•11MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHICLAYOGERENCIA MUNICIPAl.

DIRECTIVA N° 003-2015-MPCH/GM

DIRECTIVA FORMULACiÓN DEL PLAN ESTRATEGICOINSTITUCIONAL 2015 -2018 DE LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE CHICLA YO

1.-Finalidad

La presente Directiva tiene por finalidad proveer al pliego de la herramientacorrespondiente para la formulación del Plan Estratégico Institucional 2015 -2018de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

11.- Objetivo

Establecer el procedimiento técnico operativo viable para la realización de laformulación del Plan Estratégico Institucional 2015 -2018 de la MunicipalidadProvincial de Chiclayo.

111.-Base Legal

• Ley N° 27972 - Ley Orgánica de Municipalidades• Ordenanza Municipal N° 008-2015-MPCH "Reglamento de Organización y

Funciones de la Municipalidad Provincial de Chiclayo".

IV.- Alcance y Responsabilidades

• Las disposiciones de la presente Directiva son de aplicación obligatoriapara todas las Unidades Orgánicas de la Municipalidad Provincial deChiclayo.

• La Gerencia Municipal de la Municipalidad Provincial de Chiclayo, es launidad orgánica responsable de la aplicación de la presente Directiva.

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V.- Disposiciones Generales

5.1.- Definiciones

• Planificación Estratégica.- Es un proceso que sigue un método (sistemático), lacual está construido sobre el análisis continuo de la situación actual, con el finde lograr los objetivos establecidos.

Asimismo, contar con un plan estratégico contribuye a que el estado puedeevaluar sus acciones y así perfeccionar el proceso de diseño, implementación yejecución de políticas públicas.

Plan Estratégico Institucional (PEI).- Es un instrumento básico del planeamientoInstitucional, en la cual se establecen las estrategias a seguir para elcumplimiento de los objetivos y metas de corto y mediano plazo.

• Mapa Estratégico.- Es una forma resumida, eficiente y facial de comunicar a losmiembros de la organización sobre los objetivos planteados en su planestratégico. Asimismo, dicho mapa les permitirá saber que hacer para cumplircon su plan estratégico.

• Proyectos de Inversión Pública- Es una herramienta que utiliza el estado parareflejar el cumplimiento de las políticas públicas, la cual permiten ayudar asatisfacer necesidades y mejorar la calidad de vida de la población.

• Balanced Scorecard.-Denominado también como Cuadro de Mando Integral(CMI), es una herramienta de gestión y un modelo de planificación, que permitecomunicar su estrategia de manera clara y coherente.

• Plan de Desarrollo Concertado (PDC).- Es una herramienta de planificación yorientador de desarrollo, que tiene como propósito mejorar y ser eficaces en lagestión de la organización. Asimismo dicho plan constituye un guía de acción alargo plazo.

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GERENCIA MUNICIPAL

• Objetivos Estratégicos.- Es una clara descripción de la finalidad que quierecumplir con el Plan Estratégico. Estos objetivos está compuesto por elpropósito, los indicadores y las metas. Además dichos objetivos son evaluadosmediante un indicador de desempeño.

• Diagnostico Estratégico.- En esta etapa, se realiza un estudio completosobre la situación económica y social de la institución, donde se identificay se selecciona los macro problemas, haciendo énfasis en el análisis de suscausas.

VI.- Disposiciones Específicas

6.1.- Fases del Proceso de Formulación del Plan Estratégico Institucional 2015 -2018 de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

1. Fase Filosófica2. Fase Analítica3. Fase Programática4. Fase Operativa5. Fase Cuantitativa

6.1.1.- Fase Filosófica

Determinar el rol institucional, expresado en las declaraciones de visión, misión yvalores, esta fase del plan describe las convicciones fundamentales defuncionarios de la entidad.

a) Visión: Se define como" el camino al cual se dirige la entidad a largo plazoy sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas decrecimiento junto a las de competitividad"

La Visión denominado como el"SUEÑO" de la entidad, es una declaraciónde aspiración de la entidad a mediano o largo plazo, es la imagen a futurode cómo deseamos que sea la entidad mas adelante.

