BALANCED SCORECARD BSC.pptx

BALANCED SCORECARDCUADRO DE MANDO INTEGRAL

ROBERT KAPLAN – DAVID NORTON1.992

VISION - MISION - VALORESOBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVASINDICADORES – METAS - INICIATIVAS

MAPAS ESTRATEGICOS IMPLEMENTACION

Decisiones EstratégicasCuadro de Mando Integral

3- Sistema de Objetivos Corporativos Misión,

Visión y Valores.

4.Estrategias

5. Objetivos Estratégicos.

6. Mapas Estratégicos

7- Perspectivas• Financiera.• Cliente.• Interna.

•Aprendizaje y Desarrollo.

8. Indicadores

9. Metas

10. Iniciativas

Dia

gnós

tico

de la

Situ

ació

n 2

AnálisisSituaciónExterna

1-1

AnálisisSituaciónInterna

1-2

Decisiones Operativas

1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE

Implantación y Alineación del

Balanced Scorecard BSC o

Cuadro de Mando Integral

PROCESO DE ELABORACIÓN PLAN ESTRATEGICO

• La visión es una declaración de adonde quiere llegar la organización en el futuro; debe ser precisa y concreta para que sirva de referencia para alcanzar los objetivos y las estrategias propuestas.

• La visión permitirá que todas las personas de la empresa, trabajen en una sola dirección.

• La misión y los valores de la empresa, deben reforzar lo que la empresa quiere ser en el futuro (visión), cuando se sabe lo que somos (misión).

SISTEMAS DE OBJETIVOS COPRPORATIVOSVISION

debe ser

VISION

¿Qué y como queremos ser?

¿Hacia donde queremos ir?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Qué valor nos distingue?

Positiva y motivadora

Fácil comprensiónConsistente

¿Qué deseamos lograr?

¿Para que lo hacemos?

¿Cómo queremos que nos describan?

Atractiva

define

SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

• Es un concepto dinámico que evoluciona con la empresa.

• Debe ser comprensible y asequible para todos los implicados.

• Debe ser una declaración que inspire el día a día de todas las áreas involucradas.

• Debe estar redactada de una forma clara y concisa para que su mensaje pueda llegar a todos los empleados.

Características:

• Debe existir coherencia con la misión y los valores, e igualmente seguir las mismas directrices.

• Es una declaración que una vez cumplida se debe poder identificar y en todo caso cambiar.

• Es una idea global que afecta a todos los colectivos relacionados con la buena gestión de la empresa.

Características:

• En la definición de la visión, se presume que los líderes comprenden la filosofía y visión corporativa, el negocio y el entorno de la organización, las necesidades de los colaboradores, e incorporan el conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia.

• La gerencia necesita tener y cumplir un requisito indispensable: Liderazgo. La gerencia debe tender más hacia la coordinación y control de la gestión que a la operación y tener gerentes que crean y motiven al talento humano.

• Solo con un liderazgo gerencial podrá una empresa crecer y desarrollar su visión de futuro.

FORMULACION DE LA VISION:

La visión debe ser formulada teniendo en cuenta un horizonte de tiempo, el cual dependerá de las turbulencias del mercado en el cual se desempeña. Cinco años es buen horizonte, pero dependerá de la empresa.

La visión no se expresa en números: debe definir claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización, expresada en términos que traduzcan acción, imaginando a la organización en el horizonte escogido .

ELEMENTOD DE LA VISION:

DIMENSION DE TIEMPO:

AMPLIA Y

DETALLADA:

La visión debe ser consistente con los principio o valores organizacionales para evitar confusiones; debe ser difundida interna y externamente para que todos la conozcan y comprendan; debe ser apoyada y compartida por todo el grupo gerencial así como por todo el personal.La visión debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda la estructura gerencial.El liderazgo gerencial supone una acción reiterada en la divulgación y logro de soportes para la visión de la organización.

INTEGRADORA:

La visión debe ser inspiradora, impulsora del compromiso y sentido de pertenencia.Debe transmitir fuerza y deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral diario.

La visión debe ser consistente con los principios organizacionales, con lo cual se evitarán confusiones, obligando a desarrollar políticas empresariales.

POSITIVA Y ALENTADORA:

CONSISTENTE:

La visión debe ser conocida por los clientes internos y externos de la organización, así como también, por los grupos de referencia. Es por ello que se requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización, tanto internos como externos incluyendo a los grupos de referencia. Este conocimiento y comprensión de la visión facilita la integración interna, la incorporación y lealtad externa, así como el respeto y reconocimiento de las instituciones referenciales.

