Análisis del servicio que brinda el Proceso de...
154
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Análisis del servicio que brinda el Proceso de Almacenamiento y Distribución de la unidad Regional Pacífico Central del Instituto Nacional de Aprendizaje Realizada por: ING. JOSE EFRAIN GOMEZ SEGURA DRA. ANGELINA RODRIGUEZ CHEUNG San José, Costa Rica junio, 2012
Transcript of Análisis del servicio que brinda el Proceso de...
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD
Análisis del servicio que brinda el Proceso de Almacenamiento y Distribución de la unidad Regional Pacífico Central del Instituto
Nacional de Aprendizaje
Realizada por:
ING. JOSE EFRAIN GOMEZ SEGURA
DRA. ANGELINA RODRIGUEZ CHEUNG
San José, Costa Rica junio, 2012
2
Agradecimientos
Agradecemos a Dios todo poderoso por permitirnos culminar una etapa más de nuestras
vidas y al Profesor Carlos Zúñiga Naranjo, por su guía y colaboración en la realización de
esta tesis.
3
Dedicatoria
A mis padres por su ejemplo de esfuerzo,
apoyo y amor incondicional durante toda mi
vida.
Angelina y Efraín
A mi esposa por su amor, apoyo y ayuda y a
mi hija por la gran alegría que da a mi vida.
Efraín
4
Resumen Ejecutivo
La presente investigación de tesis se realizó en la Unidad Regional Pacífico
Central del I.N.A., específicamente en el Proceso de Almacenamiento y
Distribución (PAD), el objetivo fue evaluar la calidad del servicio que brinda esta
organización de acuerdo a la percepción de sus usuarios, mediante la aplicación
de una encuesta, aunado a la revisión de los reportes de cierre de cursos por
parte de los instructores y haciendo uso del sistema informático de recursos
materiales (SIREMA). La evaluación se realizó mediante las herramientas
utilizadas en la metodología Seis Sigma y DMAIC, y de acuerdo a los resultados
encontrados se realizo una propuesta de mejoramiento al desarrollo del proceso
de almacenamiento y distribución de bienes. A continuación se detalla en forma
concreta cada capítulo de la tesis.
Capítulo I Marco Contextual.
La investigación se realizó en El Almacén Regional Pacífico Central del I.N.A.,
organización encargada de realizar el proceso de almacenamiento y distribución
de materiales a los diferentes cursos programados por el I.N.A en la región
mencionada. Se evaluó el servicio que brinda a través de la metodología DMAIC y
Seis Sigma para determinar las características críticas de calidad, y establecer
una propuesta de mejora. Esta metodología ha traído muchos beneficios de
calidad y rentabilidad a empresas internacionales como Motorola, General Electric
y a nivel nacional como Taca, Trimpot Electrónicas y Luvodico.
El problema planteado en el estudio fue el siguiente: ¿Cumple el Proceso de
Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacífico Central del Instituto
Nacional de Aprendizaje con los requerimientos de los demandantes de sus
servicios?, y su objetivo general es analizar si el servicio que brinda el Proceso de
Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacifico Central cumple con
las expectativas de sus clientes (instructores).
5
Capítulo II. Marco teórico – Conceptual
En este apartado se definen términos importantes para que el lector pueda
comprender con mayor facilidad la metodología Seis Sigma y DMAIC, así como
las herramientas que utiliza, por ejemplo: las encuestas, lluvia de ideas, diagrama
SIPOC, diagrama Ishikawa, gráficos de Pareto, diagrama de flujo, análisis de
campos de fuerza, diagrama FMEA, matriz esfuerzo-beneficio, análisis partes
interesadas, diagrama de Gannt e histograma.
Capítulo III Marco Metodológico
Se describe el tipo de investigación realizada, el cual es de tipo mixto,
predominantemente cuantitativo, de carácter descriptivo y retrospectivo. El área
de estudio establecido fue la Unidad Regional Pacifico Central del Instituto
Nacional de Aprendizaje, específicamente en el Área de Almacenamiento y
Distribución, evaluando el cumplimiento de las expectativas de los usuarios del
servicio del Almacén Regional Pacífico Central, mediante una encuesta realizada
a 30 instructores seleccionados al azar, complementando la información con
reportes de cierre de cursos e información del sistema de recursos materiales . Se
anotan los alcances y limitaciones del estudio realizado, tales como limitación en
tiempo, recurso humano y acceso a la información.
Capítulo IV Análisis de la información
En este apartado se tabuló la información de las encuestas realizadas a los 30
instructores evaluando la percepción que tienen del servicio brindado por el
Almacén Regional Pacífico Central. Algunos de los principales resultados fueron
los siguientes: sólo el 60% conoce el proceso que se realiza para solicitar los
materiales, el 43% considera que siempre o casi siempre se les entrega los
materiales que requieren en los cursos, sin embargo 80% considera que los
materiales son adecuados, buenos o excelentes.
Además se valoró los factores internos que afectan el desarrollo del servicio del
Almacén Regional, esto mediante el uso de herramientas como modelo de Kano,
6
matriz de SIPOC, diagrama de flujo, FMEA, gráfico de Pareto y diagrama Ishikawa
entre otros. Algunos de los factores internos detectados fueron la digitación tardía
de las solicitudes de materiales por parte de los encargados de centro, mala
codificación del artículo, mala ubicación de materiales en estantería y proceso de
compra no acorde con las necesidades.
Capítulo V Propuesta de mejora
En este capítulo se plantean 6 cambios como parte de la propuesta de mejora, a
cada una se le analizó su viabilidad, costo e implementación y beneficios que
aporta. Se mencionan a continuación:
Implementación de un sistema de rotulación automático (etiquetas), en
lugar de que este proceso se realice de forma manual.
Implementación de sistemas de códigos de barras para cada uno de los
suministros (este código se puede implementar en la misma etiqueta).
Coordinar con el Área de Desarrollo de Recursos Humanos una
capacitación sobre los procedimientos a seguir por cada uno de los
funcionarios en la gestión de solicitud de materiales para los cursos.
Realizar capacitaciones constantes al personal del Almacén Regional en
relación a las actividades de recibo, alisto, embalaje y entrega.
Implementar una reorganización de los suministros dentro del inventario, ya
sea por tipo de suministros o por suministros utilizados en los cursos, así
como también un control interno de inspecciones.
Se considera que la última propuesta tiene más viabilidad por ser de fácil
implementación, bajo costo y grandes beneficios.
Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones
Finalizado el análisis se establecieron varias conclusiones, entre las que se
encuentran las siguientes:
La mayoría de las causas que afectan la entrega tardía de los materiales e
insuficiencia de los mismos se deben a problemas relacionados en primera
7
instancia al trabajo realizado por la mano de obra del Almacén Regional,
seguido de la digitación tardía de las solicitudes por parte de los
responsables de Centros.
El servicio brindado por el Almacén Regional Pacífico Central se ve
afectado por factores como la falta de recurso humano, vehicular y de
presupuesto.
Y como principal recomendación se planteo que es esencial que la Jefatura
Regional valore las propuestas establecidas en esta tesis y lo pueda aplicar
como un plan de mejora para el desarrollo del Proceso de Almacenamiento
y Distribución de la Unidad Regional Pacífico Central.
8
Tabla de Contenido
Introducción ………………………………………………………………………….......... 14
Capítulo I Marco Contextual
1.1 Marco Contextual ……………………………………..…………………………...….. 18
1.2 Antecedentes ………………………………………….………………………………. 18
1.2.1 Antecedentes internacionales ……………………………………….…….….. 19
1.2.2 Antecedentes Nacionales ………..………………………………..…………... 22
1.2.3 Antecedentes Locales …………………………………………..……………… 24
1.3 Descripción General del Instituto Nacional de Aprendizaje ……...……………. 25
1.3.1 Reseña histórica ……………………………………………………..………….. 25
1.3.2 Ubicación geográfica …………………………………………………………..... 26
1.3.3 Misión …………………………………………………………………………...…. 27
1.3.4 Visión …………………………………………………………………………..…... 28
1.3.5 Estructura organizacional ………………………………………...………….… 28
1.4 Problema ……………………………………………………………………….………... 35
1.5 Justificación ………………………………………………………….………………… 35
1.6 Objetivos ………………………………………………………………………….…….. 36
1.6.1 Objetivo General……………………………………………………………..……. 36
1.6.2 Objetivos específicos……………………………………………………………….. 36
Capítulo II Marco teórico-conceptual
2.1 Metodología DMAIC 39
2.2 Herramientas utilizadas en la metodología DMAIC ………………………….. 41
2.2.1 Encuestas …………………………………………………................................. 41
2.2.2 Lluvia de ideas …………………………………………………………………… 43
2.2.3 Diagrama SIPOC …………………………………………................................. 44
2.2.4 Diagrama Ishikawa ………………………………………………...................... 45
2.2.5 Gráfico Pareto ……………………………………………………………………. 48
2.2.6 Diagrama de flujo ………………………………..………................................. 49
2.2.7 Análisis de campo de fuerza ……………………………..……………………. 51
9
2.2.8 Diagrama FMEA……………………………………………………………………. 52
2.2.9 Matriz esfuerzo-beneficio …………………………………............................. 53
2.2.10 Análisis “partes interesadas” ……………………………………………….. 54
2.2.11 Diagrama de Gannt …………………………………...………………………. 55
2.2.12 Histograma …………………...………………………………………………….. 56
Capítulo III Marco Metodológico
3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………………. 59
3.2 Área de estudio ………………………………………..……………………………….. 59
3.3 Objeto de estudio …………………………………………………………………….... 59
3.4 Sujeto de estudio …………………………………………………………………….… 60
3.5 Alcance y limitaciones……………………………………………………………….. 60
3.6 Población y muestra ………………………………………………………………….. 62
3.7 Fuentes de información……………………………………………………………… 66
Capítulo IV Análisis de la información
4.1 Análisis de la percepción los instructores sobre el servicio que brinda el
PAD…………………………………………………………………………………………….
69
4.2 Análisis de las características de calidad del PAD según modelo de Kano … 81
4.3 Factores internos que afectan el PAD ……………………………………………... 86
4.3.1 Implementación de la matriz SIPOC ………………………………………….. 86
4.3.2 Análisis diagrama de Flujo ……………………………………………………..
4.3.3 Análisis árbol de fallas del proceso del Almacén URPC …………………
88
90
4.3.4 Análisis matriz FMEA…….....…………………………………………………… 92
4.3.5 Análisis Gráfico de Pareto ………………………………..…………………… 93
4.3.6 Análisis diagrama de causa y efecto ………………………………………… 96
4.3.7 Análisis cuadro estadístico ……………………………………………………. 98
Capítulo V Propuesta de mejora
5.1 Propuesta que permita mejorar el servicio que brinda el PAD Pacífico
Central ………………………………………………………………………………………...
102
10
5.2 Evaluación de impacto del plan de mejora utilizando la herramienta matriz
esfuerzo-beneficio ……………………………………………………………………….
105
5.3 Análisis de campos de fuerza ………………………………………………………. 107
5.4 Análisis de las “partes interesadas” en la etapa de mejora …………………… 109
5.5 Plan maestro de acción para el mejoramiento …………………………………… 110
5.6 Fase controlar (DMAIC) ………………………………………………………………. 112
Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones ……………………………………………………………….………….. 125
6.2 Recomendaciones …………………………………………………….………………. 127
Bibliografía ………………………………………………………………….………………. 129
Anexos…………………………………………………………………………………………. 133
Anexo 1. Encuestas ……………………………………………………..………………… 135
Anexo 2. Estructura organizacional del Instituto Nacional de Aprendizaje …..… 140
Anexo 3. Organigrama Unidad Regional Pacífico Central …………………..……… 143
Anexo 4. Cuadros y gráficos-Resumen de digitación de solicitudes de febrero
a abril del 2012 …………………………………………………………………………….....
