Presentacion Balanced Scorecard
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Resumen de la Presentacioacuten
Se presenta el modelo de medicioacuten del desempentildeo Cuadro de Mando
Integral ndash CMI (Balanced ScoreCard) desarrollado en 1990 por
David Norton y Robert Kaplan
Se situacutea al modelo dentro de la administracioacuten estrateacutegica seguacuten la
oacuteptica de Arthur Thompson
Se hace referencia de queacute forma el CMI mide la actuacioacuten de la
organizacioacuten desde cuatro perspectivas como tambieacuten que actividades
permite medir el CMI
Se hace referencia al tablero de comando o panel de control
(ScoreCard) siendo este uno de los instrumentos finales que propone
la metodologiacutea del Balanced ScoreCard
William Hewlett
ldquoUsted no puede administrar lo que
no puede medirhellipY lo que se mide se
hacerdquo
H James Harrington
ldquoLa medicioacuten es el primer paso para el
control y la mejora Si no se puede medir
algo no se puede entender Si no se
entiende no se puede controlar Si no se
puede controlar no se puede mejorar
Revisioacuten de Conceptos
Para localizar en doacutende ubicamos al Cuadro de
Mando Integralrdquo revisaremos
Las cinco tareas de la Administracioacuten
Estrateacutegica
Alcance y significado de los teacuterminos
bullEvaluacioacuten del Desempentildeo
bullIndicador de Desempentildeo
bullDiferencia entre Evaluacioacuten y Medicioacuten
Las 5 tareas de la Planificacioacuten Estrateacutegica
(revisioacuten de conceptos)
1 Desarrollar una visioacuten y una misioacuten estrateacutegica
2 Determinar objetivos es decir convertir la visioacuten estrateacutegica
en resultados especiacuteficos de desempentildeo que deberaacute lograr la
organizacioacuten
3 Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados
deseados
4 Poner en praacutectica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficaz y eficiente
5 Evaluar el desempentildeo supervisar los nuevos desarrollos e
iniciar ajustes correctivos
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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William Hewlett
ldquoUsted no puede administrar lo que
no puede medirhellipY lo que se mide se
hacerdquo
H James Harrington
ldquoLa medicioacuten es el primer paso para el
control y la mejora Si no se puede medir
algo no se puede entender Si no se
entiende no se puede controlar Si no se
puede controlar no se puede mejorar
Revisioacuten de Conceptos
Para localizar en doacutende ubicamos al Cuadro de
Mando Integralrdquo revisaremos
Las cinco tareas de la Administracioacuten
Estrateacutegica
Alcance y significado de los teacuterminos
bullEvaluacioacuten del Desempentildeo
bullIndicador de Desempentildeo
bullDiferencia entre Evaluacioacuten y Medicioacuten
Las 5 tareas de la Planificacioacuten Estrateacutegica
(revisioacuten de conceptos)
1 Desarrollar una visioacuten y una misioacuten estrateacutegica
2 Determinar objetivos es decir convertir la visioacuten estrateacutegica
en resultados especiacuteficos de desempentildeo que deberaacute lograr la
organizacioacuten
3 Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados
deseados
4 Poner en praacutectica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficaz y eficiente
5 Evaluar el desempentildeo supervisar los nuevos desarrollos e
iniciar ajustes correctivos
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
H James Harrington
ldquoLa medicioacuten es el primer paso para el
control y la mejora Si no se puede medir
algo no se puede entender Si no se
entiende no se puede controlar Si no se
puede controlar no se puede mejorar
Revisioacuten de Conceptos
Para localizar en doacutende ubicamos al Cuadro de
Mando Integralrdquo revisaremos
Las cinco tareas de la Administracioacuten
Estrateacutegica
Alcance y significado de los teacuterminos
bullEvaluacioacuten del Desempentildeo
bullIndicador de Desempentildeo
bullDiferencia entre Evaluacioacuten y Medicioacuten
Las 5 tareas de la Planificacioacuten Estrateacutegica
(revisioacuten de conceptos)
1 Desarrollar una visioacuten y una misioacuten estrateacutegica
2 Determinar objetivos es decir convertir la visioacuten estrateacutegica
en resultados especiacuteficos de desempentildeo que deberaacute lograr la
organizacioacuten
3 Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados
deseados
4 Poner en praacutectica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficaz y eficiente
5 Evaluar el desempentildeo supervisar los nuevos desarrollos e
iniciar ajustes correctivos
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Revisioacuten de Conceptos
Para localizar en doacutende ubicamos al Cuadro de
Mando Integralrdquo revisaremos
Las cinco tareas de la Administracioacuten
Estrateacutegica
Alcance y significado de los teacuterminos
bullEvaluacioacuten del Desempentildeo
bullIndicador de Desempentildeo
bullDiferencia entre Evaluacioacuten y Medicioacuten
Las 5 tareas de la Planificacioacuten Estrateacutegica
(revisioacuten de conceptos)
1 Desarrollar una visioacuten y una misioacuten estrateacutegica
2 Determinar objetivos es decir convertir la visioacuten estrateacutegica
en resultados especiacuteficos de desempentildeo que deberaacute lograr la
organizacioacuten
3 Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados
deseados
4 Poner en praacutectica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficaz y eficiente
5 Evaluar el desempentildeo supervisar los nuevos desarrollos e
iniciar ajustes correctivos
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
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BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
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iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Las 5 tareas de la Planificacioacuten Estrateacutegica