DIFUSION INTERNA Y EXTERNA:

La visión no puede ser un sueño inútil, debe ser posible. Por ello al formularla debe considerar al entorno, la tecnología los recursos y la competencia.

REALISTA –POSIBLE:

EJEMPLOS DE VISION

Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura propia y excelente servicio, con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles con capacidad de respuesta ante mercados depresivos, cumpliendo los requerimientos de rentabilidad.Nos vemos con productos desarrollados acordes con las necesidades de los clientes, convirtiéndose en una importante opción en el mercado por calidad, innovación y por flexibilidad del sistema.

VISION:

Consolidar un grupo corporativo , orientador de todas las acciones del grupo empresarial. Integrar un equipo humano con altas cualidades personales, profesionales y morales. Capaz de liderar el desarrollo y crecimiento de nuestras empresas, Normar la toma de decisiones de negocios dando prioridad a acciones que aseguren el crecimiento a largo plazo de las empresas. Iniciar un proceso de reingeniería organizacional de las empresas para hacerlas más ágiles, flexibles, eficientes y eficaces.

VISION

Nuestra visión es la de ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de las más alta calidad, adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir.Para alcanzar esta visión, asumimos estos compromisos con todos aquellos con quienes tenemos contacto.

VISION

• La declaración de la misión define el propósito principal de la empresa, el por qué existe.

• La misión de la empresa trata de resumir la razón de existir de la misma, ello implica un análisis concreto del por qué y para qué ejerce la empresa su actividad o actividades.

• La misión se define a largo plazo y normalmente no cambia a diferencia de la visión y los objetivos. Es como la brújula que guía a la organización.

SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOMISION

MISION

¿Quiénes somos?

¿Por qué lo hacemos?

¿A través de que lo hacemos?

Asignación de recursos

Medio externo y sociedad

Desarrollo de las personas

¿Qué hacemos?

¿Para quien lo hacemos?

Estructura de la organización

SISTEMA DE OBJETIVOS

CORPORATIVO

Define

¿Cual es?

• Debe ser fácil de entender y estar expresada en términos y lenguaje fácilmente comprensible.

• Sirve como punto de partida u origen para que las personas se vean motivadas e identificadas con los propósitos de la empresa.

• Permite el cambio en la empresa, pues al no cumplirse del todo, estimula a la organización hacia un crecimiento o movimiento constante.

MISION

CARACTERISTICAS:

La formulación de la misión se da con la participación de un equipo de trabajo integrado por los niveles estratégicos y tácticos de la organización, que conlleve a la integración en torno a un propósito común que permita la definición del rumbo de la acción gerencial y que deberán responder preliminarmente un conjunto de interrogantes necesarias para la definición de la misión.

FORMULACION DE LA MISION

• ¿En qué negocio estamos?• ¿Para qué existe o cual es el propósito de la

empresa?• ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de la

empresa?• ¿Quiénes son nuestros clientes?• ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ?• ¿Cuáles son los productos presentes y futuros?• ¿Cuáles son los canales de distribución presentes

y futuros?• ¿Cuales son los principios organizacionales?• ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?

• ¿En qué negocio estamos?

El equipo estratégico deberá analizar el desarrollo del sector en el que

se desempeña la organización, la intensidad, las característica de la

competencia, el desarrollo de productos, el servicio, los cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio.

• ¿Para qué existe o cual es propósito de la empresa?Generalmente se piensa que el único propósito de las empresas es el lucro; no obstante existe otros como contribuir al desarrollo del país, generar una fuerza, transferir tecnología, producir conocimiento, asumir una responsabilidad social, entre otras.En todo caso debe quedar claramente establecido en la definición y formulación de la misión.

• ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de la empresa?El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logra porque ésta tiene características que la diferencia de sus competidores, es decir posee ventajas competitivas.La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al servicio que reciban, debiendo quedar de forma explicita en la formulación de la visión.

• ¿Quiénes son nuestros clientes?Entendemos por cliente a toda persona que requiere satisfacer sus necesidades o expectativas.La importancia de esta definición está en la manifestación de compromiso de la empresa con sus clientes, o con el cliente y el consumidor final.

• ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ?• Los mercados ser identificados por segmentos lo

cual se realiza en los estudios de mercado. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales y potenciales, los cuales pueden ser analizados geográficamente, por tamaño, ocupación, edades, por estrato social, entre otros.

