DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.UNIDAD 2

Toda operación es un proceso de transformar una serie de inputs en determinados outputs.

El objetivo es maximizar los outputs en relación a los inputs.INPUTS:

MaterialMano de

obraCapital

PROCESO:Diferentes procesosProyectos

Intermitentes

ContinuoAutomatizad

o

OUTPUTS:

Bienes

Servicios

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y

CONTROL

En toda empresa, el output es una combinación de material y servicio, que analizando de forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos:CONCEPTO EMPRESAS DE

FABRICACIÓNEMPRESAS DE SERVICIO

OUTPUT Producto tangible, físico y duradero.

Servicio intangible, perecedero.

GESTIÓN Fácil de generalizar , grandes instalaciones.

Difícil de generalizar, pequeñas instalaciones.

CONTACTO CON CLIENTES

Indirecto: mayoristas (tendencia a ser más directo).

Directo y personalizado.

INVENTARIOS

Bienes se pueden almacenar. Tendencias a stock mínimo.

No almacenables.

CALIDAD Fácilmente medible. Difícil de medir.

INVERSIÓN En maquinaria, capital e informática.

En mano de obra.

PLAZOS Largos (fabricación nacional e internacional).

Cortos (local).

Prioridades competitivas de las empresas para penetrar , posicionarse y diferenciarse de otras ofertas del sector en el que se desenvuelve el negocio:

• COSTO• SERVICIO• CALIDAD

• FLEXIBILIDAD

• GRADO DE INNOVACIÓN

Si queremos una cadena de suministros eficaz, debemos pensar en un sistema logístico eficaz, con una…..

• Logística local:▫ Actividades de movimiento y almacenamiento para

apoyar la integración de la cadena de suministro en un ambiente controlado.

• Logística global:▫ Apoya operaciones en condiciones nacionales,

políticos y económicos, enfrentando incertidumbres asociadas con distancia, demanda, diversidad y documentación del comercio internacional.

Desafíos operativos de los sistemas logísticos globales.

AMERICA DEL NORTE:

• Geografía abierta con opciones de transporte extensos y flexibles.

• Necesidad limitada de documentación para cruzar fronteras.

EUROPA:

• Enfrenta una geografía compacta relacionada con numerosas situaciones políticas, culturales, reglamentarias y de idiomas.

• Saturada debido a la densidad de población.

• Muchos caminos datan de siglos atrás.

PACIFICO ASIATICO:• Requieren embarques por

agua y aire para superar distancias grandes.

Para enfrentar los desafíos, se deben considerar 5 diferencias importantes entre las operaciones locales e internacionales:

1. Estructura del ciclo de desempeño.• Razones que conducen a ciclos

prolongados de desempeño:▫ Retrasos en la comunicación.▫ Requerimientos especiales de empacado.▫ Fletes marítimos.▫ Tiempos de transito lentos.▫ Autorizaciones aduanales especiales.

Esto nos produce….

Compromiso mas alto del activo, porque mucho esta

en transito al mismo tiempo.

2. Transporte:• Se han realizado cambios importantes

a nivel global respecto a este tópico:▫ La propiedad y la operación intermodales.▫ La privatización.▫ El trafico y los acuerdos bilaterales.

3. Consideraciones operativas:• Idioma.• Cuestiones únicas de cada país –SKU-

(funciones de desempeño, características técnicas, consideraciones ambientales y los requerimientos de seguridad).

• Enorme documentación requerida para las operaciones internacionales.

• Alta incidencia de intercambios y las desventajas por aranceles que se encuentran en situaciones internacionales.

4. Integración de los sistemas de información.• Requiere la capacidad para dirigir los pedidos y

administrar los requerimientos del inventario de manera electrónica por todo el mundo.

• Representa una inversión de capital importante.• Se requieren dos tipos de integración del

sistema para apoyar las operaciones globales:▫ Sistema de transacciones o ERP global, este

sistema es necesario para proporcionar información común y coherente acerca del estado de pedidos e inventarios.

▫ Planificación global que maximice la utilización del activo de manufactura y de entrega.

