como estrategia,

de acuerdo a Bell (2004), es la actividad espontánea de captación, difusión y

aplicación de información tecnológica producto de la labor cotidiana del

empleo permanente de lo aprendido. Se consideran seis (6) los tipos de

mecanismos de aprendizaje tecnológico:

1.) Aprender operando. Similar al aprender haciendo, es el aprendizaje

empírico por ensayo y error que se adquiere en la operación tecnológica del

78

día a día. El problema de esta forma de aprendizaje es que la curva del

proceso se alarga en el tiempo. Especialmente para los países periféricos del

sistema económico, este tipo de aprendizaje haciendo a las brechas

tecnológicas sean insalvables.

Consiste en una combinación de estímulos al cambio y comprensión

incrementada, lo cual permite a los individuos mejorar su propia ejecución de

determinadas tareas de producción. Pero en este aprendizaje existe un límite

de mejoras por alcanzar, al que se llega con mucha rapidez.

Por su parte, Rosenberg (2003) emplea el término learning by using, el

cual está referido a la acumulación progresiva de habilidades, mediante la

experiencia de utilizar sus productos y/o procesos, con los que se hace cada

vez un uso más eficiente de ellos. Esta forma de aprendizaje tecnológico

permite realizar innovaciones incrementales en productos y en procesos,

como es el caso del teléfono celular.

2.) Aprender cambiando. Según Bell (2004), cuando se da un cambio

tecnológico, el mismo proceso de cambio fuerza el aprendizaje para poder

adaptarse al cambio. El cambio trae consigo una serie de experiencias

comparativas de antes y después que inducen a un aprendizaje.

Este aprendizaje agrega el autor (2004), se obtiene con la realización

de varios tipos de actividades de cambio técnico. Cuando estos cambios

técnicos se dan se adquiere mayor comprensión de la forma particular de la

tecnología, mayor crecimiento de los principios más generales involucrados y

se puede ganar mayor confianza en la manipulación de la tecnología. Estas

79

dos primeras formas de aprendizaje se caracterizan porque están basados

en el hacer.

En tanto Lundvall (2003), refiere que los procesos de aprender

haciendo y aprender usando ocurren en un espacio determinado, además de

que su interacción mutua se va enriqueciendo con el tiempo. De esta manera

se realiza un proceso de aprendizaje interaccionando, learning by interacting ,

por ejemplo, la computadora.

En consideración de Villavicencio (2004), el proceso colectivo de

aprendizaje tecnológico se desarrolla cuando los usuarios directos (obreros de

línea) de la maquinaria estuvieran activamente involucrados en el momento de

la instalación del equipo, con lo cual es probable que se disminuya el tiempo de

aprendizaje de la operación, o bien, se podrían evitar fallas en el equipo

provocadas por el desconocimiento de información no comunicadas por el

proveedor. Del mismo modo, si los trabajadores de mantenimiento participaran

en el proceso de instalación del equipo, se agilizaría el aprendizaje.

3.) Aprender reportando. Para Bell (2004), los reportes de producción,

los reportes de actividades, las bitácoras, arrojan datos que al estudiarse

producen un aprendizaje nuevo sobre lo reportado. Los reportes pasan a

formar parte de la Memoria Técnica de la organización.

4.) Aprender entrenando. De acuerdo a los planteamientos de Bell (2004),

este es el tipo de aprendizaje estructurado, formal e intencional que lleva luego

a un proceso de asimilación tecnológica. El aprender entrenando es la forma

más rápida de aprender y como es un aprendizaje estructurado puede incluir las

80

otras formas de aprendizaje para garantizar una “aprehensión” completa del

conocimiento sobre la tecnología objeto de aprendizaje.

Este es un mecanismo utilizado en la firma entrenando a su personal

fuera o dentro de la empresa para desarrollar capacidad tecnológica. Varios

estudios realizados demuestran que el entrenamiento formal fue una fuente

de capacidad tecnológica más importante en las formas de aprendizaje

basadas en el hacer.

5.) Aprender contratando, para Bell (2004) cuando los recursos

humanos de una organización no poseen los conocimientos tecnológicos

necesarios, se pueden contratar recursos que traigan esos conocimientos a

la organización. Estos nuevos recursos inducirán nuevas formas de

aprendizaje superando el aprendizaje empírico por ensayo y error.

Las organizaciones no requieren acumular su capacidad tecnológica

sólo creándola. Esta se puede adquirir contratando a la gente que posee los

recursos. La capacidad tecnológica ya lista puede resolver la necesidad

específica de manera eficiente.

6.) Aprender buscando, para el referido autor el acceso a información

especializada fuera de la organización que puede estar en publicaciones,

eventos, ferias, es otra forma de aprender. Buscar información tecnológica

es un acto intencional de aprendizaje encaminado a la asimilación

tecnológica.

El conocimiento integrante de la capacidad tecnológica en la

organización llega mucha veces en forma de información desincorporada y

81

casi siempre tiene que ser buscada y adquirida por la misma firma. Es decir,

el flujo de información depende del esfuerzo que ella realice.

Con respecto a esta clasificación anterior, algunos autores como

Neuman (2006) afirma que el aprender haciendo o aprender operando no

generan capacidad tecnológica sino a muy largo plazo, este tipo de

aprendizaje no ha mostrado ser muy efectivo en los momentos de

discontinuidad del desarrollo tecnológico en la organización productiva. Y, sólo

cuando el aprendizaje sea un acto intencional por medio de la retroalimen-

tación del sistema o del aprender entrenando o buscando, y signifique una

inversión de recursos para generar capacidad tecnológica, se podrá observar,

la existencia en la organización del proceso de asimilación tecnológica.

En síntesis, ante las formulaciones expuestas, los tipos de aprendizaje

como estrategias no son excluyentes y generalmente se combinan para

obtener mejores resultados. Los primeros tres se encuentran más cerca de la

actividad espontánea del quehacer del día a día. Los últimos tres son

producto de una actividad intencional de gestión y se encuentran más cerca

del proceso para realizar las actividades para ofrecer calidad en el servicio

ofrecido a los clientes/consumidores.

• Asimilación tecnológica como estrategia. Para el Grupo

Interdisciplinario de México (2004), comenzar la asimilación de tecnología

implica definir primero en donde se está hoy al arrancar, es decir, la situación

actual de la empresa, luego preguntarse a dónde se quiere llegar y en cuánto

tiempo. Posteriormente, de esto se debe realizar un inventario de la

82

información disponible, archivarla por paquete y hacer una lista de la

información requerida para completar esos paquetes.

De todas formas, ellos mismos plantean la inexistencia de recetas, se

debe elaborar un programa consistente con la estrategia de planeación

tecnológica. Para esto, Gómez (2004) proponen tres actividades básicas: La

primera, Documentación, Segunda la capacitación del personal y la Tercera

actualización de la tecnología.

(a) La documentación, esta debe tener un propósito claro y preciso por

cuanto es un medio para preservar la información requerida a ser utilizada, por

ello, es necesario definir con precisión sus sistemas de generación, utilización

y control. Para esto, señalan Grupo Interdisciplinario de México (GIM, 2004)

los nuevos sistemas de información resultan claves para conservar toda esta

documentación; teniendo en cuenta que la forma de documentar va a variar

según el tipo de organización. De todas formas, se sugiere agrupar la

documentación en operaciones existentes incluyendo los planos, datos del

proceso, procedimientos, manuales operativos, los sistemas, en proyectos

nuevos incluyendo los manuales de diseños del proceso y de la planta.

(b) Capacitación del Personal. Para difundir el conocimiento

documentado en la organización, explica (GIM, 2004), se necesita definir

qué aspectos de conocimiento requiere cada puesto en la misma, realizar

un inventario de lo que cada individuo sabe y debe conocer, con el

propósito de diseñar un programa de capacitación, permitiendo adquirir el

conocimiento faltante.

83

La capacitación se lleva a cabo de diferentes formas: Cursos internos,

que se dan dentro de cada empresa; cursos externos, cuando se envía al

personal a centros especializados en donde el debe asimilar el conocimiento

para luego adaptarlo a las necesidades de la empresa, así como, la

capacitación en el trabajo, consistente en capacitar en la actividad diaria vía

observación, además, de la comunicación. Para lograr esta capacitación se

requiere tener una organización clara, también, definición de puestos para

llevar a cada individuo un inventario de qué debe hacer, qué sabe y cómo va

a adquirir el conocimiento de lo que le falta saber.