144
Anexo 5. Programación de vehículos PAD-URPC ………………………….……….. 148
Anexo 6. Modelo de sistema de gestión de la calidad ……...……………………… 150
Anexo 7. Objetivos de calidad del I.N.A ………..……………………………………. 152
11
Tabla de cuadros
Cuadro N° 1 Recurso Humano vrs funciones del PAD 34
Cuadro N°2 Distribución de instructores por Centro de Formación 63
Cuadro N°3 Distribución de muestreo por Centro de Formación 65
Cuadro N° 4 Clasificación de características de Calidad según Modelo
KANO
82
Cuadro N° 5 Matriz SIPOC del PAD 87
Cuadro N° 6 Diagrama de Flujo del PAD 89
Cuadro N° 7 Arbol de fallas del proceso Almacén URPC 91
Cuadro N° 8 Análisis de FMEA del PAD 92
Cuadro N°9 Datos diagrama de Pareto “ Funciones Internas del PAD” 94
Cuadro N° 10 Datos diagrama de Pareto “ Observaciones de
instructores”
95
Cuadro N° 11 Diagrama de Ishikawa 97
Cuadro N° 12 Resumen de fechas de digitación de solicitudes URPC 98
Cuadro N° 13 Resumen digitación Región Pacifico Central (octubre, noviembre, diciembre 2011)
99
Cuadro N° 14 Resumen de digitación por regionales 99
Cuadro N° 15 Matriz Esfuerzo – Beneficio 106
Cuadro N°16 Análisis “Campo de Fuerza” 107
Cuadro N° 17 Análisis “Partes Interesadas” 109
Cuadro N°18 Plan Maestro de Propuesta de Mejora 111
Cuadro N°19 Diagrama de GannT Propuesta de Mejora 123
Cuadro n° 20 Resumen de digitación de solicitudes de febrero a
abril/12 – Anexos
145
12
Tabla de gráficos
Grafico N°1 Proceso de Solicitudes del PAD 69
Grafico N°2 Percepción del servicio 70
Grafico N°3 Requerimiento de materiales 71
Grafico N°4 Calidad de los materiales 72
Grafico N°5 Tiempo de entrega de los materiales 73
Grafico N°6 Atención del personal 74
Grafico N°7 Tecnología Utilizada 75
Grafico N°8 Adecuación de las necesidades 76
Grafico N°9 Recolección de quejas 77
Grafico N°10 Desempeño Global del PAD 78
Grafico N°11 Características del servicio 79
Grafico N°12 Momentos del vedad en el servicio. 80
Grafico # 13 (Digitación por Centros de Costo) de 0 a 15 días - Anexos 146
Grafico # 14 (Digitación por Centros de Costo) iniciado el curso - Anexos 146
13
Lista de abreviaturas
SIREMA Sistema de Recursos Materiales
URPC Unidad Regional Pacifico Central
PA Proceso de Adquisiciones
INA Instituto Nacional de Aprendizaje
CRPP Centro Regional Polivalente de Puntarenas
CNENP Centro Nacional Especializado Náutico Pesquero
CFPP Centro de Formación Profesional de Puntarenas
CFPO Centro de Formación Profesional de Orotina
NNP Núcleo Náutico Pesquero
SCFP Servicios de Capacitación y Formación Profesional
SIRH Sistema de Recursos Humanos
14
Introducción
La creación del Instituto Nacional de Aprendizaje, el 21 de mayo de 1965,
obedeció a la iniciativa de un grupo de costarricenses, que manifestaron su
preocupación por solucionar la educación de miles de jóvenes de escasos
recursos económicos, que no podían acceder a la educación formal y apoyar el
desarrollo económico nacional, ya que se requería de mano de obra calificada a
nivel técnico, la cual no se encontraba disponible en el país.
El Instituto Nacional de Aprendizaje (I.N.A.) tiene como principal función promover
y desarrollar la capacitación y formación profesional de los trabajadores, en todos
los sectores de la economía, para impulsar el desarrollo económico y contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo del pueblo costarricense.
El I.N.A. al igual que muchas empresas públicas y privadas debe de implementar
una estrategia de mejora continua, con la finalidad de ser más eficiente y
responder a las necesidades del cliente.
Según Lowenthal (2002) la metodología 6 Sigma es una estrategia de mejora
continua en los negocios, que se basa en el enfoque hacia el cliente y utiliza el
manejo de los datos y metodologías para eliminar la variabilidad en los procesos y
alcanzar un nivel de defecto menor o igual a 3,4 defectos por millón.
Esta estrategia de mejora requiere un alto compromiso por parte de todos los
integrantes de la organización, que asociado a una correcta implementación de la
metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) logra cumplir o
exceder las expectativas de los clientes (De Benito, 2000).
El manejo eficiente de los recursos dentro del INA es de suma importancia para
alcanzar un adecuado funcionamiento, es por eso que se implementó la
metodología Seis Sigma, con el propósito de lograr resolver los problemas que se
15
presentan en el Proceso de Almacenamiento y Distribución Región Pacifico
Central (URPC) y de esta forma lograr un incremento en la eficiencia de la entrega
de materiales a los cursos, parte esencial para brindar cursos de alta calidad que
satisfagan las necesidades de los clientes, en este caso los instructores.
Una vez detectados los problemas presentes, se planteó propuestas de mejora
con la finalidad de reducir el impacto que genera en la institución, y así poder
cumplir con los requerimientos institucionales, y responder a las observaciones de
las Auditorías Externas de Calidad realizadas.
Esta investigación se elaboró con la finalidad de determinar las causas a los
problemas detectados en el servicio brindado por el Almacén Regional Pacífico
Central y proponer cambios de mejora para aumentar su productividad.
El contenido de esta tesis está conformado por seis capítulos, que son los
siguientes:
Capítulo I Marco Contextual: en este apartado se dan generalidades del
Instituto Nacional de Aprendizaje y del Almacén Regional Pacífico Central
del INA, sitio donde se desarrolla la investigación. Se anotan antecedentes
internacionales y nacionales sobre los beneficios de la implementación de
la metodología Seis Sigma y DMAIC
Capítulo II. Marco teórico – Conceptual: se dan definiciones sobre
terminología de la metodología Seis Sigma y DMAIC, con la finalidad de
facilitar la comprensión de la tesis por el lector
Capítulo III Marco Metodológico: se describe el tipo de investigación
realizado, el área, el objeto y el sujeto de estudio, así como el alcance y las
limitaciones del estudio realizado.
Capítulo IV Análisis de la información: en este capítulo se tabuló y analizó la
información obtenida de las encuestas realizadas a los instructores
evaluando la percepción que tienen del servicio brindado por el Almacén
16
Regional, complementado con los informes de cierre de curso y el sistema
de recursos materiales.
Capítulo V Propuesta de mejora: a partir de los resultados obtenidos en la
investigación se plantearon 6 propuestas para mejorar el servicio que
brinda el Almacén Regional.
Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones: en este apartado se anotaron
las conclusiones y recomendaciones de los investigadores una vez
finalizada la investigación.
17
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
18
Capítulo I
1.1 Marco contextual 1
El Almacén Regional Pacífico Central (URPC) del INA, es el ente encargado de
realizar el alisto y embalaje de los materiales a los diferentes centros de la Región
Pacífico Central y así poder impartir los diversos cursos programados durante el
año. Para el INA es de suma importancia el manejo eficiente de los recursos
materiales, y así poder garantizar un buen servicio y con ello mejorar la imagen
de la institución a nivel interno y externo.
La calidad es ante todo satisfacción del cliente, la cual se encuentra ligada a las
expectativas que los clientes tienen sobre el producto o servicio, generadas de
acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad y la
tecnología (Gutiérrez, 2005). Es por esto que el Almacén Regional Pacifico Central
busca ofrecer servicios basados en la calidad y considera que es importante
conocer el grado de satisfacción del cliente (instructores) con respecto al servicio
brindado, con el fin de realizar las mejoras necesarias y así ofrecer cursos de alta
calidad que satisfagan las necesidades.
Apoyado bajo la metodología “DMAIC” se pretende realizar una evaluación del
servicio brindado por el Almacén Regional Pacífico Central del INA, con el fin de
detectar cuáles son las características críticas del servicio, determinar sus causas
y plantear propuestas de mejora.
1.2 Antecedentes2
Las Instituciones gubernamentales como privadas están experimentando dramáticos
cambios para poder satisfacer el mercado y las expectativas de los clientes. Muchas
1 I.N.A. tomado de www.ina.ac.cr
2 Manual Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP, 2011
19
empresas están pasando de los métodos tradicionales de administración a una
perspectiva de calidad, tomando en cuenta enfoque centrado en el cliente, mejora
continua de procesos, enfoque de equipos y procesos impulsados por datos precisos
y significativos.
A raíz de esto, las instituciones y empresas han iniciado procesos tendientes a
mejorar la calidad de sus servicios, apoyándose sobre diferentes metodologías y
herramientas como por ejemplo; Control de la Calidad (TQM), EFQM, Malcolm
Baldrige, Seis Sigma, Norma ISO. Todas estas metodologías de una u otra forma
ayudan a mejorar la eficiencia y productividad de los procesos.3
El desarrollo de esta tesis se realizó sobre una base en la metodología Seis
sigma y apoyado sobre todo en la herramienta DMAIC.
1.2.1 Antecedentes Internacionales 4
Los orígenes de la metodología Seis Sigma se remontan a los años ochentas, en
los conceptos de gestión empresarial desarrollados en Estados Unidos y Japón,
como en los esfuerzos de la CALIDAD TOTAL de los años setenta y ochentas.
Pero su impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los resultados
positivos que tuvieron empresas como: General Electric, Motorola, Johnson &
Johnson y American Express.
3 Núñez De Gracia Carlos, Antología “Seminario de la Calidad y Productividad”.
Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Marzo 2011
4 Valerio, Vinicio, Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del
trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, Tesis ICAP. San José, Costa Rica, Marzo de 2011
20
La estrategia seis sigma fue iniciada por la empresa Motorola en el año 1987 por
el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad,
pero posteriormente fue mejorado y popularizado por General Electric.
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial, entre éstas especialmente
pueden considerarse como precursoras directas las siguientes:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
Sin embargo la metodología seis sigma también incorpora muchos de los
elementos del ciclo PDCA de Deming.
Los resultados que obtuvo Motorola con la implementación de la metodología seis
sigma fueron los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;
reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del
99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre
los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones
Para la implementación de la metodología seis sigma se requiere del compromiso
total de la dirección para desarrollar una filosofía de excelencia, con enfoque en el
cliente y la mejora de los procesos, utiliza como regla la medida en lugar de las
opiniones. Seis Sigma busca que cada área de la organización sea capaz de
satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, de los mercados y las
tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.
21
Para Seis Sigma es muy importante el trabajo en equipo y una manera de
desarrollarlo es a través de DMAMC. (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR,
CONTROLAR)
DEFINIR: Hay que definir el marco del proyecto como un todo.
El equipo debe preguntarse cual es el problema para plantearlo y visualizarlo ya
que a veces pasan por inadvertidos.
MEDIR: tiene dos objetivos principales:
Tomar datos para validar y cuantificar el problema
Empezar a obtener los datos y los números para darnos claves para la
resolución de los problemas
ANALIZAR: Al contar con la información hay que ANALIZAR y obtener criterios
para resolver los problemas y mejorar.
MEJORAR: Es una etapa muy importante ya que al identificar los problemas y
resolverlos nos enfocamos para no repetirlos.
CONTROLAR: Esta parte es la que se encarga de localizar los vicios y hacer que
la empresa no caiga en ellos otra vez.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.
22
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector de servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
1.2.2 Antecedentes Nacionales 5
A nivel nacional se encuentran experiencias de empresas de todo tipo industria o
servicios que implementaron en su accionar la metodología Seis Sigma en busca
de mejorar su eficiencia.
Empresas reconocidas como Trimpot Electrónicas, Ludovico, Taca y Alienware
han incursionado su gestión de calidad con la metodología Lean Six Sigma.
Con tan solo cinco años de estar en Costa Rica, la empresa de servicios
Alienware logró crear diferentes soluciones de software que son utilizadas en el
resto de operaciones que posee la compañía madre en todo el mundo. En el caso
de Alienware, las metodologías fueron incorporadas a partir del año 2002. Según
refiere Eduardo Matos toda la alta gerencia y la mitad de la gerencia media de
esta empresa se certificaron en la metodología Seis Sigma aunque la meta es
hacerlo con el 100% de los puestos de mando en las áreas operativas y de
soporte. De hecho, en el año 2005, la casa matriz decidió adoptar esa política
como su método de mejora continua a raíz de los resultados obtenidos por el
5 www.alienware.com.Valerio, Vinicio, Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los
procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, Tesis ICAP. San José, Costa Rica, Marzo de 2011
23
centro de contacto en Costa Rica y durante este año fue seleccionado como el
órgano director para todas las operaciones de la empresa.
