Lunes, 19 de noviembre de 2012

Alumnos: Sr. Víctor Fuentes Balboa Srta. Blanca Mella Luengo Srta. Camila Simpson Arratia Sr. Cesar Villanueva Bascuñán

Carrera: Ingeniería (E) en Administración (V) Asignatura: Informática para la Gestión Docente: Sr. Marco Díaz Villanueva

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ÍNDICE

Contenido Pagina

Introducción 03

Objetivos

Objetivo general 04

Objetivos específicos 04

1. Definición 05

2. Estructura 05

3. Metodología 06

4. Perspectivas del Balance Scorecard 08

4.1. Financiera 09

4.2. Cliente 09

4.3. Proceso interno 11

4.4. Aprendizaje y crecimiento 11

5. Implementación 13

6. Descripción 15

7. Problemas tradicionales de la gestión y solución 15

8. Preguntas aplicadas 16

Conclusión 19

Linkografía 20

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INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta el Balanced Scorecard como una herramienta metodológica de

trabajo que ayuda a la organización a traducir las estrategias en términos de mediciones,

impulsando el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos

estratégicos, enfocado hacia las diferentes áreas que la integran. Permitiendo ver la

interrelación entre las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante

indicadores e inductores. Todo lo anterior, mediante la misión, valores y objetivos

estratégicos.

Considerándose además que el Balanced Scorecard es uno de los modelos de Planificación

y Gestión más importantes de los últimos años. Se transforma en una útil herramienta para

la Dirección de la Empresa en la toma de decisiones, tanto a largo como corto plazo,

involucrando además en ella al Recurso Humano de Organización

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OBJETIVOS

Objetivo General

Dar a conocer el uso de una herramienta eficiente donde las organizaciones puedan

comunicarse implementado mediciones de trabajos con objetivos claros, donde

principalmente involucra su recurso humano y haciéndolo participe de las tareas, decisiones

y del éxito de las metas fijadas y alcanzada de la organización.

Objetivos Específicos

Como desarrollar funciones claras y específicas a través de una metodología

determinada para lograr resultados esperados.

Conocer la importancia del trabajo en equipo.

Saber cómo mejorar la rentabilidad de la empresa y la satisfacción de los clientes.

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CONTENIDOS

1. Definición

El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial desarrollada por los académicos

Kaplan y Norton que consiste en organizar, estructurar y controlar la ejecución de la

estrategia en cualquier tipo de organización.

Esta metodología permite implementar la Planificación Estratégica Organizacional a través

de un conjunto de Objetivos Estratégicos, es decir; facilita una estructura para convertir la

estrategia en acción.

El Balanced Scorecard, apoyado en un software de gestión permite que la dirección controle

periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas, permitiendo tomar acciones

preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e

irreversibles.

2. Estructura

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada

proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y

retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia

acciones comunitarias.

Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo,

porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y

realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado

para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto

radica precisamente el valor diferencial y característico del Cuadro de Mando Integral.

Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las

metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas

escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de

combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la misma

manera, el Balanced Scorecard controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas,

gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal,

capacitación para evitar que los gerentes y directivos desvíen sus esfuerzos en actividades

que están fuera de la estrategia empresarial.

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3. Metodología

La metodología está basada en estos 5 principios fundamentales:

3.1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por

reconocer que no se trata de un proceso de medición sino de un proceso de cambio.

Roles de liderazgo:

Crear un clima para el cambio: descongelar la organización, demostrar la

necesidad de un cambio.

Crear el equipo de liderazgo: eliminar el sesgo funcional.

Crear la visión y la estrategia: proceso de visión, clarificar la estrategia.

Crear una responsabilidad para el equipo: para los temas estratégicos,

interfuncionales a nivel de equipo ejecutivo.

Cambiar la cultura.

3.2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

El objetivo: vincular el proceso de administración con la estrategia.

El problema: ¿Cómo describir una estrategia?

¡No se puede administrar algo que no se puede describir!

3.3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia.

El valor para la empresa se crea de dos maneras distintas:

UEN*: Unidad Estratégica de Negocios.

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3.4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

El 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia

Los procesos de RRHH son esenciales para transmitir la estrategia de arriba abajo.

3.5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

El problema: la mayoría de las organizaciones no cuenta con un proceso de

administración estratégica

Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la

estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales.

La metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual

importancia:

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

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Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán

a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la

empresa.

El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un

mapa estratégico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones

causa - efecto entre objetivos.