(c) Actualización de la Tecnología. Cuando el conocimiento ha sido

asimilado, difundido con el apoyo de la capacitación, se observa que las

curvas de aprendizaje tienden a ser a sintónicas a un límite , en ese

momento el objetivo del desarrollo tecnológico deja de enfocarse a la

asimilación para orientarse a la fase de optimización. La actualización se

logra con la asistencia a eventos, lecturas especializadas y contacto con el

mercado que permita establecer las comparaciones necesarias para lograr

competitividad.

La realización de estas tres actividades requiere la implementación de

un programa de asimilación tecnológica. Pero la forma como se implemente

el programa va a depender de las características particulares de la empresa

por lo que resulta difícil establecer generalizaciones.

Sin embargo, expone Boscán (2004) existen otras características que

son fundamentales. Estas son: (i) La participación de todo el personal con

84

funciones técnicas. (ii) El establecimiento de un sistema claro y seguro de

documentación. (iii) El acceso fácil a la información generada.

2.1.3.5. COMUNICACIÓN

La comunicación empresarial sostiene, Frances (2005) no es algo que

se escoge, ocurre en todas las empresas en forma permanente, a veces en

forma riesgosa y con bastante frecuencia sin planificación real. Es la que se

genera por la funcionalidad y operatividad de las organizaciones. Son tres

razones importantes por las cuales las comunicaciones empresariales no son

algo que deba dejarse al azar.

Por ello, Stoner y Col (2005) refiere que la comunicación en las

empresas u organizaciones es un elemento indispensable del mercadeo tanto

de los productos como de servicios. En el caso de que todos los productos no

sean productos baratos de consumo, la percepción del cliente se extiende a su

actitud con relación al proveedor. Para el consumidor, el producto completo

incluye alguna forma de relación con el proveedor, la estrategia empresarial y

la comunicación conforman partes de un sistema integral.

Por tanto, el mejor consejo para una empresa que proyecte un programa

de comunicación empresarial. Por consiguiente, el diálogo debe ser la base de

un programa efectivo de comunicación empresarial. Una empresa que

escucha en forma adecuada puede enfocar su programa comunicacional

también en un área, de tal forma que, la relación entre la empresa y los grupos

de interés se beneficien del programa.

85

En tal sentido, Serna (2003) señala que la comunicación de marketing, es

aquella que implanta la empresa, a través de mensajes directos dirigidos al

público externo, caracterizando los atributos y cualidad de sus bienes y/o

servicios. Por su parte, Robbins (2008), refiere varios tipos de comunicación,

entre las cuales menciona.

• Comunicación interna: Son para Robbins (2008) las actividades que

se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones

entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes

que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados

por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así

alcanzar las metas establecidas por la organización.

Hoy día, explica Kotler (2007) los mercadologos ven las

comunicaciones como administración del proceso de compra del cliente con

el tiempo, durante las etapas de preventa, venta, consumo y postconsumo.

Debido a que los consumidores difieren unos de otros, es preciso desarrollar

programas para segmentos, nichos e incluso individuos específicos.

Según McLeod (2004), en la organización la comunicación interna

constituye un elemento de un sistema de información gerencial, la define

como un sistema que proporciona información a usuarios que tienen

necesidades similares, los cuales generalmente constituyen una entidad

organizacional formal. La información describe a la compañía o parte de ella

en términos de lo que ha sucedido en el pasado, lo que sucede en el

presente y lo que es probable que suceda en el futuro. La información

86

generada es utilizada por gerentes para tomar decisiones que resuelven los

problemas de la compañía.

• Comunicación externa: Para Robbins (2008) son todas aquellas

comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de

mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen

corporativa de la organización. La comunicación juega papel importante en las

relaciones interpersonales de la organización, porque a medida que los

trabajadores conocen su empresa y son consientes de sus capacidades,

intercambian experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por

la organización.

Sobre el asunto, Stanton (2004), la comunicación externa es la

transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere

expresar una idea y quien espera cáptala o se espera que la capte. En este

sentido, la comunicación requiere cuatro elementos: un mensaje, una fuente

del mensaje, un canal de comunicación y un receptor.

Asimismo, Kotler, (2007), señala que es muy común que las

comunicaciones de marketing se concentren en superar problemas inmediatos

de conciencia, imagen o preferencia en el mercado meta. Sin embargo, este

enfoque de comunicación tiene limitaciones. Su plazo es demasiado corto y su

costo es muy alto, y la mayor parte de estos mensajes cae en oídos sordos.

En este orden de ideas, considera el investigador que hoy día se habla

sobre redes de comunicación, las cuales no son más que los canales por

donde se dirige la comunicación, existiendo las formales que son los canales

87

por los cuales viaja la comunicación siguiendo una cadena de autoridad,

además, están destinados a asuntos exclusivos de trabajo, entre las diversas

poblaciones de la empresa y su entorno; tiene como objetivo lograr la

coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura

de la organización; éstas se regulan en manuales de la organización, siendo

necesario en consideración para la calidad del servicio que ofrecen las

organizaciones como es los entes municipales objeto de estudio.

2.2. RECAUDACIÓN

La recaudación es un concepto genérico que engloba todas las

actividades que realiza el Estado para sufragar sus gastos, los tributos

constituyen prestaciones exigidas obligatoriamente por él, esto en virtud de su

potestad de imperio, para ello se vale de la actividad financiera denominada

recaudación; la cual consiste en hacer valer las normas jurídicas impositivas y

exigir a la población su contribución para sufragar el gasto necesario y dar

cumplimiento a las metas por las cuales fue creado el Estado.

En ese orden de ideas, es necesario determinar el significado de

recaudación, según Málvarez (2007, p.38), “es el proceso mediante el cual

las autoridades tributarias cobran a los causantes y contribuyentes todo tipo

de impuestos, derechos, productos, aprovechamientos y contribuciones

establecidas en la ley”. Por su parte Corral (2005), establece que la

recaudación consiste en el ejercicio de la función administrativa conducente a

la realización de los créditos tributarios. Según Villegas (2006) en la función

88

recaudadora se formulan políticas, criterios, planes y programas relativos al

cobro de las deudas tributarias.

Para Amoretti (2006), es un proceso basado en varias etapas, entre sus

funciones debe tener en cuenta tanto la recepción de información por parte

del contribuyente, así como de las fechas de vencimiento por tipo de tributo.

También es importante prestarle la debida atención a los formularios que se

utilizan tanto para el pago de tributos como para las declaraciones juradas.

La recaudación se deberá realizarse a través del sistema financiero,

aprovechando la infraestructura física que posee; para lo cual se deberá

firmar los convenios pertinentes, contar con los sistemas informáticos que

permitan tanto transferir a los bancos las deudas como recepción

información de éstos sobre la cancelación de tributos.

Atendiendo a estas definiciones, se puede decir que el objetivo

fundamental de la recaudación es realizar el cobro de las obligaciones

tributarias emanadas de las normas tributarias hechas por el legislador con

anterioridad al hecho. Así mismo, también se puede indicar que es conjunto

de operaciones que permiten percibir el impuesto a partir del momento en

que ha sido liquidado.

En conclusión, tomando en consideración lo anteriormente expuesto se

entiende que la recaudación es la actividad ejercida por el Municipio, en

concordancia con las competencias que surgen como consecuencias de su

potestad tributaria, esto con la finalidad de la obtención de ingresos, a través

de impuestos, tasa, contribuciones, multas, recargos, derechos, así como, los

89

aprovechamientos que nacen a causa de la relación establecida entre el

Estado con los contribuyentes, resultado del ejercicio de una actividad

económica dentro de la jurisdicción del mismo.

Es así, según Amoreti (2006) partiendo del hecho que la recaudación es

un proceso, es importante hacer referencia a lo estipulado en el derecho

tributario español, en el cual se desarrolla ampliamente la materia

recaudatoria, en donde se instituye dos etapas del proceso de la potestad de

recaudación: en voluntaria y ejecutiva.