(revisioacuten de conceptos)
1 Desarrollar una visioacuten y una misioacuten estrateacutegica
2 Determinar objetivos es decir convertir la visioacuten estrateacutegica
en resultados especiacuteficos de desempentildeo que deberaacute lograr la
organizacioacuten
3 Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados
deseados
4 Poner en praacutectica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficaz y eficiente
5 Evaluar el desempentildeo supervisar los nuevos desarrollos e
iniciar ajustes correctivos
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
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Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La Visioacuten expresa que se haraacute para satisfacer las necesidades de
sus usuarios el diacutea de mantildeana
y
1048708 La Misioacuten declara lo que se trata de hacer en la actualidad por
sus usuarios
1048708 Los Objetivos son enunciados escritos especiacuteficamente
orientados a la accioacuten en teacuterminos medibles
1048708 La Estrategia significa una serie de acciones y enfoques
encaminados a lograr los objetivos organizacionales ldquoLa creacioacuten
de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
criacutetico de coacutemo lograr los fines propuestosrdquo
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
REVISION DE CONCEPTOS
1048708 La puesta en praacutectica de la estrategia es aquella que estaacute
orientada a la accioacuten y depende fundamentalmente de que forma
el liacuteder oacute administrador guiacutee a sus empleados para trabajar con eacutel
y a traveacutes de ellos
1048708 La evaluacioacuten del desempentildeo es un proceso de anaacutelisis
estructurado y reflexivo que permite conocer el grado alcanzado
en el cumplimiento de sus objetivos Particularmente en teacuterminos
de necesidades de los usuarios
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
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Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
REVISION DE CONCEPTOS
ldquoUn indicador es una medida expliacutecita utilizada
para determinar el desempentildeo una sentildeal que
revela el progreso hacia los objetivos un medio
para medir los que realmente sucede en
comparacioacuten con lo que se ha planificado en
teacuterminos de calidad cantidad y puntualidadrdquo
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Tambieacuten puede decirse que un
Indicador de Desempentildeo
(revisioacuten de conceptos)
ldquoEs una expresioacuten numeacuterica oacute verbal para caracterizar
actividades (sucesos objetos personas) en teacuterminos
cualitativos y cuantitativosrdquo
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Indicadores cualitativos y cuantitativos
(revisioacuten de conceptos)
El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo
Los indicadores cualitativos sirven maacutes para describir
percepcioacuten o satisfaccioacuten y los cuantitativos para
determinar grados o niveles de desempentildeo es decir
cantidad
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Ejemplos indicadores cuantitativos
Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador
y denominador pero tambieacuten puede ser un nuacutemero absoluto o una medicioacuten
en grados o escalas
Ejemplos de indicadores cuantitativos
1048708 Nuacutemero de puestos de estudios en sala de lectura total de alumnos
que han demandado el servicio
1048708 Nuacutemero de actividades de alfabetizacioacuten durante el primer antildeo del
Programa en relacioacuten con el total de actividades planificadas
1048708 Nuacutemero de trabajadores que participan de actividades deportivas en
relacioacuten a la poblacioacuten objetivo
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
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Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Ejemplos indicadores cualitativos
1048708 Nivel de satisfaccioacuten de los docentes en relacioacuten a los recursos
electroacutenicos
1048708 Grado de satisfaccioacuten en la interaccioacuten y comunicacioacuten entre los
alumnos docentes bibliotecarios e informaacuteticos
1048708 Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos yo tesis
como resultado de las actividades educativas en relacioacuten a los cinco
antildeos anteriores
1048708 Opinioacuten de los alumnos sobre coacutemo contribuyeron las actividades
educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el
uso de la informacioacuten
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Entonces ubicamos al CMI
en el quinto paso de la Administracioacuten
Estrateacutegica es decir en la
EVALUACIOacuteN DEL DESEMPENtildeO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
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ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
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24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced ScoreCard
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
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BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
ORIGEN
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Cuadro de Mando Integral
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990
un nuevo modelo de medicioacuten del desempentildeo el
ldquoCuadro de Mando Integralrdquo (Balanced ScoreCard)
Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un
sistema de medicioacuten para transformarse en un sistema
de gestioacuten
Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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Cuadro de Mando Integral
Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores de desempentildeo
tradicionales que generalmente estaacuten relacionados
con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de