Su propósito es ser el motor y la gu ía de la entidad para poder alcanzar elestado deseado.

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Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

¿Cuál es la imagen deseada denuestra entidad?

¿Cómo vemos a la población con la cualtrabajamos?

Es decir, cual es la situación futuradeseada para vuestros usuarios obeneficiarios

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¿Cómo seremos en el futuro? Es decir, cual será la posición futura denuestra institución en relación a otrasinstituciones.

¿Cómo nos vemos en el futuro?

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¿Qué haremos en el futuro?

¿Qué queremos hacer en el futuro?

Cuales son las contribuciones distintivasque queremos hacer en el futuro y/ocuales son los principales proyectos oactividades que queremos desarrollar.

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b) Misión: Se definirá la razón de ser de la entidad.

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4 ~ DIRECTIVA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2015 -2018t MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHICLAYO

La Misión Institucional se constituye a partir de tres elementos: el rolcentral de la entidad, el sujeto y los atributos de la acción. Estos elementosestán orientados a establecer una declaración del rol crítico de la Entidadpara el logro de los objetivos estratégicos.

Proceso para formular la Misión Institucional

Paso 1: Identificar el rol central.

Pregunta orientadora para determinar el rol central de la Entidad:

• ¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo?

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Se revisa la normatividad de creacion de la Entidad o a la normativaque reglamenta su operatividad. Allí debe estar definida la naturalezade su creación y la razón central de su existencia.

La redacción del rol central debe incluir uno o más verbos en infinitivo.

Paso 2: Identificar el sujeto

Para la formulación de la misión el sujeto son los usuarios o beneficiario aQuien la Entidad sirve directamente conforme a su rol central.

Pregunta orientadora para determinar el sujeto:

• ¿Quién o quienes son sus usuarios o beneficiarios directos?

Identificar los usuarios o beneficiarios directos de los servicios quebrinda la entidad según grupo poblacional ya sean los ciudadanosdirectamente (por edad, género, ámbito, etc.) u otras organizaciones delsector público o privado.

Paso 3: Identificar los atributos

Los atributos son las características que deben guiar el rol central de laEntidad.

Pregunta orientadora para determinar los atributos:

• ¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central?

Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasisEn cantidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, ete.)

Paso 4: Redactar la Misión

La redacción de la Misión debe de incluir el rol central, el sujeto y losatributos

e) Valores: Identificar un articulado y coherente conjunto de valores quedebe cultivar la entidad y que revisten de vital importancia para sudesempeño.

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GERENCIA MUNICIPAL

El propósito del diagnóstico es identificar las oportunidades y fortalezaspara incrementar la performance del sector.

b) Selección de Macro Problemas Centrales

Sobre la base de los problemas identificados, se selecciona los macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del planestratégico, utilizando para ello criterios relevantes como gobernabilidad,prioridad política y nivel de incidencia.

El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas o unconjunto menor de los macro problemas considerados como los de mayorrepercusión en el desempeño de la institución.

Criterios de Selección:

Gobernabilidad Es la capacidad que tiene el actor que ejecuta elplan para incidir en un problema específico. Paraanalizar el nivel de gobernabilidad que tiene' lainstitución es preciso indagar con que recursoseconómicos, políticos e institucionales cuenta y queatribuciones legales tiene para intervenir sobre ese

_ __............ _..............._...__.. ..[?~g-º!.~!.!!.~__._._-_.._._-_ ..__ __ .._ _. __.. -._--_ __._---_ ..-Nivel de Incidencia Es el peso que tiene cada uno de los problemas en

la generación de los otros. El nivel de incidencia seanaliza a través de la pregunta ¿Si modificamos elproblema X en qué medida se modificaran losdemás?Es el valor a la importancia que le otorga el máximodecisor político a cada problema. En cada ámbito detrabajo (sector, territorio o área temática) existe unajerarquía administrativa, de algún modo, refleja lasdecisiones de la población en el contexto de unasociedad democrática.