En efecto, la Ley General Tributaria describe la doble potestad, indica:

La recaudación de los tributos podrá realizarse: (a) En período voluntario; (b)

Por vía de apremio y el Reglamento General de Recaudación desarrolla el

texto anterior diciendo que:

En período voluntario, los obligados al pago harán efectivas sus

deudas dentro de los plazos señalados. En período ejecutivo, la

recaudación se efectuará coercitivamente por vía de apremio sobre el

patrimonio del obligado que no haya cumplido la obligación a su cargo en

período voluntario. La instauración de esos dos períodos de recaudación

implica la existencia de dos recaudaciones sucesivas, pero sólo en el caso

del incumplimiento dentro del plazo de pago voluntario. Porque si este pago

se produce en tiempo, no da lugar a la recaudación ejecutiva, sino

solamente a la voluntaria.

Por tanto, la voluntaria se caracteriza por consistir en el cumplimiento

de la obligación tributaria dentro del plazo; mientras que la ejecutiva

90

presupone el incumplimiento dentro del plazo, se caracteriza por ser,

naturalmente, fuera de plazo, efectuándose coercitivamente sobre el

patrimonio del obligado al pago a través del llamado procedimiento o vía de

apremio, es cuando la potestad recaudatoria de ejecución forzosa.

La recaudación voluntaria o dentro de plazo admite otra distinción: con

plazo general y con plazo singular. El plazo general es el señalado por la

norma para la generalidad de los obligados al pago, el cual aparece

manifestado en los distintos calendarios de ingreso, que en cada época del

año la Administración tributaria comunica a través de medios de difusión.

En cambio, el plazo singular es aquel que se ha diferido, prorrogado o

aplazado previa solicitud del obligado al pago, se otorga a la vista de la

acreditación de algunas circunstancias de cada obligado, como puede ser la

falta de liquidez, tan frecuente en períodos de crisis económica. La

legislación venezolana desarrolla el proceso de recaudación de una forma

tácita a lo largo de las normas tributarias, éste no se regula por medio de una

ley especial o reglamento, sino que todos los procesos que rodean e integran

el tributo conforman la recaudación en sí.

Asimismo, el proceso de recaudación se inicia a partir de la

verificación del presupuesto establecido en la ley, denominado hecho

imponible, que da lugar al nacimiento de la obligación tributaria y culmina

con la liquidación o el pago, de las deudas tributarias que surgen como

consecuencia del vinculo jurídico que se configura entre el Estado y el

sujeto afectado por el mismo.

91

Una vez iniciada la obligación tributaria, el contribuyente deberá cumplir

con las normas y leyes fiscales que regulan su comportamiento ante la

administración tributaria, así como también el tratamiento que se le debe dar

al tributo, para llevar a buen término la relación que surge entre él y la

Administración Tributaria. Por tanto, es deber del contribuyentes atender a

los plazos estipulados para el pago del tributo, establecidos por la

administración tributaria, así como también, llenar debidamente los

formularios dispuestos para las declaraciones.

Atendiendo a lo expuesto, se puede decir que el punto de partida del

proceso de recaudación viene dado con la generación del hecho imponible

en el caso del incremento de la recaudación tributaria en la Administración

pública de los municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, es el

ejercicio de una actividad económica en jurisdicción de estos entes

municipales consecutivamente el contribuyente debe determinar el importe a

pagar, para luego declarar y pagar el impuesto. Por tanto, se ha de destacar

como es imperativo que la Administración Tributaria de los Municipios de la

Costa Oriental del Lago disponga de políticas de recaudación, que permitan

direccionar el control fiscal a los referidos entes gubernamentales.

2.2.1. POLÍTICAS DE RECAUDACIÓN

Para Ochoa (2002), política es una ciencia que estudia las relaciones

entre los ciudadanos y el Estado. Esta relación no es posible sin el concurso

de la comunicación, sea de forma directa o no, es decir, en la democracia

92

moderna se logra entender la vida política como un gran sistema de diálogos.

Mientras, en criterio de Romero y Romero (2004), en términos generales la

política designa todo el conjunto de actividades relacionadas con el estado,

cuyo objetivo fundamental es alcanzar el poder político.

En tal sentido, que acotar lo referido por Melinkoff (2006) quien

sostiene que una política de recaudación constituye la directriz emanada

por las altas autoridades y gerencias de la administración tributaria sobre

los logros y objetivos a conseguir, siendo conveniente que sean

formalmente establecidas, del conocimientos de las gerencias medias

para que sean difundidas entre el personal con carácter obligatorio su

aplicación para los distintas etapas del proceso de recaudación en las

entidades.

Mientras, para Koontz (2004) la política en el ámbito administrativo en

una organización, son planes en sentido de constituir declaraciones o

interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento para la

toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se debe

tomar una decisión, aseguran que esta sea congruente con el objetivo

contribuyendo a alcanzarlo, ayudan a decidir cuestiones antes de convertirse

en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que

se presentan, además, unifican otros planes con lo cual permiten delegar

autoridad y mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Normalmente, refiere el mencionado autor (2004) de la existencia de

políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellos que son

93

fundamentales tanto para la propia empresa como para los departamentos

de la misma, hasta políticas secundarias aplicables a los segmentos más

pequeños de la misma, persiguiendo un mismo objetivo.

Ante estas formulaciones para el investigador, las políticas de

recaudación son lineamientos fundamentales creados por los entes

municipales con el propósito de enmarcar las actividades realizadas en su

contexto, a los fines de alcanzar los objetivos en recaudación tributaria; esto

es, las directrices a través de las cuales los municipio de la Costa Oriental del

Lago de Maracaibo logran sus metas recaudadoras de tributos.

Dentro de este contexto, Cabanellas (2004) indica acerca de la Política

Tributaria, comprende el estudio de aquellas partes de la política fiscal que se

relacionan con el régimen tributario. Es decir, el estudio de impuestos, tasas y

contribuciones y sus efectos tanto en lo individual como en lo económico, en

general.

El referido autor (2004), define la política fiscal como un conjunto de

acciones en materia tributaria vinculadas a diversos aspectos como

endeudamiento interno externo del Estado, así como, al gasto público,

operaciones, además, situaciones financieras de las entidades y organismos

autónomos o paraestatales, por medio de los cuales se determina el monto,

distribución de la inversión, también, el consumo público como parte integrante

del gasto nacional.

Ante estas formulaciones para el autor de la presente investigación, la

política de recaudación está estrechamente vinculada a los propósitos de los

94

municipios, constituyéndose en directrices fundamentales de las altas

autoridades de estos entes gubernamentales para disponer de los recursos

necesarios para satisfacer las necesidades de sus colectivos.

2.2.1.1. CONTROL DE LOS INGRESOS TRIBUTARIOS

Según el Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y

Tributaria. SENIAT (2004), el control fiscal, fiscalización o de los ingresos

tributarios tendrá por objeto vigilar, comprobar, por parte de los funcionarios

fiscales competentes, la sinceridad, exactitud de los datos, así como de los

documentos aportados por los contribuyentes al hacer la correspondiente

declaración, verificando el cumplimiento de las obligaciones tributarias de

conformidad con la legislación que regule la materia, también, las

instrucciones administrativas internas de la Administración Tributaria. Por su

parte, para Silva (2004), es el conjunto de actividades realizadas por

instituciones competentes para lograr, mediante sistemas, procedimientos

diversos, regularidad corrección de la administración del patrimonio público.

En tanto, Melinkoff (2006) explica que el control es la vigilancia

permanente para asegurarse que todo cuanto se realiza en materia fiscal es

conforme a lo establecido y ordenado. Según Villegas (2006), el control fiscal

es el conjunto de mecanismos legales, técnicos y administrativo que utiliza el

Estado para evitar la evasión, así como, la prescripción de los tributos.

En criterio de Ruiz (2004), para garantizar la eficacia de ley impositiva,

es decir, para garantizar se cumpla su cometido, lleve a cabo la finalidad

95

para la cual fue promulgada, es necesaria la creación de una serie de

instrumentos de control fiscal, ir los extendiendo, perfeccionando a medida

que la administración, recaudación de los tributos se va haciendo compleja,

cuando surgen tendencias tanto evasionistas, como elusionistas de los

mismos.