Trimpot Electrónicas aplica la metodología seis sigma desde el año 2002 y hoy el
100% de su personal está entrenado en los fundamentos del sistema y el uso de
las herramientas. Para esta empresa que fabrica componentes para instrumentos
de telecomunicación, uno de los mayores beneficios del Lean Seis Sigma ha sido
el potenciar la generación de ideas por parte del personal, especialmente de la
planta de proceso. Además, se moldeó una nueva cultura organizacional que
promueve adecuados niveles de motivación y entrenamiento en un personal que
también se siente reconocido por sus aportes. Lean Seis Sigma no son métodos
exclusivos para grandes corporaciones, puede ser aplicada a cual tamaño de
empresa.
Ludovico,6 empresa dedicada a la producción gráfica, lo utiliza desde hace tres
años y comenzó con el análisis de flujos de trabajo. Los resultados han sido muy
positivos, la planta experimenta constantemente aumentos en su capacidad de
producción (en un 25%), un mayor aprovechamiento del espacio reutilizando,
aproximadamente 40 metros cuadrados de una planta de 400 metros, y más
velocidad de respuesta sin necesidad de hacer grandes inversiones de capital.
Las políticas abarcan las áreas de producción y de ventas y al igual que otras
firmas, aplican las llamadas actividades Kaizen, mejoraron con ello el flujo de
trabajo y de información de la planta. Para Ludovico, el reto ahora está centrado
en superar la resistencia al cambio y hacerle ver al personal que las mejoras son
para su beneficio.
En Trimpot la tarea también está en lograr un cambio de mentalidad y romper
muchos paradigmas, especialmente en las áreas gerenciales y administrativas.
6 Luvodico costa Rica, Editorial e imprenta. Tomado el 30 de marzo 2012 desde http://www.ludovicocr.com/.
24
Aunado a la Metodología Lean Six Sigma, en Octubre de 2009 la Cámara de
Industrias de Costa Rica (CICR), en celebración del mes internacional de la
calidad ofreció una Conferencia Internacional denominada “Aplicaciones Lean-
Seis Sigma”. Dicha Conferencia tenía por objetivo informar que Lean- Seis Sigma
son dos metodologías que se complementan para lograr en las empresas
procesos de producción más eficientes y efectivos.
Lean es una metodología que logra identificar desperdicios en el proceso de
producción, los cuales ocurren por diversas causas (inventarios mal manejados,
sobreproducción, insumos y subproductos en exceso, reproceso, pérdidas de
tiempo, actividades innecesarias, retrasos por esperas y procesos mal diseñados
o ejecutados). Además esta metodología da aportes a la solución, permite que
las empresas puedan eliminar todos esos desperdicios de una forma eficiente y en
muchos casos protegiendo el medio ambiente.
Por otra parte, Seis Sigma es el método que usan las industrias para identificar las
fuentes de variación dentro del proceso de producción diario, logrando conocer los
factores que influyen en el cambio y buscando soluciones que ayuden a
controlarlo y mejorarlo.
1.2.3 Antecedentes Locales.
En la revisión bibliográfica realizada no se encontraron estudios realizados en el
Instituto Nacional de Aprendizaje, ni específicamente a nivel del Almacén Regional
Pacífico Central.
No obstante cabe hacer la observación que el Instituto Nacional de Aprendizaje
cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad que busca orientar los procesos
hacia la mejora continua, por lo tanto cada año hace una revisión de las políticas
y objetivos institucionales de tal forma que permita enrumbarlos hacia lo que
realmente requiere la institución.
25
El Sistema de Gestión de Calidad del Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, recibió
la renovación por tres años más, de la Certificación Internacional ISO 9001. Esta es
la segunda vez que el INA obtiene este reconocimiento, la primera vez fue el 4
de mayo del 2006, cuando la Asociación Española de Normalización, AENOR y
el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica, INTECO, certificaron con esta
norma a la institución. Esta certificación brinda un respaldo nacional e internacional
para el mejoramiento continuo en los procesos que realiza el INA, con miras a
aumentar la satisfacción de su clientela y mejorar los servicios de capacitación y
formación profesional que ofrece.
Obtener por segunda vez este reconocimiento internacional deja entrever que el
INA ha continuado con su política de calidad, manejo electrónico de la
documentación, capacitación interna del personal y el mejoramiento continuo en
todas las actividades que realiza. A raíz de estas mejoras, es que el INA logra
renovar el certificado internacional de calidad ISO-9001, siendo la llave del
progreso que mantiene las Puertas Abiertas a la Excelencia.
1.3 Descripción General del Instituto Nacional de Aprendizaje
1.3.1 Reseña histórica del I.N.A7
El presente estudio se desarrolló en el Proceso de Almacenamiento y Distribución
de la Unidad Regional Pacífico Central del Instituto Nacional de Aprendizaje
(I.N.A.)
7 I.N.A. tomado de www.I.N.A.ac.cr.
26
El I.N.A inicio su trabajo de capacitación y formación profesional en el ciudadano
Puntarenense no solo en áreas relacionadas con el sector pesquero, sino también
en áreas relacionadas con el sector industrial, agropecuario, administración,
comercio y servicios en los inicios de los años 70. Con la puesta en marcha del
Centro Náutico Pesquero, ubicado inicialmente en el Barrio Las Playitas de
Puntarenas, es donde el I.N.A. inició el desarrollo de la formación profesional del
ciudadano puntarenense. Posteriormente en los inicios de los años 80 , se creó lo
que hoy es el Núcleo Náutico Pesquero en el Cocal de Puntarenas, el cual se ha
dedicado a la formación del pescador artesanal regional en áreas tales como:
Construcción Naval, Mecánica Naval, Procesos de Recursos Pesqueros, Pesca y
Navegación.
Al principio en el edificio localizado en el Cocal se encontraban el Náutico
Pesquero y la Unidad Regional Pacifico Central, ésta última es la encargada de
gestionar la capacitación en todos los cantones de la Región Pacifico Central.
En el mes de Junio de 1995 debido a la transformación institucional se opto por
separar el Núcleo Náutico Pesquero de la Unidad Regional Pacifico Central,
siendo esta última trasladada al sitio donde se encuentra hoy en día, contiguo a la
Zona Franca en Barranca de Puntarenas, desde ahí se ha iniciado un proceso de
concertación en cuanto a capacitación se refiere, la sociedad civil, las instituciones
públicas y privadas, comercio, asociaciones, comités, empresas, etc., para lograr
un desarrollo regional, tomando en cuenta las diferentes opciones de capacitación
que una institución como el I.N.A. puede brindar.
1.3.2 Ubicación geográfica
La Unidad Regional Pacifico Central se encuentra ubicada en el distrito de
Barranca, cuidad de Puntarenas, Costa Rica.
27
La Región Pacífico Central se ubica entre los 10º 09' 28" y 09º 19' 54" latitud norte
y los 83º 57' 36" y 85º 06' 20" longitud oeste. Cuenta con una extensión territorial
de 4.108.61 Km2, la cual constituye un 8.04% del territorio nacional. Limita al norte
con la Región Chorotega (provincia de Guanacaste) y Región Huetar Norte
(provincia de Alajuela), al este con la Región Central (provincia de Alajuela y
provincia de San José) y al suroeste con el Océano Pacífico y la Región Brunca
(Cantón de Osa). Comprende a los cantones de Aguirre, Garabito, Esparza,
Montes de Oro, Central de Puntarenas y a los de Orotina y San Mateo de la
provincia de Alajuela.
La región Pacífico Central tiene las siguientes características:
Población: 201.352 habitantes
Cabecera de Región: Ciudad de Puntarenas
Altitud: Va de 0 m.s.n.m. hasta 1200 m.s.n.m.
Clima: Caliente, promedio temperatura 28 °C en la costa, en las alturas con un
promedio de 22°c.
División territorial: Compuesta por la zona norte de la provincia de Puntarenas y
los cantones del área pacífica de la provincia de Alajuela.
1.3.3 Misión
“Es una institución autónoma que brinda Servicios de Capacitación y Formación
Profesional a las personas mayores de 15 años y personas jurídicas, fomentando
el trabajo productivo en todos los sectores de la economía, para contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida y el desarrollo económico-social del
país.8”
8 INA, Idem
28
1.3.4 Visión
“Ser la Institución educativa de calidad, accesible, flexible, oportuna e innovadora
que contribuya al desarrollo de las personas y al progreso del país”.9
1.3.5 Estructura Organizacional
El INA dispone, en todo el territorio nacional, de nueve unidades regionales, doce
núcleos tecnológicos y diferentes centros de formación propios en todo el país.
Además, tiene un programa de servicios de formación y capacitación profesional
móvil que le permite más agilidad, a su vez aprovecha la infraestructura de las
empresas públicas y privadas al utilizar estas instalaciones para dichos servicios.
Organización funcional del INA.
Programa 1: Servicios de capacitación y formación profesional conformado
por Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos (Núcleos Tecnológicos):
Esta dependencia institucional posee un carácter estratégico de gestión técnica,
curricular y metodológica; así mismo de transferencia tecnológica orientada a la
satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes internos y
externos a la organización. Su ámbito de operación se enmarca principalmente en
el diseño y evaluación de los servicios de capacitación y formación profesional y
en el desarrollo de proyectos de carácter tecnológicos.
Objetivo
Dirigir y controlar la implementación de los procesos técnicos, tecnológicos,
curriculares, metodológicos y de la administración de los servicios de capacitación
9 INA. Idem
29
y formación profesional, para satisfacer las necesidades y los requerimientos de
los diferentes sectores productivos y sociales del país.
Las Unidades que conforman la Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos
(Núcleos Tecnológicos) son:
Núcleo Agropecuario
Núcleo Comercio y Servicios
Núcleo Industria Alimentaria
Núcleo Industria Gráfica.
Núcleo Mecánica de Vehículos.
Núcleo Metalmecánica.
Núcleo Náutico Pesquero.
Núcleo Procesos Artesanales
Núcleo Sector Eléctrico.
Núcleo Tecnología de Materiales
Núcleo Textil.
Núcleo Turismo.
Unidad Didáctica y Pedagógica.
A- Gestión Regional (Unidades Regionales)
La gestión responsable para administrar la ejecución de los servicios de
capacitación y formación profesional es a través de las Unidades Regionales, para
la atención de necesidades y requerimientos de los diferentes sectores
económicos del país.
Objetivo
Dirigir en forma eficaz y eficiente, la ejecución de los servicios de capacitación y
formación profesional, con el propósito de atender los requerimientos de la fuerza
30
productiva laboral y la sociedad civil, particularmente a las poblaciones más
vulnerables social y económicamente.
Las unidades que componen la Gestión Regional son:
Unidad Regional Brunca
Unidad Regional Cartago
Unidad Regional Central Occidental
Unidad Regional Central Oriental
Unidad Regional Chorotega
Unidad Regional Heredia
Unidad Regional Huetar Atlántica
Unidad Regional Huetar Norte
Unidad Regional Pacífico Central
Unidad Servicio al Usuario.
B- Gestión Rectora del Sistema Nacional de Capacitación y Formación
Profesional
Es una gestión que establece los lineamientos, la normativa y los vínculos con
entes públicos y privados para el desarrollo del Sistema Nacional de Capacitación
y Formación Profesional, a fin de ofrecer alternativas adicionales para propiciar la
participación de éstos en la prestación de servicios de capacitación y formación
profesional, respondiendo a las exigencias de calidad en los procesos de
enseñanza que han caracterizado al Instituto.
Objetivo de la gestión:
Establecer los mecanismos que permitan ejercer la rectoría y la estandarización
en la ejecución de los servicios de capacitación y formación profesional
desarrollada por entes públicos y privados, con o sin fines de lucro, mediante la
31
administración de los sistemas de Acreditación, Articulación de la Educación con
la Formación Profesional, Centros Colaboradores y Certificación.
Está integrada por cuatro unidades, a saber:
Unidad de Acreditación
Unidad de Certificación
Unidad de Articulación de la Educación con la Formación Profesional
Unidad de Centros Colaboradores
La Unidad de Acreditación
Propicia el reconocimiento oficial de los servicios de capacitación y formación
profesional que imparten las personas físicas o jurídicas, sean públicas o privadas,
de acuerdo a los estándares de calidad en la enseñanza establecidos por el INA,
una vez que hayan cumplido con los requerimientos del reglamento respectivo.
