ndice INTRODUCCIN ............................................................................................................. 2

Que es el cambio organizacional? .................................................................................... 4

Objetivos del cambio ..................................................................................................... 4

Recursos Humanos ........................................................................................................ 5

Recursos Funcionales .................................................................................................... 5

Capacidades Tecnolgicas ............................................................................................. 6

Capacidades Organizacionales ...................................................................................... 7

Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional ..................................................... 8

Fuerzas a favor del cambio: ........................................................................................... 8

Resistencia al cambio: ................................................................................................. 10

Teora de Lewin sobre el campo de fuerza del cambio ................................................... 12

REESTRUCTURACIN ................................................................................................ 20

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 37

INTRODUCCIN

La comprensin del cambio organizacional es una necesidad de todos los profesionales

que tienen alguna responsabilidad en el manejo de personas y recursos en una sociedad

moderna donde el avance acelerado de la ciencia y la tcnica la obliga a competir dentro de

un mercado cuya dinmica est pautada fundamentalmente por el desarrollo.

En la sociedad moderna los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesos

de transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusin de manera tal que constituyen

un medio a travs del cual la sociedad busca soluciones a los problemas que enfrenta. La

organizacin, considera a la sociedad como el sistema ms amplio, que la limita, le pone

condiciones y la transforma teniendo en cuenta el entorno con el que interacciona

constantemente de tal manera que contribuya a la mejora continua del sistema de gestin de

calidad.

La calidad de la vida laboral de una organizacin est mediada por el entorno, el ambiente,

el aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral

constituyen tareas sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los

trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la institucin en un

ambiente de mayor profesionalidad, confianza y respeto.

Las organizaciones estn compuestas de personas que viven en ambientes complejos y

dinmicos, lo que genera comportamientos diversos que influyen en el funcionamiento de

los sistemas, que se organizan en grupos y colectividades, el resultado de esta interaccin

media en el ambiente que se respira en la organizacin.

El diagnstico del clima proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que afectan

el comportamiento organizacional y permite desarrollar planes de mejoramiento orientados

al cambio de actitudes y conductas de los involucrados a travs del mejoramiento de los

factores diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivacin y rendimiento

profesional.

Actualmente, se le da gran importancia a la valoracin del clima organizacional en las

instituciones porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia

organizacional planificada y posibilita a los directivos una visin futura de la organizacin,

es, adems, un elemento diagnstico de la realidad cambiante del entorno, puesto que permite

identificar las necesidades reales de la institucin en relacin con el futuro deseado, para de

esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente y que permitirn alcanzar la

visin del futuro diseado para la institucin.

Por lo antes expuesto, es que el presente trabajo tiene como objetivo reflexionar sobre la

importancia del clima organizacional en la gestin del cambio para el desarrollo de la

organizacin desde una aproximacin conceptual al tema, que permite mostrar las diferentes

dimensiones y categoras a tener en cuenta para su medicin.

QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Este tema pretende la comprensin del cambio que tiene las empresas, todos estos cambios

son para mejoras en su desempeo, elaboracin, as como de percances de conducta de sus

empleados, y del valor individual de cada elemento, de igual manera las decisiones que toman

las gerentes y jefes de la organizacin.

Por concepto el cambio organizacional es un proceso por medio del cual las

organizaciones pasan de su estado actual a algn estado futuro deseado para aumentar su

eficacia.

Su objetivo es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y capacidades

para aumentar la de crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas.

Por ejemplo, IBM y General Motors vieron cmo la demanda de sus productos disminua

en la dcada de 1990 y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su

desempeo y captar clientes.

Por otro lado, a veces incluso una organizacin prspera tiene que cambiar la manera en

que utiliza sus recursos para desarrollar nuevos productos o encontrar nuevos mercados para

los ya existentes. Por ejemplo, Wal-Mart, Target, Blockbuster Video y Toys Us han

cambiado de manera agresiva para expandir su abanico de operaciones y abrir nuevas tiendas,

aprovechando as la popularidad de sus productos. En la ltima dcada, ms de la mitad de

las empresas de la lista de Fortune 500 han experimentado importantes cambios

organizacionales con el fin de aumentar su capacidad de crear valor.

Objetivos del cambio

Por lo general el cambio organizacional planeado se

dirige a aumentar la eficacia en uno o ms de cuatro

niveles diferentes: recursos humanos, recursos

funcionales, capacidades tecnolgicas y capacidades

organizacionales.

Recursos Humanos

Son los activos ms importantes de una organizacin, las diferentes competencias radican

en las habilidades y capacidades de sus empleados. Los esfuerzos habituales de cambio

incluyen nuevas inversiones en actividades de capacitacin y desarrollo para que los

empleados adquieran otras habilidades y capacidades, la socializacin de los empleados en

la cultura organizacional para que aprendan las nuevas rutinas de las que depender el

desempeo organizacional, el cambio de normas y valores organizacionales para motivar a

una fuerza de trabajo multicultural y diversa.

El examen contino de la manera en que

operan los sistemas de promocin y

recompensa en una fuerza de trabajo diversa y

por ltimo el cambio de la composicin del

equipo de altos directivos para mejorar el

aprendizaje organizacional y la toma de

decisiones.

Recursos Funcionales

Cada funcin organizacional tiene que desarrollar procedimientos que le permitan

administrar el ambiente especfico al que se enfrentan. Conforme este cambia, es frecuente

que las organizaciones transfieran los recursos a las funciones donde se pueda crear el

mximo valor. De igual manera hay que considerar que una organizacin puede mejorar el

valor que sus funciones crean al cambiar su estructura, cultura y tecnologa.

Cambiar de una estructura funcional a una de equipos de producto; Por ejemplo:

Puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la

estructura funcional pueden ayudar a proporcionar un ambiente en que se motive a las

personas a llevar a cabo un buen desempeo. El cambio de una produccin tradicional en

serie a una operacin de manufactura basada en equipos de trabajo auto dirigidos a menudo

permite que las empresas aumenten la calidad de sus productos y la productividad si los

empleados pueden compartir las ganancias del nuevo sistema de trabajo.