5. Alianzas.• Las alianzas internacionales permiten el

acceso al mercado y los conocimientos.• Reducen el riesgo inherente de las

operaciones globales.• Las alianzas con transportistas y

proveedores de servicios especializados son importantes locales, son esenciales en el comercio internacional.

Estrategia de la

empresa Estrategia de la

logística

Estrategia de

recursos humanos

Estrategia de

fabricación

Estrategia de

marketing

Estrategia de la división

Estrategia de

finanzas

Estrategia de

innovación y

desarrollo

Estrategia de

informática

PRIORIDADES COMPETITIVAS:

•COSTO•SERVICIO•CALIDAD•FLEXIBILIDAD•INNOVACIÓN

1. Capacidad2. Centros logísticos y de

fabricación3. Compras.4. Recursos humanos.5. Calidad.6. Planificación y control.7. Organización.8. Nuevos productos.

TOMA DE DECISIONESEN OPERACIONESY LOGISTICA.

Las decisiones deben ser coherentes para evitar conflictos funcionales innecesarios y también coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva.

Principios para la gestión optima de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

PRINCIPIO 1: Segmentar a los clientes basados en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

PRINCIPIO 2: Adecuar la red logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

PRINCIPIO 3: Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

PRINCIPIO 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Es decir, que la diferenciación entre los productos en el proceso sea mas acerca posible del cliente final.

PRINCIPIO 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro, no olvidado que la tendencia del mercado es “ganar-ganar”.

PRINCIPIO 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para la cadena de suministro

PRINCIPIO 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales de la cadena de suministro.

Desarrollo de cadenas de suministros integradas.Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro

se requiere un alto grado de integración organizacional y de las funciones.

COMPRASCONTROL DE PRODUCCIÒN

DISTRIBUCIÒNN

PROVEEDORES

FASE 1:Entidades independientesen la cadena desuministro.

CLIENTES

Cadena de suministro internaDepartamento de administración de materiales.

DISTRIBUCIÒNN

COMPRASCONTROL DE PRODUCCIÒN

PROVEEDORES

FASE 2:Integración interna.

CLIENTES

Cadena de suministro integrada

CLIENTESPROVEEDORE

S

CADENA DE SUMINISTRO

INTERNA

FASE 3:Integración de la cadena de suministro.

Con una orientación centrada

en el cliente

Reingeniería

“Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas criticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.”

Michael Hammer, padre de la reingeniería.

La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente.

La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA:REGLA #1: Organizar alrededor de los

resultados, no de las tareas.

REGLA #2: Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso.

REGLA #3: Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información.

REGLA #4: Tratar los recursos geográficamente dispersos, como si estuvieran centralizados.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA:REGLA #5: Vincular las actividades

paralelas en vez de integrar sus resultados.

REGLA #6: Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso.

REGLA #7: La captura de la información se hace solo una vez y en la fuente.

PROCESO DE LA REINGENIERIA:1.Exponer un caso para

tomar medidas

2.Identificar el proceso para reingeniería.

3.Evaluar los facilitadores de la

reingeniería.

4.Comprender el proceso actual.

5.Crear un nuevo diseño del proceso.

6.Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Planeación de los requerimientos de los recursos.La planeación de los requerimientos de materiales

(MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades.

En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis en estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente.

MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, sub-ensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobrepedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación.

Los propósitos de MRP ayudan a explicar porque tantas organizaciones han adoptado estos sistemas.

Propósitos del MRP.• Controlar los niveles de inventario.

▫ Ordenar las partes correctas.▫ Ordenar las cantidades correctas.▫ Ordenar en los momentos correctos.

• Asignar prioridades operativas para los artículos.▫ Ordenar con la fecha de vencimiento correcta.▫ Mantener valida la fecha de vencimiento.

• Planear la capacidad para cargar el sistema de producción.▫ Planear una carga completa.▫ Planear una carga exacta.▫ Planear un momento adecuado para mirar la carga

futura.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS.

Ventajas de la MRP:

Capacidad para fijar los precios de una manera mas competente.