Estos instrumentos están consagrados en el Código Orgánico Tributario

(COT) (2001), en el mismo texto de la ley, pero también pueden estar

ampliados en el reglamento de la misma o en decretos o resoluciones que

complementen las disposiciones legales.

En este sentido, refiere Weffe (2004) que la mera exigencia de los

tributos por el ente titular de la potestad tributaria, no haya tenido éxito

alguno sino cuando ha sido acompañada de un instrumento muy eficaz de

persuasión: la sanción.

Plantea el citado autor (2004), como es atávico el rechazo que ha

sentido desde siempre el ciudadano hacia el pago de los tributos, siendo ello

el caldo de cultivo propicio para producir el fenómeno del ilícito tributario en

general y el de la evasión de las obligaciones tributarias en particular.

Además, explica como el combate de los ilícitos tributarios ha ido desde la

aplicación de simples amonestaciones hasta la imposición de multas.

Para Villegas (2006), la determinación tributaria implica un lógico control

posterior por parte del fisco cuyo objetivo es establecer si los sujetos pasivos

cumplieron en forma debida los deberes formales emanados de la

determinación. Tal tarea de control se denomina fiscalización de la

96

determinación tributaria. Esta labor fiscalizadora es accesoria con respecto a

la determinación, puesto que solo habiendo tributo determinado podrá haber

luego tributo fiscalizado.

Continúa Villegas (2006), es importante distinguir el quehacer de

fiscalizar determinaciones del quehacer fiscal del tipo investigativo. La labor

investigativa está encaminada a prevenir los daños y peligros que puede

ocasionar a la colectividad la genérica desobediencia de los administrados a

la potestad tributaria en ejercicio.

La fiscalización de la determinación implica una previa obligación

tributaria con su hecho imponible y sus sujetos pasivos detectados e

identificados. La investigación fiscal tiene por objeto descubrir obligación

tributaria. Explicando la existencia de deberes formales atinentes a la

investigación anterior al nacimiento de la obligación tributaria sustancial, por ej,

la facultad de investigar períodos fiscales en cursos y posteriores a su

extinción.

Para Moya (2006), determinar significa fijar los términos de una cosa,

distinguir, discernir, señalar, fijar una cosa para algún efecto. La liquidación

del tributo es el resultado material y jurídico de la determinación tributaria. El

COT (2001) dispone en el artículo 27: la Administración Tributaria dispondrá

de amplias facultades de fiscalización, determinación para comprobar, como

también, exigir el cumplimiento de la obligación tributaria.

En síntesis, para el autor de la presente investigación el control fiscal

constituye un proceso administrativo conformado por un conjunto de

97

procedimientos, producto de la política de recaudación del municipio,

aplicando las acciones concernientes para recabar el tributo causado a ser

cancelado por el contribuyente de la Costa Oriental del lago de Maracaibo, a

los fines de evitar las evasiones y elusiones.

2.2.1.2. CREACIÓN DE BASES DE DATOS

La creación de las bases de datos corresponde al ente encargado de

llevar a cabo la administración tributaria municipal, ante todo, es

importante destacar, que es competencia de los Municipios la

fiscalización, gestión y recaudación de sus tributos propios, sin perjuicio

de las delegaciones que puedan otorgar a favor de otras entidades

locales, de los Estados, los de la República. Estas facultades no podrán

ser cedidas a particulares.

Así mismo, según lo que establece el artículo 173 de la Ley Orgánica

del Poder Público Municipal LOPPM (2010), es facultad de la administración

tributaria elaborar planes tanto de inspección como ejecución en

coordinación con las demás administraciones tributarias municipales,

estadales o nacionales.

Por su parte, Acosta (2008) resalta que las relaciones fiscales

existentes entre los municipios con otros entes del poder público, han de

regirse por los principios de integridad territorial, autonomía, coordinación,

cooperación, solidaridad, interterritorialidad y subsidiaridad, todos estos

establecidos en la LOPPM (2010).

98

Según Moya (2006), corresponde a los Municipios, a través de la

Administración Tributaria Municipal, la fiscalización, gestión y recaudación de

sus tributos, pudiendo delegar en otras entidades locales, estadales o

nacionales, la recaudación mediante la designación de agentes de

percepción o recaudación.

Atendiendo al planteamiento anterior, se establece en la ley un

órgano de Gobierno Local que administre los tributos establecidos dentro

de su jurisdicción, teniendo en consideración para tal fin las reglas que

establece el COT (2001). Asimismo, es el principal componente ejecutor

del sistema tributario y su importancia está dada por la actitud que adopte

para la aplicación de las normas tributarias, para la recaudación y el

control de los tributos municipales.

En criterio del autor de la presente investigación es necesario para

estos entes municipales realizar esfuerzos en las relaciones con el

contribuyente, quien es la razón del proceso de recaudación, por ello, la

creación de base de datos de los clientes como política para dicho proceso

es fundamental, de forma tal esté dirigida a: generar valor para el cliente

como objetivo.

Al respecto, Alet (2004), señala que la base de datos de clientes aporta

la información fundamental para conocer a cada uno de ellos. Cuanta más

información se disponga sobre cada cliente, se podrá identificar con los

valores de la institución organización, realizar ofertas personalizadas,

tratarlos más como individuos, como premio, para así obtener una mayor

99

respuesta de su parte. En tanto, Alfaro (2004) señala que, la información es

poder y se convierte cada vez más en el arma fundamental de diferenciación

de una empresa de la competencia.

Mientras, Kotler y Armstrong (2007) manifiestan sobre la base de

datos, es entendida como un conjunto de datos interrelacionados, es una

agrupación de ficheros vinculados y mucho más que un conjunto de

nombres, direcciones de una única fuente. Sirve para aplicaciones

múltiples, permitiendo una manipulación de los datos de forma adecuada,

precisa, oportuna, permite sacar conclusiones relevantes, una información

se convierte en un conocimiento importante sobre los clientes.

El propósito de la base de datos es, en esencia, hacer posible el

establecer una relación personal entre la empresa con cada cliente. De su

análisis se extraen conclusiones fundamentales sobre el diseño de

productos, también, de procesos obteniendo además las características más

significativas de grupos identificados como diferentes y con potencial de

negocio.

Por su parte Alcaide y Soriano (2006), apuntan que la base de datos es

el activo más importante de la empresa, porque es donde está toda la

información sobre los clientes. Además tiene la particularidad que, como

activo, aumenta de valor a medida que se utiliza cada vez más, debido a la

riqueza creciente de las interrelaciones obtenidas.

Es importante resaltar que, se ha dado tal importancia a la base de datos

como medio indispensable para el mercadeo relacional, que en muchos casos

100

se habla de mercadeo de base de datos. Como se comenta a menudo, la base

de datos es el corazón del mercadeo relacional, aunque no por ello se debe

caer en el planteamiento erróneo de confundir un medio con el sistema, pero

es aplicable y de utilidad en muchos contextos; tal como el presentado en esta

investigación.

Dentro de este contexto, Alet (2004) refiere que la creación de la base

de datos supone un esfuerzo en el desarrollo de sistemas de recogida, para

agrupar cualquier tipo de información que pueda ser de utilidad en el

momento requerido. La base de datos es origen, además propicia resultado

de las acciones. Con un planteamiento bien enfocado, se puede entrar en

una espiral de conocimiento, eficacia, y crecimiento rentable.

En tal sentido, de acuerdo a los señalamientos de Alfaro (2004), la

calidad de la información de la base de datos debe cuidarse de forma

especial por la implicación directa que tiene sobre los resultados obtenidos.

La calidad se asegura a lo largo de cada una de los fases o procesos:

introducción, normalización, de duplicación y actualización, nunca son

suficientes los esfuerzos dirigidos a la mejora de la calidad del fichero, más

cuando con el paso del tiempo la información tiene más probabilidad de

contener errores, por cambios de criterio, errores procesales, entre otros.

Igualmente, antes de utilizar cualquier lista de personas, se debe realizar

una auditoría a fondo de su calidad.

Dentro de este contexto , Kotler y Armstrong (2006) señalan que la

falta de calidad trae importantes trastornos a la gestión de la base de

101

clientes y la comunicación con cada cliente. Entre los problemas más

habituales están: (a) Duplicación: En comunicación puede provocar

redundancia o contradicción (ofertas y mensajes distintos en función del

historial o características incorporados en la base de datos de cada ficha de

cliente).

