en base a experiencias realmente efímeras. Por tanto, también tenemos la capacidad para determinar lo que es más importante en poquísimo tiempo, incluso en un abrir y cerrar de ojos. A esta capacidad Malcolm Glad-well la denominó “Inteligencia Intuitiva”. La Inteligencia Intuitiva enaltece nuestra capacidad pa-ra decidir y resolver problemas en muy poco tiempo. Es un concepto que va contracorriente ya que siempre he-mos pensado que para tomar buenas decisiones, es ne cesario pensar detenidamente, no apresurarse y anali-zar los pros y los contras de la situación. Sin embargo, lo cierto es que en una sociedad como la actual, donde hay un exceso de información, a veces menos es más, y tener más datos no siempre juega a nuestro favor sino que a veces puede confundirnos o conducirnos a la inercia. De hecho, ya sabemos que cuando tenemos muchas opciones entre las cuales elegir, nuestro cere--bro sufre una especie de bloqueo, al ser incapaz de manejar tantos datos, simplemente no puede decidir. Al respecto, en un estudio Muy interesante realizado en Chicago les pidieron a los médicos que cambia - ran la forma en que diag- nosticaban los ataques al corazón. La idea era que recogiesen menos informa

ción sobre los pacientes para poder intervenir con ma-yor rapidez y aprovechar unos minutos de tiempo pre-ciosos. Así, solo debían tomar la presión arterial y rea-lizar un electrocardiograma, omitiendo todos los datos de la historia clínica. Como resultado de este experimento, hoy el Condado de Cook es uno de los mejores lugares en Estados Uni-dos en el diagnóstico de dolores torácicos. Por supuesto, convencer a los médicos no fue una ta-rea fácil ya que aquel procedimiento iba contra las nor-mas preestablecidas. De la misma manera, no nos re-sultará sencillo dejarnos llevar por lo que siempre he-mos considerado como “corazonadas” o presenti-mientos, sobre todo si debemos tomar decisiones im-portantes que pueden marcar nuestro destino. Por tanto, la Inteligencia Intuitiva no sería nada más que dejar aflorar a la conciencia todo aquello que ya sa bemos, en aras de resolver un problema y tomar deci-siones con extraordinaria rapidez. No se trata de razo-nar sino de saber escuchar a nuestro inconsciente y a nuestras emociones. Jennifer Delgado. rincón de la psicología

EDITORIAL EDITORIAL EDITORIAL EDITORIAL 4444 Año 7Año 7Año 7Año 7

Estimados Lectores, Después del terremoto que nos removió en 8,4 grados, y ver miles de “cosas” destruidas, la gen-te entró en una mentalidad de fortaleza interior y de contagio emocional. Pude ver en ellos mismos Anhelo y Coraje, como la de Don Luis, un hombre de 82 años que lo perdió todo y que decidió re-inventarse. Nuestros anhelos y nuestro coraje van a ir siempre de la mano. El anhelo nos invita a crecer y el coraje nos hace crecer. El primero es semilla, es potencia, es idea; el segundo es acción, transformación, realidad. Y en ese baile, el desarrollo en lo espiritual y en lo real que nos proporciona el coraje, alimenta nuevos anhelos en una espiral cada vez menos densa y más sutil. La danza de nuestros anhelos y nuestro coraje es la que transforma nuestra vida y la de los que nos rodean. Es esa extraordinaria danza la que hace que las utopías del pasado sean realidades hoy, y que nuestras utopías de hoy, quizás, sean las realidades de mañana. Porque la vida se construye en un diálogo entre el azar y nuestra responsabilidad. Decir que todo depende del azar es resignarse, rendirse, dejar a cero nuestra capacidad para redirigir o redefinir la vida. Decir que somos nosotros los que podemos hacer todo cuanto queramos, que tenemos todo el poder para crear la realidad a nuestra medida, no tan sólo es una fantasía muy peligrosa para nuestro entorno sino más bien un oscuro delirio narcisista. El veneno está en la dosis. Si nos resignamos porque creemos que no podemos hacer nada y que el destino está escrito, entonces la partida de la vida será dolorosa y seguro que muy aburrida. En el otro extremo, si caemos en un delirio de omnipotencia, las bofetadas que recibiremos serán de tal calibre y tan necesarias que o enloqueceremos o caeremos en una depresión que nos devuelva el sentido de realidad. Entre lo uno y lo otro existe la capacidad de ir desarrollando la lucidez necesaria para saber a dónde podemos llegar, paso a paso, trabajando y esforzándonos en aprender y hacer crecer nuestras capacidades de comprender, amar y actuar. Miles de Luises, tocayos míos, nos presentan lecciones que no bastan

saberlas; hay que practicarlas. Muchas Gracias por sus aportes y confianza.