Capacidades Tecnolgicas

Proporcionan a la organizacin una enorme capacidad para cambiarse a s misma con el

fin de explotar las oportunidades de mercado. Desarrollar un flujo constante de nuevos

productos o de modificar los ya existentes.

Ahora bien, en el nivel organizacional, una empresa

tiene que proporcionar el contexto que le permita

traducir sus competencias tecnolgicas en valor para sus

partes interesadas.

Por ejemplo: IBM en su momento cambi su

estructura organizacional para capitalizar mejor sus

fortalezas al proporcionar asesora en TI. Ya que al principio, no haba podido traducir sus

capacidades tcnicas en oportunidades comerciales porque su estructura no estaba enfocada

en la asesora, sino en la fabricacin y venta de hardware y software de computadoras.

Capacidades Organizacionales

El cambio organizacional a menudo implica cambiar las relaciones entre las personas y

las funciones para aumentar su capacidad de crear valor. Se llevan a cabo en todos los niveles

de la organizacin.

FUERZAS A FAVOR Y RESISTENCIA AL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Este tema comprende los problemas que puede atravesar toda empresa al momento de

evolucionar, las resistencias que muchos de los empleados tiene para no adaptarse a los

cambios. Por otro lado tiene sus ventajas a largo plazo dichos cambios que en el peor de los

casos pudieran resultar negativos.

Las principales fuerzas a favor del cambio, as como los mayores impedimentos a los que

se enfrentan una organizacin y sus gerentes cuando quieren implementarlos.

Fuerzas a favor del cambio:

Si stos son lentos para responder a las fuerzas competitivas, econmicas, polticas y globales, entre otras,

la organizacin quedar atrs de sus competidores y su eficacia se ver comprometida

Fuerzas

competitivas

Las organizaciones buscan constantemente lograr una ventaja competitiva. Es decir; es

una fuerza para el cambio, garantizando el esfuerzo de estas para que los competidores

no los sobrepasen y no sobrevivan. De igual manera tienen que estar actualizados en

tecnologa.

Fuerzas

Econmicas

Estas afectan continuamente a la organizacin y la obligan a cambiar como y donde

producen sus bienes y servicios.

Ninguna organizacin puede darse el lujo de ignorar los efectos que tienen las fuerzas

econmicas y polticas en sus actividades.

Fuerzas

polticas

Fuerzas globales

Por ejemplo, la matriz alemana de DaimlerChrysler envi a 30 gerentes con

experiencia en mtodos de manufactura tanto al estilo estadounidense como japons

para estar al mando de sus nuevas operaciones en Estados Unidos.

Fuerzas

demogrfica

Las caractersticas demogrficas de la fuerza de trabajo han hecho que los gerentes

cambien sus estilos de administrar a los empleados y aprendan como comprender,

supervisar y motivar a los diversos integrantes de manera efectiva.

Esto implica que ms organizaciones se percaten de que la fuente ms importante de

ventaja competitiva y efectiva organizacional radica en utilizar por completo las

habilidades de los integrantes.

Fuerzas Sociales

Fuerzas ticas Las organizaciones tambin intentan promover el comportamiento tico haciendo que

los empleados tengan ms acceso directo a las personas que toman decisiones

importantes y protegiendo a los que delatan comportamientos poco ticos si recurren a

la organizacin cuando perciben este tipo de problemas en el comportamiento de ciertos

gerentes.

Resistencia al cambio:

Los estudios sugieren que una de las principales razones de la incapacidad de una organizacin de

cambiar es su inercia organizacional, es decir, su tendencia a conservar el statu quo. La resistencia al cambio

disminuye su efectividad y reduce sus oportunidades de supervivencia. La resistencia o los impedimentos al

cambio que provocan inercia se encuentran en los niveles organizacional, grupal e individual

Resistencia al cambio a nivel organizacional:

Poder y conflicto El cambio generalmente beneficia a algunas personas, unciones o divisiones a

expensas de otras, y cuando provoca peleas por el poder y conflicto

organizacional, es probable que una organizacin se resista a l.

Diferencias en la

orientacin funcional

Las distintas funciones y divisiones a menudo ven la fuente del problema de

manera diferente porque consideran una cuestin o problema principalmente

desde su propio punto de vista.

Estructura mecanicista Las estructuras mecanicistas son ms resistentes al cambio. Se espera que las

personas que trabajan dentro de una estructura mecanicista acten de cierta

manera y no desarrollen la capacidad de adaptar su comportamiento a las

cambiantes condiciones. Una estructura mecanicista se desarrolla conforme una

organizacin crece y es una principal fuente de inercia, en especial en las

grandes organizaciones.

Cultura organizacional Los valores y normas de la cultura de una organizacin pueden ser otra

fuente de resistencia al cambio. De la misma manera que las relaciones de las

funciones dan como resultado una serie de expectativas estables entre las

personas, los valores y normas provocan que stas se comporten de manera

predecible. Si el cambio organizacional altera los valores y normas que se dan

por sentados y obliga a las personas a cambiar lo que hacen y cmo lo hacen, la

cultura de la organizacin provocar resistencia al cambio.

Resistencia al cambio a nivel grupal

A menudo, el cambio altera las relaciones de tareas y funciones de un grupo; cuando lo hace, altera las

normas grupales y las expectativas informales que sus integrantes tienen unos de otros. Como resultado,

stos pueden resistirse al cambio porque tendrn que desarrollar todo un conjunto nuevo de normas para

cumplir con las necesidades de la nueva situacin. Los integrantes pueden unirse para conservar el statu quo

y proteger sus intereses a expensas de otros grupos. El razonamiento colectivo es un ejemplo de una toma de

decisiones defectuosa que ocurre en grupos cohesivos cuando sus integrantes descartan informacin negativa

para poder llegar a un acuerdo unnime. La intensificacin del compromiso empeora esta situacin porque,

incluso cuando se dan cuenta de que su decisin es incorrecta, continan siguindola porque estn

comprometidos con ella. Estos procesos grupales hacen muy difcil cambiar el comportamiento en un grupo.

Cuanto ms importantes son las actividades del grupo para la organizacin, ms impacto tendrn estos

procesos en el desempeo organizacional.

Resistencia al cambio a nivel individual:

Primero, las personas tienden a resistirse al cambio porque sienten incertidumbre e inseguridad acerca de

cul ser el resultado. El hbito, es decir, la preferencia de las personas por acciones y eventos familiares, es

un impedimento ms al cambio. La dificultad de terminar con los malos hbitos y adoptar nuevos estilos de

comportamiento indica el grado de resistencia de los hbitos al cambio.

TEORA DE LEWIN SOBRE EL CAMPO DE FUERZA DEL CAMBIO

Teora del cambio organizacional que argumenta que hay dos conjuntos de fuerzas

opuestas dentro de cualquier organizacin que determinan cmo se llevar a cabo el cambio.

El investigador Kurt Lewin desarroll una teora acerca del cambio organizacional. De

acuerdo con su teora del campo de fuerza, estos dos conjuntos de fuerzas siempre estn en

posiciones opuestas en una organizacin. Cuando las fuerzas estn equilibradas, la

organizacin se encuentra en un estado de inercia y no cambia. Para que cambie, los gerentes

deben encontrar una manera de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir la resistencia

al cambio o hacer ambas cosas simultneamente. Cualquiera de estas estrategias superar la

inercia y provocar que una organizacin cambie.

CAMBIO EVOLUTIVO Y REVOLUCIONARIO EN LAS ORGANIZACIONES

Los gerentes enfrentan continuamente decisiones acerca de la mejor manera de responder a

las fuerzas a favor del cambio. Existen varios tipos de cambio que los gerentes pueden

adoptar para ayudar a sus organizaciones a lograr los estados futuros deseados.

En general, los tipos de cambio se engloban en dos amplias categoras: cambio evolutivo y

cambio revolucionario.

El cambio evolutivo es gradual, incremental y especficamente enfocado. No implica una

alteracin drstica o repentina de la naturaleza bsica de la estrategia y estructura de una

organizacin sino que es un intento constante de mejorar, adaptar y ajustar la estrategia y

estructura de manera creciente para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.

La teora del sistema sociotcnico, la administracin de calidad total y la creacin de grupos

de trabajo flexibles y a los que se ha otorgado facultades son tres instrumentos del cambio

evolutivo que las organizaciones utilizan en su intento por mejorar ms la manera en que

realizan el trabajo. Tales mejoras podran ser una mejor forma de operar una tecnologa o de

organizar el proceso laboral.

El cambio evolutivo se logra gradualmente, poco a poco. Sin embargo, algunas

organizaciones tienen que hacer cambios importantes rpidamente. No quieren tomarse el

tiempo de establecer e implementar programas que fomenten el cambio evolutivo ni esperar

los resultados del desempeo que tales programas pueden provocar.

El cambio revolucionario es rpido, drstico y a todos los niveles. Implica un audaz intento

de encontrar rpidamente nuevas maneras de ser eficaz. Es probable que provoque un cambio

radical en la manera de hacer las cosas, nuevas metas y una nueva estructura. Repercute en

todos los niveles en la organizacin: corporativo, divisional, funcional, grupal e individual.

La reingeniera, reestructuracin e innovacin son tres instrumentos importantes del cambio

revolucionario.

DESARROLLOS EN EL CAMBIO EVOLUTIVO: TEORA DEL SISTEMA

SOCIOTCNICO

La teora del sistema socio tcnico fue una de las primeras teoras que propusieron la

importancia de cambiar las relaciones de funciones y tareas o las tcnicas para aumentar la

efectividad organizacional. Surgi de un estudio de los cambios en las prcticas laborales en

la industria minera del carbn de Gran Bretaa.

ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

La administracin de calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) es un esfuerzo continuo

y constante de todas las funciones de una organizacin para encontrar nuevas maneras de

mejorar la calidad de sus bienes y servicios. En muchas empresas, la decisin inicial de

adoptar un enfoque TQM seala un cambio radical en la manera en que las actividades se

organizan. Sin embargo, una vez que una organizacin adopta una TQM sta genera un

cambio continuo e incremental y se espera que todas las funciones cooperen entre s para

mejorar la calidad.

La administracin de calidad total fue adoptada con entusiasmo por empresas japonesas

despus de la Segunda Guerra Mundial. Para ellas, con su tradicin de relaciones laborales a

largo plazo y cooperacin entre funciones, la implementacin de un nuevo sistema TQM fue

un paso gradual. Por ejemplo, los trabajadores de piso de las fbricas se haban organizado

desde haca mucho tiempo en crculos de calidad, es decir, grupos de trabajadores que se

reunan regularmente para analizar la manera en que se realizaba el trabajo con el fin de

encontrar nuevas maneras de aumentar el desempeo. Los cambios que la TQM inspiraba

con frecuencia incluan alterar el diseo o el tipo de mquinas empleadas para ensamblar los

productos, y reorganizar la secuencia de actividades necesarias para proporcionar un servicio

a los clientes (tanto dentro de las funciones como entre ellas). Al igual que en la teora del

sistema sociotcnico, la TQM enfatiza el ajuste entre los sistemas tcnico y social.

TRABAJADORES Y EQUIPOS DE TRABAJO FLEXIBLES

En muchos ambientes manufactureros modernos, la atencin a las metas que subyacen a

la teora del sistema sociotcnico y la TQM han hecho que muchas organizaciones adopten

el concepto de trabajadores y equipos de trabajo flexibles como una manera de cambiar la

actitud y comportamiento de sus empleados. Primero, los empleados tienen que adquirir y

desarrollar habilidades para desempear cualquiera de las tareas necesarias para ensamblar

una gama de productos terminados. Un trabajador desarrolla primero las habilidades

necesarias para lograr una tarea laboral y con el tiempo se encuentra capacitado para

desempear otras tareas. La compensacin est frecuentemente ligada al n- mero de

diferentes tareas que una persona puede desempear. Cada trabajador puede sustituir a otro.

Conforme la demanda por los componentes o productos terminados aumenta o disminuye,

los trabajadores flexibles pueden transferirse a la tarea donde ms los necesite la

organizacin. Como resultado, la organizacin puede responder de manera r- pida a los

cambios en su ambiente. Desarrollar ms de una tarea tambin reduce la repeticin,

aburrimiento y fatiga y aumenta los incentivos de los trabajadores para mejorar la calidad del

producto. Cuando los trabajadores aprenden las tareas de otros, tambin aprenden cmo las

diferentes tareas se relacionan entre ellas. Comprender esto a menudo lleva a nuevas maneras

de combinar tareas o al rediseo de un producto para hacer su manufactura ms eficiente y

menos costosa. Para acelerar ms el desarrollo de las capacidades funcionales, los

trabajadores flexibles se agrupan en equipos de trabajo flexibles.38 Un equipo de trabajo

flexible es un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de desempear todas las

operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de manufactura. Los

trabajadores de la lnea de produccin que anteriormente eran responsables solamente de sus

propias tareas se colocan en grupos y se les asigna la responsabilidad conjunta de una etapa

del proceso de manufactura. Por ejemplo, en las plantas de Ford un equipo de trabajo es

responsable de ensamblar la transmisin del automvil y enviarla al rea de ensamblaje de

carrocera, donde el equipo correspondiente es responsable de colocarla. Un equipo de

trabajo flexible se autoadministra: sus integrantes se asignan conjuntamente las tareas y

transfieren trabajadores de una tarea a otra conforme sea necesario.

Los equipos de trabajo flexibles participan en ms que una actividad de conversin o

ensamblaje: tambin asumen la responsabilidad de controlar los esfuerzos de TQM. Dado

que ya no se necesita una gran funcin de control de calidad por separado al final de la l-

nea de produccin, el uso de equipos de trabajo reduce los costos. Los equipos de trabajo

flexibles tambin son responsables de idear formas de mejorar la eficiencia del proceso de

manufactura. A menudo las nuevas ideas se originan en los crculos de control de calidad,

que son reuniones donde los integrantes del equipo se juntan para analizar especficamente

maneras de mejorar la productividad. An ms, los integrantes ms experimentados asumen

la responsabilidad de capacitar a los nuevos integrantes. Todos los integrantes a menudo son

responsables de seleccionar a los nuevos reclutas que piensan se adaptarn al equipo. De esta

manera, surge la cultura de equipo de trabajo. El papel de los gerentes en este sistema no es

monitorear y supervisar las actividades de los equipos de trabajo sino facilitar sus actividades

y hacer todo lo que puedan para permitirles desarrollar mejores procedimientos.

DESARROLLOS EN LA REINGENIERA DEL CAMBIO REVOLUCIONARIO

El trmino reingeniera se ha utilizado para referirse al proceso por medio del cual los

gerentes redisean la manera en la que las tareas se agrupan en papeles y funciones para

mejorar la efectividad organizacional. En palabras del Michael Hammer y J. Champy,

quienes popularizaron el trmino, la reingeniera implica la reformulacin fundamental y el

rediseo radical de los procesos empresariales para lograr dramticas mejoras en las medidas

contemporneas de desempeo como costo, calidad, servicio y rapidez.

El cambio que resulta de la reingeniera requiere que los gerentes regresen a las bases y

separen cada paso del proceso laboral para identificar una mejor manera de coordinar e

integrar las actividades necesarias a fin de proporcionar a los clientes bienes y servicios. En

vez se enfocarse en las funciones de la organizacin, los gerentes de una organizacin que

ha experimentado una reingeniera se enfocan en los procesos comerciales. Los procesos, no

las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las empresas no hacen reingeniera de

sus departamentos de venta o manufactura; lo hacen del trabajo que las personas realizan en

esos departamentos. Como sugiere esta definicin, una organizacin que lleva a cabo una

reingeniera debe reformular completamente cmo realiza su actividad empresarial. En lugar

de enfocarse en las funciones aisladas unas de otras, los gerentes hacen de los procesos

empresariales el centro de atencin.

Un proceso empresarial es cualquier actividad (como procesamiento de los pedidos,

control de inventarios o diseo de productos) que trasciende los lmites funcionales; es la

capacidad de las personas y grupos de actuar de una manera interfuncional, que es un factor

vital en la determinacin de qu tan rpidamente se entregan los bienes y servicios a los

clientes o que promueve la alta calidad o los bajos costos. Los procesos empresariales

involucran actividades entre las funciones. Debido a que la reingeniera se enfoca en los

procesos empresariales y no en las funciones, una organizacin debe redise-ar la manera en

que organiza sus actividades.

Un buen ejemplo de cmo utilizar la reingeniera para aumentar la integracin funcional

y el control de las actividades proviene de intentar redisear la funcin de administracin de

materiales para mejorar su eficacia.

Tres lineamientos para llevar a cabo con xito una reingeniera son:

a) Organizar en torno a resultados, no a tareas. Cuando sea posible, organizar el trabajo

para que una persona o una funcin puedan desempear todas las actividades

necesarias para completar el proceso, evitando as la necesidad de transferencias (e

integracin) entre las funciones.

b) Hacer que aquellos que utilizan el resultado del proceso sean los que lo lleven a cabo.

Ya que las personas que utilizan el resultado del proceso saben mejor lo que quieren,

establecer un sistema de reglas y procedimientos de operacin estndar que les

permita tomar el control sobre eso.

c) Descentralizar la toma de decisiones hasta el punto donde se toma la decisin.

Permitir a las personas decidir en el momento cmo responder de la mejor manera a

los problemas especficos que surjan.

REINGENIERA ELECTRNICA

El trmino reingeniera electrnica se refiere a los intentos de las empresas de utilizar

todo tipo de sistemas de informacin para mejorar su desempeo. En captulos anteriores, se

han visto muchos ejemplos de cmo el uso de sistemas de software basados en Internet puede

cambiar la manera en que operan la estrategia y estructura de una empresa.

La importancia de la reingeniera electrnica aumenta conforme cambia la manera en que

una empresa organiza sus funciones de creacin del valor y las vincula para mejorar su

desempeo.

REESTRUCTURACIN

La reestructuracin y la reingeniera tambin estn estrechamente vinculadas, ya que

en la prctica el cambio a una estructura organizacional ms eficiente generalmente provoca

el despido de empleados, a menos que la organizacin crezca tan rpidamente que los

empleados puedan transferirse a otra parte de la empresa o sta los pueda absorber. es por

esta razn que los esfuerzos de reingeniera son poco populares tanto entre los trabajadores

(que tienen miedo a que los dejen sin empleo) como entre los gerentes (que tienen miedo a

la prdida de su autoridad e imperios conforme se descubren nuevas y ms eficientes maneras

de estructurar las relaciones de tareas y funciones). Sin embargo, la reestructuracin es el

proceso por medio del cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad y

redisean la estructura y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la

organizacin. Cambiar de una estructura funcional a alguna forma de estructura divisional, y

de una estructura divisional a otra, representa una de las formas ms comunes de esfuerzo de

reestructuracin. Conforme cambian el ambiente y la estrategia de la organizacin, los

gerentes deben analizar qu tan bien se adapta a ellos su estructura.

DOWNSIZING

Otro tipo de reestructuracin organizacional que se ha vuelto muy comn en aos

recientes es el downsizing, es decir, el proceso por medio del cual los gerentes hacen ms

eficiente la jerarqua organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los

costos burocrticos. El tamao y alcance de estos recientes esfuerzos de reestructuracin y

recorte de personal han sido enormes. Se estima que en los ltimos 10 aos las 500 empresas

de la lista Fortune han recortado tanto su personal que ahora contratan aproximadamente 10

por ciento menos gerentes de lo que solan hacer. Adems, en 1998, a pesar del hecho de que

la economa estaba prosperando, las empresas despidieron cantidades rcord de empleados

conforme reestructuraban para reducir costos y mejorar la eficiencia. El impulso para reducir

los costos burocrticos es a menudo una respuesta a las crecientes presiones competitivas en

el ambiente, ya que las empresas luchan por aumentar su desempeo e introducir nuevas

tecnologa de informacin. Por ejemplo, la ola de fusiones y adquisiciones que ocurri en la

dcada de 1990 en muchas industrias como las de telecomunicaciones, bancos y defensa

tambin ha dado como resultado recortes de personal debido a que las empresas fusionadas

por lo general requieren de menos gerentes. A menudo, despus de que una empresa recorta

personal, otras empresas de esa industria se ven obligadas a examinar sus propias estructuras

para buscar ineficiencias; por lo tanto, las olas de recorte de personal se realizan en empresas

de una industria. Por ejemplo, Molson Breweries, la empresa cervecera ms grande de

Canad, anunci que estaba recortando el tamao de su personal en sus oficinas centrales

para reducir costos.

Aunque no hay duda de que las empresas han obtenido considerables ahorros en los costos

al recortar personal y hacer ms eficientes sus jerarquas, algunos analistas ahora se

preguntan si este proceso ha llegado lo suficientemente lejos o, incluso, demasiado lejos.

Existen cada vez ms informes de que los gerentes que quedaron en las organizaciones que

han recortado personal trabajan bajo severo estrs, porque tienen miedo a ser los siguientes

empleados despedidos y porque estn obligados a realizar el trabajo que anteriormente

desempeaban los que fueron cesados (trabajo que a menudo no tienen tiempo de realizar).

Adems, existen preocupaciones de que al llevar demasiado lejos sus esfuerzos de recorte de

personal, las organizaciones puedan estar cambiando las ganancias a corto plazo producto

del ahorro de costos por prdidas a largo plazo debido a las oportunidades perdidas. El

argumento es que las organizaciones siempre necesitan algn nivel excedente de gerentes

que tengan el tiempo y la energa para mejorar los mtodos de operacin actuales y que

busquen en el ambiente para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y expansin.

Las organizaciones que han recortado personal carecen de gerentes medios que desarrollen

esta tarea vital y esto puede afectarlas en un futuro. Por lo tanto, se han utilizado trminos

como anorxica y vaca para referirse a las organizaciones que han recortado demasiado

su personal y que tienen muy pocos gerentes.

INNOVACIN

La reestructuracin es a menudo necesaria porque los cambios tecnolgicos hacen que la

tecnologa que una organizacin utiliza para producir sus bienes y servicios (o los mismos

bienes y servicios) quede obsoleta. Por ejemplo, los cambios tecnolgicos han hecho que las

computadoras sean mucho ms baratas de fabricar y mucho ms poderosas, y han cambiado

el tipo de aparatos que los clientes quieren.

Si las organizaciones quieren evitar quedarse atrs en la carrera competitiva por producir

nuevos bienes y servicios, deben tomar las medidas necesarias para introducir nuevos

productos o desarrollar nuevas tecnologas que elaboren esos productos de manera confiable

y a bajo costo. La innovacin es el uso exitoso de las habilidades y recursos para crear nuevas

tecnologas o nuevos bienes y servicios para que una organizacin pueda cambiar y responder

mejor a las necesidades de sus clientes. La innovacin es uno de los instrumentos de cambio

ms difciles de administrar.

ADMINISTR AR EL CAMBIO: INVESTIGACIN DE ACCINES

La investigacin de acciones es una estrategia para generar y adquirir conocimiento

que los gerentes puedan utilizar para definir el estado futuro deseado de una organizacin y

para planear un programa de cambio que permita que sta alcance ese estado.

Sin importar si el tipo de cambio que adopte una organizacin es evolutivo o

revolucionario, los gerentes enfrentan el problema de hacer que sta cambie. Kurt Lewis dice

que las organizaciones estn equilibradas entre las fuerzas que estn a favor del cambio y las

que estn en contra.

Desde el punto de vista de Lewis, la implementacin del cambio es un proceso de tres

pasos:

a) Descongelar la organizacin de su estado actual.

b) Hacer el cambio

c) Volver a congelar la organizacin en el estado nuevo y deseado para que sus

integrantes no regresen a sus actitudes laborales y comportamientos anteriores.