desempentildeo que se encuentran relacionados con el
futuro de la organizacioacuten
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
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ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
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BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
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BALANCED SCORECARD
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iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
El ldquoCuadro de Mando Integralrdquo es una
estructura para transformar una estrategia en
teacuterminos operativos
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
21
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES PRESIOacuteN
CONTRIBUYENTES
PRESIOacuteN
CIUDADANOS
PRESIOacuteN DE
STAKEHOLDERS Competidores clientes
proveedores empleados
bull DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
22
23
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
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BALANCED SCORECARD
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iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
24
BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIOacuteN ndash
MISIOacuteN
Situacioacuten a la
que la empresa
mira como
orientacioacuten
OBJETIVO
Situacioacuten a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo2 antildeos
3 antildeos) A
B
SITUACIOacuteN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la poliacutetica de la empresa
A₁(meta Ndeg1)
A₂(meta Ndeg2)
A₃
A₄
Z
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
iquestY PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS
95 de las personas no comprenden la estrategia
90 de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente
75 de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60 de las organizaciones no alinean las acciones recursos y presupuestos con la estrategia
85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia
25
BALANCED SCORECARD
26
iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
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iquestPor queacute es tan Difiacutecil Ejecutar la Estrategia
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles
Porcentaje de valor de mercado en relacioacuten con
62
38 15
1982 1992sup1 1998sup2
1 Brookings Institute
2 Anaacutelisis de Baruch Lev para las 500 empresas del iacutendice SampP
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
Implementando la Estrategia
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VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Implementando la Estrategia
27
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISIOacuteN
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes
MISIOacuteN
iquestPor queacute existimos
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
28
bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
29
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
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Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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bull Implementando la Estrategia
VALORES
iquestQueacute es lo importante para nosotros
VISION
iquestQueacute es lo que queremos ser
ESTRATEGIA
iquestCoacutemo pensamos alcanzar la Visioacuten
METAS E INICIATIVAS
iquestQueacute deberiacuteamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
iquestQueacute necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATEacuteGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos CLIENTES
Encantados PROCESOS
Eficientes PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
MedirAlinear y Focalizar
MISION
iquestPor queacute existimos
BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD iquestPor queacute es importante un Sistema Integral de Control de Gestioacuten
Es importante ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras
Todo proceso de control tiene relacioacuten con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla Incluye la definicioacuten de una meta la medicioacuten del desempentildeo la comparacioacuten de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser Entendibles Seguir la estructura de la Organizacioacuten Raacutepidos Flexibles Econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
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Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD iquestQueacute es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral Es un sistema de control de gestioacuten que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucioacuten del negocio
EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma NolanampNorton
El BSC es considerado uno de los maacutes importantes avances en gestioacuten en los uacuteltimos antildeos
El BSC es un sistema de Control de Gestioacuten que traduce la Estrategia y la Misioacuten en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si medidos a traveacutes de indicadores y ligados a planes de accioacuten que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacioacuten
El BSC es tambieacuten un Sistema de Medicioacuten del Desempentildeo que maacutes aceptacioacuten ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto puacuteblicas como privadas
30
Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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Instrumentos del CMI
1048708 Hemos visto que el modelo de CMI muestra
como es posible trasladar la visioacuten a la accioacuten
organizando los temas estrateacutegicos a partir de
cuatro perspectivas Financiera clientes
procesos internos y aprendizaje y
crecimiento
1048708 El modelo se sintetiza en la elaboracioacuten de
un mapa estrateacutegico y en un Tablero o Cuadro
de mando