Tal problema, deriva la probable irritación consiguiente del cliente, o

incluso su pérdida; en gestión supone la minusvaloración del cliente, al

quedar el histórico repartido entre varios registros, por ello su valor como

cliente, un plan de contactos sobredimensionado (por la dup licación de

mensajes) llevará a una espiral regresiva de la relación.

(b) Eliminación de clientes a través del proceso de duplicación de

registros distintos que son considerados como idénticos. En este caso se

produce un doble error: eliminación de un cliente real, con las consiguientes

pérdidas implícitas y sobrevaloración del otro cliente por la incorporación del

histórico de compra de períodos anteriores, con el sobredimensionamiento

de la dimensión de la inversión en dicho cliente. (c) Falta de datos impide el

desarrollo de la estrategia adecuada a los clientes afectados (ejemplo:

número de teléfono en una campaña de telemercadeo).

(d) Errores en los datos: llevan a problemas en la comunicación (en

caso de identificación) o en la gestión de la base de clientes, en el caso de

afectar a variables de segmentación utilizadas.

Dentro de este marco de referencia, en la Figura 1, se muestra el

Círculo de éxito de la base de Datos de Alet (2004).

102

Figura 1. Círculo de éxito de la base de Datos.

Fuente: Alet (2004)

De acuerdo a la figura 1, se infiere como refiere Alet (2004) desde

una perspectiva general, el potencial de volumen de datos relevantes

recogidos, su uso posterior es muy amplio y profundo. La mayor parte de

los datos básicos de los clientes son obtenibles a través de las

operaciones normales de transacción con los clientes potenciales o

actuales de la empresa. Siendo esencial para los municipios para la

recaudación de los tributos.

2.2.1.3. INCENTIVOS POR CUMPLIMIENTOS.

En consideración a los planteamientos formulados anteriormente

existen diversas formas que pudiesen ser utilizadas tal como indican autores

como Alfaro (2004), Alcaide y Soriano (2006), también, Kotler y Armstrong

(2007) dentro de las políticas de recaudación para incentivos de

103

cumplimiento , fundamentadas en las relaciones con el cliente, han de ser

aprovechadas por los entes recaudadores de los municipios, como son la

gestión de relaciones colaborativas, estabilidad de relaciones, a más de

brindar coparticipación del cliente así como, desarrollo estratégico.

En ese sentido, se desarrolla los aspectos sobre la gestión de la

relación con el cliente refiere Alfaro (2004), trata de aprovechar todo el

potencial de ésta a lo largo del tiempo. Esto se logra entendiendo varios

aspectos claves: (a) El valor recibido por el cliente en cada una de las fases

de la relación, y el modo en que interviene cada elemento de la organización

y de los productos y servicios.

(b) El reconocimiento del potencial de negocio futuro del cliente por

productos complementarios, servicios posventa o las nuevas compras, según

el tipo de perfil de comportamiento de compra que posea. (c) La elección de

los clientes más adecuados a su estrategia de acuerdo con su potencial futuro

y los costos de servirlo adecuadamente. (d) El cuidado del cliente en cada una

de las fases de acuerdo con sus preferencias y su adecuación a la empresa,

anticipando la evolución de sus necesidades a medida que el conocimiento de

productos/servicios modifica su comportamiento de compra.

Igualmente, aspectos como (e) La información al cliente de forma

precisa y afectiva de las ventajas diferenciales propias. (f) Recuperación

de los clientes insatisfechos para que vuelvan a comprar a la empresa,

subsanando los errores anteriores, o motivando al cliente a volver a

relacionarse con la empresa.

104

Siguiendo con Alcaide y Soriano (2006), la gestión de las relaciones con

los clientes va más allá de gestionar contactos o encuentros, para lo cual se

han desarrollado un conjunto de técnicas y métodos suficientes eficaces. La

visión es más amplia del vínculo empresa-cliente, con el significado siguiente:

La gestión de las relaciones constituye el proceso de planificar, implantar y desarrollar, de forma creciente, un clima de relaciones que promueva el dialogo entre la organización y sus clientes de manera que tenga como propósito imbuir la comprensión, la confianza como el respeto hacia las capacidades y preocupaciones de la otra parte, mientras desempeñan su rol en el mercado y en la sociedad” (p.5).

En este marco de ideas, para Kotler y Armstrong (2006), en su sentido

más amplio, la gestión de las relaciones con los clientes es el proceso

integral de construir y mantener relaciones rentables con los clientes, al ser

capaces de entregarles un valor superior, a un más alto nivel de satisfacción.

Así, las empresas de hoy día están actuando más allá del diseño de

estrategias para atraer nuevos clientes y generar transacciones con ellos.

Al contrastar las formulaciones descritas por Alfaro (2004), Alcaide

Soriano (2006), Kotler, Armstrong (2005), son concordancias en la

descripción sobre cómo están utilizando la gestión de las relaciones con los

clientes para retener los clientes actuales, construir relaciones rentables a

largo plazo con ellos; por tales explicaciones, el autor de la presente

investigación fija posición por las opiniones de los referenciados. Además, la

nueva visión es que el mercadeo es la ciencia, arte de captar, retener, a más

de crecer con clientes rentables.

105

2.2.2. MECANISMOS DE RECAUDACIÓN

En el análisis de los mecanismos de recaudación de tributos llevados

a cabo por la Administración Tributaria, en particular, la Municipal,

incluyen diversos procedimientos, los cuales han de ser considerados por

las entidades a cargo de realizar estas funciones; entre ellos, los

Municipios de la Costa Oriental del Lago Maracaibo, en ese sentido, son

varios los estudiados en la investigación, los legales, técnicos así como

los administrativos, siendo contemplados en la normativa, leyes demás

disposiciones en esta materia.

2.2.2.1. PROCEDIMIENTOS LEGALES, TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS

Los procedimientos, son definidos por Goncalvez (2006), como planes

que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras,

son series cronológicas de acciones requeridas que detallan la forma

exacta en cual se han de realizar determinadas actividades.

Es así como, entre los procedimientos legales en el Código Orgánico

Tributario (2001) establece en su título IV de la Administración Tributaria,

capítulo I, facultades Atribuciones, funciones y deberes de la Administración

Tributaria, sección segunda, facultades de fiscalización y determinación; en

ese sentido, el Artículo 127. La Administración Tributaria dispondrá de

amplias facultades de fiscalización y determinación para comprobar y exigir

el cumplimiento de las obligaciones tributarias, pudiendo especialmente ,

106

llevar a cabo practicas de fiscalizaciones las cuales se autorizarán a través

de providencia administrativa. Estas fiscalizaciones podrán efectuarse de

manera general sobre uno o varios períodos fiscales o de manera selectiva

sobre uno o varios elementos de la base imponible.

Asimismo, realizar fiscalizaciones en sus propias oficinas, a través del

control de las declaraciones presentadas por los contribuyentes y

responsables, conforme al procedimiento previsto en este Código, tomando

en consideración la información suministrada por proveedores o

compradores, prestadores o receptores de servicios, y en general por

cualquier tercero cuya actividad se relacione con la del contribuyente o

responsable sujeto a fiscalización.

También, exigir a los contribuyentes, responsables y terceros la

exhibición de su contabilidad y demás documentos relacionados con su

actividad, así como que proporcionen los datos o informaciones que se le

requieran con carácter individual o general.

Así como, requerir a los contribuyentes, responsables y terceros que

comparezcan ante sus oficinas a responder a las preguntas que se le

formulen o a reconocer firmas, documentos o bienes. (v). Practicar avalúo o

verificación física de toda clase de bienes, incluso durante su transporte, en

cualquier lugar del territorio de la República. Además, recabar de los

funcionarios o empleados públicos de todos los niveles de la organización

política del Estado, los informes y datos que posean con motivos de sus

funciones.

107

Igualmente, retener y asegurar los documentos revisados durante la

fiscalización, incluidos los registrados en medios magnéticos o similares

automatizados y tomar las medidas necesarias para su conservación. A

tales fines se levantará un acta en la cual se especificarán los documentos

retenidos.

Por ello, se ha de requerir copia de la totalidad o parte de los soportes

magnéticos, así como información relativa a los equipos y aplicaciones

utilizados, características técnicas del hardware o software, sin importar que

el procesamiento de datos se desarrolle a con equipos propios o arrendados

o que el servicio sea prestado por un tercero.

Así como, utilizar programas y utilidades de aplicación en auditoria

fiscal que faciliten la obtención de datos contenidos en los equipos

informáticos de los contribuyentes o responsables y que resulten necesarios

en el procedimiento de fiscalización y determinación. Igualmente, adoptar las

medidas administrativas necesarias para impedir la destrucción, desaparición

o alteración de la documentación que se exija conforme las disposiciones de

este Código, incluidos los registrados en medios magnéticos o similares, así

como de cualquier otro documento de prueba relevante para la determinación

de la Administración Tributaria, cuando se encuentre éste en poder del

contribuyente, responsable o tercero.

Además, requerir informaciones de terceros relacionados con los

hechos objeto de la fiscalización, que en el ejercicio de sus actividades hayan

contribuido a realizar o hayan debido conocer, así como exhibir

108

documentación relativa a tales situaciones y que se vinculen con la

tributación.

Del mismo modo, practicar inspecciones y fiscalizaciones en los locales

y medios de transporte ocupados o utilizados a cualquier título por los

contribuyentes o responsables. Para realizar estas inspecciones y

fiscalizaciones fuera de las horas hábiles en que opere el contribuyente o en

los domicilios particulares, será necesario orden judicial de allanamiento de

conformidad con lo establecido en las leyes especiales, la cual deberá ser

decidida dentro de las veinticuatro (24) horas siguientes de solicitada,

habilitándose el tiempo que fuere menester para practicarlas.

Como también, requerir el auxilio del Resguardo Nacional Tributario o

de cualquier fuerza pública cuando hubiere impedimento en el desempeño de

sus funciones y ello fuere necesario para el ejercicio de las facultades de

fiscalización. (xiv). Tomar posesión de los bienes con los que se suponga

fundadamente que se ha cometido ilícito tributario, previo el levantamiento

del acta en la cual se especifiquen dichos bienes. Estos serán puestos a

disposición del Tribunal competente dentro de los cinco (5) días siguientes,

para que proceda a su devolución o dicte la medida cautelar que se le

solicite. (xv). Solicitar las medidas cautelares conforme a las disposiciones

de este Código.

El Artículo 127, detalla el conjunto de actividades que han de llevar a

cabo la Administración Tributaria, siendo enmarcadas en las amplias

facultades de fiscalización y determinación, de manera tal, se logre la

109

comprobación, verificación, además, exigir el cumplimiento de las

obligaciones tributarias a los contribuyentes,

Otro de los artículos del COT (2001) de interés para la investigación

sobre los mecanismos de recaudación es el 128, el cual señala lo

siguiente:

Artículo 128. Para la conservación de la documentación exigida con

base en las disposiciones de este Código y de cualquier otro elemento de

prueba relevante para la determinación de la obligación tributaria, se

podrán adoptar las medidas administrativas que estime necesarias la

Administración Tributaria a objeto de impedir su desaparición, destrucción

o alteración. Las medidas habrán de ser proporcionales al fin que se

persiga.

Las medidas podrán consistir en la retención de los archivos,

documentos y equipos electrónicos de procesamiento de datos que pueda

contener la documentación requerida. Las medidas así adoptadas se

levantarán si desaparecen las circunstancias que las justificaron.

Parágrafo Único: Los funcionarios encargados de la fiscalización podrán

retener la contabilidad o los medios que la contengan, por un plazo no mayor

de treinta (30) días continuos, cuando ocurra alguno de los siguientes

supuestos:

a) El contribuyente o responsable, sus representantes o quienes se

encuentren en el lugar donde se practique la fiscalización, se nieguen a

permitir la fiscalización o el acceso a los lugares donde ésta deba realizarse,

110

así como se nieguen a mantener a su disposición la contabilidad,

correspondencia o contenido de cajas de seguridad u obstaculicen en

cualquier forma la fiscalización.

b) No se hubieren registrado contablemente las operaciones efectuadas

por uno (1) o más períodos, en los casos de tributos que se liquiden en

períodos anuales, o en dos (2) o más períodos, en los casos de tributos que

se liquiden por períodos menores al anual. c) Existan dos o más sistemas de

contabilidad con distinto contenido. d) No se hayan presentado dos o más

declaraciones, a pesar de haber sido requerida su presentación por la

Administración Tributaria.

e) Se desprendan, alteren o destruyan los sellos, precintos o marcas

oficiales, colocados por los funcionarios de la Administración Tributaria, o se

impida por medio de cualquier maniobra que se logre el propósito para el que

fueron colocados. f) El contribuyente o responsable se encuentre en huelga o

en suspensión de labores.

En todo caso, se levantará acta en la que se especificará lo retenido,

continuándose el ejercicio de las facultades de fiscalización en las oficinas de

la Administración Tributaria. Finalizada la fiscalización o vencido el plazo

señalado en el encabezamiento de este Parágrafo, deberá devolverse la

documentación incautada, so pena de la responsabilidad patrimonial por los

daños y perjuicio que ocasione la demora en la devolución. No obstante,

dicho plazo podrá ser prorrogado por un período igual, mediante Resolución

firmada por el superior jerárquico del funcionario fiscal actuante .

111

En el caso que la documentación incautada sea imprescindible para el

contribuyente o responsable, este deberá solicitar su devolución a la

Administración Tributaria, quien ordenará lo conducente previa certificación

de la misma a expensas del contribuyente o responsable.

El Artículo 129, refiere acerca de las facultades de fiscalización podrán

desarrollarse indistintamente: a) En las oficinas de la Administración

Tributaria. b) En el lugar donde el contribuyente o responsable tenga su

domicilio fiscal, o en el de su representante que al efecto hubiere designado.

c) Donde se realicen total o parcialmente las actividades gravadas. d) Donde

exista alguna prueba, al menos parcial, del hecho imponible.

En su Parágrafo Único explica que en los casos en que la fiscalización

se desarrolle conforme a lo previsto en el literal a) de este artículo, la

Administración Tributaria deberá garantizar el carácter reservado de la

información y disponer las medidas necesarias para su conservación.

Mientras en el Artículo 130, refiere como Los contribuyentes y

responsables, ocurridos los hechos previstos en la Ley cuya realización

origina el nacimiento de una obligación tributaria, deberán determinar y

cumplir por sí mismos dicha obligación o proporcionar la información

necesaria para que la determinación sea efectuada por la Administración

Tributaria, según lo dispuesto en las leyes y demás normas de carácter

tributario.

No obstante, la Administración Tributaria podrá proceder a la

determinación de oficio, sobre base cierta o sobre base presuntiva, así como

112

solicitar las medidas cautelares conforme a las disposiciones de este Código,

en cualquiera de las siguientes situaciones:

(a) Cuando el contribuyente o responsable hubiere omitido presentar la

declaración. (b) Cuando la declaración ofreciera dudas relativas a su

veracidad o exactitud. (c) Cuando el contribuyente debidamente requerido

conforme a la ley no exhiba los libros y documentos pertinentes o no aporte

los elementos necesarios para efectuar la determinación.

(d) Cuando la declaración no esté respaldada por los documentos,

contabilidad u otros medios que permitan conocer los antecedentes así como

el monto de las operaciones que deban servir para el cálculo del tributo. (e)

Cuando los libros, registros y demás documentos no reflejen el patrimonio

real del contribuyente. (f) Cuando así lo establezcan este Código o las leyes

tributarias, las cuales deberán señalar expresamente las condiciones y

requisitos para que proceda.

En tal sentido, el Artículo 131, explica como la determina la Administración

Tributaria se realizará aplicando los siguientes sistemas: (a) Sobre base cierta,

con apoyo en todos los elementos que permitan conocer en forma directa los

hechos imponibles. (b) Sobre base presuntiva, en mérito de los elementos,

hechos y circunstancias que por su vinculación o conexión con el hecho

imponible permitan determinar la existencia y cuantía de la obligación

tributaria.