Boletín Psicología PositivaBoletín Psicología PositivaBoletín Psicología PositivaBoletín Psicología Positiva Septiembre 21Septiembre 21Septiembre 21Septiembre 21, 2015. , 2015. , 2015. , 2015. Nº 3 Año 7 9950Nº 3 Año 7 9950Nº 3 Año 7 9950Nº 3 Año 7 9950 SuscriptoresSuscriptoresSuscriptoresSuscriptores

DocCenter, Septiembre 14, 2015 En España, durante 2009, Daniel Lyons y Montse Ventosa, fundadores de Employee Branding, crearon el “happyshifting”, expre-sión de un nuevo movimiento en el mundo laboral don de el trabajo no es una condena ni un sacrificio para las personas. Los cultores de esta tendencia son quienes entienden el trabajo como un camino complementario para con-seguir la felicidad y lo enfrentan con una actitud po-sitiva, proactiva y llena de optimismo, buscando sen-tirse agradados en todos los niveles de la vida, sobre la base de tener un trabajo en el que se esté cómodo, a gusto y en que cada uno se sienta útil para desa-rrollar todas sus habilidades; en definitiva, un trabajo que satisfaga a la persona que lo realiza. Sin embargo, en muchas empresas esta realidad to-davía se encuentra más acentuada en el campo con-ceptual de la filosofía que en la práctica, pero a juicio de los especialistas el movimiento seguirá abriéndose camino, ya que los jóvenes talentos no se irán a una compañía que no les garantice un entorno laboral gra-to y tampoco se van a resignar a pasar ocho horas diarias en un empleo que les reporte escasos benefi-cios. Las empresas necesitan del talento, creatividad, adap tabilidad y capacidad de innovar de sus trabajadores. Y la gente, paralelamente, requiere de un trabajo que lo satisfaga y contribuya a incrementar su nivel de feli-cidad. Lograrlo puede ser menos difícil de lo que ima-ginamos. Los expertos están convencidos de que en el tra-bajo se necesita un equilibrio físico que tiene que ver con las condiciones en las que se realiza y, un

del Dr. Luis Alberto García. Psicólogo

ven en condiciones cotidianas adversas, se inclinan por “vivir tranquilos y sin mayores sobresaltos” como imagen predominante de una vida feliz. Estos resultados evidencian, que la noción de feli-cidad parece ir más allá de una simple elección per-sonal y que aspectos como los ingresos, el nivel educativo y la condición laboral, inciden en los signi-ficados que las personas construyen en torno a la felicidad o el bienestar subjetivo. Si a ello se suma que la satisfacción con la vida también difiere según grupo socioeconómico, es posible concluir que el im-pacto de la sociedad en el bienestar subjetivo tras-ciende el ámbito de los estados subjetivos como la satisfacción vital o la tristeza, para abarcar incluso la manera en que las personas significan estos térmi-nos. En otras palabras, la sociedad sí importa, inclu-so a la hora de imaginar el bienestar subjetivo. Pero ¿cómo puede este resultado traducirse en un insumo para el debate sobre la pertinencia de situar al bienestar subjetivo como horizonte del desarrollo humano? ¿Es posible invocar algún criterio desde el cual evaluar la calidad de las representaciones que las personas tienen sobre la felicidad o la satisfacción vital? Se trata de una pregunta compleja, pues su respuesta involucra múltiples aspectos. Desde las li- bertades personales, la singularidad humana, las es-