• Estas definiciones deben quedar claramente establecidas en la misión.

• ¿Cuáles son los productos presentes y futuros?• La misión debe contener claramente los

productos o servicios que los clientes usuarios o consumidores van a recibir de la empresa.

• ¿Cuáles son los canales de distribución presentes y futuros?Los canales de distribución representan la forma como hemos de llegar a los clientes, consumidores finales o usuarios para satisfacer sus necesidades o expectativas.

• ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?La rentabilidad es condición fundamental para la sobrevivencia de la organización. Mediante ella solo podrá crecer, desarrollar, generar utilidades y retribuir a colaboradores y accionistas. En la definición de la misión no se incluyen cifra de rentabilidad y desarrollo, no obstante debe quedar explicito el compromiso con estos factores.

• ¿Cuales son los principios organizacionales?En la definición de la misión de debe hacer especial referencia a los principios organizacionales o valores de la organización así como de la visión con el fin de reafirmarlos incorporarlos permanentemente en la cotidianeidad de la organización.

• Clientes: ¿ Principales clientes?

• Productos y Servicios: ¿Los más importantes?

• Mercados: ¿Dónde compite geográficamente?

• Tecnología: ¿Está actualizada tecnológicamente?

• Supervivencia, Crecimiento y la Rentabilidad: ¿Comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Componentes de la Misión

• Filosofía: ¿Creencias básicas, valores, aspiraciones, prioridades éticas?

• Concepto de si Misma: ¿Cualidad distintiva o mayor ventaja competitiva?

• Preocupación por Imagen Pública: ¿Responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

• Preocupación por los Empleados: ¿Son valiosos para la empresa?

Componentes de la Misión

EJEMPLOS DE MISION

MISION

La misión de XXX es satisfacer las necesidades y expectativas de comodidad y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros relacionados, de alta calidad, con precios justos y excelente servicio.

El banco ganadero desarrolla y presta servicios financieros integrados de excelente calidad para satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de los diferentes sectores económicos, a fin de lograr el fortalecimiento y liderazgo institucional, la integración y coordinación con sus filiales, el compromiso, pertenencia y bienestar de los miembros de la organización, así como una adecuada retribución para los accionistas y la sociedad en general.

MISION

Los Tulipanes generará a sus clientes un valor agregado superior mediante la satisfacción de sus necesidades de compartir afecto, cariño, amor, sentimiento, alegría y moda mediante la provisión oportuna de productos de alta calidad; con un servicio de excelencia, con el compromiso de sus colaboradores, una administración ágil y confiable, buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano y una retribución adecuada para sus trabajadores, accionistas y la sociedad en general.

MISION

Son las creencias profundamente arraigadas dentro de las personas (naturales o jurídicas) y que condicionan sus actitudes o conductas, evidenciándose a través del comportamiento cotidiano.

Los valores organizacionales, al ser difundidos y compartidos, se convierten en actitudes y las actitudes en conductas y éstas influyen notoriamente en los resultados de la empresa.

Valores Organizacionales

• Cada empresa debe determinar los valores que den sentido a su actividad.

• Los valores de la empresa son públicos y es la forma en que se espera sea el comportamiento de la organización.

• Los valores reflejan la esencia de la empresa; no deben cambiar sino que actúan como principios para las personas que allí trabajan.

• Los valores deben ser conocidos por todos los empleados y debemos asegurarnos de que así sea.

Valores Organizacionales

• Verdad• Perseverancia• Eficiencia• Sinceridad• Confiabilidad• Iniciativa• Confianza• Excelencia• Trabajo En Equipo• Rentabilidad• Competencia • Compromiso• Libertad• Reconocimiento• Amistad• Justicia• Colaboración• Crecimiento personal

• Creatividad • Aprendizaje • Respeto• Innovación• Calidad

• Realización• Apoyo comunal

• Equidad• Orden• Fortaleza

• Espiritualidad• Lealtad

• Inteligencia• Cooperación

• Éxito

Ejemplos de Valores Organizacionales

• Servicio al cliente por encima de todo.

• Alto rendimiento y productividad individual.

• No estar nunca satisfechos y mejorar de forma continua.

• Tener una reputación excelente en el mercado.

Ejemplo de Valores Organizacionales

• Respeto por el Cliente: la empresa respeta las creencias y derechos de los ciudadanos, de sus clientes y colaboradores en todos los niveles de su vida personal y familiar, sus creencias y principios como también su vida profesional.

