ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUDEN EL SIGLO XXI

DE LOS PROBLEMAS A LA INNOVACIÓN

OviedoAbril 2009

Dr. A. Martín Zurro

El modelo actual se diseñó a principios de los años 80 (hace 25 años) y heredó muchos aspectos de la antigua asistencia médica ambulatoria.

Ahora tenemos una oportunidad para recon-siderar el modelo partiendo de nuevas pre-misas. Este proceso de innovación debería

contener cambios cualitativos y no solamentede mejora de la orientación y contenidos

actuales

LA REFORMA DE LOS AÑOS 80:

*La mejora de la atención de los pacientes a través del cambio de la orientación, competencias y organización de los servicios

y los profesionales

LA REFORMA DEL INICIO DEL SIGLO XXI:

*La mejora de la atención de los pacientes através de la integración operativa de niveles y servicios, de una mayor inversiónen recursos y de la priorización de las políticas de calidad y recursos humanos

COMBINAR ACCIONES ESTRATÈGICAS (DE FONDO Y A MEDIO/LARGO PLAZO)

CON OTRAS

QUE ABORDEN LOS PROBLEMAS INMEDIATOS (DE LA ASISTENCIA COTIDIANA)

ALGUNOS PROBLEMAS EMERGENTES

*Envejecimiento*Dependencia*Inmigración*Medicalización/Pasividad*Fragmentación de la atención de salud

PROBLEMA financiación insuficiente

ACCIONES *Más recursos financieros *Cambiar los criterios de financiación de la A. Primaria

Una mejor y más efectiva atención primaria no tiene como objetivoahorrar gastos en sanidad, los racionaliza en beneficio de la salud del ciudadano/a

PROBLEMA

La planificación y gestión de los recursos se hace

de forma muy centralizada.

ACCIONES * “Empresarializar” la gestión de los centros y equipos * Descentralización: autonomía/responsabilidad * Reinversión local/territorial de los “beneficios” * Laboralización progresiva de los profesionales * Desarrollo de dedicaciones parciales

Los profesionales deben sentirse co-partícipes en el proyectode su institución, centro y equipo

PROBLEMA

El horario asistencial está excesivamente concentrado y es muy rígido

ACCIONES

* Flexibilizar el horario asistencial* Mayor autonomía del profesional para diseñar su agenda de trabajo*Jornada laboral de mañana y tarde

La visita ininterrumpida de más de 30 pacientes hace peligrarla calidad asistencial e incrementa la sensación de sobrecargadel profesional

PROBLEMA

Tiempo insuficiente para cada visita y repercusión negativa sobre la calidad asistencial

ACCIONES

* Asignación de un número razonable de pacientes* Garantizar unos tiempos mínimos de consulta para cada tipo de ellas: primeras, sucesivas, de trámites, con exploraciones diagnósticas o terapéuticas complejas* Analizar y controlar la frecuentación autoinducida

El tiempo disponible para cada consulta es una condición necesariapero no suficiente para garantizar la satisfacción y la calidad

PROBLEMA

Los profesionales de atención primaria no tienen una perspectiva atrayente de desarrollo y carrera en el sistema público

ACCIONES

* Definir unas dinámicas de desarrollo profesional contínuo y de carrera que sean atractivas desde todos los puntos de vista y no solamente desde el económico (cambio en funciones y tareas, reconocimiento documental, permisos...)

El “burn-out” no nace esencialmente de la sobrecarga asistencial, tiene sus raices en la falta de expectativas (esperanza) de cambiosfuturos positivos en el terreno profesional

PROBLEMA

La atención primaria, sus centros y equipos no tienen líderes potentes

ACCIONES

* Directores de áreas, centros y equipos independientes de la estructura política: necesidad de una carrera profesional vertical transparente y basada estrictamente en méritos curriculares

La estructura períférica de dirección y gestión no puede estar basada en la “confianza política”

PROBLEMA

Las competencias de los distintos componentes de los equipos de atención primaria no están bien definidas ni tienen un reparto adecuado

ACCIONES

* El médico de familia es el que atiende en primera instancia a los pacientes de todas la edades

*Las enfermeras deben asumir nuevas competencias

* Los médicos de familia han de tener un perfil competencial más polivalente y actuar en los campos de la atención comunitaria y sociosanitaria

Un médico de familia más polivalente y coordinador y gestor de procesos asistenciales

PROBLEMA

Muchos de los actuales centros de salud tienen insuficiencias graves de espacios de consulta y de otros necesarios para un desarrollo adecuado de funciones como docencia, investigación, comunitarias y grupales....