equilibrio mental, que implica desarrollar esa acti-vidad con interés y un sentido claro. En España, durante el 2008, el Instituto de la Felici-dad de Coca-Cola elaboró una macroencuesta sobre felicidad. Las conclusiones, en lo que a empleo se re-fiere, se concluyó que para ser felices en el trabajo había dos factores clave: sentirse útiles (concordan-cia entre lo que la persona hace y aquello que es pro-pio de su formación e intereses), y que reciba el reco-nocimiento de los superiores y compañeros. La mayoría de los happyshifters son jóvenes y ellos no se comprometen con una compañía en particular, sino que lo hacen con un trabajo cuyo cargo implica el desarrollo de un proyecto, ya que en caso de no sentirse a gusto, lo abandonan sin mayores proble-mas. Si bien el secreto universal de la felicidad no existe, los expertos están convencidos de que en el trabajo se necesita un equilibrio físico que tiene que ver con las condiciones en las que se reali- liza y, un equilibrio mental, que implica desarrollar esa actividad con interés y un sentido claro. De estos aspectos se deduce que los trabajadores más felices son aquellos que lo hacen por vocación, identificán-dose con la labor que ejecutan. Tomar conciencia de esto y abrir un diálogo franco servirá para alinear las posturas disímiles que existen entre empresas y personas en nuestra cultura, pro-ceso que vale la pena, entendiendo que en promedio una persona vive 700.000 horas y ocupa 56.000 de ellas trabajando. Alejandra Aranda. América Económica

DocCenter, Septiembre 15, 2015.- No todas las per-sonas asignan el mismo significado a la palabra feli-cidad. La encuesta sobre Desarrollo Humano 2012 preguntó a los chilenos acerca de su definición de fe-licidad. Dos conceptos concentran el 63% de las res-puestas: “vivir tranquilo, sin mayores sobresaltos” (36%), y “que la gente que uno quiere tenga una bue-na vida” (27%). Sin embargo, contrario a quienes piensan que los referentes de la felicidad se relacio-nan únicamente con aspectos individuales, los resul-tados evidencian que las nociones de felicidad son también un reflejo de las condiciones de vida. Al analizar la presencia relativa de los referentes de la felicidad en cada grupo socioeconómico se obtiene que además de los significados anteriores, el grupo de mayores recursos asocia la felicidad a “tener una vida con sentido trascendente” y a “disfrutar de los placeres de la vida”. Para el grupo de clase media (C2-C3), más centrados en su promoción social fu-tura, la felicidad es también “realizar los objetivos y metas de la vida”. Por contraposición, los estratos más vulnerables (D y E), cuyas vidas se desenvuel -

Los significados de la felicidad en la sociedad chilena

Happyshifting: El trabajo puede ser un camino a la felicidad

pecificidades biográficas, las relatividades culturales, etc. Efectivamente, no parece factible, ni adecuado de-cidir arbitrariamente, qué idea de la felicidad es mejor que otra, cuál conduce al desarrollo de las personas y cuál impide su florecimiento. El bienestar subjetivo no resiste definiciones objetivas, permanentes o esencia-les. Lo que hace feliz a una persona, no hace feliz a otra. Es así y es bueno que así sea. Pero lo que no es bueno es que las ideas que las personas construyan sobre la felicidad tengan un techo y que ese techo corresponda precisa mente a aspectos que debieran ser soportes para las expectativas per- sonales. En otras palabras, no es socialmente sano que la imagen de una vida feliz esté determinada por las posibilidades efectivas de realizar esta imagen y que estas posibilidades más que ser el resultado de acontecimientos vitales individuales, sean una consecuencia de la posición que las personas ocu-pan en la estructura social. Por ello, una sociedad que decide situar al bienestar subjetivo como horizonte del desarrollo, debe partir por nivelar la cancha de las aspi-raciones, que es también una manera de nivelar los sueños de futuro, no solo el futuro posible, también el futuro deseado. Maya Zilveti, Psicóloga, revista humanum.org

DocCenter, Septiembre 15, 2015 Hace algunos años, la inteligencia era un concepto muy limitado, que tan solo preveía las capacidades para resolver problemas de índole lógica. Sin embargo, con la aparición de la Teoría de las Inteligencias Múltiples, de repente el concepto de inteligencia adquirió una nueva dimensión, ampliándose considerablemente. Por eso, en la actualidad la inteligencia se comprende como una capacidad para resolver problemas de cualquier índole, desde problemas lingüísticos hasta de naturaleza emocional o interpersonal. En este escenario, surge un nuevo concepto que pretende darle un vuelco radical a la forma como pensamos y tomamos decisiones: la Inteligencia Intuitiva. La idea de la Inteligencia Intuitiva proviene del sociólogo canadiense Malcolm Gladwell, quien partió del con- cepto de “thin-slicing”. Este sociólogo sostiene que somos capaces de conferirle un sentido a las situaciones

Inteligencia Intuitiva: Decidir sin pensar

Haz lo que puedas con lo que tengas,

estés donde estés.

