Cmi cuadro

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  • 1. El Cuadro deMando Integral

2. Estrategia y OperativaMapas Estratgicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs) Indicadores y MedicinCuadro de Mando y Sistema de Gestin Integral GESTIN DE LA INFORMACINPARA RENTABILIZAR EL NEGOCIOIng. Albino Goncalves Abril 2010 3. AOS 90 ACTUALIDAD Gestin de elementos Gestin de elementos tangiblestangibles e intangibles -Productos - El centro y las nuevas tecnologas -Costos- Estrategias de fidelizacin -Ingresos- Clima laboral -Ganancias - Conocimiento/Evolucin del mercadoMedicin / EvaluacinMedicin / EvaluacinIndicadores Indicadores capaces de evaluar econmicos y financieroselementos intangiblesIng. Albino GoncalvesAbril 2010 4. AOS 90 ACTUALIDAD Planificacin estratgica. Planificacin estratgica. En caso de existir era ambigua y Necesaria en un entorno cada vez sin seguimiento de implantacinms competitivo Planificacin operativaPlanificacin operativa Gestin operativaGestin operativaMedicin nicamente de laMedicin de la operativa y de lagestin operativaestrategiaMedicin / EvaluacinMedicin / Evaluacin Indicadores Operativos Indicadores Estratgicosy OperativosIng. Albino GoncalvesAbril 2010 5. Cuadro de Mando Integral CMI En este contexto necesitamos una herramienta de gestin que: Nos permita analizar y evaluar la gestin de loselementos intangibles. Nos ayude a la construccin de una estrategia quepueda ser implantada fcilmente. Nos permita tomar decisiones operativas por mediode indicadores proactivos y no reactivos.Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced ScoreCard BSC)Ing. Albino Goncalves Abril 2010 6. Cuadro de Mando Integral CMIPermite medir el rendimiento facilitando el pilotaje de la organizacin. Desde la perspectiva econmica, interna, clientes y aprendizaje organizacional.Contribuye a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, as como la toma de riesgos que son inherentes a toda decisin.El CMI es una herramienta administrativa que traduce la Visin, Misin y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de BordIng. Albino Goncalves Abril 2010 7. Cuadro de Mando Integral CMI La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en prctica y ejecucin, contribuye con los objetivos (Generar Valor) La perspectiva de La perspectiva del cliente formacin, aprendizaje y permite identificar los Visin, crecimiento identifica la segmentos de los clientes y de mercado que Misin yinfraestructura necesariaEstrategia para generar el valor que proporcionan rendimientos genere rentabilidad de financieros corto y largo plazo. La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos crticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraern y retendrn clientes.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 8. Cuadro de Mando Integral CMI 5 Roles Fundamentales: 1. Reductor de la incertidumbre 2. Estabiliza la informacin en un momentodeterminado de manera coherente. 3. Contribuye a una toma de riesgo reflexiva. 4. Facilita la comunicacin 5. Dinamiza la reflexin.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 9. Cuadro de Mando Integral CMI ConcepcinLa pertinencia de la informacin y no la cantidad dedatos puestos a disposicinSe compone de una cantidad limitada de indicadores.Entre 5 y 10 indicadores normalmente.Estos indicadores son de naturaleza diferente: Alertas; Decisorios y AnticipacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 10. Cuadro de Mando Integral CMIConcepcinPrincipiosUtilidadNo perder el rumboSimplicidadRepresentatividadIng. Albino GoncalvesAbril 2010 11. Cuadro de Mando Integral CMICuadro de Mando IntegralIndicadores ms comunesComerciales: Ventas, margen, valor agregado.Seguridad: # de accidentes, # de das deausentismo, costos.Produccin: Productividad, # de paradas deproduccin, tasa de rendimiento demaquinaria.Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes ames.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 12. Cuadro de Mando Integral CMICuadro de Mando IntegralEncabezado del indicadorEncabezado del indicador Anlisis grfico yAnalisis garfico y comparacin frente acomparacin frente a la la meta del indicadormeta del indicadorDatos peridicos del Datos periodicos del indicador y y metaindicador la metaPlan de mejora y y Plan de mejoraseguimiento del seguimiento del indicadorIndicadorIng. Albino GoncalvesAbril 2010 13. Cuadro de Mando Integral CMI Fundamentos del Cuadro de Mando Integral Lo que no se puede medir no se puedeevaluar, lo que no se evala se acaba nohaciendo (o se deja de hacer). Un nico indicador, o grupo de indicadores de unamisma rea (ej. econmica), no permiten orientarla organizacin hacia lo que le es crtico. Da a conocer la estrategia a todos los niveles de laorganizacin.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 14. LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRALIng. Albino Goncalves Abril 2010 15. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CMIIIIIII FormulacinConstruccinImplantacin estrategia del CMIdel CMIDiagnsticoAsignacin de4Objetivos 1organizativo 8responsables yestratgicosresponsabilidades Seleccin de 2 perspectivas5 Mapa estratgicoIdentificacin de 9los proyectosoperativosIndicadores6 (gestin operativa)Diagnstico estratgicos 3 organizativo xperspectivasIndicadores7 Clave Actuacin10EvaluacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 16. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CMIIIIIII FormulacinConstruccinImplantacin estrategia del CMIdel CMIDiagnsticoAsignacin de4Objetivos 1organizativo 8responsables yestratgicosresponsabilidades Seleccin de 2 perspectivas5 Mapa estratgicoIdentificacin de 9los proyectosoperativosIndicadores6 (gestin operativa)Diagnstico estratgicos 3 organizativo xperspectivasIndicadores7 Clave Actuacin10EvaluacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 17. 1. DIAGNSTICO ORGANIZATIVO Auditora interna Anlisis Personas (RRHH) interno Docs. de la propia organizacin ABC clientesDiagnsticoorganizativo Herramientas Anlisis Anlisis del entorno externo Anlisis competitivo Ciclo de vida del producto Benchmarking La evaluacin de la situacin actual y pasada de la organizacin es un primer paso esencial para la formulacin de la estrategia. Se deber centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la gestin de la organizacin.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 18. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CMIIIIIII FormulacinConstruccinImplantacin estrategia del CMIdel CMIDiagnsticoAsignacin de4Objetivos 1organizativo 8responsables yestratgicosresponsabilidades Seleccin de 2 perspectivas5 Mapa estratgicoIdentificacin de 9los proyectosoperativosIndicadores6 (gestin operativa)Diagnstico estratgicos 3 organizativo xperspectivasIndicadores7 Clave Actuacin10EvaluacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 19. 2. SELECCIN DE LAS PERSPECTIVASFinanciera PERSPECTIVAS Comercial o ClientesRECOMENDADASProcesos internosAprendizaje y Desarrollo Perspectiva FINANCIERAObjetivos IndicadoresPerspectiva COMERCIAL PerspectivaPROCESOS INTERNOS Objetivos IndicadoresObjetivos IndicadoresPerspectivaAPRENDIZAJE Y DESARROLLO ObjetivosIndicadoresFuente: Norton & KaplanIng. Albino Goncalves Abril 2010 20. 2. SELECCIN DE LAS PERSPECTIVASPerspectivas FinancieraExternasLos colectivos que larepresentan sonexternos a la Comercial o de los clientes organizacin Procesos internos InternasLos colectivos que larepresentan son Aprendizaje y Desarrollointernos a laorganizacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 21. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CMIIIIIII FormulacinConstruccinImplantacin estrategia del CMIdel CMIDiagnsticoAsignacin de4Objetivos 1organizativo 8responsables yestratgicosresponsabilidades Seleccin de 2 perspectivas5 Mapa estratgicoIdentificacin de 9los proyectosoperativosIndicadores6 (gestin operativa)Diagnstico estratgicos 3 organizativo xperspectivasIndicadores7 Clave Actuacin10EvaluacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 22. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN CMIIIIIII FormulacinConstruccinImplantacin estrategia del CMIdel CMIDiagnsticoAsignacin de4Objetivos 1organizativo 8responsables yestratgicosresponsabilidades Seleccin de 2 perspectivas5 Mapa estratgicoIdentificacin de 9los proyectosoperativosIndicadores6 (gestin operativa)Diagnstico estratgicos 3 organizativo xperspectivasIndicadores7 Clave Actuacin10EvaluacinIng. Albino Goncalves Abril 2010 23. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOSCiclos de negocio de una organizacin1. Fase de CRECIMIENTO Objetivo principal: Incrementar ventas. Lanzamiento de nuevos productos. Econmicamente se asume que es una etapa de prdidas. 2. Fase de MANTENIMIENTO Objetivo principal: Mxima rentabilidad con la menor inversin. El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidadeconmica y al crecimiento del volumen de negocio.3. Fase de MADUREZ Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja. Se persigue la recoleccin de los frutos producto de las inversionesrealizadas.Ing. Albino GoncalvesAbril 2010 24. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOS Estrategia genrica a escoger por la organizacin Estrategia de crecimiento Estrategia de mejora de la rentabilidadCiclo de negocio Estrategia genrica Objetivos de lade laseleccionada por laperspectivaorganizacinorganizacin financieraLa determinacin de los objetivos en la perspectiva financiera depender de la estrategia genrica seleccionada y de los resultados del diagnstico organizativoIng. Albino GoncalvesAbril 2010 25. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOS 3 estrategias:Compitiendo en base a...Carcter nico delproducto percibido por Costes bajosel cliente Todo el DiferenciacinLiderazgo en costes sector Segmento enConcentracin o EnfoqueconcretoPorter, M.Ing. Albino Goncalves Abril 2010 26. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOS La estrategia comercial marcar el camino a seguir para las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo. Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizar el concepto de cadena de valor (Michael Porter). Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que ms apreciarn nue