Adicionalmente, los objetivos estratégicos deben definirse claramente en términos de: quien

contribuirá a su logro, en qué medida, como se calculará y medirá, en que tiempo y a través

de qué acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y

evaluación puedan ser

4. Perspectivas

Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y para cada

una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas especificas y planes de

acción.

La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que

se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el

aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de

aprendizaje enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.

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4.1. Perspectiva financiera

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de

las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Cliente ¿Cómo nos ven los clientes?

Procesos Internos ¿En qué debemos sobresalir?

Formación y Crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Finanzas ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a

vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las

demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de

vida de una empresa.

Crecimiento

Cosecha

Equilibrio (Sostenimiento)

Contracción

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las

ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y

servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los

productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el

establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores financieros

tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión

serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones. Algunas empresas

utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas

estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos

sobre el capital aportado.

4.2. Perspectiva del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido

competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente

de ingreso de los objetivos financieros.

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La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave

sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos

del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma

explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y

de mercados seleccionados.

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido

competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente

de ingreso de los objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave

sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos

del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma

explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y

de mercados seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de

clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige

competir.

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos

seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la

perspectiva del cliente.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son

genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado

Incremento de clientes

Retención o adquisición de clientes

Satisfacción del cliente

Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

Tiempo

Calidad

Precios.

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4.3. Perspectiva del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los

objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores

desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la

perspectiva financiera y del cliente.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de

la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para

alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una

perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la

cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestión de clientes: Indicadores como; selección de clientes, captación

de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir): Indicadores; porcentaje de productos

nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en

relación a la competencia, etc.

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos de

gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.

4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las

perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la

organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la

contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una

inversión.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas

tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de

productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir,

personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de

crecimiento financiero a largo plazo.

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La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es

relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas: Gestión de los empleados.

Indicadores: Satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de

formación.

Sistemas de información: Sistemas que proveen información útil para el trabajo

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, patentes y copyright.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en

equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades, satisfacción, retención y productividad del empleado

Las capacidades de los sistemas de información

La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:

los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para

una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal,

sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de

cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción,

retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones

realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.

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5. Implementación

5.1. Selección del Equipo para la Implementación.

El equipo líder responsable de la implementación está liderado por la gerencia de la

empresa. El despliegue se realiza a nivel de toda la organización con cada uno, con

funciones claramente definidas y en el horizonte de tiempo planteado.

5.2. Construcción.

En este punto se empieza por definir la misión y la visión que no estaban definidas

y se realiza un análisis FODA que determinará las diferentes estrategias que

permitirán la consecución de los macro objetivos.

5.3. Despliegue a toda la organización

El despliegue se logra deduciendo que los objetivos de perspectivas inferiores son

condición necesaria de cumplimiento para los objetivos de perspectivas superiores,

garantizando así la consistencia de la estrategia.

En este punto se reúnen los objetivos y temas estratégicos definidos por cada

perspectiva los mismos que se encuentran alineados a la estrategia. Se definen

indicadores para cada objetivo estratégico, se los agrupa por fichas donde se

establece el nombre del indicador y toda la información relevante a los mismos.

La frecuencia de medición, metas, máximos y mínimos se deben consolidar en el

tablero de control.

Las iniciativas estratégicas son consideradas el motor que impulsa los cambios

organizacionales que permiten la consecución de los objetivos estratégicos. En este

punto se desarrollarán las iniciativas que mayor impacto tienen en la consecución

de los objetivos planteados las mismas que se ha logrado determinar a través de

una ponderación realizada a cada una respecto a su impacto con cada uno de los

objetivos estratégicos.

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5.4. Modelo de mejora continua.

Para manejar la estrategia y retroalimentar la estrategia, el Balanced Scorecard

hace énfasis en un proceso de doble circuito que integra el presupuesto financiero y

las revisiones mensuales. Este proceso vincula la estrategia con el presupuesto,

cierra el circuito a través de la retroalimentación efectiva, reuniones de gestión y por

último prueba las hipótesis estratégicas con la información obtenida en la

retroalimentación.

Haciendo uso de los resultados y adapta la estrategia constituyéndose la mejora

continua.

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6. Descripción

7. Problemas tradicionales de la gestión y su solución

Problemática Método Tradicional Método Balanced Scorecard

Proporciona información engañosa para tomar decisiones

El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia

El análisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratégico

No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciación sobre la real situación competitiva.