Agradecimientos por recibir el Boletín… EDICION Nº 3 Año 7, SEPTIEMBRE 7, 2015

- Henry Chadmann, Jefe en RR.HH. Pinturas Sur de Nicaragua, Managua, Nicaragua. - Zenaida Cárcamo, Asistente en RR.HH., Rodio – Swissboring. Ciudad de Panamá, Panamá. - Trinidad Weissmayer, Gerente de Cultura y Personas, Cargill de Venezuela. Caracas, Venezuela. - Julietta Ordoñez, Psicólogo Organizacional, Inteligo Sab., Lima, Perú. - Oscar del Carpio, Gerente administrativo, Comsa de Chile. SA, Santiago, Chile. - Antollina Kaminsky, Diseño y Arquitectura. TBS Ingeniería y Construcción. Santiago, Chile.

Boletín Psicología ++++ Positiva se envía exclusivamente a correos electrónicos de referencia comprobada. Nuevas suscripciones, aportes y opiniones: Teléfono 56- 225559108 Santiago. Chile. Suspensión de la propuesta a: doctorgarcia2015@gmail.com

personas para crear valor. Los resultados econó-micos de las empresas son objetivos. Muchas de las que más ganancias obtienen también son las más valoradas para ingresar y permanecer en ellas, justamente por el alto grado de motivación y compromiso que estimulan en cada colaborador. De ahí que urge que las empresas especialicen a las jefaturas en la gestión de la excelencia de sus colaboradores. Saber reconocer la labor de las personas o de los equipos es fundamental, ya sea en público o en forma material. Tenemos en ejecución un set didáctico, previa-mente comprobado, denominado “ReconoSER”. Efectivamente, se trata del primer programa de este tipo en Chile que busca premiar la excelencia de los trabaja- dores por parte de jefaturas directas. Incluye premios mo netarios, tardes libres y reco nocimiento público. Es una innovación y a la vez un llamado a las em-presas a apoyarse en un instrumento método-lógico de motivación de las personas. La mala fama de los jefes en nuestro país debe llamarnos a tomar medidas de fondo. Es respon-sabilidad de las organizaciones enseñarles a ser buenos líderes. Por más que uno tenga al mejor jefe del mundo, si éste no tiene las herramientas suficientes para mantener a los empleados contentos, ellos busca-rán nuevos trabajos y la rotación de personal será inevitable. Thierry Guihard. Americaeconomia.com

El tomate anticancerígeno purdue.edu.- La Universidad de Purdue en Estados Unidos, produjo un tomate genéticamente modificado que resultaría beneficioso para prevenir el cáncer. Esta variedad, fue desarrollada por error cuando los científicos buscaban un tipo de tomate que madurase más tarde. Estamos muy contentos con la investigación, no sólo por el aumento de licopeno en el tomate sino también porque creemos que podemos aplicar el mismo procedimiento para aumentar el contenido de fito-nutrientes en otras frutas y vegetales. Avtar Handa, Investigador. El nuevo tomate, contiene varios químicos antioxidantes que pueden ser útiles a la hora de prevenir el deterioro de las células en el cuerpo. Uno de estos químicos es el licopeno, que de acuerdo a un estudio previo, contribuye a reducir en un 45% el riesgo de cáncer de próstata. La fruta creada en Purdue, contiene hasta tres veces más de licopeno que un tomate común. Otro estudio, indica que este químico también puede reducir la cantidad del llamado colesterol "malo" en la sangre y de este modo prevenir un ataque cardíaco. Randy Woodson, Inves-tigadora: "Estamos muy contentos con la investigación, no sólo por el aumento de licopeno en el tomate sino también porque creemos que podemos aplicar el mismo procedimiento para aumentar el contenido de fitonutrientes en otras frutas y vegetales". Agrega su opinión, la investigadora Randy Woodson de la Universidad de Purdue, "cuando se toma licopeno en forma de pastilla, no tiene el mismo efecto".