La Unidad de Certificación
Centra su accionar en procurar el reconocimiento a las personas trabajadoras por
medio de un certificado de las habilidades y los conocimientos alcanzados en el
desempeño de su trabajo, independientemente de la forma como éstos hayan sido
adquiridos. Para lograrlo, quien participe debe realizar una prueba teórica y/o
práctica.
Unidad de Articulación de la Educación con la Formación Profesional
Es la Unidad encargada de establecer los mecanismos que faciliten la articulación
de los programas, planes, módulos o cualquier otro tipo de unidad curricular entre
los integrantes del Sistema Nacional de Capacitación y Formación Profesional que
ejecuten servicios de Capacitación y Formación Profesional, favoreciendo los
procesos de movilidad social y económica.
32
La Unidad de Centros Colaboradores
Administra el sistema de Centros Colaboradores, mediante la aplicación de la
metodología para el diseño y ejecución de Servicios de Capacitación y Formación
Profesional, ejecutados por entes públicos y privados al amparo de los convenios
suscritos con el INA en el marco del Sistema Nacional de Capacitación y
Formación Profesional.
Programa 2: Apoyo administrativo
Este programa agrupa las funciones y procesos propios de la administración
superior, sus asesorías y las unidades de normalización y apoyo,
A- Gestión de Normalización y servicios de apoyo
Esta gestión es la responsable de dirigir estratégicamente la prestación de los
servicios de apoyo a la labor sustantiva, en las áreas de recursos humanos,
recursos financieros, recursos materiales, compras institucionales y archivo
institucional.
Objetivo
Brindar los servicios de apoyo necesarios para la oportuna ejecución de las
funciones sustantivas de la Institución, así como normalizar los procedimientos de
carácter administrativo que se ejecutan desconcentradamente.
B- Gestión de Tecnologías de la Información y la Comunicación
Es la gestión responsable de la planificación estratégica relativa a la prestación de
los servicios de tecnologías de la información y comunicación necesarios para la
integración de los procesos, servicios y operaciones institucionales; apoya la
33
adopción tecnológica en la actividad sustantiva; además evalúa y controla el uso
del componente tecnológico a nivel institucional.
Objetivo
Establecer el rumbo de la Institución en la utilización de las tecnologías de la
información y comunicación, para mejorar la prestación de los servicios
sustantivos y administrativos, de forma que se disponga del avance tecnológico
apropiado en materia educativa y en los servicios de apoyo.
Las interrelaciones que existen entre el personal que dirige, efectúa y verifica el
trabajo que incide en la calidad, son definidas a través del organigrama que
aparece en la Figura 1: “Estructura Organizacional del Instituto Nacional de
Aprendizaje”
C- Área de Almacenamiento y Distribución Pacifico Central.
El Almacén Regional Pacifico Central es un área adscrita a la Unidad Regional
Pacifico Central, queda ubicado en la localidad de Esparza de Puntarenas,
específicamente en la zona de San Juan Grande.
En este Almacén se alberga los diferentes bienes (materiales, equipos y
herramientas) que son utilizados para abastecer los Servicios de Capacitación y
Formación Profesional que se ofrecen a lo largo de toda la Región del Pacífico
Central, como son: Quepos, Parrita, Jacó, Tárcoles, Orotina, Puntarenas,
Barranca, Monteverde, Chomes, Costa de Pájaros, Paquera, Tambor, Lepanto,
Jicaral, etc.
Dicho almacén cuenta con un inventario de materiales, equipo y herramientas
valorado en más de ¢ 209.031.560,77.
34
El Almacén en su infraestructura está compuesto por dos grandes áreas, una que
almacena materiales y herramientas y la otra en la que se ubican específicamente
los equipos.
El Almacén cuenta con un terreno de aproximadamente 5.014 m² y un área de
almacenaje de 1.926 m².
Capacidad instalada
Para poder hacerle frente a la gran cantidad de servicios de capacitación que se
ofrecen en toda la Región del Pacífico Central y el trabajo que esto conlleva en lo
referente al alisto de paquetes, recibo de compras, acomodo de mercadería y
traslado de bienes a los instructores y a los Centros, en caso de materiales para
uso administrativo, se cuenta con los siguiente recursos:
Recurso Humano del Almacén:
Cuadro N° 1 (Recurso humano vr funciones del PAD)
Personal Funciones generales
01 Jefe de Almacén Se encarga de controlar y supervisar todas las labores.
01 asistente administrativo 1A Se encarga de tramitar los documentos en el SIREMA (Sistema de Recursos Materiales)
01 asistente administrativo 1B Se encarga de realizar todas las funciones referentes al control interno
03 funcionarios Operativos Se encargan de realizar las labores de alisto, recibo, y traslado de bienes a los Centros y SCFP (Servicios de Capacitación y Formación Profesional)
01 chofer Se encarga de trasladar al personal operativo y administrativo para atender labores del Almacén
Recursos Materiales.
Se cuenta con los siguientes recursos materiales:
Un vehiculó Pick Up 4*4
Un camión Grande de Dos ejes
35
Dos carretillas hidráulicas
Un montacargas de 3 toneladas de capacidad.
Tres computadoras y dos impresoras.
También cuenta con recursos informáticos (SIREMA,SIRH,INTERNET,
OUTLOOK, etc)
Un área de almacenaje de 1.926 m².
Equipo como: Pie de Rey, Metros de madera, Romana con capacidad de
50kg, Carretillas de compras.
1.4 Problema
¿Cumple el Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional
Pacífico Central del Instituto Nacional de Aprendizaje con los requerimientos de
los demandantes de sus servicios?
1.5 Justificación
El Instituto Nacional de Aprendizaje tiene como principal función promover y
desarrollar la capacitación y formación profesional de los trabajadores, en todos
los sectores de la economía, para impulsar el desarrollo económico y contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo del pueblo costarricense.
La razón principal del INA es la búsqueda de un esquema institucional innovador,
que brinde una adecuada respuesta a las necesidades de mano de obra técnica
de alta calidad, requerida con urgencia ante las necesidades del mercado laboral.
El manejo eficiente de los insumos y recursos dentro de ésta institución es de
suma importancia para alcanzar un buen funcionamiento, es por esto que este
proceso de mejora se enfocará en analizar los factores que afectan la
36
productividad del Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Regional
Pacifico Central y de esta forma realizar propuestas internas que conlleven a
brindar un buen servicio como también una adecuada administración de recursos,
ya que estos son parte esencial para brindar cursos de alta calidad que satisfagan
las necesidades de los clientes.
Uno de los problemas presentados en el I.N.A, asociado al Proceso de
Almacenamiento y Distribución es el desabastecimiento de suministros para los
cursos de capacitación planificados, ocasionando que éstos no cumplan la
totalidad de sus objetivos por falta de recursos materiales, situación detectada y
anotada dentro de las observaciones realizadas por las Auditorías Externas de
Calidad realizadas a la Institución.
Además que en los análisis de control interno realizados en la organización
determinó que el proceso de almacenamiento y distribución es uno de los factores
de riesgo que afectan el accionar de la institución, contraponiéndose a sus
objetivos estratégicos.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
Analizar si el servicio que brinda el Proceso de Almacenamiento y Distribución de
la Unidad Regional Pacifico Central cumple con las expectativas de sus clientes
(instructores).
1.6.2 Objetivos específicos
Realizar un análisis para determinar la percepción que tienen los
instructores del INA sobre el servicio que brinda el Proceso de
Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacifico Central.
37
Aplicar las Herramientas Seis Sigma para valorar los factores internos que
afectan el proceso del Almacén Regional Pacífico Central
Definir los problemas y causas que originan que el servicio que brinda el
Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Región Pacífico Central no
cumpla con las expectativas de los instructores.
Realizar una propuesta que permita mejorar el servicio que brinda el
Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacífico
Central.
38
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
39
II. Capítulo II Marco teórico
La obtención de la información y su análisis para el presente estudio se apoyó
sobre herramientas utilizadas en los procesos de Gestión de la Calidad,
detallándose a continuación algunas de ellas.
2.1 Metodología DMAIC 10
La herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma) está enfocada en la
mejora incremental de los procesos existentes en una organización. Como parte
de esta metodología se utiliza en forma complementaria la metodología DMAIC, la
cual es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
Esta herramienta es una estrategia de calidad basada en la estadística, la cual da
mucha importancia a la recolección de la información y a la veracidad de los datos
como base de una mejora. Cada paso de la metodología se enfoca en obtener los
mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.
2.1.1 Pasos de la metodología DMAIC11
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del
10,11 García Henderson Halan, Antología “Gestión de Procesos”, Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Julio 2011.
40
proyecto, es decir las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se
busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se
busca mejorar. Se determinan los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán
durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las
distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los
requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada
para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para
prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan
de monitoreo
41
2.2 Herramientas utilizadas en la metodología DMAIC12 13
2.2.1 Encuestas
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca
recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno
ni controla el proceso que está en observación (como sí lo hace un experimento).
Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas
a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en
estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el
fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos. El
investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigación.
Tipos de encuestas:
Cuando se realiza una lista o se enumera a cada uno de los elementos de la
población se dice que la encuesta es un censo. Es decir, un censo es una
encuesta que se realiza a toda la población. El inconveniente de este tipo de
encuesta es que suele ser complicada, requiere tiempo su realización, y ser
económicamente costosa. Si se desarrolló en forma adecuada esta encuesta
consigue información de cualquier individuo de la población, lo cual es una
ventaja.
Por ser tan complejo puede ser necesario realizar muchas veces una encuesta
muestral (también llamada, encuestas por muestreo) a la población en estudio,
12 . Zúñiga Naranjo Carlos, “Antología “Métodos y Técnicas de Investigación”,
Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP, Abril 2012
13 Liss Salas Cerdas, Antología “Gerencia de la Calidad”, Maestría Gerencia de la
calidad, ICAP Octubre 2011, http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta
42
para obtener información suplementaria en relación a la otorgada por el censo. En
estas encuestas se elige una parte de la población que se estima representativa
de la población total. Debe poseer un diseño muestral (o sea, un proceso de
selección de la muestra), y un marco muestral (lista de elementos pertenecientes a
la población de la cual se obtendrá la muestra) y ese marco, cuando se trata de
personas, suele obtenerse del censo de población
Una forma reducida de una encuesta por muestreo es un "sondeo de opinión",
esta forma de encuesta es similar a un muestreo, pero se caracteriza porque la
muestra de la población elegida no es suficiente para que los resultados puedan
aportar un informe confiable. Se utiliza solo para recolectar algunos datos sobre lo
que piensa un número de individuos de un determinado grupo sobre un
determinado tema.
Encuesta por muestreo:
Ventajas:
Bajo costo
Información más exacta (mejor calidad) que la del censo debido a que el
menor número de encuestadores permite capacitarlos mejor y más
selectivamente.
Es posible introducir métodos científicos objetivos de medición para corregir
errores.
Mayor rapidez en la obtención de resultados.
Técnica más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier
tipo de población.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento
informático y el análisis estadístico.
43
Desventajas:
El planeamiento y ejecución de la investigación suele ser más complejo que si se
realizara por censo.
Requiere para su diseño de profesionales con buenos conocimientos de
teoría y habilidad en su aplicación. Hay un mayor riesgo de sesgo muestral.
Es necesario dar un margen de confiabilidad de los datos, una medida del
error estadístico posible al no haber encuestado a la población completa.
Por lo tanto deben aplicarse análisis estadísticos que permitan medir dicho
error con, por ejemplo, intervalos de confianza, medidas de desviación
estándar, coeficiente de variación, etc. Esto requiere de profesionales
capacitados al efecto, y complica el análisis de las conclusiones.
2.2.2 Lluvia de Ideas
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo que permite generar
ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año
1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba
más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de
forma independiente.”
Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
44
2.2.3 Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC es una metodología en la estructura básica que debe de
existir en toda organización para identificar la interrelación y delimitación de los
procesos y como una entrada favorece la optimización de los mismos.
SIPOC
Suppliers = Proveedores
Inputs = Insumos
Process = Proceso
Outputs =Salidas
Customers = Clientes
El significado del diagrama SIPOC en sus siglas en español es Proveedor-Insumo-
Proceso-Salidas-Cliente es el siguiente:
Proveedor es cualquier persona que suministre algún insumo o recurso.
Insumo es todo aquello que se requiera para realizar nuestro proceso, y
puede ser desde información, materiales, actividades o recursos.
Proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente )
con un fin determinado.
Salida es el resultado del proceso.
Cliente es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por
el resultado del proceso.
SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al
proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a
procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización
completa, cuyo objetivo principal es brindar una solución a la organización.
45
A través de la vinculación de estructuras SIPOC, se visualiza de un extremo a otro
dentro de la empresa, identificando la interacción que tienen los procesos de toda
la organización entre sí, ya que podemos visualizar como el resultado de un
proceso se convierte en la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera
que, al final se puede visualizar a toda la organización como un conjunto de
procesos interrelacionados.
2.2.4 Diagrama Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Este
consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, la cual se escribe a su derecha. El problema
analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos
y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A
su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras
líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo
46
formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.
Esta herramienta surgió a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en
el año 1943.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, visualizando una posible
solución del mismo.
A- Análisis de causa y efecto
Un análisis de causa y efecto genera y clasifica ideas o hipótesis sobre las
posibles causas de los problemas que surgen dentro de un proceso. Enumera los
ítems en forma gráfica.
Un análisis de causa y efecto organiza una gran cantidad de información
ilustrando los nexos que hay entre los eventos y sus causas posibles o reales. Es
una representación gráfica, con ramificaciones importantes que reflejan categorías
de causas, estimula y amplía las opiniones sobre las causas posibles o reales y
facilita un posterior examen de las causas individuales. Dado que las ideas de
todos pueden tener cabida en el diagrama, el análisis de causa y efecto ayuda a
generar consenso sobre las causas. Puede ayudar a concentrar la atención en el
47
proceso en el que se produce el problema y permitir un uso constructivo de la
información obtenida de los eventos dados a conocer. Sin embargo, es importante
recordar que un diagrama de causa y efecto constituye una forma estructurada de
expresar hipótesis sobre las causas de un problema o sobre por qué algo no
sucede como se desea. No puede reemplazar a la comprobación empírica de
estas hipótesis, debido a que no indica cuál es la causa real de fondo.
B- Tipos de análisis de causa y efecto
Hay dos maneras de organizar ideas en forma gráfica para un análisis de causa y
efecto, que se diferencian por la forma en que las posibles causas se organizan y
agrupan:
Análisis de causa efecto por categoría: se denomina diagrama tipo espina
de pescado (por la forma que tiene) o diagrama Ishikawa (por su
inventor), o bien
Análisis de causa efecto como una cadena de causas: se denomina
diagrama tipo árbol.
La elección del método depende del lugar en que el equipo se queda atascado. Si
el equipo tiende a pensar en las causas solamente en términos de la gente, el
diagrama tipo espina de pescado, la cual está organizado por categorías de
causas, servirá para ampliar los conocimientos del equipo y sus opiniones. Si lo
que piensan los miembros del equipo es muy limitado, un diagrama tipo árbol los
impulsará a analizar más profundamente para analizar la cadena de eventos o
causas.
48
Al usar un diagrama tipo espina de pescado, se puede usar varias categorías de
causas, entre ellas se encuentran las siguientes:
mano de obra, métodos, materiales, maquinaria y equipos
clientes, profesionales, provisiones o suministros, entorno y
procedimientos
qué, cómo, cuándo, dónde.
El segundo tipo de análisis de causa y efecto es el diagrama tipo árbol, que pone
de relieve la cadena de causas. Se comienza con el efecto y los principales grupos
de causas (por paso o por categoría) y luego se formula la siguiente pregunta para
cada ramificación: ¿por qué sucede?, ¿cuál es la causa de esto. El diagrama tipo
árbol es una forma gráfica de representar un método conocido con el nombre de
los «Cinco por qué». Muestra las capas de causas en busca de la causa de fondo
o raíz del problema.
2.2.5 Gráfico de Pareto
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano,
realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las
personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras
distribuciones similares en su estudio. A principios de los años 50, el Dr. Joseph
Juran descubrió la evidencia para la regla de “80-20” en una gran variedad de
situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas
relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es: “el
ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes.”
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa las causas pocos
vitales de los muchos triviales, permitiendo dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica
49
Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con
frecuencia, una causa tendrá el 80% de los problemas y en el resto de los casos,
entre 2 y 3 causas serán responsables por el 80% de los problemas.
¿Cuándo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el análisis de la mejorara de la
calidad.
Cuando existe la necesidad de visualizar los problemas o causas de una
forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto, segmento
del mercado, área geográfica, etc.).
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después”,
para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica Pareto es una
herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
2.2.6 Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo o flujograma es una representación gráfica de la forma en
que funciona un proceso, ilustrando como mínimo el orden de los pasos. Hay
diversos tipos de flujogramas: el más simple (flujograma de alto nivel o primer
nivel), una versión detallada (flujograma de segundo nivel) y uno que indica la
gente que participa en los distintos pasos (flujograma de distribución o matriz).
50
El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden
mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscar los elementos clave de un
proceso, a la vez que se delinea claramente dónde termina un proceso y dónde
empieza el próximo. El trazado de un flujograma establece la comunicación y el
conocimiento general del proceso. Además, los diagramas de flujo se usan para
identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quién proporciona
insumos o recursos a quién, establecer áreas importantes para la observación o
recopilación de datos, identificar las áreas para mejorar o hacerse más eficientes,
y para generar hipótesis sobre las causas. Los flujogramas pueden usarse para
examinar los procesos para el flujo de pacientes, el flujo de información, el flujo de
materiales, los procesos de atención clínica o las combinaciones de estos
procesos.
Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso,
útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un
resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una
combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se
relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas
potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del
proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer
un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos
en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando
se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba
hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de
detalle según sea necesario durante el proyecto.
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo
aplica esta metodología. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas
potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y
círculos de duplicación de trabajo.
51
Algunas aplicaciones comunes para la definición de proyectos son::
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
Creatividad.
Reunión y análisis de datos.
Toma de decisiones.
Planeación.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas.
Reducir la resistencia futura al cambio.
Identificación de las causas principales.
Generar teorías sobre las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.
Diseño de soluciones.
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios.
Aplicación de soluciones.
Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.
Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso.
Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los
nuevos procedimientos.
2.2.7 Análisis de Campo de Fuerzas
El análisis de campo de fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El análisis de campo de fuerzas ve el cambio como fuerzas
diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que se trabajará: las
fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las fuerzas
restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con
el cambio potencial.
52
¿Cuándo se utiliza?
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se
espere un cambio significativo. El análisis de campo de fuerzas ayuda a
determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil y permite ver los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
¿Cómo se utiliza?
a. Definir el cambio deseado.
b. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras.
c. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes.
d. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras.
e. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes.
f. Enumerar las acciones a tomar.
2.2.8 Diagrama FMEA
El método de análisis de los modos de falla y efectos (FMEA), consiste en una
técnica estructurada para el análisis de proyectos, productos y procesos. Con la
utilización del FMEA, las fallas graves en los productos y procesos son
detectadas, analizadas y eliminadas durante la etapa del proyecto, resultando
una significativa mejora de los resultados en el desarrollo de productos y
planeamiento de procesos en la empresa.
El FMEA es la herramienta definitiva para la automatización, simplificando y
agilizando todo el proceso de elaboración, control e impresión de los procesos de
FMEA.
53
El sistema monitorea constantemente las fallas identificadas en el FMEA, a
través de la exposición de gráficos con los indicadores de fallas como criticidad y
prioridad de riesgo, que evidencian las causas consideradas prioritarias a cada
momento.
El FMEA incorpora herramientas para el análisis de causa-y-efecto de las fallas,
como los diagramas espina de pez "Ishikawa" y FTA-árbol de fallas, los cuales
auxilian y documentan los diagnósticos de causa de fallas.
El sistema utiliza un mecanismo para gerenciar las acciones preventivas y
correctivas, con comunicación automática a los responsables por las acciones y
monitoreo de plazos previstos que agiliza y simplifica el control de las acciones
pendientes.
2.2.9 Matriz Esfuerzo – Beneficio
Con la matriz esfuerzo – beneficio se evalúan las posibles propuestas desde un
punto de vista viable económicamente y de fácil implementación. Se toma como
referencia una lluvia de ideas generadas para la propuesta y se analizan cada una
de ellas con sus pro y contras y se grafican.
Construcción matriz
a. Concéntrese en aquellas soluciones de bajo costo que presentan grandes
beneficios. Deje por fuera las soluciones que generan alto costo y de poco
beneficio.
b. El equipo evalúa las soluciones
54
c. Ingrese la solución a la matriz
d. Descarten las soluciones de alto costo y poco beneficio
e. Las soluciones de poco costo y alto beneficio deben ser priorizadas y
tomadas en consideración.
2.2.10 Análisis “Partes Interesadas”
En primer lugar se debe identificar cada una de las distintas partes interesadas
del proyecto actuando en consecuencia y siguiendo un orden de prioridades
acorde al mismo. Se debe determinar dos factores importantes: su fuerza (poder
de influencia) y su enfoque (posición). Por último se debe de desarrollar una
estrategia que sepa cómo éstos tenderán a responder, y así poder ganar su
confianza y su apoyo.
El resultado del análisis de las partes interesadas es la base para el plan de
comunicación. Una buena gestión de las partes interesadas es la clave para
garantizar el éxito de cualquier proyecto. Para ello, una vez identificados los
stakeholders (interesados en la mejora), deberán ser gestionados en cada fase del
proyecto. En primer lugar es importante hacerles partícipes del alcance del
proyecto, identificando posibles soluciones al problema de organización que
supone el mismo. A medida que avanza el proyecto, es importante elaborar una
estrategia y un plan de comunicación que identifique cómo, cuándo y qué
comunicar a cada grupo de interesados. Parte de esto implica la presentación de
informes del proyecto, que variarán en contenido y en nivel de detalle para cada
grupo.
En cada proyecto habrá diferentes interesados que a su vez querrán resultados
que pueden ser muy distintos en un mismo proyecto. Una parte vital de la gestión
de los interesados es la gestión de estas expectativas en la competencia desde la
55
fase inicial hasta la implementación final. Por último, en la fase de evaluación del
proyecto, hay que averiguar a través de los grupos de interés si el proyecto ha
cumplido con sus necesidades y expectativas.
Para lograr el éxito se debe de aplicar en forma conjunta una “Estrategia de
Gestión de la Comunicación”, la cual contiene una descripción de los medios
utilizados y los intervalos de la comunicación de las diferentes partes, tanto
externas como internas del proyecto. Debe existir por tanto un flujo de información
controlado y bidireccional, y estar siempre documentado para que pueda ser
medible y pueda aportar unos resultados, siendo el director de proyecto el
encargado de realizar dicha documentación
2.2.11 Diagrama de Gannt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta
gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt
quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en
Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los gráficos PERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la
56
determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil
para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements mostrados en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas
de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen
las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal
que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
2.2.12 Histograma
Un Histograma es un tipo especial de gráfica de barras que despliega la
variabilidad dentro de un proceso. Este toma datos variables (tales como alturas,
pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribución. Los
patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita
investigación para determinar su grado de estabilidad.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente en casos como:
57
a. Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso.
b. Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
c. Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
d. Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un
proceso.
e. Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el
desempeño futuro del sistema.
Un equipo que desee efectuar mejoras utiliza un Histograma para evaluar la
situación actual del sistema y para estudiar los resultados. La forma del
histograma y la información de estadísticas le ayudan al equipo a saber cómo
mejorar el sistema.
58
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
59
Capítulo III Marco metodológico
3.1 Tipo de investigación
Esta investigación en de tipo mixto, predominantemente cuantitativo, de carácter
descriptivo y retrospectivo, ya que se aplicará una encuesta sobre la percepción
del instructor sobre el servicio brindado por el Almacén Regional Pacífico Central
del I.N.A, aunado a un análisis interno de los procesos para determinar causas
que afectan el accionar del mismo.
3.2 Área de estudio
El siguiente proyecto de investigación se desarrolló en la Unidad Regional Pacifico
Central del Instituto Nacional de Aprendizaje, específicamente en el Área de
Almacenamiento y Distribución, en donde se analizaron factores internos
relacionados con el proceso del servicio brindado y la percepción que tienen los
clientes de dicha área funcional, que en este caso son los instructores del I.N.A
Región Pacifico Central
3.3 Objeto de estudio
Análisis del proceso que brinda el servicio del Almacén Regional Pacífico Central.