El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

Alienta el pensamiento a corto plazo

El análisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situación financiera actual comprometen el buen desempeño futuro

Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisión se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados

Aporta información abstracta para los trabajadores.

Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relación entre su trabajo y el desempeño de la organización

El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos de la entidad

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8. Preguntas de aplicación

8.1. ¿Cuáles son las ventajas del BSC?

Algunos de los beneficios que las organizaciones obtendrán por la implementación son:

Maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.

Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada

detalladamente y entendida por todos los colaboradores.

Todos los colaboradores saben que resultados se esperan de cada uno de ellos y

cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su

conjunto.

Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la

organización para su seguimiento y control.

Alinear a todos los colaboradores con la filosofía organizacional.

Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.

Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el

cumplimiento de los objetivos y metas.

Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de

todas las áreas de la organización.

8.2. ¿Quiénes deberían implementar el BSC?

Todas las organizaciones que busquen la excelencia, deseen construir ventajas

competitivas, requieran mejorar el desempeño y rentabilidad, etc. La implementación de

la metodología Balanced Scorecard en las organizaciones simplemente requiere de la

decisión y el respaldo incondicional de la alta dirección.

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8.3. ¿Cómo saber lo que la organización requiere?

Para saber si la organización requiere la implementación del BSC, se puede guiar por las

siguientes interrogantes;

¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de

sus resultados financieros?

¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se

está ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?

¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?

¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para

la organización?

¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y

en qué medida?

¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y

correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor

desempeño y rentabilidad?

8.4. ¿Se puede implementar en una organización no lucrativa?

El Balanced Scorecard es una metodología flexible y aplicable a todo tipo de

organizaciones, con o sin fines de lucro, orientación social, empresas privadas o públicas,

etc. El éxito de la implementación del BSC depende de la habilidad de estructurar la

estrategia, manejando la relación causa - efecto en los objetivos estratégicos definidos.

La consideración básica al definir la estrategia es colocar en el mapa estratégico en

primer lugar la perspectiva que refleje el giro del negocio, es decir organizar la estructura

jerárquica en función de las prioridades organizacionales.

8.5. ¿Cuánto tiempo toma la implementación?

Es relativo. Depende de variables como; tipo de organización, alcance del proyecto,

planificaciones estratégicas anteriores, participación de funcionarios, etc. No obstante, en

base a literatura se puede estimar un tiempo promedio de 12 semanas que incluyen una

actualización de la planificación y estructuración de la estrategia. La ejecución y

evaluación estratégica es constante con el fin de determinar acciones preventivas o

correctivas a través de un sistema de alertas.

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8.6. ¿Cuándo se justifica su aplicación?

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que

esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben

definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque

permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es

medible a través de indicadores de desempeño.

8.7. ¿Cuáles son los factores de riesgo para el éxito?

Falta de compromiso de la alta dirección

Falta de continuidad en el proceso

Mantener el BSC en la alta dirección solamente

Errónea interpretación del concepto del “Cuadro de Mando Integral” versus “Tablero

de Control”

Pocos empleados implicados

Proceso de desarrollo demasiado largo

Contratar consultores sin experiencia

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CONCLUSION

De acuerdo a lo estudiado se puede concluir la enorme importancia del Balanced Scorecard,

como herramienta de gestión dentro de la Empresa moderna. Permitiendo centrarse en los

indicadores críticos de la empresa, siendo muy útil para la Dirección de la organización que

debe considerar indicadores financieros como los no financieros. Permitiendo con ello

además controlar los cumplimientos de metas trazados y la toma de decisiones correctivas y

preventivas, evitando con ello el aumento de costos innecesarios.

Importante resulta instaurar un liderazgo ejecutivo, definir claramente las estrategias de la

organización y que esta sea el objetivo de todos y que su desarrollo sea continuo.

El BSC nos permite ver a la organización bajo la perspectiva del cliente, de los procesos

internos, de la formación y crecimiento y del ámbito financiero.

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LINKOGRAFÍA

Pagina Web: ContaServices

http://www.contaservices.cl/index.php?option=com_content&view=frontpage&Itemid=1

Video: Como implementar el BSC

www.youtube.com/watch?v=T4OcrXcxOBM

Pagina Web: MateriaBiz

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=32013

Pagina Web: Wikipedia

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

Tesis: Universidad de Chile

http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2003/cortes_n/html/index-frames.html