En tanto, en el Artículo 132, se hace saber cómo la Administración

Tributaria podrá determinar los tributos sobre base presuntiva, cuando los

113

contribuyentes o responsables se opongan u obstaculicen en acceso a los

locales, oficinas o lugares donde deban iniciarse o desarrollarse las

facultades de fiscalización de manera que imposibiliten el conocimiento cierto

de las operaciones.

Así como, cuando lleven dos o más sistemas de contabilidad con

distinto contenido. O, no presenten los libros y registros de la contabilidad,

la documentación comprobatoria o no proporcionen las informaciones

relativas a las operaciones registradas. Además, cuando ocurra alguna de

las siguientes irregularidades:

Una, omisión del registro de operaciones y alteración de ingresos,

costos y deducciones. Otra, registro de compras, gastos o servicios que no

cuenten con los soportes respectivos. Como también, se presente omisión o

alteración en los registros de existencias que deban figurar en los inventarios,

o registren dichas existencias a precios distintos de los de costo. Otra es que

no cumplan con las obligaciones sobre valoración de inventarios o no

establezcan mecanismos de control de los mismos. Como también, se

adviertan otras irregularidades que imposibiliten el conocimiento cierto de las

operaciones, las cuales deberán justificarse razonadamente.

Cabe mencionar que practicada la determinación sobre base presuntiva

subsiste la responsabilidad que pudiera corresponder por las diferencias

derivadas de una posterior determinación sobre base cierta. La

determinación a que se refiere este artículo no podrá ser impugnada

fundándose en hechos que el contribuyente hubiere ocultado a la

114

Administración Tributaria, o no los hubiere exhibido al serle requerido dentro

del plazo que al efecto fije la Administración Tributaria.

Es así como es pertinente acotar, como en el Artículo 133, se menciona

que al efectuar la determinación sobre base presuntiva la Administración podrá

utilizar los datos contenidos en la contabilidad del contribuyente o en las

declaraciones correspondientes a cualquier tributo, sean o no del mismo

ejercicio, así como cualquier otro elemento que hubiere servido a la

determinación sobre base cierta.

Igualmente, podrá utilizar las estimaciones del monto de ventas

mediante la comparación de los resultados obtenidos de la realización de los

inventarios físicos con los montos registrados en la contabilidad, los

incrementos patrimoniales no justificados, el capital invertido en las

explotaciones económicas, el volumen de transacciones y utilidades en otros

períodos fiscales, el rendimiento normal del negocio o explotación de

empresas similares, el flujo de efectivo no justificado, así como otro método

que permita establecer la existencia y cuantía de la obligación.

Agotados los medios establecidos en el encabezamiento de este

artículo, se procederá a la determinación tomando como método la aplicación

de estándares de que disponga la Administración Tributaria, a través de

información obtenida de estudios económicos y estadísticos en actividades

similares o conexas a la del contribuyente o responsable fiscalizado.

En los casos en que la Administración Tributaria constate diferencias

entre los inventarios en existencia y los registrados, no justificadas

115

fehacientemente por el contribuyente, procederá conforme a, cuando tales

diferencias resulten en faltantes, se constituirán en ventas omitidas para el

período inmediatamente anterior al que se procede a la determinación, al

adicionar a estas diferencias, valoradas de acuerdo a los principios de

contabilidad generalmente aceptados, el porcentaje de beneficio bruto

obtenido por el contribuyente en el ejercicio fiscal anterior al momento en que

se efectúe la determinación.

También, si las diferencias resultan en sobrantes y una vez se constate

la propiedad de la misma, se procederá a ajustar el inventario final de

mercancías, valoradas de acuerdo a los principios de contabilidad

generalmente aceptados, correspondiente al cierre del ejercicio fiscal

inmediatamente anterior al momento en que se procede a la determinación,

constituyéndose en una disminución del costo de venta.

Además, en el Artículo 134 se explica que para determinar tributos o

imponer sanciones, la Administración Tributaria podrá tener como ciertos,

salvo prueba en contrario, los hechos u omisiones conocidos

fehacientemente a través de administraciones tributarias nacionales o

extranjeras.

Complementariamente, el Artículo 135 indica que la determinación

efectuada por la Administración Tributaria podrá ser modificada, cuando

en la Resolución culminatoria del sumario se hubiere dejado constancia

del carácter parcial de la determinación practicada, y definidos los

aspectos que han sido objeto de la fiscalización, en cuyo caso serán

116

susceptibles de análisis y modificación aquellos aspectos no considerados

en la determinación anterior.

Mientras, el Artículo 136 señala los montos de base imponible y de los

créditos y débitos de carácter tributario que determinen los sujetos pasivos o

la Administración Tributaria, en las declaraciones juradas y planillas de pago

de cualquier naturaleza, así como en las determinaciones que efectúe la

Administración Tributaria por concepto de tributos, intereses o sanciones, y la

resolución de los recursos y sentencias, se expresarán con aproximación a la

unidad monetaria de un bolívar en más o en menos.

A tal efecto, si la cantidad de céntimos es igual o superior a cincuenta

céntimos, se considerará la unidad bolívar inmediata superior y si fuere

inferior a cincuenta céntimos, se considerará la unidad bolívar inmediata

inferior.

Dentro de este orden de ideas, es pertinente puntualizar en el

contexto de la caracterización de los mecanismos de recaudación llevados

a cabo por la Administración Tributaria Municipal, referir lo señalado en la

Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007), la cual establece en el título VII

capítulo I de la fiscalización y las reglas de control fiscal desde los

artículos 90 al 100.

Para fines de control fiscal, la Administración Tributaria podrá exigir

mediante providencia administrativa, que los beneficiarios de alguna de las

exenciones previstas en el artículo 14 de esta Ley, presenten declaración

jurada anual de los enriquecimientos exentos, por ante el funcionario u oficina

117

y en los plazos y formas que determine la misma. En todo caso la

Administración Tributaria deberá verificar periódicamente el cumplimiento de

las condiciones que dan derecho a las exenciones establecidas en el

mencionado artículo 14.

Asimismo, los contribuyentes están obligados a llevar en forma

ordenada y ajustados a principios de contabilidad generalmente aceptados

en la República Bolivariana de Venezuela, los libros y registros que esta Ley,

su Reglamento y las demás Leyes especiales determinen, de manera que

constituyan medios integrados de control y comprobación de todos sus

bienes activos y pasivos, muebles e inmuebles, corporales e incorporales,

relacionados o no con el enriquecimiento que se declara, a exhibirlos a los

funcionarios fiscales competentes y a adoptar normas expresas de

contabilidad que con ese fin se establezcan.

Las anotaciones o asientos que se hagan en dichos libros y registros

deberán estar apoyados en los comprobantes correspondientes y sólo de la

fe que estos merezcan surgirá el valor probatorio de aquellos. Además, los

emisores de comprobantes de ventas o de prestación de servicios realizados

en el país, deberán cumplir Administración Tributaria, incluyendo en los

mismos su número de Registro de Información Fiscal. A todos los efectos

previstos en esta ley, sólo se aceptarán estos comprobantes como prueba de

haberse efectuado del desembolso, cuando aparezca en ellos el número de

Registro de Información Fiscal del emisor y sean emitidos de acuerdo a la

normativa sobre facturación establecida por la Administración Tributaria.

118

Es así como la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007)Los Jueces,

Registradores mercantiles o Notarios deberán llevar un registro especial

de las liquidaciones a que se refiere este artículo y dejarán constancia

expresa en la nota que se estampe en el documento de liquidación, de la

información que determine la Administración Tributaria. Igualmente dichos

funcionarios enviarán a la Administración Tributaria del domicilio fiscal de

la sociedad liquidada, una relación mensual de tales liquidaciones, con

indicación expresa de la información que determine la Administración

Tributaria, mediante providencia administrativa.

Igualmente, los mencionados funcionarios deberán notificar a la

Administración Tributaria del domicilio fiscal del contribuyente, de la apertura

de cualquier procedimiento de quiebra, estado e atraso o remate, al igual que

en los casos de ventas de acciones que se realicen fuera de las Bolsas de

Valores.

Cuando conforme al Código Orgánico Tributario la Administración

Tributaria deba proceder a determinar de oficio el impuesto sobre base

presunta utilizando indicios y presunciones, se tomarán en cuenta, entre

otros elementos, Volumen de las transacciones efectuadas en el(os)

ejercicio(s) gravables; así como, el capital invertido; también, los

préstamos, consumos y otras cargas financieras; además, los incrementos

patrimoniales fiscalmente injustificados; asimismo, el rendimiento de

empresas similares; (vi) Utilidades de otros períodos; de igual manera, el

modo de vida del contribuyente, cuando se trate de personas naturales.