Reducción de los precios de venta.Reducción del inventario.Mejor servicio al cliente.Mejor respuesta a las demandas del

mercado.Capacidad para cambiar el programa

maestro.Reducción de los costos de preparación y

de desmonte.Reducción del tiempo de inactividad.

Técnicas y estrategias de compras.

Compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar dentro y fuera de la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición:

1. Reconocer una necesidad.2. Selección de proveedores.3. Hacer el pedido.4. Seguir el rastro del pedido.5. Recibir el pedido.

Varios factores están incrementando la importancia de las compras:

• el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades;

• la creciente importancia de la manufactura automatizada;

• la popularidad de la manufactura justo a tiempo, y • la creciente competencia mundial.

Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo,

los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales;

los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%;

los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos

porcentajes están creciendo).

La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones.

Medición del desempeño de la cadena.

1. Evaluación de la estrategia actual de la empresa.

El primer paso para poder evaluar el desempeño de una estrategia es identificar nuestra ventaja competitiva: si competimos en costo, si ofrecemos un producto o servicio diferente y mejor que el de nuestros rivales, o bien si nuestro objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado.

2. Análisis de la competitividad de la empresa.El análisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena de suministro, y la comparación con las cadenas de suministro de su competencia, en términos de eficiencia y calidad.

3. Análisis de la cadena de valor.La cadena de valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costos de un negocio. Identifica actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un producto o servicio.

La cadena de valor nos facilita la medición de todas las actividades, procesos y factores que pueden afectar a que se consigan o no los resultados, de negocio o financieros, planteados por la empresa.

Examinando que funciones impactan sobre cada uno de los indicadores clave, podemos detectar oportunidades de mejora en nuestro negocio.

4. Benchmarking.El benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas, para compararlos con los de nuestros competidores o con las empresas lideres en la industria, de forma que permita determinar si la forma en la que se desarrollan las actividades y funciones de la empresa representa una “mejor practica” en la industria, teniendo en cuenta tanto el costo como la efectividad. Para ello, cada vez que se han identificado cada una de las actividades de la cadena de valor, se mide su costo y su eficiencia a través de los indicadores correspondientes y se efectúa una comparación.

El proceso de benchmarking normalmente consta de las fases siguientes

1.PLANIFICACION• Identificar el objeto de estudio.• Identificar la empresa a comparar.• Determinar el método de captura / Recogida de

datos.

2.ANALISIS• Medir el GAP.• Proyectar el desempeño futuro.

3.INTEGRACION• Comunicar resultados.• Establecer objetivos.

4.ACCION• Desarrollar procedimientos de mejora continua.

5.MADUREZ• Institucionalizar.

Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuales son las mejores practicas en la ejecución de una actividad, aprender como otras compañías han conseguido unos costos menores o una mayor eficiencias y acometer las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el análisis no haya mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva.

5. Indicadores básicos en la gestión de la cadena de suministro (KPI).

Un indicador básico o KPI es un medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para monitorizar y comunicar unos resultados determinados. La definición de los KPI pude ayudar a una organización en las siguientes áreas:La identificación de puntos para la obtención de valor

y las áreas de mejora.Fomento de una política de mejora continua

subrayando y destacando los objetivos a alcanzar e identificando los resultados óptimos.

La comunicación de los factores de éxito críticos y de los resultados esperados en una organización.-

Permitir a los empleados de una empresa entender mejor como sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos definidos.

Los principios que llevan a la definición de los KPI son:•Lo que se mide es lo que se consigue.•Los KPI deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa.

•Los KPI deben ser significativos y enfocados a la acción.

•Los KPI deben ser coherentes y comparables.

•Los KPI deben ser simples y focalizados.

Logística inversa.Por logística inversa se conoce al proceso de planificar, implantar y controlar el flujo de productos, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, de una forma eficiente, con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución.

¿Qué hace la logística inversa?•Gestiona el retorno de las mercancías en la

cadena de suministro, de la forma mas efectiva y rentable posible.

•Se encarga de la recuperación y el reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos.

•Administra los mecanismos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.