No resulta suficiente hacer algunos cambios en las relaciones de tareas y funciones y

esperar que estos sean exitosos y que duren. Para hacer que una organizacin permanezca en

su nuevo estado, los gerentes deben administrar activamente el proceso de cambio.

Pasos en la investigacin de acciones

a) Diagnosticar la organizacin.

b) Determinar el estado futuro deseado.

c) Implementar la accin

d) Evaluar la accin.

e) Institucionalizar la investigacin de acciones.

DIAGNOSTICAR LA ORGANIZACIN

Una investigacin de acciones requiere que los gerentes reconozcan la existencia de

problemas y que necesitan solucin y darse cuenta que se requiere de algn cambio para

resolverlo. Alguien se percibe una brecha entre lo el desempeo deseado y el real. Por

ejemplo: tal vez han aumentado las quejas de los clientes acerca de la calidad de los bienes o

servicios, o porque las ganancias hayan cado recientemente o los costos de operacin hayan

aumentado. Los gerentes tienen que analizar lo que est pasando y por qu estn ocurriendo

los problemas. Por ejemplo, el aumento de la competencia de Wal-Mart provoc que los

gerentes de Sears volvieran a evaluar el estado en el que se encontraba su organizacin.

Como un doctor, los gerentes deben de distinguir entre los sntomas y causas. Deben

recopilar con cuidado la informacin acerca de la organizacin para diagnosticar el proceso

del cambio. En la primera etapa de la investigacin de acciones, los gerentes debern

recopilar informacin de personas internas de todos los niveles y de personas externas como

clientes y proveedores.

Determinar El Estado Futuro Deseado

Este paso tambin involucra un difcil proceso de planeacin, ya que los gerentes elaboran

varios cursos de accin alternativos que podran poner a la organizacin donde les gustara

que estuviera y determinar qu tipo de cambio implementar. Debe la organizacin enfocarse

en reducir costos y aumentar la eficiencia? O aumentar la calidad y la receptividad a los

clientes? Cul es el mejor tipo de estructura: de producto o de equipo interfuncional?

Implementar la accin

Es un proceso de tres etapas:

Los gerentes deben tienen que identificar los posibles impedimentos de cambio con los

que se encontrarn. Por ejemplo, los gerentes funcionales opondrn gran resistencia porque

esto reducir su poder y prestigio en la organizacin, o los integrantes de cada funcin, que

se han acostumbrado a trabajar con las mismas personas con tareas y funciones estables se

resistirn a que se les asigne a nuevos equipos y aprender nuevas funciones y relaciones

interpersonales.

Cuanto ms revolucionarlo sea el cambio, mayor ser el problema de implementarlo.

Deben idear estrategias para atraer a los integrantes de la organizacin y fomentar su

compromiso con el proceso de cambio y buscar maneras para volver a congelar los cambios

que han hecho.

Como segundo paso en esta implementacin es decidir quin ser el responsable de hacer

los cambios y de controlar el proceso. Las opciones son contratar agentes externos de cambio

o agentes internos de cambio.

Los agentes externos se percibirn con menos influencia por la poltica interna en

comparacin con los agentes internos que podran provocar una percepcin equivocada y

formar grupos predispuestos, otra razn de contratar agentes externos es que tienen una

visin imparcial de los problemas de la organizacin.

Como tercer paso es la decisin de la estrategia de cambio especfico descongelar,

cambiar y volver a congelar ms eficazmente la organizacin. Los tipos de cambio que se

generan de estas tcnicas entran en dos categoras: de arriba abajo y de abajo arriba.

El cambio hacia abajo es el resultado de una reestructuracin y reingeniera organizacional

radical, procede rpidamente y obliga a los empleados a mantener el ritmo de cambio.

Las organizaciones de deficiente administracin, que posponen el cambio hasta que es

demasiado tarde, se ven obligadas a participar en una reestructuracin de arriba abajo para

sobrevivir, por ejemplo lo que sucedi en todas las aerolneas importantes en la dcada del

2000.

En el cambio abajo arriba, los gerentes involucran a los empleados de todos os niveles en

el proceso de cambio para obtener su aportacin y aminorar su resistencia. Esto reduce la

incertidumbre y facilita el descongelamiento y aumenta la probabilidad de conservar los

nuevos comportamientos que se aprende en el proceso de cambio.

Evaluar la accin

Al evaluar la accin que se ha tomado la administracin decide si se necesita ms cambios

para llegar al estado futuro deseado o ms esfuerzo para volver a congelar a la organizacin

en su nuevo estado.

La mejor manera de evaluar el proceso de cambio es desarrollar medidas o criterios

vlidos y confiables que permita a los gerentes valorar si la organizacin ha logrado los

objetivos deseados. Pueden comparar los costos para ver si aumento la eficiencia, encuestar

a los trabajadores para ver si estn satisfechos con sus puestos, o a los clientes con la calidad

de los productos.

El proceso de investigacin de puede tardar varios aos en completarse. La ingeniera y

reestructuracin tardan meses o aos y la administracin de calidad total, una vez establecida,

nunca termina.

Las organizaciones que se desempean de mala manera fracasan en el desarrollo y

aplicacin consistente de los criterios que les permita evaluar su desempeo. Para estas

organizaciones la presin del cambio a menudo proviene del exterior, por ejemplo de los

accionistas, padres de familia o inspectores.

Institucionalizacin de la investigacin de acciones

La necesidad de administrar el cambio es vital que deba hacerse un hbito necesario o una

norma adoptada por cada integrante de la organizacin. Es tan necesaria en lo alto de la

organizacin como lo es en la planta de fabricacin. Debido a que el cambio es tan difcil y

requiere de mucha reflexin y esfuerzo para implementarlo, los integrantes de todos os

niveles deben ser recompensados con opciones de acciones y planes de bonos vinculados con

el desempeo organizacional; esto ayuda a las personas a aprender y mantener los

comportamientos deseados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) es una serie de tcnicas y mtodos que los gerentes

utilizan en su programa de investigacin de acciones para incrementar la adaptabilidad de su

organizacin.