En esta investigación se realiza una evaluación de los factores o variables que
afectan el servicio que brinda el Almacén Regional Pacífico Central. Para llevar a
cabo este estudio se aplicó una encuesta a los usuarios del servicio (30
instructores, seleccionados al azar) con la finalidad de conocer la percepción que
ellos tienen sobre el servicio que se les brinda por parte del Almacén Regional, y
60
así poder extraer información importante sobre puntos críticos, expectativas y
factores que deban mejorarse en el Almacén. Es importante anotar que solamente
se aplicó la encuesta a los instructores por ser los clientes directos de esta unidad,
además de detectar las posibles insatisfacciones que tienen con el servicio
brindado con el objetivo de identificar las posibles causas y eliminarlas, y así
mejorar el servicio de atención del Almacén Regional.
Se aplicaron una serie de herramientas utilizadas en los procesos de Gestión de la
Calidad y aprendidas en los cursos de la Maestría, y así poder determinar otros
factores internos del Almacén que puedan estar obstaculizando un buen desarrollo
y por consiguiente no permitan generar un servicio de calidad.
3.4Sujeto de estudio:
Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacifico Centra
del INA.
3.5 Alcance y limitaciones
Dentro de los alcances y limitaciones que tiene el desarrollo de este estudio se
tienen como principales factores:
A- Recursos humanos
Se cuenta con escaso recurso humano para poder realizar todas las actividades
que demanda este proyecto de investigación, debido a que se deben de realizar
diversas visitas a las diferentes entidades del INA para recopilar información y
procesarla, lo que requiere de recursos tanto de personal como financieros.
61
B- Tiempo
Dentro de los factores más limitantes se puede mencionar que el factor tiempo es
el primordial, ya que para la aplicación profunda de las herramientas de seis sigma
y de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) se
requería de mucho tiempo, no obstante con este trabajo se abordó cada fase de la
mejor manera en aras de lograr obtener el máximo beneficio con base en los
resultados obtenidos.
C- Recolección de datos
Para la recolección de los datos se debe de contar con un tiempo prudencial para
que la toma de los mismos sea la más confiable y que por razones de tiempo y
costos se verá reducida a un nivel que permita emitir conclusiones y propuestas
para la mejora del o los procesos. No obstante para futuro se puede ampliar el
tiempo y margen de recolección de datos de tal forma que también se puedan
obtener mayores beneficios en reducción de costos y aumento de la productividad.
D- Acceso a información
En toda organización siempre existe información que no está al alcance de todos
los miembros de la institución, ya que se maneja a nivel de áreas específicas y
con carácter de confidencialidad, de uso única y exclusivamente de las
autoridades superiores.
E- Compleja y extensa área de estudio
Por tratarse el INA de una institución del Gobierno, tiene una estructura grande y
compleja, cuenta con una Sede Central y un gran número de Unidades Regionales
dispersas por todo el territorio Nacional, se crea la necesidad de centralizar el
estudio en una Sede Regional para poder abarcar los temas tratados. No
62
obstante se enfatiza que el comportamiento de procesos y de inventarios a nivel
de las Unidades Regionales es muy similar, por tanto los resultados obtenidos en
la investigación se pueden extrapolar a las otras Regionales.
F- Dominio total del tema, específicamente en el manejo de la herramienta Seis
Sigma y metodología DMAIC
Por contar con poca experiencia en la aplicación de las herramientas Seis Sigma
por parte de los investigadores, el análisis que se realice tendrá sus limitaciones,
sin embargo esta investigación puede ser un punto de partida para futuros
estudios a realizarse en materia de resolución de problemas dentro de la
institución.
3.6 Población y muestra
Como población para el estudio se tiene que la Unidad Regional Pacifico Central
cuenta con aproximadamente setenta instructores de planta, es decir, son los
instructores asignados directamente a la Regional y se cuenta con quince
instructores en la modalidad de contrato, los cuales laboran esporádicamente
según las necesidades de capacitación de la zona.
Para este estudio se tomaron en cuenta solo los instructores de planta, los cuales
se encuentran destacados en los diferentes Centros de estudio ubicados en toda
la Región del Pacifico Central, lo cual se muestra a continuación:
63
Cuadro N° 2
Distribución de instructores del I.N.A Región Pacífico Central por Centro de
Formación
Nombre del Centro de Formación Cantidad de instructores asignados
al Centro
Centro Regional Polivalente de Puntarenas (CRPP) 14
Centro de Formación Profesional de Orotina (CFPO) 8
Centro de Formación Profesional de Puntarenas (CFPP) 7
Centro Nacional Especializado Naútico Pesquero (CNENP) 18
Centros Colaborador de Paquera 2
Centros Colaborador de Parrita 2
Centros Colaborador de Quepos 4
Centros Colaborador de Jaco 2
Centros Colaborador de Tárcoles 1
Centros Colaborador de Cobano 3
Centros Colaborador de Monteverde 1
Centros Colaborador de Miramar 1
Centros Colaborador de Isla Chira 2
Centros Colaborador de Isla Venado 1
Centros Colaborador de Costa de Pájaros 1
Centros Colaborador de Manzanillo 1
Centros Colaborador de Cedral 2
Fuente: Departamento de Recursos Humanos, I.N.A Región Pacífico Central
En vista que la población a encuestar se encuentra ubicada en diferentes zonas
alejadas y de mucha distancia, y que por motivos de limitación de tiempo y
recursos se crea la necesidad de utilizar una muestra representativa, de tal forma
64
que la misma pueda generar información importante y que a su vez se pueda
inferir en toda la población, por tanto:
Para el cálculo de la muestra se tiene:
N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza,
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q = probabilidad de fracaso
e = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción)
Valores a estimar
n = ?
e = 10% = 0.1
Z = 1.65 para el 90% de confiabilidad y 10% error.
N= 70
p = 0.50
q = 0.50
Calculo:
n: (1.65)² (0.5) (1-0.50) (70)
(70) (0.10) ² + (1.65) ² (0.50) (1-0.50)
n : 34
65
Según los cálculos se obtiene que para obtener un 90% de confianza en los datos
se deben de encuestar aproximadamente 34 instructores.
Sin embargo por las limitaciones de tiempo y de recurso el tamaño de la muestra
se ajusta a 30 instructores.
Para tal efecto se propone la realización de la siguiente manera:
Cuadro N° 3
Distribución de los instructores encuestados por Centro de Formación
Centros N de encuestas
CRPP 7
CFPO 5
CFPP 5
CNENP 8
C.Colaboradores 5
Total 30
Fuente: investigadores de la tesis
Además para con la finalidad de complementar la información obtenida
complementar la investigación se analizaron 50 informes finales de liquidación de
cursos realizados por los instructores del I.N.A., de las encuestas y mejorar el
grado de confiabilidad de los resultados encontrados.
66
3.7 Fuentes de información
En la investigación se utilizaron las siguientes fuentes:
Primarias: encuestas realizadas a los instructores
Secundarias: Reportes Internos del Almacén, Informes Finales de
Liquidación de Curso, Informes mensuales de la Gestión de Normalización,
Informes generados por el SIREMA (Sistema de Recursos Materiales),
Informes de Auditoría Interna e informes de Auditorías Externas de Calidad
Terciarias: revisión bibliográfica de libros y de sitios de la web.
67
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
68
Capítulo IV Análisis de la información
En este apartado se desarrolla los objetivos específicos planteados en la
investigación, los cuales se mencionan a continuación:
Realizar un análisis para determinar la percepción que tienen los
instructores del INA sobre el servicio que brinda el Proceso de
Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacifico Central.
Aplicar las Herramientas Seis Sigma para valorar los factores internos que
afectan el proceso del Almacén Regional Pacífico Central
Definir los problemas y causas que originan que el servicio que brinda el
Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Región Pacífico Central no
cumpla con las expectativas de los instructores.
La información obtenida se analizada en dos etapas:
La primera etapa consta de un análisis de la encuestas realizada a los 30
instructores evaluando la percepción de los mismos acerca del servicio que
brinda el Almacén Regional Pacífico Central.
En la segunda etapa se aplica una serie de herramientas de gestión de la
calidad para determinar factores internos que afectan el proceso del
Almacén Regional, EJ.: Matriz SIPOC, Diagrama de Flujo, Análisis FMEA,
Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa y Efecto y Cuadro estadístico, con
base en Informes y Reportes internos del I.N.A, y a la suministrada por la
Jefatura del Almacén.
69
4.1. Análisis de la percepción los instructores sobre el servicio que brinda
el Almacén Regional Pacífico Central.
Para realizar el presente estudio se realizó una encuesta a 30 instructutores del
I.N.A. Región Pacífco Central durante del mes de febrero del 2012, con la finalidad
de conocer su opinión sobre los procesos que lleva a cabo el Almacén Regional, la
calidad de la atención , tiempo de entrega y calidad de los materiales que se les
distribuye. Es importante recalcar que la gestión de la solicitud de los materiales
que necesitan los instructores del I.N.A. para impartir los cursos es
responsabilidad del encargado de Centro, en este caso el Centro Regional
Polivalente de Barranca, Centro de Formación Profesional de Puntarenas, Centro
de Formación Profesional de Orotina, Centros Colaboradores de Quepos, Parrita,
Jacó, Tárcoles, Orotina, Puntarenas, Barranca, Monteverde, Chomes, Costa de
Pájaros, Paquera, Tambor, Lepanto, Jicaral, etc.
De la información obtenida en las encuestas a los instructores se desglosa los
siguientes gráficos que se analizarán a continuación.
Pregunta N°1 ¿Conoce el proceso que se realiza para solicitar los
materiales para los instructores?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
70
En el gráfico No.1 se puede apreciar que el 60% de los instructores conocen el
proceso que se realiza para solicitar los materiales que cada uno requiere para
impartir los cursos, 37 % desconocen el proceso. El desconocimiento del
desarrollo del proceso de gestión de los materiales puede ocasionar percepciones
erróneas, como el pensar que el Almacén Regional es el responsable de la no
entrega de materiales, cuando la problemática es la falta o el retraso de la gestión
de este proceso por parte de los encargados de cada centro del I.N.A.
Pregunta N°2 ¿Qué le parece el proceso para solicitar los materiales
para los instructores?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No.2 se valora la percepción de los instructores sobre el proceso que
se realiza para solicitar los materiales para los cursos, el 70% de los encuestados
considera el proceso como muy bueno, bueno o adecuado. Sin embargo 20% de
los encuestados considera que el proceso que se realiza es malo o muy malo, lo
que representa 6 instructores, sería importante que la institución valorara si sus
funcionarios conocen bien cómo se realiza el proceso de solicitud de materiales,
conocimiento que debería de impartirse en el curso de inducción al momento de
incorporarse a la institución.
71
Pregunta N°3 ¿Considera que los materiales entregados a los
instructores son los requeridos?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
Con relación a los materiales suministrados por el Almacén Regional a los
instructores de curso, el 43% considera que siempre o casi siempre les entregan
los materiales que requieren para impartir los cursos, en contraposición con el
54% de los instructores que considera que eso ocurre algunas veces o muy pocas
veces y un 3% manifiesta que nunca. El grupo que manifiesta inconformidades
con los materiales suministrados es mayor que los que están conformes, sería
importante que los encargados de centro valoraran en conjunto con los
instructores los materiales requeridos para impartir los cursos, en caso de que no
se hiciera de esta manera; y si se realiza en conjunto, entonces se debe de valorar
si a la hora de tramitar la solicitud se realiza algún cambio sin previo aviso al
instructor. Es importante anotar que los materiales que se les entrega dependen
de los suministros con que cuente el Almacén Regional, la cual puede de carecer
de estos si no existe una buena gestión del Departamento de Adquisiciones del
I.N.A.
No. Instructores
72
Pregunta N° 4 ¿Qué le parece la calidad de los productos que se
entregan?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
Con respecto a la calidad de los productos que se entregan a los instructores para
impartir los cursos, un 80% de los instructores considera que los materiales son
adecuados, buenos o excelentes, como se representa en el Gráfico No. 4, lo cual
indica que el Departamento de Adquisiciones del I.N.A está realizando una
adecuada labor al adquirir productos de buena calidad que cumplen con las
necesidades de los cursos que desarrolla la institución. No obstante algunos
materiales se deterioran por las condiciones ambientales de la zona como la
temperatura y exceso de polvo originando disconformidades en las entregas. Otro
punto depende también de las adjudicaciones por precio y no por calidad, lo cual
ocurre algunas veces y esto se verá reflejado en la insatisfacción de los
instructores.