•En algunas ocasiones, se ocupa también del producto, en su fase de declive, y le da salida en mercados con mayor rotación.

Objetivos de la logística inversa:•Gestión de compras.•Retirada de mercancía.•Clasificación de productos.•Devolución.•Reutilización o destrucción de

mercancías.•Ingeniería de productos.•Reciclaje.•Sustitución de materiales.•Gestión de residuos.

La logística inversa es un área de interés relativamente nueva, y a este proceso concierne primariamente a dos áreas funcionales de la compañía: productos finales y empaques.

La importancia de las devoluciones según sectores industriales al 2011 se presentan en la siguiente tabla:INDUSTRIA PORCENTAJEDistribuidores de libros 10-20%

Distribuidores de electrónica 10-12%

Fabricantes de computadoras 10-20%

Fabricantes de impresoras 4-8%

Partes automotrices 4-6%

Electrónica para el hogar 4-5%

¿A dónde se va la basura?

(industrial y

doméstica)

La fuente de los retornos puede deberse a innumerables cuestiones, pero podemos caracterizarlas en la siguiente matriz:

SOCIOS DE LA CADENA DE

SUMINISTROS

USUARIOS FINALES

PRODUCTOS

• Retornos de balanceo de stock.

• Retornos de mercado.

• Final de ciclo de vida

• Final de temporada.• Daño en transito.

• Productos defectuosos.• Productos no

requeridos.• Garantía de retorno.• Retiros de mercancías.• Disposiciones de

desechos ambientales.

EMPAQUES

• Contenedores reusables

• Empaque múltiple.• Requerimientos de

desecho.

• Reuso.• Reciclaje.• Restricciones de

desecho.

Fuerzas promotoras de la logística inversa.Razones económicas.

Acciones de recuperación donde la compañía tiene una injerencia directa de beneficios económicos.

Recuperación de materias primas difíciles de conseguir.

Ventaja competitiva.

Razones legislativas.Legislaciones directas, muchas veces, de carácter

ambiental.

Razones de responsabilidad extendida.Cuidado de la imagen.Responsabilidad social.

BENEFICIOS DE LA LOGISTICA INVERSA:SERVICIO/MERCADO COSTOS SEG. AMBIENTAL

• El servicio de retorno mejora la satisfacción del cliente.

• Reducción del tiempo de investigación y desarrollo.

• Incrementa la disponibilidad de partes de repuesto.

• Retroalimentación oportuna a través de recuperación temprana.

• Mejora en la calidad del producto a través de la reingeniería.

• Reparaciones proactivas.

• Imagen “verde”.

• Reducción del riesgo de responsabilidades legales.

• Recuperación del valor de los materiales y los componentes.

• Recupera el valor de la mano de obra.

• Evita los costos de disposición.

• Reduce el riesgo por obsolescencia a través de retornos oportunos.

• Menor producción nueva de partes de repuesto.

• Reducción de retornos.

• Reduce el impacto ambiental.

• Cumplimiento de las legislaciones vigentes.

• Recuperación mas confiable de productos defectuosos.

TIPS INFORMATIVOS• La clave en todo proceso es el concepto de trazabilidad: el rastro por el

que se sostiene un sistema de control y revisión, no sólo de los procesos, sino también de la distribución y seguimiento en las salas de ventas. La implementación de un sistema de trazabilidad es clave.

• Elementos clave: gestión de la información, gestión de la demanda y gestión de los inventarios.

• Las políticas de liquidaciones y reparaciones por reclamos deben estar alineadas para que en lo posible no haya logística de reversa.

• Recapturar: en el Brasil las empresas son responsables de la logística reversa de retorno de sus productos de post consumo (aceite lubricante, lámparas fluorescentes, baterías de celulares, entre otros productos), de acuerdo con lo que expresa la legislación (normatividad).

• Logística reversa es un amplio término relacionado con las habilidades y actividades involucradas en el gerenciamiento de reducción, movimiento y disposición de residuos de productos y embalajes.

• La logística se ha convertido en una herramienta indispensable para que las empresas sean eficientes, rentables y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual.