BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Dirección Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE...

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

Tablero de Comando Tablero de Comando

CMICMI

Dirección Apoyo Desarrollo Dirección Apoyo Desarrollo InstitucionalInstitucional

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACHDE CHILE - USACH

¿Qué es el Balanced ¿Qué es el Balanced Scorecard?Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodología de El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a trabajo que ayuda a las organizaciones a

traducir la estrategia en términos de traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el mediciones, de modo que impulse el

comportamiento y el desempeño de las comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos personas hacia el logro de los objetivos

estratégicos.estratégicos.

Es la Organización Enfocada en la Es la Organización Enfocada en la EstrategiaEstrategia

¿Pero cómo nos aseguramos ¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas que todas las iniciativas

estratégicas se implementen?estratégicas se implementen?

Alternativa 1: Método Alternativa 1: Método TradicionalTradicional(Ocupado actualmente)(Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de Asignando responsables y fechas de cumplimientocumplimiento

Riesgos que se corren:Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo- Que nunca lleguemos a hacerlo

- ¿Por qué?- ¿Por qué?

a)a) El corto plazo se come al largo plazoEl corto plazo se come al largo plazo

b)b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégicoestratégico

c)c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo trabajo

Alternativa 1: Método Alternativa 1: Método TradicionalTradicional(ocupado actualmente)(ocupado actualmente) ¿Y si nos ponemos pesados con los ¿Y si nos ponemos pesados con los

responsables?responsables? Obtenemos normalmente respuestas como Obtenemos normalmente respuestas como

éstas:éstas: - - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”“Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?”- “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta- No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego.- Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograraque era muy difícil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro añoaño, para el otro año, para el otro año

Alternativa 2: Balanced Alternativa 2: Balanced ScorecardScorecard( método propuesto )( método propuesto )

Es un método que nos estructuraEs un método que nos estructura

Es una disciplinaEs una disciplina

Es una metodología que integra y balancea el Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazocorto con el largo plazo

Permite traducir la estrategia en acciones Permite traducir la estrategia en acciones concretasconcretas

– La estrategia se traduce en objetivos La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizaciónniveles de la organización

Permite alinear la organización con la Permite alinear la organización con la estrategiaestrategia

Permite desarrollar un proceso sistemático y Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acciónriguroso de llevar la estrategia a la acción

MetodologíaMetodología

I.-I.- Definición del foco estratégicoDefinición del foco estratégico

II.-II.- Establecimiento de mediciones a través Establecimiento de mediciones a través

del Balanced Scorecard (Tablero de del Balanced Scorecard (Tablero de

Comando)Comando)

III.-III.- Despliegue del Tablero de comando Despliegue del Tablero de comando

hacia abajo y alineamientohacia abajo y alineamiento

IV.-IV.- Establecer una cultura de ejecución de Establecer una cultura de ejecución de

los trabajoslos trabajos

MetodologíaMetodología

Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicosestratégicos

IIFocoFoco

IIIIMediciónMedición

IIIIIIAlinearAlinear

IVIVCulturaCultura

Un Conjunto de indicadores no Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecardes un Balanced Scorecard

La mayoría de las instituciones cuentan con La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;indicadores operacionales, sin embargo;– Usan algunas perspectivas según les acomodeUsan algunas perspectivas según les acomode– No están relacionados con los objetivos estratégicosNo están relacionados con los objetivos estratégicos– No tienen articulados las relaciones causa - efectoNo tienen articulados las relaciones causa - efecto– Se usan básicamente para emitir informesSe usan básicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto Un BSC captura tanto impulsoresimpulsores como como resultadosresultados

El BSC puede potenciar el proceso de El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégicaplanificación estratégica

El BSC promueve el aprendizaje y la acciónEl BSC promueve el aprendizaje y la acción

I.- Cómo se logra el Foco I.- Cómo se logra el Foco EstratégicoEstratégico

Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )futuro )

II.- Cómo se logra la MediciónII.- Cómo se logra la Medición

Construyendo el “Balanced Scorecard” o Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de ComandoTablero de Comando

La premisa del BSC es que las La premisa del BSC es que las mediciones motivan el mediciones motivan el comportamientocomportamiento

Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia BalancedScorecard

El BSC despliega indicadores del desempeño El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)(no solo financiero)

PerspectivaFinanciera

¿Cómo son nuestros resultados financieros?

Perspectivade Aprendizaje

¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las

tecnologías de información para crear valor?

Perspectivade los Procesos¿En que procesos

debemos lograr la excelencia ?

Perspectivadel Cliente

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

En cada perspectiva se definen objetivos, En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero

Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente


Aprendizaje y Crecimiento


EstrategiaEstrategia

Procesos Internos


Significado de lo que se entiende Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios por mediciones, metas y medios ( las 3 M )( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivosLa forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Consistentes con la estrategia - Simples - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión - Pensados como un sistema de gestiónEjemplos: Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR EERR La satisfacción del cliente con una encuestaLa satisfacción del cliente con una encuestaMETASMETASLogros concretos a conseguirLogros concretos a conseguirEjemplos: Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%5% el pago del arancel básico.el pago del arancel básico.MEDIOSMEDIOSAcciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasAcciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el Implementar un sistema de gestión de calidad en el área área financiero.financiero.

Relación entre el objetivo y la acciónRelación entre el objetivo y la acción

Objetivo

Mediciones

Metas

Medios

Planes de acción

Dirección deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Planes o proyectos paralograr el objetivo

Implementación, avance deMedios y aprendizaje

¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

Acciones, productos,Tiempos, responsables

Y recursos

Ejemplo de las “3 M”Ejemplo de las “3 M”

Dirección Medidas Metas Inductor

¿Cómo me aseguro

de lograrlo?

¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

¿Cómo logro la meta?¿Qué quiero

lograr?

Objetivos Medidas MetasToma de decisión

Inductor ProyectoPlan

Acción

incorporar alumnos con buen puntaje en

la PSU

Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU

Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales

Mas del 10%Entre 5 y 10%Menos de 5%

Publicitar la excelencia académica de la universidad

-Programas de publicidad-Acreditación de carreras

-Que-Como-Quien-Cuando-Como-Para que

MediosMedios

Es importante señalar que los medios que Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.de Acción concreto.

El Plan de Acción concreto se debe El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e transformar en un Presupuesto de gastos e inversión.inversión.

Y finalmente se debe establecer una Carta Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación. Gantt de implantación.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)KPI)

Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )•Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigación y la prestación de servicios.

• % m2 digitalizados y actualizados.• Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.• Nº puestos/Alumnos.• Nº proyectos puestos en marcha.

Desarrollar las capacidades de las personas.

• Nº profesores que imparten docencia en otros campus.

• Nº y % Becarios existentes.• Tiempo medio que tarda una persona en

egresar.• Nº profesores que viajan al extranjero al año.• % Contratos-Programa evaluados.• Nº memorias elaboradas al año.

Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje.

• % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas.

• % asignaturas revisadas anualmente después de la implantación.

• % de titulaciones con perfil de competencias.

Mejorar los procesos de investigación, innovación y transferencia tecnológica.

• % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas.

• Nº Publicaciones ISI• Nº proyectos investigación.• Nº investigadores en concursos.

Pers

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Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.

• Nº de quejas y participaciones.• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias

contestadas a tiempo.• Grado satisfacción usuarios.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)KPI)

Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )

-Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. (usuarios)-Fidelización Del Alumno Egresado

• Buzón sugerencias/reclamos.• Encuestas aleatorias.• Nº de cursos.• Nº de alumnos participantes. • Nº de egresados que participan en formación

continua

•Progresar en la relación y en elcompromiso de la Universidadcon su entorno

• Nº profesores externos en cursos estacionales de Extensión Universitaria.

Asegurar una clara orientación al cliente en los procesos educativos, para que la enseñanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.

• Nº de profesores por alumno• Evaluación docente• Nº de matrículas en cursos efectivamente

realizados

Mejorar la situación Financiera de la USACH

• Nº proyectos financiados con bancos.• Nº entidades financieras con las que se

dispone de convenio para actividades UsaCH.• Ingresos generados por prestación de

servicios sobre el total de ingresos corrientes.

Pers

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Fin

an

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Optimización de recursos •Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

III.- Como se logra el AlineamientoIII.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a través de la Se logra a través de la comunicación e integración comunicación e integración

¿Qué es alineamiento o ¿Qué es alineamiento o despliegue?despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organización, Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.Institución, sus propósitos y metas.

Es lograr que todo los miembros de la organización, Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.

Es lograr la participación en la elaboración de los Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta.planes de la gente que los ejecuta.

Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución.hacia abajo) en la institución.

Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa.Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromisoInvolucramiento y compromiso

¿Cómo se aplica el ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).institución (funcionales, procesos, negocios).

Se debe lograr que los procesos de la institución tengan Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.necesidades de los clientes.

Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.BSC que concuerde con las estrategia generales.

Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negociosen todas las unidades de negocios

Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocionegocio

IV.- Cómo se logra la Cultura de IV.- Cómo se logra la Cultura de EjecuciónEjecución

Se logra principalmente a través de un Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de proceso alineación de competencias y de incentivosincentivos

Recursos Humanos

Tradicional

Pobre

Desempeño


EvaluaciónEvaluación

SelecciónSelección

SatisfacciónSatisfacción

CapacitaciónCapacitación

CompensaciónCompensación

Falta de Falta de alineaciónalineación

Procesos

Alineados

Alto

Desempeño


EvaluaciónEvaluación

SelecciónSelección

SatisfacciónSatisfacción

CapacitaciónCapacitación

CompensaciónCompensación

BSCBSC

Causa

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

Efecto

¿Cuando se logra un buen ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos: Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus

respectivas medicionesrespectivas mediciones

Relaciones Causa Efecto: Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas

causa-efecto.causa-efecto.

Balance entre indicadores: Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e Debe existir un balance entre indicadores de resultado e

indicadores que facilitan la gestiónindicadores que facilitan la gestión

Enlace financiero: Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado

financierofinanciero

Relación entre iniciativas y mediciones:Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha

entre lo existente y la metaentre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSCBeneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visión Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategiaejecutable de la estrategia

Asegura resultadosAsegura resultados

Optimiza los recursos asignados a implementar la Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategaestratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.objetivos de la institución.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadasque permite tomar decisiones más informadas

¿Qué puede fallar en un proceso de ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?BSC?

Falta de compromiso de directivosFalta de compromiso de directivos

Mantener el BSC sólo en los niveles superioresMantener el BSC sólo en los niveles superiores

Lo perfecto es enemigo de buenoLo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemasPensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHHPensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una vezPensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantesIdeas importantes

El problema más importante radica en la implementación El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica.de la planificación estratégica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementación El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.de la estrategia.

La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la bajando en cascada en la estructura organizacional de la InstituciónInstitución

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico.claridad al lenguaje estratégico.

La disciplina es la clave para su implementación.La disciplina es la clave para su implementación. El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la

institución.institución. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que

alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.

Indicadores aplicados a Indicadores aplicados a la Universidadla Universidad

¿Por qué debe haber un sistema ¿Por qué debe haber un sistema de indicadores?de indicadores?

Por que son un elemento esencial en el Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, por asociaciones sindicales, empresariales, etc.empresariales, etc.

Para servir de referencia ante la posible Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas diferentes.proliferación de sistemas diferentes.

Los indicadores son como los Los indicadores son como los explosivosexplosivos, en , en que pueden ser usados de forma destructiva o que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Uconstructiva. Una manipulación indebida puede na manipulación indebida puede provocar efectos no deseados. provocar efectos no deseados.

No se trata de “indicadores de calidad”. Los No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información indicadores son una información útil pero útil pero parcialparcial. No se deben utilizar para elaborar de . No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.alguien los utilice con ese fin.

Cada usuario de los indicadores establecerá, de Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para cada toma forma intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que necesite realizar, su de decisión que necesite realizar, su ponderación individual. ponderación individual.

Las cuatro perspectivas de los Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.indicadores estratégicos.

La perspectiva financiera.La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente.La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno.La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y La perspectiva del aprendizaje y

crecimiento.crecimiento.

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Sin pensar detenidamente en la Universidad Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.aporta el Estado o sus gestores.

Esta perspectiva vela por la capacidad de Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y realiza en infraestructuras, personal y alumnos.alumnos.

Son validos los indicadores financieros tales como:Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos.El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados.El incremento de los resultados. La diversificación de las fuentes de La diversificación de las fuentes de

financiamiento.financiamiento. La reestabilización de los activos.La reestabilización de los activos. La disminución de los activos.La disminución de los activos.Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los

costos.costos.– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica

SI/NO.SI/NO.– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en

X %.X %.

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Nombre Indicador: RecFin2Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula

pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.

Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica.

Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional.

Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:Ejemplo:

Ejemplo:Ejemplo:

Numerador: Aportes Fiscales

300TRANSFERENCIAS

320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública

321 De Organismos del sector público

322De empresas del Estado e instituciones descentralizadas.

500 FINANCIAMIENTO FISCAL

510 Aporte Fiscal Directo

511 Aporte Fiscal Directo

520 Aporte Fiscal Indirecto

521 Aporte Fiscal Indirecto

700 OTROS INGRESOS

737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario

Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, según la clasificación: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias.Partida 200 : 210 Venta de activos físicos.

220 Venta de activos financieros.Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles

311 De Persona Natural312 Donaciones

Partida 400 : Endeudamiento interno y externo.Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional

510 Aporte Fiscal Directo (AFD)520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).

Partida 700 : Otros ingresosPartida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario.Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad

Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica el Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda.adecuación de la oferta y demanda.

La satisfacción de clientes estará La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee. organización plantee.

Identifica:Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha

elegido competir.elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a Las propuestas de valor agregado que se entregaran a

los segmentos de clientes elegidos.los segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:

– Tienen preferencias diferentes.Tienen preferencias diferentes.– Valoran de forma diferente los atributos del producto Valoran de forma diferente los atributos del producto

o servicio.o servicio.– El CMI debería identificar los objetivos del cliente de El CMI debería identificar los objetivos del cliente de

cada segmento seleccionado.cada segmento seleccionado. Existen tres inductores genéricos de la actuación para la Existen tres inductores genéricos de la actuación para la

satisfacción del cliente.satisfacción del cliente.– Tiempo: Agilidad en los tramites.Tiempo: Agilidad en los tramites.– Calidad: Excelencia AcadémicaCalidad: Excelencia Académica– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que

considera competencia.considera competencia.


Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.instituciones.

La satisfacción del cliente.La satisfacción del cliente. La cuota del mercado.La cuota del mercado. La retención de cliente.La retención de cliente.Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los

resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?entregara a sus clientes?

Una de las propuestas de valor más importantes para Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad.los clientes de enseñanza es la empleabilidad.

Entre los inductores de empleabilidad futuras se Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.interpersonales.


Ejemplo:Ejemplo:

Código:Código: RecFis2 RecFis2DenominaciónDenominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.: Disponibilidad de puestos en laboratorios.DefiniciónDefinición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora : Número alumnos matriculados e inscritos por hora

al día, en laboratorios o en grupos de actividad que al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio.de puestos hora al día en salas de laboratorio.

Formula: Formula:

Significado y utilidadSignificado y utilidad: Grado de ocupación de los : Grado de ocupación de los laboratorios.laboratorios.

Nivel de agregaciónNivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, : carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad.sector Universidad.

FuenteFuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de : Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente administrado por la VRAC.gestión docente administrado por la VRAC.

Otro ejemplo:Otro ejemplo:

Nombre: Estudiantes por profesor.Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas

(créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad.

Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.

Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.

Perspectiva Procesos Perspectiva Procesos InternosInternos Reconoce los procesos internos que resultan críticos y Reconoce los procesos internos que resultan críticos y

en los cuales la organización debe concentrarse en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.objetivos económico-financieros de la organización.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios. accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.relacionadas.

Identificar los procesos críticos internos en Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser los que la organización ha de ser excelentes.excelentes.

Puede exigir productos y servicios Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)completamente nuevos (innovación)

En las universidades el despliegue de los En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos:indicadores de los procesos estratégicos:– Deben ser ramificados por niveles.Deben ser ramificados por niveles.– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores Deben penetrar en el ámbito de los indicadores

del control de gestión ordinaria, con los que ha del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. de acabar fundiéndose en numerosos casos.

– Las universidades, ya están familiarizadas con Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso. del proceso.

Perspectiva Procesos Perspectiva Procesos InternosInternos

Ejemplo:Ejemplo:

Código:Código: Proceso 1 Proceso 1Denominación: Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.Dedicación lectiva del alumnado.Definición:Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una Media de créditos en los que los estudiantes de una

carrera se han matriculado. carrera se han matriculado. Significado y utilidad:Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el El indicador estaría expresando, para el

conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades.Universidades.

Interpretación: Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.

Nivel de agregación:Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.y Posgrado, Universidad.

Fuente:Fuente: Sistemas curriculares. Sistemas curriculares.

Perspectiva de Perspectiva de Aprendizaje y Aprendizaje y crecimientocrecimiento Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeño futuro de como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que competencias medulares de la organización, que incluyen:incluyen:– las competencias de su gentelas competencias de su gente– el uso de la tecnología como impulsor de valorel uso de la tecnología como impulsor de valor– la disponibilidad de información estratégica que la disponibilidad de información estratégica que

asegure la oportuna toma de decisiones asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio para y la creación de un clima cultural propio para

afianzar las acciones transformadoras del afianzar las acciones transformadoras del negocio.negocio.

La Inversión se convierte en palabra clave para le La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).procedimientos).

Las mejoras de los procesos provienen de los Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización:de la organización:

– Sino se sienten motivados Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisionesSino se les concede libertad para tomar decisiones

Un indicador clave de resultados es la satisfacción Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad.productividad.

En muchas organizaciones, los peor pagados y En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.los clientes.

Perspectiva de Perspectiva de Aprendizaje y Aprendizaje y crecimientocrecimiento

Los inductores específicos de los Los inductores específicos de los indicadores clave:indicadores clave:

Perfeccionamiento de la plantilla Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de información Capacidades de sistemas de información Motivación Motivación Delegación de poder Delegación de poder Coherencia de objetivos Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados Los empleados han de ser recalificados

para anticiparse de forma proactiva a las para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes. necesidades de los clientes.


El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: las respuestas a tres preguntas:

¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?Cuantificar necesidades de recalificación de la Cuantificar necesidades de recalificación de la

plantillaplantilla– Determinando el perfil de las competencias Determinando el perfil de las competencias

para cada familia de puestos ,ypara cada familia de puestos ,y– las competencias actuales de la plantilla en las las competencias actuales de la plantilla en las

mismas dimensiones. mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos bases El conjunto de las diferencias de estas dos bases

de datos debería constituir el eje de los planes de de datos debería constituir el eje de los planes de formación formación


Ejemplo:Ejemplo:

Código: Código: RecHum2_RecHum2_Denominación: Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores

doctores o magíster.doctores o magíster.Definición: Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de

profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster.corresponden a profesores doctores o magíster.

Significado y utilidad: Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo.Directo.

Interpretación: Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso.profesores de la unidad evaluada en su caso.