ACCIONES

* Incrementar los espacios de consulta. Cada médico debe tener su propia consulta personal

* Reconsiderar cuantitativa y cualitativamente el dimensionamiento y funciones de los centros en la perspectiva del centro de salud integral

Unos lugares de trabajo amplios y confortables para todos

PROBLEMA

Los ciudadanos no perciben todos los cambios y no utilizan correctamente los recursos del sistema sanitario,

ACCIONES

•Potenciar actuaciones continuadas de información y diálogo con los ciudadanos

Un sistema centrado en un ciudadano bien informado y concapacidad de autocura, no en un consumidor medicalizado

CINCO ELEMENTOS CLAVES PARA EL FUTURO:

1-Avanzar desde la priorización “declarativa” o intencional a la operativa, traducida en cambios reales en la organización y en los recursos

2-Flexibilizar en su conjunto el sistema sanitario público, con énfasis especial en la atención primaria

3-Descentralizar profundamente la gestión

4-Promover la utilización adecuada de unos servicios accesibles a un ciudadano con mayor capacidad para compartir responsabilidades en el cuidado de la propia salud

5-Prestar especial atención a la motivación y satisfacción de los profesionales

Plan de Plan de InnovaciónInnovación

De Atención Primaria y Salud Comunitaria De Atención Primaria y Salud Comunitaria

Projecto OxígenoProjecto Oxígeno (02)

El Proyecto Oxigeno (O2) está centrado en el desarrollo de personas autónomas, participativas y positivas, ya sean

ciudadanos, pacientes o profesionales de la comunidad sanitaria, asistenciales o de gestión

El Proyecto Oxigeno (O2) está centrado en el desarrollo de personas autónomas, participativas y positivas, ya sean

ciudadanos, pacientes o profesionales de la comunidad sanitaria, asistenciales o de gestión

Nueva cultura

Burocrática, normativa,

estática, maquinal, basada en

el esfuerzo de controlcontrol o2

Potenciadora, flexible, Potenciadora, flexible, creativa, humanizada, creativa, humanizada,

viva, participativa, basada viva, participativa, basada en la construcción deen la construcción de

confianzaconfianza

Creando un sistema Creando un sistema sanitario sanitario sosteniblesostenible

EconómicaÉtica

Emocional

Organizativa

Mediambiental

• El Plan de Innovación implica al conjunto del sistemaEl Plan de Innovación implica al conjunto del sistema sanitario, que necesita un nuevo sanitario, que necesita un nuevo aire frescoaire fresco

• Hay que evolucionar desde la organización actual, basada Hay que evolucionar desde la organización actual, basada en un modelo burocrático maquinal, a otra centrada en unen un modelo burocrático maquinal, a otra centrada en un modelo biológicomodelo biológico orgánico, propio de los sistemas orgánico, propio de los sistemas adaptativos vivos de alta complejidadadaptativos vivos de alta complejidad

• El Plan de Innovación pretende integrar y dar una El Plan de Innovación pretende integrar y dar una nueva nueva coherencia globalcoherencia global a las mejores iniciativas que ya están a las mejores iniciativas que ya están emergiendo en el sistemaemergiendo en el sistema

• La atención primaria y la hospitalaria han de funcionarLa atención primaria y la hospitalaria han de funcionar como partes de una como partes de una doble molècula doble molècula

• Todos los agentes del sistema sanitario han de ser Todos los agentes del sistema sanitario han de ser conscientes de formar parte de una conscientes de formar parte de una comunidad profesionalcomunidad profesional al servicio de la comunidadal servicio de la comunidad

profesionalciudadanos

Sistema

Instrumentos

PERSONA

autónoma,participativa

y positiva

Eje 1: Personas

Eje 2 : RecursosDos ejes Dos ejes

ESTADO ACTUAL

ESTADO FUTUROESTADO FUTURODESEADODESEADOGestión del Cambio

O2

CAMBIO De A

Propósito Centrados en el propio sistema y en personas pasivas

Centrados en la persona activa, autónoma y positiva

Ámbito Reforma Atención Primaria actual

Sistema sanitario en conjunto

Concepto esencial AP, H y SP “coordinadas” Salud Comunitaria Integrada (APS, H y SP)