73
Pregunta N° 5 ¿Cómo considera el tiempo de entrega de los
materiales?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
Con relación a la puntualidad de la entrega de los materiales, gráfico No.5, el 67%
de los instructores encuestados considera que el tiempo es adecuado, puntual o
muy puntual, lo cual es una opinión positiva sobre la desempeño del trabajo del
Almacén Regional. Sólo un 23% de los instructores manifiestan que existen
algunos retrasos y 10% de los instructores que existe muchos retrasos. Sería
conveniente que los instructores conozcan los recursos con que cuenta el
Almacén Regional, tanto en personal como en transporte, y para evitar
inconvenientes en la entrega de los materiales tratar de que las solicitudes de
materiales se realicen de forma oportuna. No obstante la entrega a los instructores
va a depender del tiempo que dura los proveedores en entregar, así como también
de recursos (personal , vehículos) y factores de orden y acomodo de los bienes
internamente para facilitar su ubicación
No. Instructores
74
Pregunta N° 6 ¿Cómo considera la calidad de la atención del personal
del Almacén Regional?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
Con respecto a la atención brindada a los instructores por parte del personal del
Almacén Regional, como se representa en el gráfico No.6, el 70% de los
instructores manifiesta que es alta o muy alta la calidad de la atención por parte
del personal, lo cual refleja una buena atención al cliente, que aunado al 21% de
los instructores que indica que la calidad de atención es adecuada, daría 93% de
la población de instructores satisfecho con la atención recibida. El porcentaje de
los instructores que no está de acuerdo con la atención recibida por parte del
personal del Almacén es muy bajo, de un 3,5%. No obstante sería conveniente
analizar algunos aspectos conductuales de tal forma de mejorarlos con una
capacitación.
No. Instructores
75
Pregunta N° 7 ¿Cómo considera la tecnología o medios con los que
cuenta el Almacén Regional para la entrega de los suministros?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
Con relación a la tecnología o medio con que cuenta el Almacén Regional para la
entrega de los suministros, el 76% de los instructores considera que es adecuada,
buena o muy buena, como se representa en el gráfico No.7, por lo que en general
este aspecto es considerado como positivo ya que satisface sus necesidades, sólo
un 13% considera que la tecnología que tiene no es adecuada y 3 instructores no
respondieron. No obstante en este punto por tratarse de una organización
gubernamental con limitaciones presupuestarias y de recursos aun así mantiene
una población conforme.
76
Pregunta N° 8 ¿Considera que los materiales entregados por el
Almacén Regional se adecúan a sus necesidades?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No. 8 se le pregunta al instructor si los materiales entregados por el
Almacén Regional se adecúan a sus necesidades, el 43% de los instructores
indicaron que siempre o casi siempre se adecuan, 40% de los instructores
indicaron que los materiales algunas veces de adecuaban a sus necesidades y
17% respondió que esto ocurría en muy pocas veces. Sería importante que el
encargado del Almacén y los encargados de centro realicen en forma posterior un
análisis de los materiales que se entregan y cuáles son las razones por las cuales
no se adecúan a las necesidades del instructor.
77
Pregunta N° 9 ¿Cómo considera el proceso de recolección de quejas y
sugerencias en caso de implementarlo?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No. 9 se evalúa el proceso de recolección de quejas por parte del
Almacén Regional, los instructores consideraron en un 40% que es muy bueno, un
13% de los instructores que es bueno el proceso y un 17% que es el proceso
adecuado, aplicando una sumatoria el 70% considera que el proceso se desarrolla
en forma positiva, reflejando la posible preocupación que tiene el encargado del
Almacén Regional de conocer las quejas de sus clientes internos con la finalidad
de poder detectar los problemas y tratar de mejorar el proceso. El porcentaje de
los instructores inconformes con este proceso es menor, es de un 20% y el
restante 10% de los instructores no respondieron.
78
Pregunta N° 10 ¿Qué lo parece de forma global el desempeño del
servicio del Almacén Regional?
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No. 10 se representa la percepción de los instructores sobre el
desempeño global del Almacén Regional, en donde el 53% de los instructores
consideró que el desempeño es bueno o muy bueno, y el 30% de los instructores
consideró que es adecuado, obteniendo un 83% de opiniones positivas del
desempeño del Almacén Regional, en contraposición al 17% de las opiniones
negativas, que consideran que el desempeño global del Almacén es malo.
Otros aspectos evaluados en la encuesta realizada a los instructores de curso
fueron el nivel de importancia de los servicios brindados por el Almacén Regional y
sobre los momentos que ellos consideran relevantes en el desarrollo del servicio
que se les brindaba. Cada pregunta contenía ocho repuestas las cuales debían
numerar, siendo 1 la de mayor importancia y 8 la de menor importancia. Se
obtuvo un valor promedio por cada respuesta la cual se graficó posteriormente.
79
Pregunta N° 11 Percepción de los instructores sobre el nivel de
importancia de los servicios que brinda el Almacén Regional
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No. 11 se presenta el nivel de importancia de los servicios brindados
por el Almacén regional, de mayor a menor importancia. Los primeros lugares los
ocuparon los servicios relacionados con la calidad y cantidad de materiales
adecuados para desarrollar el curso. El primer lugar se encuentra el adecuado
proceso de generación de solicitudes, seguido de materiales acordes con los
requerimientos, buen estado de los materiales, cantidad correcta de materiales y
tiempo de entrega. El último lugar lo ocupó el horario de atención del Almacén y
en penúltimo adecuado proceso de quejas sobre los materiales suministrados.
Una vez establecido el nivel de prioridades de los servicios brindados por el
Almacén, el encargado puede valorar cada uno, determinando sus fortalezas o
Nivel de prioridad
Mayor prioridad
80
debilidades con la finalidad de mejorar el proceso y lograr mayor satisfacción de
los clientes.
Pregunta N° 12 Momentos de importancia durante la atención que se brinda
en el Almacén Regional
Fuente: Encuesta de satisfacción al cliente del Almacén Regional del I.N.A. Pacífico Central, febrero 2012
En el gráfico No.12 se le preguntó a los instructores cuáles consideraban
momentos de importancia durante la atención que se les brinda en el Almacén
Regional, es decir momentos clave que permitirán una buena relación y fidelidad.
El primer lugar lo ocupó la entrega de los materiales antes de iniciada las
lecciones, seguido de documentación correcta y clara del servicio, trato amable
por parte de los empleados del Almacén Regional. El último lugar lo ocupó la
adecuada evacuación de dudas sobre el proceso de solicitud de materiales y en
penúltimo lugar la facilidad para cambiar materiales defectuosos. La información
obtenida permitirá que el encargado del almacén valore estos momentos clave
que tiene con el cliente, con la finalidad de fortalecerlos.
Nivel de prioridad
Menor prioridad
81
4.2 Análisis de las características críticas del proceso de almacena-
miento y distribución Pacífico Central según el modelo de Kano
Como parte del análisis del servicio que brinda el Almacén Regional Pacifico
Central se utilizó el Modelo de Kano y así poder determinar cuáles son los
requisitos principales de un servicio brindado, para categorizarlos y clasificarlos.
El modelo de Kano agrupa las características en las siguientes categorías:
Básicas, Explícitas y Atractivas (De Benito, 2000).
Las características básicas son aquellas que si no se cumplen conllevan a una
gran insatisfacción del cliente, por otro lado las explicitas son las que si se
satisfacen representan un potencial de mejora de la satisfacción del cliente, las
características atractivas buscan sorprender a los clientes con acciones que no
esperaban, aumentando la satisfacción (Molinero, 2003).
En el Almacén Regional se logró clasificar las características más importantes de
la calidad del servicio brindado mediante la información suministrada en las
encuestas aplicadas a los instructores, así como de las observaciones realizadas
por los investigadores y de la información suministrada por el encargado del
Almacén y trabajadores Operativos.
82
Cuadro N° 4.
Clasificación de las principales características de calidad en el servicio brindado en
el Almacén Regional, mediante el modelo de Kano, enfocada en los Instructores
Características
Clasificación del requisito
Básica Explicita Atractiva
Correcta presentación de los funcionarios del Almacén X
Buen trato por parte del personal del Almacén. X
Entregar los bienes en los dos primeros días de iniciado el curso. X
Entregar materiales de calidad ya que muchos se deterioran por las condiciones ambientales.
X
Entregar la totalidad de los materiales según la lista de requerimiento. X
Calendarización de los pedidos que serán necesarios para cubrir las necesidades de los cursos.
X
Cobros indebidos de materiales. X
Tiempos de entrega de materiales faltantes reducidos. X
Disminución de trámites para la solicitud de materiales. X
Almacenes más cercanos a los distintos centros de enseñanza. X
Evitar los trámites de devolución de los materiales para los cursos. X
Mejora en la tecnología con la que cuenta el almacén para lograr la entrega de los suministros.
X
Adecuación de materiales según necesidades. X
Un adecuado proceso de recolección de quejas y sugerencias. X
Adecuado proceso de recepción de solicitudes. X
Horario de atención del Almacén. X
Reducción del tiempo de espera para ser atendido. X
Documentación correcta y clara del servicio. X
Revisión rápida y oportuna de los suministros entregados. X
Claridad en el proceso de devolución de material. X
Adecuada evacuación de dudas sobre el proceso de solicitud de materiales.
X
Facilidad para cambiar materiales defectuosos. X
Fuente: Encuesta aplicada, Encargado del Almacén regional e Investigadores de la tesis, febrero 2012
83
Para que una organización se encuentre realizando sus actividades en forma
adecuada, en primer lugar es necesario que satisfaga las necesidades de tipo
básicas y explicitas del cliente, lo que provoca satisfacción en éste ante los
servicios brindados por la organización. Sin embargo para que la Institución logre
mantener a los clientes satisfechos, ésta debe de invertir en el desarrollo de
requisitos del tipo atractivo, los cuales van a generar una mayor felicidad en el
cliente y fortalecerá el compromiso de éstos para seguir utilizando los servicios de
la Organización, sin embargo se debe de tomar en cuenta que con el paso del
tiempo las características atractivas van bajando de categoría hasta convertirse en
explicitas o básicas.
En el caso específico del Almacén Regional se concluyó que existe una lista de
características críticas de calidad, los cuales deben de cumplir para poder crear y
mantener una buena imagen ante sus clientes.
Con respecto a las características relacionadas con los clientes (Instructores), se
puede identificar 8 características básicas y 7 características explicitas, las cuales
deben de cumplirse para asegurar que el almacén esté ofreciendo un servicio
básico y de aceptable calidad. Como se presenta en el cuadro anterior, se
demuestra que los instructores tienen una percepción adecuada de la mayoría de
las características, sin embargo sería importante que el Encargado del Almacén,
junto con el Director Regional del I.N.A, valoren las características atractivas
determinadas por los instructores, con la finalidad de mejorar el servicio brindado.
Dentro de algunas características atractivas detectadas se encontraron: entregar
los bienes en los dos primeros días de iniciado el curso, entrega total y buena
calidad de los materiales, disminución de trámites para la solicitud de materiales,
evitar los trámites de devolución de los materiales del curso, mejora en la
tecnología con la que cuenta el almacén para lograr la entrega de los suministros,
facilidad para cambiar materiales defectuosos. Para poder cumplir las
características mencionadas, el Almacén podría requerir de mayor recurso
84
personal, vehicular y mejorar el equipo tecnológico para facilitar el despacho de
los materiales, pero requiere además de otras instancias como el Departamento
de Adquisiciones, para poder contar con el material requerido en forma oportuna.
Los instructores pueden evaluar las características de la calidad del servicio
brindado por el Almacén de tres maneras distintas que se detallan a continuación:
A-Tipo de calidad requerida
Calidad Obligada: es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera.
Calidad atractiva: es el aspecto de un producto o servicios que va más allá
de las necesidades actuales.
En la información suministrada por la encuesta se pudo determinar estos tipos de
calidad, con relación al servicio brindado por el Almacén Regional:
Calidad obligada del servicio: la entrega oportuna de los materiales, en
cantidad y tipo requerido según la lista normalizada.
Calidad atractiva del servicio: entregar los materiales en el tiempo, cantidad
y tipo requeridos. También ofrecer el traslado al instructor al lugar donde se
desarrolla el curso, entregarle materiales adicionales que requiere y que no
están contemplados en la lista solicitada por el encargado de Centro y pago
de Kilometraje.
B-Factores internos propios del instructor
Emocionalmente: de acuerdo al cumplimiento de sus necesidades, tales
como la entrega a tiempo de los materiales que requiere, así como también
de los tipos y cantidades necesarios, puede influir en forma positiva o
negativa la imagen que el instructor tenga del Almacén.