Prioridad Política

En base a estos criterios se jerarquizan los macro problemas identificados,estableciéndose un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar unsistema de puntuación.

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C) Análisis de Factores Críticos

Se selecciona los factores críticos que inciden en cada uno de los rnacroproblemas centrales. Esto permite identificar con precisión los factores '..:petiene mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o por laimportancia atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la Entidad.

Los factores críticos pueden ser visualizados mediante un árbol de causay efecto o árbol de problemas. El procedimiento es, de manera general, elsiguiente:

1. Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos delproblema, lo que representa con una flecha desde el problemahacia cada efecto inmediato.

2. Preguntase para cada efecto de "primer nivel" si hay algún ovarios efectos superiores importantes que puedan derivarse de él.Represéntelos con un segundo nivel, derivándolos con flecha deabajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera comocausa. Si a un efecto concurre causa otro efecto de primer nivel yarepresentado, indique la interdependencia con una flecha.

3. Continúe sucesivamente con el método para otros niveles,hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro delámbito de competencia o posibilidades de intervención.

Hacia abajo se representan las posibles causas del rnacro problemacentral: Estos son los factores críticos. A su vez, se buscan las causas,construyendo un árbol que tiene como tronco al problema central, comoramas a los efectos del problema y como raíces a las causas del problema.Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos nivelescausales: Las causas directas, que son las inciden directamente en elproblema analizado y las causas indirectas, que vienen a construirse encausas de las causas. Estos son los factores críticos a nivel de cada macroproblema.

6.3.1.- Fase Programática

Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basadosen la identificación de los factores críticos que incide en la solución de los macroproblemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativaspotenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicosconstituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solucióntotal.

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Como elemento complementario, se establece el análisis FODA.

6.3.1.1.- Determinación de los Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,orientados al logro de la misión de la institución. Son resultados que la instituciónespera lograr para cumplir con su misión.

Los objetivos estratégicos son los cambios o efectos que debemos alcanzar en elmediano y largo plazo en nuestra institución o en la realidad en la que

os objetivos estratégicos responden a una pregunta central

• ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cualtrabajamos?

Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte del árbol deproblemas. De este modo, quedan identificadas las posibles soluciones alproblema, las cuales podrán ser expresadas como manifestaciones contrarias delmismo. Esto da lugar a la conversión del árbol de problemas en un árbol deobjetivos.

a) Objetivos Estratégicos Generales

Debe tenerse en cuenta ciertos requisitos comunes a los objetivos,resumidos en el cuadro adjunto.

Objetivos Estratégicos: Características

1. Bajo un enfoque estratégico son, por lo general, entre 5 y 102. Compatibles con la Misión.3. Son óptimos desde el punto de vista técnico, en el sentido de

implicar la utilización de las fortalezas de la institución.4. Son óptimos desde el punto de vista económico, en el sentido

de implicar la mejor inversión posible de los recursos de lainstitución.

5. Son mensurables, a costo y tiempo razonable, lo que haceposible su ulterior monitoreo y evaluación.

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b) Objetivos Estratégicos Específicos

Trabajando con los mismos árboles de objetivos, se determina los objetivosestratégicos específicos.

En el árbol de objetivos:

• Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y seconstituyen, en los objetivos estratégicos específicos.

6.3.1.2.- Matriz FODA

Se identifica las fortalezas y debilidades institucionales que pueden influir enel logro del objetivo, así como determinar las oportunidades y amenazas, delcontexto externo que también pueden influir en el logro de los objetivos,considerando la información contenida en la fase analítica.