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
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33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
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Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
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Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestioacuten organizacional nacido en
los inicios de los antildeos 90 que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacioacuten hacia sus diferentes niveles operativos y de eacuteste modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestioacuten una herramienta de comunicacioacuten y en sus mejores implantaciones una herramienta de cambio organizacional
Este modelo de gestioacuten parte de un principio baacutesico enunciado como ldquosoacutelo se puede gestionar lo que se puede medirrdquo
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accioacuten
32
33
EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
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Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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EL BSC es un modelo de planeacioacuten y administracioacuten
del desempentildeo que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar Administrar
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
34
Visioacuten
Planes
Estrateacutegicos
Claros
Algunos
Logros
Estrateacutegicos
Logros
Estrateacutegicos
Significativos
97 80 52 33
iquestPor queacute Balanced Scorecard
Casi todas las organizaciones cuentan con una visioacuten estrateacutegica
sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
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BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
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BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
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BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
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BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
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DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
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BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
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BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
37
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estrateacutegico
Integracioacuten entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacioacuten
Motivacioacuten e incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el antildeo 2000
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Eacutexito de un BSC
Falta compromiso de la Direccioacuten Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccioacuten solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC soacutelo para los incentivos econoacutemicos
38
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC
MISIOacuteNVISIOacuteN Y VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES Y SUS METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES Y RECURSOS
PLANES Y PRESUPUESTOS
39
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD VISIOacuteN
iquestQueacute queremos lograr iquestHacia doacutende va la empresa Una declaracioacuten de visioacuten proporciona una imagen escrita de lo que la
empresa quiere ser finalmente VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccioacuten al logro de su Visioacuten con el constante cumplimiento de su Misioacuten
MISIOacuteN Una declaracioacuten de misioacuten define el propoacutesito principal de la
empresa o sea porqueacute existe La misioacuten examina la razoacuten de ser de la empresa maacutes allaacute de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa
40
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
La Visioacuten y la Estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas baacutesicas
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
41
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
42
Finanzas
BALANCED
SCORECARD
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
44
bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
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bull Entidades con fines de lucro
1) Comprensioacuten de la
Visioacuten Estrateacutegica y de
La forma de competir
2) Transformacioacuten en
Estrategia Ejecutable
PERSPECTIVA FINANCIERA
ldquoPara maximizar el Valor a nuestros
Accionistas iquestqueacute objetivos financieros
debemos alcanzarrdquo
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos financieros
iquestqueacute necesidades del clientesociedad
debemos satisfacerrdquo
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
ldquoPara satisfacer a nuestros clientes y
accionistas iquesten queacute procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentesrdquo
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
ldquoPara alcanzar nuestros objetivos iquestcon
queacute Infraestructuras (personas tecnologiacutea
Activos fijos y alianzas) y coacutemo debemos
aprender innovar y crecerrdquo
Fa
cilitad
ores
VISIOacuteN
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
Objetivos Estrateacutegicos (OE)
- Los OE definen iquestQueacute se va a lograr y iquestCuaacutendo seraacuten alcanzados los resultados especiacuteficos por medio del cumplimiento de la misioacuten baacutesica Establecen una direccioacuten ayudan a la evaluacioacuten producen sinergia revelan prioridades permiten la coordinacioacuten Deben ser pocos desafiantes mensurables consistentes razonables y claros y se refieren a aacutereas estrateacutegicas relacionados con la misioacuten y la instalacioacuten y desarrollo de capacidades de gestioacuten