Consideraciones profesionales

“Recursos humanos” a optimitzar

Personas a potenciar

Gobierno Dividido por proveedores, centros y servicios

Integrado en la comunidad y el territorio

Gestión de los centros y servicios

Criterios homogeneos Con autonomía y adaptación al carácter local

Interacción entre profesionales

Estanqueidad, “ellos y nosotros” Apertura, generosidad y fluidez

Financiación Criterios reduccionistas de actividad (H) o estructura (APS)

Criterios poblacionales, de riesgo y cartera de servicios

Cultura

Burocrática, normativa, estática, maquinal, basada en el esfuerzo de CONTROL

Facilitadora, flexible, creativa, humana, viva, basada en la construcción de CONFIANZA

Comunidad Ciudadana

Red Comunitaria de Salud

GTS Gobierno Territorial de Salud

Es la agrupación funcional del Es la agrupación funcional del conjunto de servicios de salud conjunto de servicios de salud del territorio (GTS), excluido el del territorio (GTS), excluido el

terciarismoterciarismo

Red Comunitaria de Salud

GTSGTS Gobierno Territorial de Salud

Red Comunitaria de SaludRed Comunitaria de Salud Director EjecutivoDirector Ejecutivo

Equipo de DirecciónEquipo de Dirección

Departamento de Salud

Ayuntamientos

Consejo de Salud

Comisión Coordinadora de Entidades Proveedoras

Órgano Rector

Centros de

SaludHospital

Salud PúblicaSalud

Mental

Servicios Sociales

Servicios Sociosanitarios

Rehabilitación

Otros servicios

comunitarios

Farmacias

Competencias del Director Ejecutivo de la Red Comunitaria de Salud

1. Lidera y planifica localmente 2. Trabaja con todos los agentes comunitarios3. Fomenta la participación4. Colabora con los clínicos5. Evalua las necesidades6. Define las inversiones7. Estimula el mercado8. Promueve la mejora y la innovación9. Consigue que los contratos sean sostenibles10. Da sentido a las inversiones en beneficio de la

sociedad y del medio ambiente

De la gestión de estructuras a la gestión de servicios integrados en

el territorio

Especialistas Salud Pública

Especialistas Salud Mental

*Farmaceuticos comunitarios

•Pediatras

Odontólogos

Especialistas Salud Laboral

Fisioterapeutas

*Trabajadores Sociales

Matronas

LogopedasPodólogos

• Médico de Familia• Enfermera de Familia

•Auxiliar de enfermería• Personal de atención al usuario

Equipo de salud

Profesionales de referencia *

*Todos los ciudadanos tienen asignado un médico y enfermera y pediatra de referencia

Especialistas clínicos

Integrar procesos para dar mejores respuestas al conjunto de la población

Estratificar el riesgo ofreciendo una atención

proactiva:

• Entre las entidades proveedoras del territorio y el CatsalutEntre las entidades proveedoras del territorio y el Catsalut

• Definición de criterios para la asignación de recursosDefinición de criterios para la asignación de recursos

• Traducción en las carteras de servicios, común y específicaTraducción en las carteras de servicios, común y específica de la Red Comunitaria de Saludde la Red Comunitaria de Salud

Instrumentos para el cambio (I)

Acuerdo de accesibilidad y resolución

Instrumentos para el cambio (II)

Comunicación• “Diálogos Creativos” en cada Red , implicando a todos los grupos de interés• Página web O2 informativa - participativa• Documento de difusión general• Resumen ejecutivo• Documento completo de consulta• Material para presentaciones

Formación• “Aprendiendo de los mejores” , programa de liderazgo• “Facilitando el cambio”, programa de desarrollo directivo• Programa de soporte a la dirección ejecutiva de la Red

Gestión del cambio• En los territorios

Plan de comunicación, formación y gestión del cambio

Sistema

Instrumentos

• Participación informada

• Soporte a la propia salud

• Capacidad de decisión

• Liderazgo transformador

• Creatividad organizativa

• Bienestar profesional

• Red Comunitaria de Salud

• Cooperación y pacto

• Financiación y TIC al servicio de la agilidad, la cooperación y la proactividad

Claves de cada eje Claves de cada eje

profesionalesciudadanos

PERSONA

autónoma,participativa

y positiva

Grupos de Trabajo

RedAsistencial

Consejo AsesorVicenç Navarro

ConsejeraDGPA

DGSP - SCS

Comité Director

DGPA, DSGP, CatSalut, ICS,

Dirección OperativaR. MoreraG. Jodar

Dirección TécnicaA. Martin Zurro

Comisión PermanenteRegiones Sanitarias 60% prof. asistenciales

Patronales, colegios y asociaciones

Plan de Innovación: Organigrama

Calendario general

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