F. FORTALEZAS O. OPORTUNIDADES

Capacidades distintivasVentajas naturalesRecursos superiores

Cambios en el entorno social, económico,Político, tecnológico.Nuevas tecnologías y procesos productivosNecesidades insatisfechas de los usuarios

A. AMENAZASD. DEBILIDADES

Resistencia al cambioFalta de interés o motivaciónAltos riesgos y grandes obstáculos

"Talones de Aquiles"DesventajasRecursos y capacidades escasas

6.4.1.- Fase Operativa

Se determina las estrategias sustentadas en las fortalezas de la institucióny que, al mismo tiempo, neutralizan sus debilidades, con la finalidad deaprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Se muestra el Mapa Estratégico, que es un conjunto de objetivosestratégicos que se conectan a través de relaciones causales

Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclaturapresupuestal, en actividades y proyectos.

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6.4.1.1.- Desarrollo de la Estrategia Institucional

Para determinar las estrategias es recomendable concentrarse en dos o tresfortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relacionadas al logro delobjetivo respectivo. Con estas se realiza un análisis interrelacionado de forma talde poder formular hasta 3 estrategias para el logro del objetivo respectivo,tomando en cuenta que la estrategia es un conjunto de orientaciones queestablecen el camino elegido para alcanzar un objetivo. De esta manera lasestrategias deben formularse procurando:

• Utilizar las fortalezas y superar los debilidades para aprovechar lasoportunidades

ur~CI,""L\ ."--' .•0 Después de formular un conjunto de posibles estrategias, se procederá a la

selección de aquellas consideradas más importantes, analizando la viabilidad desu ejecución. El resultado de consolidación de los objetivos y las estrategias serealizara llenando la matriz respectiva.

• Utilizar las fortalezas y superar las debilidades para contrarrestar lasamenazas.

Como resultado final, se deducirá cuatro tipos básicos de estrategias, que seespecifican a continuación.

ESTRATEGIAS FO, que utilizan las fortalezas institucionales para aprovecharlas oportunidades del entorno. Cuando una institución presenta debilidadesimportantes, trata de superarlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrentaamenazas serias, trata de evitarlas o neutralizarlas para concentrarse en lasoportunidades

ESTRATEGIAS DO, que consiste en superar las debilidades internas alaprovechar oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de susdebilidades pertinentes, la organización busca superarlas para aprovechardeterminadas oportunidades dadas por el entorno.

ESTRATEGIAS FA, que consiste en utilizar las fortalezas existentes para evitar oreducir el impacto de determinadas amenazas externas

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ESTRATEGIAS DA, que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vezque buscan al mismo tiempo afrontar debilidades internas y enfrentar amenazasexternas. Una institución con muchas debilidades y amenazas se situaría en unasituación precaria, y estaría obligada a luchar por su sobre vivencia, fusionarse,reducir sus gastos, obtener rápidamente fondos u optar por la liquidación antes deque los daños alcancen mayores proporciones.

6.4.1.2.- Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico, ayuda a entender la coherencia entre los objetivosestratégicos y permite visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia dela entidad

6.4.1.3.- Acciones: Actividades y Proyectos.

Las estrategias se concretan en acciones, ya sean de carácter permanente otemporal. En este último caso, pueden tomar la forma de proyectos de inversión.

• Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestalpúblico con el nombre de actividades. Estas son conjunto detareasnecesariaspara mantener de forma permanente y continua, laoperatividad de la acción de gobierno. Representa la producción de losbienes y servicios que una Entidad lleva a cabo de acuerdo a susfunciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologíaacostumbrados.

• Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público comoproyectos de inversión. Por proyectos se entiende al conjunto deoperaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final,que concurre a la expansión de la capacidad productiva del país o delpropio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o modernización dela producción de los bienes y servicios, implicando la variación sustancial oel cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la Entidad. Luego de suculminación se integra o da origen a una Actividad.