119

Es pertinente acotar, que el artículo 95, señala que al calificar los actos

o situaciones que configuran los hechos imponibles el impuesto previsto en

esta ley, la Administración Tributaria, conforme al procedimiento de

determinación previsto en el Código Orgánico Tributario, podrá desconocer la

constitución de sociedades, la celebración de contratos y, en general, la

adopción de formas y procedimientos jurídicos, aun cuando estén

formalmente conformes con el derecho, realizados con el propósito

fundamental de evadir, eludir o reducir los efectos de la aplicación del

impuesto. En este caso se presumirá que el propósito es fundamental, salvo

prueba en contrario.

Las decisiones que la Administración adopte, conforme a esta

disposición, sólo tendrán implicaciones tributarias y en nada afectarán las

relaciones jurídicas privadas de las partes intervinientes o de terceros

distintos del Fiscal Nacional.

Los hechos, actos o negocios jurídicos ejecutados conforme a lo

previsto en el encabezamiento de este artículo no impedirán la aplicación de

la norma tributaria evadida o aludida, ni darán lugar al nacimiento de las

ventajas fiscales que se pretendan obtener mediante ellos.

Por su parte, en la Ley de Impuesto Sobre la Renta (2007) de a

conocer como la Administración Tributaria deberá elaborar y ejecutar

periódicamente programas de investigación a aquellos contribuyentes,

naturales o jurídicos cuyo enriquecimiento neto gravable en dos ejercicios

consecutivos sea inferior al diez por ciento (10%) de sus ingresos brutos.

120

Asimismo, señala la mencionada ley que los contribuyentes personas

naturales que realicen pagos por concepto de honorarios y estipendios

causados por servicios de personas en el libre ejercicio de profesiones no

comerciales, estarán obligados a exigir contra el pago, los respectivos

comprobantes y a suministrar a la Administración Tributaria, en la

oportunidad de presentar la respectiva declaración definitiva anual de

rentas, la correspondiente información de los pagos realizados en el

ejercicio.

Además, indica esta ley (2007), que los contribuyentes que se dediquen

a realizar actividades comerciales, industriales, de servicios y los titulares de

enriquecimientos provenientes del ejercicio de profesionales liberales, sin

relación de dependencia, deberán exhibir en el lugar más visible de su

establecimiento, oficina, escritorio, consultorio o clínica, el comprobante

numerado, fechado y sellado por la Administración respectiva, de haber

presentado la declaración de rentas del año inmediatamente anterior al

ejercicio en curso. Igual requisito deberán cumplir las empresas agrícolas y

pecuarias cuando operen bajo forma de sociedades.

Agrega que los contribuyentes que contraten con el Gobierno Nacional,

los estados, municipios, Institutos Autónomos y demás entes de carácter

público o Empresas del Estado, deberán presentar las declaraciones

correspondientes a los últimos cuatro (4) ejercicios, para hacer efectivos los

pagos provenientes de dichos contratos.

Además refiere que la Administración Tributaria llevará un Registro de

121

Información Fiscal numerado, en el cual deberán inscribirse las personas

naturales o jurídicas, las comunidades y las entidades o agrupaciones sin

personalidad jurídica, susceptibles, en razón de sus bienes o actividades de

ser sujetos o responsables del impuesto sobre la renta, así como los agentes

de retención. El reglamento determinará las normas que regularán todo lo

relativo a la apertura del mencionado registro, sobre quienes deben

inscribirse en él, las modalidades de expedición, caducidad de la cédula ,

certificado de inscripción, las personas, entidades y funcionarios que estarán

obligados a exigir su exhibición.

Así como, en qué casos, circunstancias, disposiciones referentes a

dicho registro necesarias para su correcto funcionamiento, eficacia, también,

operatividad como medio de control del cumplimiento de las obligaciones de

los contribuyentes, de los responsables tributarios, agentes de retención.

Mediante Resolución del Ministerio de Finanzas, podrá ordenarse que el

número asignado a los inscritos en el Registro a que se refiere este artículo,

sea utilizado para fines de control tributario en otras contribuciones

nacionales.

Igualmente, establece la citada ley que, los contribuyentes, personas

naturales que cambien de residencia o domicilio, así como las personas

jurídicas que cambien de sede social, establecimiento principal o domicilio,

están obligados a notificar a la Administración de Finanzas a la cual

pertenezcan, su nueva situación, entro de los veinte (20) días siguientes al

cambio.

122

En criterio del investigador, a través de los diversos

procedimientos enmarcados en las normativas, como en las

disposiciones legales se indaga sobre las características como los

mecanismos de recaudación llevados a cabo por la Administración

Tributaria en los entes Municipales de la Costa Oriental del Lago de

Maracaibo.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLE 1: DEFINICIÓN NOMINAL. Gerencia estratégica.

3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La gerencia estratégica o también llamada gestión estratégica, es

vista como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el

cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que

permitan garantizar el futuro del negocio (Betancourt, 2006)

3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La gerencia estratégica constituye un proceso en el cual se toman un

conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo

de una estrategia eficaz para los administradores de la hacienda de los

municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo.

Operacionalmente se mide a través de la determinación de los factores

asociados, así como de los puntajes de los resultados obtenidos en el

instrumento tipo cuestionario diseñado por el investigador de la presente

123

investigación con un conjunto de reactivos aplicado a las unidades informantes

claves determinada en el este estudio, necesarios para obtener los datos sobre

esta variable considerando las dimensiones filosofía gerencial, etapas de la

gerencia estratégica y tipos estrategias gerenciales, igualmente, los

correspondientes indicadores detallados en el cuadro de operacionalización de

la variable presentado a continuación.

3.2. VARIABLE 2. DEFINICIÓN NOMINAL. RECAUDACIÓN

3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Es una función consiste en el ejercicio de la función administrativa

conducente a la realización de los créditos tributarios (Corral, 2005).

3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Es la función desarrollada por los entes municipales de la Costa

Oriental del Lago de Maracaibo, para recopilar los tributos respectivos,

tomando en cuenta la información de los contribuyentes, las fechas de

vencimiento de cancelación por tipo de tributo. Operacionalmente, la variable

se mide por los puntajes obtenidos del cuestionario diseñado por el autor de

la presente investigación aplicado a las unidades informantes determinado en

el estudio, para ello, se consideró las dimensiones políticas de recaudación y

mecanismos de recaudación con sus respectivos indicadores presentados en

el cuadro de operacionalización de la variable:

124

Cuadro 1 Operacionalización de la variable

Objetivo General: Analizar la Gerencia Estratégica como herramienta para el incremento de la recaudación tributaria en la Administración Tributaria Municipal de los municipios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo.

Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores

Variable: Gerencia Estratégica

Caracterizar la filosofía manejada por las gerencias de la Administración Tributaria

Municipal. Filosofía Gerencial

Misión Visión Valores Objetivos

Describir las etapas de la gerencia estratégica empleadas en la Administración

Tributaria Municipal.

Etapas de la gerencia es tratégica

-Formulación de estrategias -Ejecución de estrategias -Evaluación de estrategias -Toma de decisiones de estrategias

Identificar los tipos de estrategias gerenciales aplicadas por la Administración

Tributaria Municipal.

Tipos estrategias gerenciales

-Corporativa -Mercado -Tecnológica -Recursos Humanos -Comunicación

Variable: Recaudación

Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores

Examinar las políticas de recaudación de tributos establecidas por la Administración

Tributaria de los Municipios. Políticas de recaudación

- Control de los ingresos tributario - Creación de bases de datos -Incentivos por cumplimientos

Caracterizar los mecanismos de recaudación llevados a cabo por la

Administración Tributaria.

Mecanismos de recaudación

- Legales - Técnicos - Administrativos

Generar lineamientos estratégicos que propicien el incremento de los niveles de recaudación de los tributos en la Administración Tributaria Municipal.

Se generan de acuerdo con los resultados de los anteriores, así como, de autores y aporte del investigador.

Fuente: Chacín (2011)