46
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
47
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Mapas Estrateacutegicos
- Es una representacioacuten grafica y simplificada de la estrateacutegia de una organizacioacuten que le ayuda a saber queacute es y a doacutende ha de conducirse en el futuro
- Es una representacioacuten visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores
- Proporciona el eslaboacuten que faltaba entre la formulacioacuten de la estrategia y su ejecucioacuten
- Estaacute representacioacuten grafica expone los objetivos estrateacutegicos (en los oacutevalos) para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
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Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
El mapa estrateacutegico vincula los activos
intangibles a la creacioacuten de valor para el usuario
mediante las 4 perspectivas antes planteadas
Para Kaplan y Norton existen tres categoriacuteas de activos
intangibles
1048708 Capital Humano destrezas talento y conocimiento
1048708 Capital de Informacioacuten bases de datos sistemas de
informacioacuten redes e infraestructura tecnoloacutegica
1048708 Capital Organizacional cultura de la organizacioacuten liderazgo
alineacioacuten de los empleados con los objetivos estrateacutegicos y la
habilidad de los empleados para compartir el conocimiento
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Mapa Estrateacutegico de una Empresa
49
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfaccioacuten del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
50
Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio
Financiero
Motivar y
alinear el personal
Ej Mapa Estrateacutegico de un Consultorio
Precios
Bajos Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
teacutecnica y de servicios
de nuestros consultores
Optimizar el uso de los
recursos de los
consultores
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Requisitos
Esenciales y
Y Organizacioacuten
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempentildeo de un objetivo estrateacutegico Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y
pueden ser tantos como se requieran
52
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
53
Indicadores
Coacutemo medir el eacutexito en
la consecucioacuten del
objetivo estrateacutegico
Iniciativas
Programas clave de accioacuten
que se requieren para
facilitar la consecucioacuten
de los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
bull Mejorar la
calidad de la
recepcioacuten
bull Rapidez del
ldquocheck-outrdquo
bull Indice de
satisfaccioacuten de
clientes
bull 2 minutos
Cliente
bull gt75 de 10
bull Cursos
Orientacioacuten al
Cliente
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado periacuteodo para
conseguir el objetivo estrateacutegico
Ejemplo
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
54
DISENtildeO
BSC
IMPLEMENTACIOacuteN
DEL BSC
INTEGRACIOacuteN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIOacuteN DEL
PROYECTO
ETAPAS EN LA CONSTRUCCIOacuteN
DE UN BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Construccioacuten de un BSC
En el proceso de construccioacuten del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas DISENtildeO DEL BSC En esta etapa el equipo de trabajo se
ocupa de las definiciones fundamentales que van a ldquoARMARrdquo el BSC
IMPLEMENTACIOacuteN DEL BSC En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas que implica la construccioacuten e instalacioacuten del software o Sistemas de Informacioacuten
INTEGRACIOacuteN DEL BSC Es el proceso de identificacioacuten de fuentes de datos para alimentar el BSC asiacute como el proceso de comunicacioacuten por el cual se consigna la implicacioacuten de todos los miembros de la organizacioacuten
SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la retroalimentacioacuten y mejora de todo el proceso de la estrategia y de su despliegue
55
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Etapas en el disentildeo de un BSC
Anaacutelisis de la Situacioacuten Actual
Anaacutelisis FODA Anaacutelisis de Mercado Anaacutelisis Econoacutemico-Financiero y
Anaacutelisis de la Capacidad Operativa
Elegir el equipo del BSC Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC
MISIOacuteN VISIOacuteN VALORES Y POLIacuteTICAS
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo entre 3 a 5 antildeos
La estrategia define de que manera la organizacioacuten piensa alcanzar su Visioacuten
56
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
57
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Descomposicioacuten en Objetivos Estrateacutegicos
Defina la estrategia a nivel global el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo
Los objetivos deberaacuten estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
Creacioacuten del Mapa Estrateacutegico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una de las perspectivas se debe hacer un anaacutelisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenaacutendose y afectaacutendose entre siacute
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BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
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Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD Definicioacuten de las Meacutetricas
Una vez construido el mapa estrateacutegico doacutende vemos como se relacionan cada uno de los objetivos se debe analizar cuaacuteles seraacuten las meacutetricas o indicadores clave que nos permitiraacuten saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo
Todas las recomendaciones indican que no deberiacutea excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcioacuten 22 Financieras 23 - 25 Orientadas al Cliente 28 - 30 Procesos Internos 23 - 25 Procesos Internos