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REFORZAR

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

¿En qué medida esta fortaleza nospermite aprovechar al máximo laoportunidad que se nos presente?

¿En qué medida esta fortaleza nospermite defendernos frente a tal

amenaza?

t--- -+_-::=- -;-A_PROVEC_H-,A....,R-:-::-:-c-_--¡_-= p_EF_E_N_D_E_R ---1¿En qué medida esta debilidad no ¿En qué medida esta debilidad no nos

nos permite aprovechar tal permite enfrentar tal amenaza?oportunidad?

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6.5.1.- Fase Cuantitativa

Esta fase comprende la formulación de indicadores de desempeño.

Pasos para formular el indicador:

a) Paso 1.- Elección de la unidad de medida

Identificar la unidad de medida que se usará para la medición. Las unidadesde medida más utilizadas para indicadores cuantitativos son:

Numero Promedio Relación-._ .._._ ..._ .._ ..__ .._----- ................. __ ...... _ .. ..._._ .r-~rop_or~ión_______ Razón MedianaPorcen~~ __ Brecha Quintil

. .._._.__ ....._-----r¡ndiceTasa Tasa de crecimiento

Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje:

• Cuando la base sobre la que se mide el porcentaje, es decir, eldenominador, sea menor a 30

• Cuando el numerador del indicador sea muy pequeño en relación aldenominador. Caso contrario se podría utilizar una tasa.

• Cuando el universo del denominador no se conozca o no se hayaestimado.

En caso de indicadores cualitativos las unidades de medida estaránasociados a las variables cualitativas y se expresarán como: Nivel,Categoría.

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f) Paso 6.- Línea base del indicador

Es el dato o información producto de un estudio previo, con la cual esposible hacer seguimiento.

g) Paso 7.- Fuentes de datos del indicador

Las fuentes de recojo de datos del indicador son:

• Registros administrativos• Encuestas, que pueden ser probabilidades y no probabilísticas• Censos

h) Paso 8.- Fuentes de verificación de los resultados del indicador

Las fuentes de verificación son los medios a través de los cuales se puedeconstatar, conocer y verificar los resultados de la medición de un indicador.Existen dos tipos de fuentes:

• Primarias: Hacen referencia a las personas• Secundarias: Hace referencia a los datos, espacios o documentos

Las fuentes de verificación pueden incluir:

• Estadísticas• Informes• Material publicado• Informes de auditoria

6.5.1.2.- Balanced Scorecard

Resume cada una de las fases anteriormente descritas, y permite compartir lainformación de gestión con toda entidad.

VII.- DISPOSICIÓNES COMPLEMENTARIAS

7.1.- Vinculación del Plan de Desarrollo Concentrado y el Plan EstratégicoInstitucional.

El Plan Estratégico Institucional (PEI), debe articularse con el Plan de DesarrolloConcertado (PDC), que operativizara el PDC.

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7.2.- Cronograma de Ejecución de Actividades

Laformulacióndel Plan Estratégico Institucional 2015 -2018 de la MunicipalidadProvincial de Chiclayo, se desarrollara en función al Cronograma de Actividades,que forma parte de la presente Directiva.

VIII.- DISPOSICIONES FINALES

Primera.- Los aspectos no previstos en la presente Directiva serán resueltos por laSub Gerencia de Planeamiento y Racionalización de la Municipalidad Provincialde Chiclayo.

Segunda.- La presente Directiva rige a partir de su publicación en el PortalInstitucional

Tercera.- Derogase la Directiva N° 01-2011-MPCH/GGM "Formulación del PlanEstratégico Institucional 2012-2015", aprobada mediante Resolución de GerenciaGeneral Municipal N° 172-2011-MPCH/GGM.

Cuarta.- La presente Directiva, regula solo el proceso de formulacióndel PlanEstratégico Institucional 2015 -2018 de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

Chiclayo, Octubre de 2015.

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