• Calidad: calidad como cultura, como norma de vida corporativa será un compromiso y obligación permanente de todos los miembros de la institución. Calidad de los productos , en los procesos, en el talento humano y en el servicio al cliente serán características fundamentales del actuar diario en la organización.

• Productividad: Buscar su permanencia, crecimiento y desarrollo en lograr niveles óptimos de productividad, que hagan del negocio una actividad eficiente, eficaz y rentable. Esto asegura el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con su personal, sus clientes, sus accionistas y la comunidad en general.

• Servicio: el servicio es una responsabilidad de todos los miembros de la organización y compromete a todos por igual. Este servicio debe darse en las relaciones humanas, gestión administrativa y todos los procesos organizacionales.


• Valores Eticos: el comportamiento de los miembros de la organización debe basarce y ajustarse a los valores y principios éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: honestidad, integridad y justicia.

• Competitividad: la competitividad de una empresa se mide en el mercado. La competitividad exige conocimiento del mercado, altos estándares de calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las necesidades y expectativas del cliente, así como de un compromiso integral con la excelencia en el servicios.

• Talento Humano: el talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo, brindarle oportunidades de crecimiento dentro de los parámetros de eficacia y eficiencia, así como retribuirlo justamente, es el compromiso prioritario de nuestra organización.

• Responsabilidad Social: nuestra organización se comporta como un ciudadano corporativo y por tanto contribuye en la medida de sus posibilidades al desarrollo del país y de la sociedad en general.


Valores Reales Valores Esperados%

Perfil de Valores Organizacionales

Como punto previo o preliminar a la definición de los objetivos corporativos o estratégicos, debemos considerar la identificación de los factores clave de éxito; ellos ayudan al proceso de identificación de los referidos objetivos. El análisis de fortaleza competitiva constituye una una fuente de identificación de éstos factores .

Objetivos Corporativos o Estratégicos

AREA ASPECTOS CLAVE A MEDIR

FabricaciónCapacidad de producción utilizada o productividad conseguida.Control se stock: rotación y antigüedad.

Comercial

Satisfacción de los clientes: clientes que repiten o que entran como nuevos.La estructura de la cartera de clientes: por tipo, o volumen de ventas.

Administración Y Finanzas.

Nivel de liquidez y solvencia.Capacidad de endeudamiento.

Compras y Almacenes.

Cumplimiento de los plazos de entrega a los mayoristas.Calidad de la materia prima.

Recursos Humanos.

Ausentismo laboral en los departamentos.Capacidad de formación.

Factores Clave de Exito

Los objetivos corporativos, globales o estratégicos, definen la dirección que ha de seguirse en la búsqueda para lograr la misión y la visión corporativa. Por lo tanto confieren dirección y señalan el camino. Los objetivos deben ser: Alcanzables de una forma razonable. Creíbles en la medida que sigan una línea coherente

con los principios o misión de la empresa. Equilibrados y coherentes entre si, así como con las

diferentes estrategias.


Aceptados por las personas implicadas. Son redactados empleando el verbo en infinitivo. Adaptables a cada circunstancia en función de las

necesidades. Incentivadores, de forma que su consecución

requiera cierta dificultad y trabajo. Definidos para cada responsable, área o

departamento. Preferentemente su formulación no incluye

cuantificación, por cuanto ellos definen lo que se quiere pero no enuncia como .


De crecimiento.De rentabilidad.De desarrollo tecnológico.De modernización técnica.De desarrollo humano.De desarrollo comercial.De orientación al cliente.De calidad total.De responsabilidad social.De cultura organizacional

De conocimiento del entorno.De productividad laboral.De consolidación

organizacional.De descentralización.De posicionamiento en el

mercado.De investigación y desarrollo.De control interno.

Tipos de Objetivos Corporativos o Estratégicos

EJEMPLO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOSAlcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos

Reducir la rotación del personal.

Reducir el periodo de cobro de los clientes

Reducir la siniestralidad a los niveles fijados.

Alcanzar los niveles de rentabilidad previstos.

Reducir los costos en las diferentes líneas de productos.

Mejorar los tiempos de entrega de los productos terminados en los plazos previsto.

Alcanzar los niveles de investigación y desarrollo conforme a los definido.

Alcanzar los niveles de posicionamiento en el mercado para la gama de productos conforme a las previsiones.

Elevar el nivel académico de los niveles gerenciales táctico y operativo.