Estas medidas ademaacutes se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estaacute relacionado) e indicadores efecto (que miden la consecucioacuten de un objetivo)
Identificacioacuten y Disentildeo de nuevas iniciativas Este es el uacuteltimo paso del proceso y consiste en definir cuaacuteles
van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia
58
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
Los Recursos Humanos y el CMI
Las principales variables a las que se refieren en esta
perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado
de la siguiente forma
1048708 Las capacidades de los empleados
1048708 Las capacidades de los sistemas de informacioacuten
1048708 Motivacioacuten delegacioacuten del poder (empowerment) y
coherencia de los objetivos
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
72
BALANCED SCORECARD
Implementacioacuten de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Disentildeo Esto se logra con la eleccioacuten de una solucioacuten tecnoloacutegica especiacutefica que satisfaga todas las expectativas
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacioacuten en una segunda fase como una aplicacioacuten que muestre la medicioacuten de resultados y en las fases maacutes exitosas como un sistema de gestioacuten estrateacutegica
61
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
62
BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
63
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacioacuten Determinar el software BSC maacutes adecuado Incorporar el Modelo BSC al software adquirido Carga de indicadores manuales Automatizar la carga de Datos
Integracioacuten de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
datos necesarios para alimentar los indicadores la periocidad y los formatos necesarios Este proceso de actualizacioacuten debe ser automatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacioacuten del propio disentildeo e implementacioacuten del BSC teniendo en cuenta que la organizacioacuten es dinaacutemica y debe ir adaptaacutendose a las nuevas circunstancias que la rodean
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PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
64
BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL EacuteXITO DE LA CONSTRUCCIOacuteN E IMPLEMENTACIOacuteN DEL BALANCED SCORECARD
El Arquitecto Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestioacuten
El Agente de Cambio Sirve de guiacutea para el desarrollo del nuevo sistema de gestioacuten y tiene una relacioacuten directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles
El Comunicador Es el que debe realizar una campantildea de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacioacuten eficaz
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
iquestPor queacute se hace necesario un software
Para lograr que la implementacioacuten sea exitosa
La implementacioacuten de un BSC con cierto grado de automatizacioacuten permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacioacuten
El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccioacuten temprana de desviaciones y una raacutepida reaccioacuten correctiva mediante los ajustes necesarios
65
BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
66
BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC Permitir administrar la estructura de la empresa
Los formatos de los indicadores son compatibles con las caracteriacutesticas de los indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automaacutetica (depende de los sistemas de la organizacioacuten)
Posee avisos automaacuteticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD Los indicadores poseen semaacuteforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos
sus elementos Posee una navegacioacuten sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a traveacutes de
la definicioacuten de perfiles de usuario Permite acceder a informacioacuten histoacuterica Posee reportes y graacuteficos uacutetiles desde el punto de vista
del negocio Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida
67
BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
70
BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
QPR ndash ldquoQPR ScoreCardrdquo Peoplesoft ndash ldquoPeopleSoft Balanced Scorecardrdquo Delphos Fiber Flex BI ndash Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE SA de I) Cognos Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framework Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise Healthwise Balanced Scorecard SAS VISION GRUPO CONSULTORES ORACLE
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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
71
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas
En el 90 de los casos las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes
Nuacutemero de perspectivas entre tres y cinco Objetivos Estrateacutegicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por liacuteneas estrateacutegicas
Indicadores No existen indicadores perfectos Entre uno y tres por objetivo estrateacutegico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas pero alcanzables
Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusioacuten produce un gran aprendizaje Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacioacuten causa-efecto
Responsables Todos los objetivos indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (ldquomonitorizacioacutenrdquo)
Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos
y con otros sistemas de Gestioacuten
Gestioacuten del Cambio La implantacioacuten eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones
complementarias de Gestioacuten del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia
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