Nivel de agregación:Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, UniversidadesÁreas de Conocimiento, Universidades

Fuente:Fuente: Bases de datos de personalBases de datos de personal

Desafío de Desafío de implementaciónimplementación

El desafíoEl desafío

Crearun sistema de

KPIs

Facilitar análisis,

evaluaciones y decisiones

descentralizadas

Comprendan procesos y resultados

Ayuden a evaluar

unidades académicas

Valoración oportuna yautomática

del KPI

KPIs pertinencia IES (calidad,

benchmarking, intereses de

partes interesadas,

procesos clave

KPIsPertinencia

interna,Respecto a

Visión y planificación estratégica

Implementar un cuadro de mando

Implementación y usoImplementación y usoVisiónVisión

BSCBSCPerspectivas Perspectivas

Objetivos, temas, Objetivos, temas, iniciativas y KPIsiniciativas y KPIs

Cubos OLAP: Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIsAceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. MedidasDimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data WarehouseKPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia TécnicaInvestigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica

Solución:Propiciar

articulación entre gestión estratégica y

operacional

Arquitectura de la Arquitectura de la soluciónsolución

lemuy.usach.cl

Conclusiones.Conclusiones.

Bibliografia.Bibliografia. Norton – KaplanNorton – Kaplan A. KovacevicA. Kovacevic N-G OlveN-G Olve J & S RoyJ & S Roy Otros.Otros.

David López RojasDavid López Rojas

[email protected]@USACH.CL

Visión

BSCBSCPerspectivas Perspectivas

Objetivos, temas, Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIsiniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica

PerspectivaEs una categoría usada en el cuadro de mando, que provee un contexto para objetivos e indicadores claves de desempeño. Se pueden definir perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las más habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2) Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e innovación)

ObjetivoRepresenta la descripción del cómo la perspectiva de un cuadro de mando será alcanzada. Un objetivo está asociado con una perspectiva específica y con una o más KPIs.

Tema:Es una agrupación lógica de objetivos relacionados o grupos generales de indicadores claves de desempeño.

Iniciativa:Es un programa diseñado para alcanzar determinados objetivos.

MetaEs el valor del KPI que significa cumplir con el objetivo.

KPI (Key perfomance indicator)Es una combinación de una o más medidas. Es una métrica clave que ayuda a monitorear el progreso hacia una meta específica de desempeño.

Visión

BSCPerspectivas

Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP: Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIsAceleran la valoración de KPIs



Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se encuentra organizado y resumido en dimensiones y medidas, dentro de una estructura multidimensional definida por OLAP.

OLAP: (online analytical processing)Modelo multidimensional de datos, que incluye mecanismos de agregación, para organizar grandes cantidades de datos y permitir su rápida visualización a través de análisis en línea.dimension

es

Niveles

Medidas

Visión

BSCPerspectivas



Dimensiones, Hechos. MedidasDimensiones, Hechos. MedidasKPIs, Data Mart Data WarehouseKPIs, Data Mart Data Warehouse


Dimensión:Es una organización jerárquica de categorías, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas data mart o por data warehouse.

Hecho:Evento específico. Se almacenan en tablas de hechos, que forman el núcleo de los sistemas data warehouse.

MedidaEs el conjunto de valores numéricos asociado a los hechos del sistema data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator: - Es una combinación de una o más medidas.- Es una métrica clave que ayuda a monitorear el

progreso hacia una meta específica de desempeño.

Data mart:Es un subconjunto de un data warehouse, a menudo tiende a contener datos focalizados en un nivel departamental o en un área específica de trabajo.

Data warehouse:Es una base de datos específicamente estructurada para consultas y análisis. Habitualmente contiene datos que representan la historia del la empresa u organización y está vinculada a bases de datos operacionales.

Visión

BSCPerspectivas





Base de datos:Es una colección de información, datos, vínculos y otros objetos organizados y presentados para servir propósitos específicos tales como búsquedas, ordenamientos, recombinación de datos y apoyo a las operaciones. Las bases de datos son almacenadas en archivos.

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