La visión de la organización como totalidad, permite medir todos los procesos de la organización, tanto internos como aquellos relacionados con el entorno, el mercado y los clientes.De allí que los indicadores constituyen el conjunto de variables (cualitativas y/o cuantitativas) susceptibles de ser evaluadas y medidas. Los índices conforman las unidades de medida del desempeño de las variables objeto de estudio, cuyos resultados evidencian el comportamiento o desempeño de una organización dentro del contexto de una planificación estratégica en ejecución.

Indicadores

Gerenciales o Desempeño: aquellos que miden resultados de objetivos a corto plazo y que dados sus resultados es poco lo que puede modificarse y para hacerlos se requiere modificar los factores que causaron; tal es el caso de los indicadores financieros.

Impulsores del desempeño: conjunto de indicadores que lideran acciones para generar resultados en el largo plazo, exigiendo para ello intervenciones de corto plazo. Ejp. Desempeño organizacional frente a los clientes, los relacionados con el mejoramiento de la productividad y con la generación de conocimiento de la organización.

IndicadoresCLASIFICACION:

• El número de indicadores no es fijo, dependerá de la medición del objetivo propuesto. En algunos casos puede requerir más de uno.

• La selección de los indicadores debe ser un proceso negociado con los responsables de la consecución de cada objetivo.

• En el proceso de selección de los indicadores hay que tomar en cuenta, el nombre, responsable, descripción, tipo, frecuencia, medición; datos para obtener el indicador, fuente, calidad y responsable; metas e iniciativas a conseguir y explicación de las mismas.

CARACTERISTICAS:

Venta por período. Devoluciones / Total ventas % Horas en cursos de

calidad % de entregas no puntuales % Devoluciones en ventas Participación en el mercado Variación en los costos. Resultados del ejercicio

% de errores en las entregas.

% productos por canal de distribución.

Tiempo de entrega por pedidos.

Tiempo de reposición de inventario mat. prima.

Tiempo de reposición de inventario productos terminados.

Satisfacción de los empleados.

Ejemplo de Indicadores

Las metas constituyen la cuantificación, o el resultado numérico esperado en la consecución del objetivo.

OBJETIVO INDICADOR METAPREVISTA

METAS REALES DESVIACION RESPONSABLE

RentabilidadFinanciera

Beneficio / Ventas 5 3 -2 DIR. GEN.

DIR. FIN.Consec. Plan de Ventas

Aumento de Ventas 10 5 -5 DIRECCION

COMERCIAL

Fidelidaddel Cliente

% Inc. Vtas. Cliente Act. 6 3 -3 DIRECCION

COMERCIALCalidad delProducto

% Dev. Sobre Ventas. 5 8 3 DIRECCION

PLANTAMotivaciónD Empleados

% Suger.Implem.das. 10 3 -7 DIR.PLANTA

DIR, RH.

Formación Empleados

% Horas Cursos Calidad

160 65 -95DIR.PLANTA

DIR, RH.

Metas

Son todos aquellos procesos, trabajos, acciones y actividades en los que se centrará la organización para la consecución de los objetivos estratégicos.Las iniciativas pueden ser varias y por ello hay que analizar, evaluar y priorizarlas incluyendo las implementadas, para descartar las que no apoyen el logro de los objetivos. Toda buena iniciativa debe tener: Responsabilidad a nivel de equipo directico y de liderazgo. Fecha de inicio y terminación claramente establecidas. Asignación de recursos para su realización.

Iniciativas

PRODUCCIONReducir tiempos de procesos. Reducir costos de mano de obra.

RECURSOS HUMANOSReducir los costos de selección .Mejorar la formación del personal.

CalidadDisminuir el número de control de calidad mejorando los procesos..Como implantar nuevos controles de calidad.

Administración/FinanzasControlar las condiciones de pago y cobro para mejorar los resultados financieros.Financiar los activos vía leasing, préstamo o arrendamiento.

Logística /DistribuciónCentralizar envíos a clientes desde un único almacén.Cumplir con los plazos de entrega.

Investigación / Desarrollo Legalizar marcas y patentes propias pendientes de registro.Compartir conocimientos con entidades de formación.

Compras y AlmacénReducir los costos de las compras..Conseguir que las entregas al almacén sean en el tiempo previsto.

AREA O DEPARTAMENTO INICIATIVAS A REALIZAR

Ejemplo de Iniciativas

MISION¿Quiénes somos?