La huella cerebral mejorará la seguridad porque nadie puede robarla. ejapo.com/story.php.- Blair Armstrong es un investigador del Basque Center for Cognition, Brain and Language (BCBL) especializado en los procesos neuronales que subyacen al lenguaje humano. Estos pro-cesos generan una actividad eléctrica cerebral exclusiva de cada in-dividuo, y que puede servir como “tarjeta de identificación”. En menos de diez años, nos dice Armstrong en la siguiente entrevista, un sis-tema basado en dicha huella cerebral podría ser comercializado para evitar, por ejemplo, los robos de identidad. “Sitúese frente a la puerta”, sugiere una voz pregrabada de mujer. “Por favor, espere a que el or-denador escanee su cerebro”. Quizá sea ésta la manera de abrir la puerta de casa en un futuro no tan lejano, cuando la industria desa-rrolle una manera de identificar a cada persona a partir de su actividad neuronal. Esta posibilidad evitaría errores, robos de identidad y estaría a prueba de coacciones externas. Blair Armstrong, trabaja en la cien-cia básica que hará posible este sistema, en colaboración con el labo-ratorio de la profesora Sarah Laszlo en la State University of New York (SUNY). Armstrong, especializado en las representaciones, los pro-cesos y los mecanismos que subyacen a la comprensión de las pa-labras y a la llamada “memoria semántica”, estudia en concreto los patrones únicos de cada cerebro –vinculados al lenguaje- como vía de identificación personal.

Medellín: de la marginación al desarrollo humano sostenible upcommons.upc.edu.- Medellín (Colombia) fue designada en el año 2013 la ciudad más innovadora del mundo en el concurso "City of The Year" del diario estadounidense Wall Street Journal y Citi Group, gracias a una gran transformación urbanística llevada a cabo desde hace más de una década. Diversos stakeholders se han involucrado en el éxito de los programas desarrollados en los barrios periféricos de esta ciudad, donde se ubican los sectores más desfavorecidos. Las políticas locales aplicadas han propiciado un desarrollo humano sostenible, han reducido la violencia, han aumentado el empleo y han propiciado la cohesión social. Este proyecto tiene como finalidad la de potenciar la integración transversal en las enseñanzas del ámbito científico-técnico de temáticas relacionadas con el desarrollo, la po-breza, la globalización, el cambio climático, la sostenibilidad y la des-igualdad. Los llamados stakeholders son el conjunto personas, tra-bajadores, organismos, empresas, accionistas e inversores que, de una manera u otra, son partícipes, ya sea en su fase de desarrollo o implementación, en estos programas de desarrollo urbano y socio-económico de la ciudad de Medellín. Como resultado, la huella dejada por estos programas sociales ha repercutido directamente en unos 200.000 ciudadanos y en 200 hectáreas de terreno. Esta huella se puede evaluar de acuerdo a la lista de indicadores de impacto para el desarrollo humano: en los índices de nivel de violencia, de inclusión y cohesión social, de empleo y mejora de vivienda. A continuación, des-glosamos dicho impacto. La reducción del nivel violencia ha sido fun-damental para el bienestar social. Sin lugar a dudas, ello ha contribui-do el aumento del empleo y la inclusión social, entre otros factores. Cabe destacar la participación de la población para denunciar casos de extorsión y de tráfico de drogas y demás. En las comunas inter-venidas, la criminalidad ha bajado a cuotas de casi el 0% anual, y el narcotráfico ha sido erradicado.

Noticias Positivas DocCenter. Del 8 al 20 de Septiembre, 2015

DocCenter, Septiembre 17, 2015. Un punto de partida. Hoy, en Chile, los mayores de 50 años superan en más de 2 millones y casi emparejándose en cifras a los menores de 25. El referente inmediato es el incierto futuro de las pensiones. Pero hay mucho más. Vemos con preocu-pación desde hace muchos años que las empresas no dan la importancia que tiene el progresivo enve-jecimiento de las plantillas. Este es un tema de alcance mundial. Reconozco que puede parecer poco glamuroso, pero cada vez afecta a más gente y a más empresas.

DocCenter, Septiembre 16, 2015. Seis de cada diez chilenos dicen no estar satisfechos con el es-tilo de liderazgo de su jefe. Esto lo demostró un re-ciente estudio de la Universidad Adolfo Ibáñez y la consultora Visión Humana. La misma proporción de encuestados admite que un “buen jefe” es fun-damental para que los colaboradores se sientan comprometidos con su trabajo. Para las empresas, no se trata de un asunto radi-cado en las relaciones humanas: un ambiente la-boral armónico y motivado puede marcar la dife-rencia para el éxito de la compañía y evita la fuga de los colaboradores más talentosos. Lo cierto es que nadie nace siendo jefe y ocupar un cargo jerárquico puede ser más complicado que desempeñarse como subordinado. De hecho, las responsabilidades, en última instancia, son del jefe. En general, muy pocas empresas proporcionan a las jefaturas las herramientas que les permitan ser buenos jefes y jefas, que sean capaces de unir a las personas de la organización y hacer que se sientan identificados con ella. Es fundamental que las jefaturas sean objetivas, que den instrucciones claras a su equipo y man-tengan una comunicación fluida con sus subor-dinados. Cuando los jefes respetan las opiniones de terceros y valoran sus puntos de vista, las per-sonas aumentan su motivación y rendimiento labo-ral. Está comprobado que es preciso valorar a las

La culpa no es del jefe. ¿Las empresas los especializan?

Hay que gestionar la edad. Y no es fácil, por-que de ser carne de prejubilación hace unos años, los mayores de 50 cambian el papel a jugar por delante. El cambio ha sido brusco y todavía no está asumido en general. Fundamentalmente, el trabajo del senior de-bería ser el de transmisor de la cultura de la empresa, de los valores... a los jóvenes. Las reestructuraciones de estos años han hecho perder el compromiso de mucha gente con su organización. El senior tiene un papel que jugar aquí, actuando de puente si es preciso, para reconstruir el compromiso.

Hoy son dos los modelos que se es-tán empleando con las personas de este segmento: Uno, es el de cambiar la nómina por la fac-tura. Se hace autónomo y sigue haciendo su trabajo desde otro lugar. La empresa rebaja la masa salarial y el sigue cobrando lo mis-mo. Es una solución win-win. El segundo modelo es el de reestructurar la organización. Venimos de una estructura pi-ramidal. Una persona ocupa una posición y está muchos años en la misma silla con la misma función. Se le debe cambiar de sitio y colocarle en un proyecto. Este cambio y aceptación de nuevas situaciones no siem-pre resulta fácil de llevar a cabo.

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LUNES en Positivo

EL MEJOR DIA DE LA SEMANAEL MEJOR DIA DE LA SEMANAEL MEJOR DIA DE LA SEMANAEL MEJOR DIA DE LA SEMANA

Seniors

Excesivos prejuicios con la edad El envejecimiento de las plantillas corre paralelo a fal-sos planteamientos, fruto, en muchas ocasiones, de los prejuicios. A quienes creen que a una cierta edad ya no se puede aprender. Eso es totalmente falso. El cerebro es plástico y está preparado para adaptarse a cualquier situación que le permita sobrevivir. Los que afirman que los viejos no pueden cambiar; puede tener una certeza actitudinal, ya que si alguien ha triunfado trabajando de una manera, difícilmente querrá cambiar a otra; pero no todo el mundo es así. Otra de las acusaciones es la de que tienen menos energía. “Yerra quien piensa así. La energía proviene de la ilusión y la motivación. Es cierto que hay enfermedades crónicas con la edad que, por ejemplo, no permiten estar 8 horas seguidas de pie... pero no es algo general. Finalmente, quienes creen que los viejos son ineptos para la digitalización están im-buidos de un prejuicio absurdo. En este aspecto toma importancia el Mentoring inverso, en donde el mentor es el joven que ayuda a superar pro blemas digitales al senior. Pero indirectamente, es el se-nior quien le hace partícipe de los valores de la organi-zación. Es un sistema que funciona bien. Si sacamos a la luz las dicotomías tradicionales que se plantean, flexibilidad e inmovilismo; compromiso y evasión, el Senior se mantiene moderado en su fle xibilidad, nunca en el inmovilismo. Genera un alto compromiso y está consciente de su presencia res-ponsable. lavanguardia.com

Es innegable que los avances en la sanidad hacen que hoy “duremos” más. Los 70 de hoy son como los 60 de hace una generación y se está jubilando a gente con 56 - 57 años en plenas condiciones y con experiencia. Un despilfarro. Estamos en el momento de repensar que se hace con la gente mayor de 50 años dentro de la organización. Hasta ahora los 50 han sido la puerta de salida. Hoy debemos pensar cómo aprovechamos un conocimiento que tendremos dentro de casa hasta los 70 años. Obviamente, han de asumir un papel diferente y se debe reorientar la responsabilidad de estas personas. Hay que gestionar la edad. Y no es fácil, por-que de ser carne de prejubilación hace unos años, los mayores de 50 cambian el papel a jugar por delante. El cambio ha sido brusco y todavía no está asumido en general.