Warren Bennis describe el DO como una estrategia educativa compleja que pretende

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan

adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos y a la vertiginosa velocidad

del cambio en s mismo. La meta del DO es mejorar la efectividad organizacional y ayudar

a las personas de las organizaciones a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos.

TCNICAS DO PARA TRATAR CON LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio ocurre en todos los niveles. Las tcticas de los gerentes Para

reducir esta resistencia, incluyen la educacin y comunicacin, participacin y otorgamiento

de facultades, orientacin, pactos y negociacin, manipulacin y coaccin.

Educacin y comunicacin

Los agentes externos e internos del cambio pueden comunicar acerca del cambio y como

les afectar, por medio de reuniones de grupos formales, memorandos, en reuniones

individuales, correo electrnico o la videoconferencia.

Participacin y otorgamiento de facultades

Invitar a los trabajadores a participar en el proceso de cambio se est convirtiendo en un

mtodo popular de reducir la resistencia a cambiar. La participacin complementa el

otorgamiento de facultades y aumenta la participacin de los trabajadores en la toma de

decisiones y les da mayor autonoma para cambiar los procedimientos con el fin de mejorar

el desempeo organizacional. Los trabajadores comparten sus habilidades y talentos y las

organizaciones hacen pblicas sus contabilidades. Algunas organizaciones utilizan planes de

compras de acciones para empleados (ESOP), por ejemplo Wal-Mart.

Cuando los trabajadores reciben facultades y tienen gran parte de las responsabilidades,

los puestos gerenciales medios ya cuentan con el tiempo suficiente para servir como

orientadores, mentores, maestros y patrocinadores de los grupos facultados.

Cindy Ransom es una de las/los nuevas/os gerentes no gerenciales, que decidi otorgar

facultades a sus subordinados al pedirles que reorganizaran toda la planta, en un intento de

mejorar el desempeo de la planta. Los trabajadores establecieron programas de capacitacin,

hicieron borradores de las reglas que gobernarn el absentismo y redisearon la planta en

cinco grupos de negocios enfocados a los clientes. Dos aos despus, la planta de Ransom

mostr la mayor mejora del desempeo en su divisin.

Los gerentes de los grupos de trabajo con facultades consideran que su responsabilidad es

hacer las preguntas correctas y permitir que sus grupos de trabajo decidan las respuestas. El

otorgamiento de facultades ha cambiado la naturaleza de los puestos de los gerentes medios.

Han perdido responsabilidades, pero han obtenido otras.

Orientacin

Tanto gerentes como trabajadores encuentran que el cambio es estresante. Las

organizaciones pueden proporcionarles capacitacin para desarrollar las nuevas tareas; darles

tiempo libre para recuperarse. Muchas empresas contratan psiclogos y asesores

especializados en ayudar a empleados con los cambios de reestructuracin y despidos

masivos incluyendo a los directores encargados de estos despidos.

Pactos y Negociacin

Los pactos son una importante herramienta que ayuda a superar la resistencia, junto con

la negociacin ayuda a los individuos y grupos a comprender cmo el cambio afectar a los

dems para que la organizacin como un todo pueda desarrollar una perspectiva comn

acerca de por qu ocurre el cambio y porque es importante.

Manipulacin

Cuando est claro que el cambio ayudar a algunos individuos y grupos a expensas de

otros, los gerentes senior deben intervenir en un proceso de pactos y manipular la situacin

para garantizar el acuerdo, o por lo menos la aceptacin, de las distintas personas o grupos

para lograr los resultados del proceso del cambio. La poltica y las tcticas polticas como la

cooptacin y la construccin de alianzas se convierten en importantes maneras de superar la

oposicin.

Coaccin

La mejor manera de eliminar la resistencia al cambio es coaccionar a los participantes

clave para que acepten el cambio y amenazarlos de graves consecuencias si deciden resistirse.

Se puede amenazar a los trabajadores y gerentes de todos los niveles con la reasignacin,

degradacin e incluso con despidos si se resisten o amenazan el proceso de cambio. La

ventaja es la velocidad a la que ocurre el cambio y la desventaja es que puede dejar a las

personas enojadas y desilusionadas y puede dificultar el proceso de volver a congelar.

TCNICAS DE DO PARA PROMOVER EL CAMBIO

Muchas tcnicas DO son utilizadas para realizar cambios y volver a congelarlos. Estas

pueden utilizarse a nivel individual, grupal y organizacional; y se elegirn dependiendo el

tipo de cambio. Mientras ms revolucionario es ms probable que se utilicen las tres. El

asesoramiento, la capacitacin sensitiva y la consulta de los procesos son tcnicas DO

dirigidas a cambiar las actitudes y comportamientos de los individuos.

ASESORAMIENTO, CAPACITACIN SENSITIVA Y CONSULTA DE LOS

PROCESOS

Las personalidades de los individuos difieren y los llevan a interpretar y reaccionar ante

otras personas y eventos de distintas maneras, se debe asesorar a las personas a que

comprendan que deben aprender a tolerar las diferencias en la percepcin y a adoptar y

aceptar la diversidad humana.

La capacitacin sensitiva es una tcnica de DO que consiste en un intenso asesoramiento

en el que los integrantes de un grupo, ayudados por un orientador, aprenden cmo otros los

perciben y cmo manejarse de manera ms sensible con otros, mejorando la calidad de vida

laboral de los integrantes de las organizaciones e incrementar su bienestar y satisfaccin

dentro de la organizacin.

La consulta de proceso es otra tcnica DO en la que un orientador trabaja estrechamente

con un gerente en el puesto para ayudarle a mejorar su interaccin con otros integrantes del

grupo. Se parce tanto al asesoramiento como a la capacitacin sensitiva. Un consultor de

proceso capacitado, trabaja estrechamente con el gerente para ayudarle a mejorar su

interaccin con otros integrantes del grupo. Es comn que muchas grandes organizaciones

proporcionen a sus gerentes de mayor nivel un presupuesto anual para ser utilizado en cursos

de desarrollo personal o en eventos de obtencin de conocimiento ms convencionales como

los programas de educacin ejecutiva.