¿Por qué existimos?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS¿Qué resultados queremos alcanzar?

INDICADORES¿Qué indicadores sirven para medir el logro de los objetivos?

VALORES¿En que creemos?

METAS¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?

INICIATIVAS¿Qué necesitamos para conseguir los objetivos?

ACCIONISTASSATISFECHOS

CLIENTESENCANTADOS

VISION¿Qué queremos ser?

PROC. EFICIENTES Y EFECTIVOS

R.H. PREPARADOS Y MOTIVADOSRH

BSC – Cuadro de Mando Integral


Planif. y Establecimientode Objetivos

•Estab. de objetivos •Alineación de Iniciativas •Asignación de metas•Asignación de recursos

Formación y feedback estrat.

Comunicación•Comunicar y educar.•Establec. Objetivos•Vinculación de las recompensas con los indicadores de gestión

Clarificar y traducir la visión y la estrategia


Balanced Scorecard

•Clarificar la visión•Obtener consenso

Articular visión comprar.

Dar feed back estrat. Facilitar la formación y

revisión de la estrategia.


Ventajas del CMI-BSC• La Gran Foto de la empresa: representa la

esencia de lo más importante para su empresa y para cada nivel de responsabilidad.

• Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas ocurran según los objetivos esperados.

• Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.


• Equilibrar la áreas: la información no solo debe ser financiera, también debe ser de mercado, clientes, procesos, recursos humanos, logística, innovación y desarrollo.

• El poder de motivación: hay que seleccionar los indicadores más cercanos a los procesos relacionados con los objetivos estratégicos. Por ello los responsables de esos indicadores no solo son los directivos sino también el resto de los empleados que conocen que se espera de ellos y que objetivos a conseguir, viendo así aumentada su participación y motivación en la gestión e la empresa.

MisiónVisión

Objetivos

PerspectivaAprendizaje

¿Qué competencias son clave para

innovar y mejorar?

PerspectivaInterna

PerspectivaCliente

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

PerspectivaFinanciera

¿Cómo nos ven nuestros

accionistas?

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?


Balanced Scorecard


Perspectiva Financiera• Conjunto de objetivos financieros e indicadores que

evidencian si las actuaciones financieras de la estrategia de la empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos en los niveles aceptables.

• En la mayoría de las empresas los temas financieros de aumento de ingresos, mejoramiento de los costos y productividad, intensificación de la utilización de los activos y reducción del riesgo,, proporcionan los vínculos necesarios entre las perspectivas del CMI.

• Los objetivos financieros pueden diferir dependiendo el ciclo en el cual se encuentre el negocio y van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación .


Ejemplo de Objetivos Financieros

• Reducir costos de producción.

• Aumentar los ingresos por empleado.

• Reducir costos operativos.

• Aumentar ingresos.• Aumentar rentabilidad.

Ejemplo de Indicadores Financieros

• % Incremento de las ventas.

• % Incremento cuotas de mercado( local, regional.

• Rentabilidad Financiera.• Rentabilidad de las ventas.• % Reducción Costos unit.• Rentabilidad por canal dist.• Beneficio por acción.• Productividad en términos

de ingresos

Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard

• Perspectiva Cliente– En esta perspectiva, las empresas identifican los

segmentos de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros.

– La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad), con los segmentos de clientes y mercados seleccionados.

Cuadro de Mando IntegralEjemplos de Objetivos Perspectiva del Cliente

• Aumentar la fidelidad de nuestros clientes.

• Aumentar la satisfacción.• Brindar mejor servicio a más

bajo costo.• Mejorar prestación de

servicios o productos.• Identificar porqué los clientes

prefieren nuestros productos.• Establecer que clientes y

segmentos de mercado nos interesan.

• Definir quienes son nuestros clientes.

• Establecer las necesidades de nuestros clientes.

• Conocer las preferencias en cuanto a precios, calidad, imagen y prestigio de nuestros clientes.


INDICADORES CENTRALES

DE LA PERSPECTIVAALCANCE

Cuota de Mercado

Refleja la proporción de clientes en un segmento dado(en términos de número de clientes, unidades vendidas, ), que realiza una unidad de negocio.

Incremento de Clientes

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

Retención de Clientes

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción de Clientes

Evalúa el nivel de satisfacción del clientes segun unos criterios de actuación específica dentro de la propuesta de valor añadido .

Rentabilidad de Clientes

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento , después de descontar los únicos gastos necesarios àra mantener ese cliente.


Perspectiva InternaResulta difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y adecuación de nuestros productos o servicios y de todos nuestros procesos internos, con respecto a las necesidades cambiantes del mercado.En esta perspectiva los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados.


La perspectiva interna se desarrolla comúnmente en función a tres procesos generadores de la cadena genérica de valor.

• Innovación: la empresa investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfagan esas necesidades.

• Operaciones: la excelencia en las operaciones y la reducción de costos en los procesos de fabricación y de prestación de servicios constituyen objetivos muy importantes, no obstante pudieran no ser el componente más importante de toda la cadena de valor para lograr los objetivos financieros y del cliente. Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna a los clientes existentes.


• Servicio de Postventa: el tercer y más importante paso en la cadena interna de valor, es atender y servir al cliente después de la entrega de un producto o servicio. Incluye actividades como garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, así como el procesamiento de los pagos.


Objetivos Perspectiva Interna

• Mejorar la capacidad de respuesta.

• Asegurar la calidad del producto.

• Reducir costos operativos.• Identificar el cliente y sus

necesidades .• Mejorar la cadena de suministro

s para el cliente.• Reducir costos operativos.• Mantener la calidad y el

servicio.• Mantener las entregas

oportunas.

Indicadores Perspectiva Interna

• % Ventas procedentes de nuevos productos.

• % Productos patentados.• % de Desechos.• Número de reclamos.• Indicadores de defectos.• Costo de la actividad de

inspección.• Costo de reparaciones.• Tiempo de respuesta a los

reclamos.• Costo de los reclamos.


Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento• Solo las personas de la empresa con sus habilidades,

conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y procuren la fidelidad de los clientes.

La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa.

La empresa debe invertir en la capacitación del personal, potenciar los sistemas y tecnología de la información, coordinar los procedimientos y rutinas de trabajo eficientemente y propiciar un clima organizacional de motivación y satisfacción.


• Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite alcanzar los objetivos de las otras tres perspectivas.

• Los objetivos de esta perspectiva son inductores para conseguir resultados excelentes en las otras perspectivas.

• Los objetivos de esta perspectiva recalcan la importancia de invertir para el futuro.

• Los objetivos de esta perspectiva marcan la importancia de invertir en infraestructura: personal, sistemas, herramientas de trabajo en general y procedimientos.

Cuadro de Mando IntegralObjetivos de la Perspectiva

Crecimiento y Desarrollo

• Desarrollar las habilidades de los empleados.

• Aumentar la formación de los empleados.

• Definir nuevos procesos para compartir conocimiento entre los empleados.

• Conocer las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados.

• Mejorar los sistemas de información que faciliten la prestación del servicio.

Indicadores de la PerspectivaCrecimiento y Desarrollo

• Número de actividades automatizadas totalmente.

• Nº de personas formadas en TY y SI.

• Rotación del personal.• Ingresos por empleados.• Producción por empleado.• Nº de sugerencias por

empleados-• Nº de sugerencias

implementadas.• % de directivos o empleados

involucrados en la gestión del CMI.

Cuadro de Mando Integral Estructura de Formulación.

Objetivo Estratégico o Corporativo:

Perspec. Objetivos Ind. Mta. Iniciativas Respons.Fechas

Inicio Térm.

OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVAS

Resumen de la Perspectiva

Mapa Estratégico

Definición:El mapa estratégico es una arquitectura que sirve para describir una estrategia que como proceso, se desarrolla en equipo y permite operacionalización tanto de las estrategias globales de una organización como las específicas de cada unidad de negocios, evidenciando las relaciones causa-efecto que entrelazan las diferentes estrategias.

Financiera

Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?

Para alcanzar mi visión ¿Cómo deben verme mis clientes?

Visión y Estrategia

Accionistas Contentos

Clientes Satisfechos

Procesos Eficientes

Personal Comprometido

Efecto Causa - Efecto

Procesos Internos

Satisfacer a mis clientes ¿En qué procesos debo destacar?

Aprendizaje y Desarrollo

Para alcanzar mi visión ¿Cómo debo aprender y mejorar mi

organización

Procesos Internos

PERSPECTIVAS OBJETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOS

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estructura de un Mapa Estratégico

TEM

AS E

STRA

TEG

ICO

S

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Financiera

Cliente

Proceso

Aprendizaje y

Crecimiento

MAPA ESTRATEGICO

Aumentar las Ventas

FUNDAMENTACION ESTRATEGICA: Lanzar Nuevas L. Prod. – Mejorar la Calidad – Desarrollar Competencias para Internacionalización

Mejorar la Rentabilidad Minimizar

Costos de Producción

Conseguir Nuevos Clientes

Aumentar Clientes del Transporte

Clientes Desarrollados

Compran Nuevos Produc.