DESARROLLO DE EQUIPOS Y CAPACITACIN INTERGRUPAL

Tcnica de DO en la que el orientador primero observa la interaccin de los integrantes

del grupo y despus los ayuda a reflexionar sobre formas de mejorar sus interacciones

laborales. Esta tcnica es importante cuando la reingeniera reorganiza la manera en que las

personas de diferentes funciones trabajan juntas. Cuando se forman nuevos grupos los ayuda

a establecer rpidamente relaciones de tareas y funciones para que puedan trabajar juntos de

manera eficaz.

La capacitacin intergrupal es la tcnica de DO que utiliza el desarrollo de equipos para

mejorar las interacciones laborales de diferentes funciones o divisiones que trabajan juntas.

Su objetivo es mejorar el desempeo organizacional enfocndose en las actividades

conjuntas y en el resultado de una funcin o divisin.

Una forma popular de capacitacin intergrupal es la imitacin organizacional, una tcnica

DO diseada para mejorar la efectividad de grupos interdependientes. Un orientador ayuda a

dos grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones para mejorar sus

interacciones laborales.

Un ejemplo es, que dos grupos tienen conflictos o simplemente necesitan aprender ms

uno acerca del otro y se busca una mejora en la cooperacin intergrupal; se entrevista a cada

uno de los integrantes de ambos grupos para descubrir posibles problemas. Despus junta a

los dos grupos en una sesin de capacitacin y les dice que el objetivo de la sesin es explorar

las percepciones y relaciones para mejorar las relaciones laborales. Con el consultor al mando

del anlisis, un grupo describe sus percepciones de los que est sucediendo y sus problemas

con el otro grupo, mientras que este se sienta y escucha. El consultor, posteriormente revierte

la situacin. Como resultado cada grupo aprecia la perspectiva del otro. El siguiente paso es

que los integrantes de cada grupo formen fuerzas de tarea para analizar las maneras de

manejar las cuestiones o los problemas que han surgido. El agente de cambio necesita ser

hbil en las relaciones intergrupales porque ambos grupos estn analizando cuestiones

delicadas. Si el proceso no se maneja bien, las relaciones intergrupales pueden debilitarse

an ms.

INTERVENCIONES ORGANIZACIONALES TOTALES

Todos los gerentes de la organizacin se renen para enfrentar la cuestin de s estn

cumpliendo eficazmente sus metas. Con el apoyo de un agente de cambio, la alta gerencia

invita al anlisis libre y abierto de la situacin de la organizacin. El consultor divide a los

gerentes en grupo de siete u ocho y que sean tan heterogneos como sea posible y que ningn

jefe y subordinado forme parte del mismo grupo. Los pequeos grupos reportan sus

descubrimientos al grupo total y se clasifican los tipos de problemas que enfrenta la

organizacin y la alta gerencia utiliza para establecer prioridades organizacionales y planear

la accin grupal.

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS, PODER Y POLTICA

QU ES EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL?

Choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas

que bloquea o estorba las de otros.

MODELO DE PONDY DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS: ESTRATEGIAS DE

RESOLUCIN DE CONFLICTOS.

Actuar al nivel de la estructura

Actuar al nivel de las actitudes y los individuos

QU ES EL PODER ORGANIZACIONAL?

Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un

conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado.

FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL

Todas las funciones y divisiones obtienen el poder de una o ms de estas fuentes.

USO DEL PODER: POLTICA ORGANIZACIONAL

Las actividades que se llevan a cabo dentro las organizaciones para adquirir, desarrollar y

usar el poder y otros recursos para obtener los resultados que un individuo desea en una

situacin en la que hay incertidumbre o desacuerdo por las opciones.

CONCLUSIONES

El clima organizacional es hoy un factor clave en el desarrollo organizacional, y su estudio

en profundidad, diagnstico y mejoramiento inciden de manera directa en el denominado

espritu de la organizacin. Por lo anterior, en el presente documento se realiza una

aproximacin conceptual, que ayuda a evidenciar la importancia del clima en los cambios

organizacionales. De igual forma, se exponen las diferentes herramientas que se pueden

emplear para su medicin y diagnstico y que consideran numerosas variables que giran en

torno a los valores de la organizacin, las creencias, costumbres y prcticas empresariales,

para esclarecer las causas de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo y su incidencia en

los cambios organizacionales.

El en cambio organizacional es la capacidad de adaptacin de las organizaciones alas

diferentes transformaciones que sufra el medio tanto interno como externo, o de otra manera

es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se

traducen en un nuevo comportamiento. La resistencia al cambio Es una reaccin esperada

por parte de las personas u organizacin que obstaculizan un cambio. Se da cuando se percibe

una amenaza que trae consigo alguna modificacin estructural. Cuando el cambio es

impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de

asimilar. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o en

su futuro. Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros

establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la

innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario.

Cambio organizacional

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita

tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar

problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las

consecuencias del cambio a producir.

El cambio organizacional es una estrategia que hace referencia a la necesidad de un

cambio. Esta necesidad se respalda en la visin de la organizacin para que haya un mejor

desempeo administrativo, personal, tcnico y de evaluacin de mejoras con miras a futuro.

Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a

quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de

este individuo ante este cambio, la negacin y la aceptacin. Los individuos tienden a

reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.

Las opciones de cambio en la organizacin son justificadas, es decir en las reas en las

que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de

esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere, comnmente las

empresas se encuentran divididas en las siguientes reas: tecnologa, estructura (grupos y

equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos).

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando

la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de

emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que

aparenta que todo est en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico.

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, este puede ser externo o

interno, el agente externo es el ms indicado y es el encargado de hacer cambios en la

organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar un

ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este se encargar de que

haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de

cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es

aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica

y en el personal de la empresa.

El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada

para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las

problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo,

nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos

humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la

organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacional

La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de

algo. El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar

totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor

aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la

solucin de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la

experiencia, aprender de lo que hacen otros.

BIBLIOGRAFA

R., J. G. (2008). Teoria organizacional diseo y cambio en las organizaciones. En J. G. R.,

Teoria organizacional diseo y cambio en las organizaciones (pgs. 269-299).

Mxico: Pearson Educacin.