Mejorar la Percepción

de la Calidad

Aumentar Contactos Clientes

Ext.

Fomentar Contactos

Sector Transporte

Paquetizar Sector

Transporte

Promover Activamente

Nuevos Productos

Reducir Defectos

Aumentar Formación

Idiomas

Aumentar Formación

Internacional

Lanzamiento Nueva Línea de Productos

Formación en Política de Calidad

TEMA ESTRATEGICO: EXELENCIA OPERACIONAL INDICADOR

• Valor de Mercado• Ingreso de los

Asientos.• Costo Alquiler de los

Aviones

• % Arribos Puntuales.• % Clasif. Clientes.• % Clientes que

Repiten Viajes.• Cantidad de Clientes.

• Tiempo en Tierra.

• % de Salidas Puntuales.

• Disponibilidad de Sist. De Información.

• % Conocimiento Estratégico.

Estructura de un Mapa Estratégico

Aumentar los Ingresos

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZAJE

Incrementar Rentabilidad Reducir

Costos

Reducir Tiempos de

Partida

Atraer más Clientes

Mantener Tarifas Bajas

Alinear Tripulación de

TierraDesarrollar CapacidadesNecesarias

Desarrollar Sist. Soporte

Necesario

Disminuir Alistamiento y

Despegue.

PERSPECTIVA OBJETIVO EXPLICACION

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APREDIZAJE Y CRECIMIENTO

Vínculos Objetivos y Perspectivas

Proceso o estado óptimo en el cual la estrategia, empleados, clientes y procesos clave, trabajan en conjunto para impulsar una visión compartida, el crecimiento y las ganancias, plasmando esta actitud en su gestión cotidiana.

Alineación Estratégica

Estrategia

Colaboradores

Procesos Clientes

ESTRATEGIA

COLABORADORES

PROCESOS CLIENTES

HORIZONTALVERTICAL

INTEGRAL

Tipos de Alineación

INTEGRAL

Liderazgo y Cultura

Alineación Horizontal: busca compatibilizar los procesos con las necesidades de los clientes; definiendo la cadena de valor, identificando procesos clave y de soporte e integrarlos con las necesidades y expectativas de los clientes, constituyendo un compromiso con los clientes.Alineación Vertical: conjunto de acciones y programas que desarrollan las empresas para lograr que todos sus colaboradores conozcan el direccionamiento de la organización, además de clarificar, incorporar y ubicar la vinculación de su trabajo con la estrategia.

Alineación Integral: la visión compartida o alineación integral solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes están totalmente alineados. Cuando el esfuerzo se inclina en una sola dirección o no existe equilibrio, la organización se desgasta y no logra establecer su direccionamiento estratégico. Por lo que la estrategia se constituye en el centro y catalizador en el logro de la visión compartida.

• Partiendo del análisis de situación, factores clave de éxito, se formulan la visión, misión, valores o principios organizacionales, estrategias, objetivos, iniciativas, indicadores, planes de acción.

1. Planeación.

• Comunicación de la estrategia a todos los miembros de la organización , logrando un aprendizaje en grupo que facilite la incorporación de todos sus colaboradores.

2. Difusión.

Secuencia de la Alineación Estratégica

• Traducir la estrategia en términos entendibles, haciendo uso de mapas, protocolos de desempeño e indicadores de gestión, individuales o compartidos, para que ésta sea parte del trabajo cotidiano de los colaboradores .

3. Operacionalizarla Estrategia.

• La organización debe evaluar el desarrollo de la estrategia frete a un conjunto de indicadores. De este análisis deben surgir los ajustes que se requieran. Este proceso se enmarca en la filosofía del mejoramiento continuo, la cual la hace proactiva en resguardo de las ventajas competitivas .

4. Evaluación, Revisión y Ajuste de la Estrategia.

Secuencia de la Alineación Estratégica

MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL

LIDERAZGO EJECUTIVO.

Implementación del BSC

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS

OPERACIONALES.


ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA.


MOTIVAR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UNA TAREA DE

TODOS.


DIRIGIR PARA CONVERTIR A LA ESTRATEGIA EN UN

PROCESO CONTINUO


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