85
Racionalmente: en algunos casos el instructor tiende a pensar
racionalmente, pero para lograr esa imagen racional del servicio brindado el
instructor debe de conocer un poco sobre el proceso que el Almacén
desarrolla, debido a que muchos de los resultados obtenidos pueden estar
relacionados a los procesos de otros departamentos como son el
Departamento de Adquisiciones y de los Centros Regionales.
Globalmente: el instructor puede evaluar globalmente el servicio, sin tomar
en cuenta que existen aspectos positivos o negativos y que la eficiencia en
el desarrollo de los procesos varía, lo cual puede llevar a una imagen
errónea, que afectaría la credibilidad y confianza que puede tener la
población.
C-Interrelación que mantiene el instructor con el servicio recibido
Función: el servicio que recibe esta en función del desarrollo pleno de su
trabajo, siempre y cuando reciba los materiales a tiempo, de calidad y en la
cantidad requerida. Esto hará que sea de más calidad el curso que se va a
brindar.
Ciclo de servicio: el servicio que se brinda sirve como insumo para que el
instructor pueda generar un servicio de calidad, por lo tanto el Almacén
debe de realizar tareas de eficacia para que en la etapa siguiente se pueda
generar una labor de calidad.
Imagen: un servicio que brinde el Almacén Regional que no sea de calidad
va a generar disconformidad en el instructor y a su vez éste dará un
servicio a la población de mala calidad, generando también disconformidad
en los alumnos provocando mala imagen para el instructor, el Almacén y la
Organización.
86
4.3 Factores internos que afectan al proceso de almacenamiento y
distribución Pacífico Central
El Almacén Regional presenta factores internos que afectan el cumplimiento de las
expectativas de los usuarios, para poder determinarlos y poder realizar
posteriormente planes de mejora se aplicaron herramientas seis sigma, los cuales
se detallan a continuación:
4.3.1 Análisis de Matriz SIPOC
La matriz SIPOC es un mapa general del proceso que se realiza para crear un
entendimiento común del proceso y el alcance de la iniciativa de mejora, en esta
matriz se identifican los suplidores (suppliers), las entradas (imputs), los procesos
(process), las salidas (outputs) y los clientes (customers) del proceso en análisis
(Mero & Veintimilla, 2010).
El análisis SIPOC se elaboró con base en el proceso general de recepción,
almacenaje y entrega de los suministros necesarios en los distintos cursos, es
decir labores internas del Almacén.
Con respecto a esta herramienta podemos inferir que nuestros clientes desean
que los materiales y suministros se les entreguen a tiempo y en las cantidades
requeridas, además se observa cuáles son los principales pasos del proceso que
siguen los materiales desde el proveedor hasta los instructores, esto es de vital
importancia ya que estos serán utilizados en otras herramientas para la
implementación del proceso de mejora.
87
Cuadro N° 5. Implementación de la Matriz SIPOC, para el proceso de entrega
y recibo de materiales del Almacén Regional Pacifico Central del INA.
Fuente: Encargado del Proceso de Almacenamiento y Distribución del Almacén Regional Pacífico Central del I.N.A
Según el cuadro anterior se puede definir que si se da una mala gestión en el
trámite de compras por consiguiente se verá afectado el proceso de entrega de los
materiales a los instructores, es decir, si los materiales que se adquieren no son
de calidad, esto se verá reflejado directamente en el servicio que ofrece el
Almacén, así como también una entrega tardía por parte de los proveedores
afectará la entrega de los insumos a los instructores.
PROVEEDORES
(quienes proveen al
proceso de los principales insumos)
ENTRADAS (principales
insumos que se
transforman durante el proceso)
PROCESO
(principales pasos del proceso,
máximo 7 pasos)
SALIDAS
(principales salidas del
proceso, lo que se entrega al
cliente)
CLIENTES
(los que reciben las salidas del
proceso, los principales
clientes)
Proveedores
externos de los
distintos materiales
necesarios para
impartir los cursos.
Bienes
utilizados en
los distintos
cursos:
artículos de
oficina, y
materiales
específico para
cada curso
-Pedido y recibo de la
mercadería por parte
de los Proveedores.
-Se identifica y
Codifica los Bienes
recibidos según
Orden de Compra
-Almacenamiento de
los bienes según su
cuenta y codificación
en estante.
-Actualización de los
inventarios.
-Se alistan solicitudes
de requerimiento de
materiales para los
Cursos.
-Se generan los
comprobantes de
impresos para la
entrega a los
Instructores.
-Se coordina con
Transporte la
disponibilidad de
vehículo y se procede
a la entrega.
-Se entregan los
suministros
necesarios para
poder brindar cursos
de Calidad.
-Instructores
de los cursos
(Internos).
-Encargados
de los Centros
(Internos).
-Alumnos de
los cursos
(Externos).
88
En conclusión se puede decir que labores previas a las del Almacén (de otros
departamentos como el de Adquisiciones) si no se realizan de una forma eficaz y
eficiente, darán como resultado que las labores del Almacén se vean afectadas
directamente. También se puede observar en la columna “ PROCESO” de la
Matriz SIPOC una gran cantidad de tareas que deben de realizarse previas o
insumos de salidas, por tanto de la calidad de las tareas va a depender la calidad
de las salidas, es decir, el servicio.
4.3.2 Análisis de Diagrama de Flujo.
El diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos de un proceso,
lo cual indica cómo funciona realmente el proceso para la obtención de los
resultados y con esta herramienta analizar de manera más profunda los pasos
críticos en la obtención de los resultados (Arce et al., 2010).
Para la implementación de esta herramienta se utilizó como base el proceso
descrito en el análisis de SIPOC, sin embargo en esta herramienta el proceso por
el cual se obtiene se realizó de una manera más exhaustiva, para lograr analizar
una forma más detallada todos los procesos, y no omitir algún paso importante de
mejora.
89
Cuadro N° 6 Diagrama de Flujo Proceso de Almacenamiento y Distribución
URPC.
Fuente: Encargado del Proceso de Almacenamiento y Distribución del Almacén Regional Pacífico Central del I.N.A
En la Figura anterior se observa el diagrama de flujo durante el proceso de
recepción y entrega de los suministros en el inventario de la sede Regional
Pacifico Central; el proceso está dividido en dos grandes fases la primera del paso
1 al 6 donde se hace referencia al recibo de los materiales hasta su
almacenamiento, en la segunda fase del paso 7 al 18 se hace referencia al
proceso que va desde la solicitud del material por parte de los instructores hasta la
entrega de los mismos.
90
Con este diagrama se puede concluir que si alguna tarea que deba realizarse no
se haga de la mejor manera o en el tiempo requerido esto afectará el desarrollo de
las demás, es decir, “una cadena”, por tanto si la solicitud de materiales que debe
de realizar los Centros de Formación no se realiza con tiempo esto dará lugar a
que se aliste tardíamente los materiales y por consiguiente la entrega tardía de los
mismos.
También se puede observar que si una compra de materiales se recibe, codifica o
se ubica mal por parte de los funcionarios del almacén, generará problemas a la
hora de preparar un paquete de curso , provocando que se dure más tiempo del
requerido. Además si el material se codifica mal ,existe la posibilidad de entregar
un bien que no es, generando disconformidad con los instructores y problemas a
nivel del inventario, tales como carencias o excesos de materiales físicos no
acorde a los existentes a nivel del sistema (SIREMA).
Por tanto, si las labores internas del almacén no se realizan de forma eficiente
tanto en el recibo a los proveedores como en el acomodo y codificación, generará
problemas a la hora de alistar y entregar los bienes a los instructores.
4.3.3 Análisis de Árbol de fallas dentro del proceso del Almacén URPC
El proceso de almacenamiento y distribución de la Unidad Regional Pacífico
Central presenta una serie de factores que pueden ocasionar una entrega tardía
de los materiales a los centros educativos, éstos factores se pueden agrupar en
cuatro que son: digitación tardía de las solicitudes de los materiales, problemas de
transporte para envío de materiales, problemas por la ubicación de los suministros
dentro del Almacén y falta de suministros, todo se detalla en el siguiente árbol de
problemas.
91
Cuadro N° 7 Árbol de fallas dentro del proceso del Almacén URPC
Falta de capacitación del personal
en el proceso de almacenamiento
Falta de un programa de
capacitación a encargados de
centros dentro del INA
Falta de interés por las
autoridades del desarrollo de un
programa de capacitación
Falta de control y seguimiento
de los procesos por parte de la
Jefatura Regional
Falta de compromiso por parte de
los encargados de centro para con la
Institución
Digitación tardía
de las solicitudes
de materiales
Deficiencia en la
capacitación para
digitar la solicitud de
suministros por parte
de encargados de
centros
Falta de puntualidad por
parte de los encargados de
centro en la digitación
de las solicitudes
Problema de
transporte para envió
de materiales
Falta de vehículos
para traslado de
suministros
Inadecuado mantenimiento de
los vehículos
Desperfectos mecánicos por
inadecuado uso del vehículo
Entrega tardía de
materiales al inicio de
los cursos educativos
Falta de chofer para
traslado de
suministros Necesidad de mayor
número de choferes en el
Almacén Regional
Incapacidad del chofer por problemas de salud
Errónea
codificación de los suministros por
parte del personal
Falta de capacitación del
personal en codificación
Falta de supervisión del
encargado de Almacén del
proceso de codificación
Problema para la ubicación de los
suministros dentro
del Almacén
Almacenaje
inadecuado de los
suministros dentro del
Almacén por parte del
personal
Planificación
inadecuada del plan
de abastecimiento
de materiales
Falta de suministros
en el Almacén
Entrega tardía de los suministros al
Almacén por parte
de los proveedores
Falta de supervisión del
encargado de Almacén del
proceso de almacenamiento
Falta de capacitación de los
encargados para la planificación
l plan de abastecimiento de
suministros
Fuente: Investigadores de la tesis
92
4.3.4 Análisis FMEA.
El FMEA es una técnica aplicada al estudio metódico de las consecuencias que
provocan las fallas de cada paso en un determinado proceso. Consiste un proceso
metódico en el cual se busca encontrar las fallas potenciales del diseño de un
producto o proceso antes de que ocurran, con el propósito de minimizar el riesgo
asociado a la misma, además de hacer más robustos los productos, procesos y
servicios (Salguero, 2010).
Cuadro N° 8. Análisis de FMEA, para el proceso del inventario de URPC.
Fuente: Encargado del Proceso de Almacenamiento y Distribución del Almacén Regional Pacífico Central del I.N.A
93
El análisis de esta herramienta se realizó con los pasos descritos en el diagrama
de flujo, los cuales posteriormente se trataran en las diversas herramientas
utilizadas. En esta se puede observar las acciones que requieren una mayor
atención las cuales son: “se genera solicitud de despacho por usuario”, “se
almacena el material en estante” y “se coordina y traslada los bienes”, los cuales
obtuvieron valores de RPN de 448, 126 y 105 respectivamente. Esto indica que
estas causas son las que tienen mayor prioridad para el proceso de mejora del
Almacén Regional. Por tanto atacando estas variables en la propuesta se puede
lograr una mejora significativa en el Proceso .
4.3.5 Análisis de Gráfico de Pareto.
El diagrama de Pareto consiste en un gráfico para determinar cuáles son los
problemas más importantes de una determinada situación y por consiguiente, las
prioridades de intervención. Permite identificar los factores o problemas más
importantes en función de la premisa de que pocas causas producen la mayor
parte de los problemas y muchas causas carecen de importancia relativa
(Arnoletto, 2007).
Se realizaron un total de 2 análisis de Pareto:
Uno se realizó con base en las labores de recibimiento y entrega de los
materiales, es decir funciones internas del Almacén, los datos para realizar
este análisis se obtuvieron de reportes e informes internos del almacén, los
cuales son utilizados por la jefatura Regional para toma de decisiones, los
datos corresponden a los meses de Enero y febrero del presente año (ver
cuadro # 8).
En el segundo análisis se realizó producto de la información obtenida de los
informes finales de curso por parte de los instructores y que van
94
relacionados con quejas por parte de los instructores, la muestra fue de un
total de 50 informes (mes de enero y febrero). Estos Informes finales son
presentados por los instructores para liquidar los cursos en el
Departamento de Registro (ver cuadro # 9).
Cuadro N° 9. Análisis de Pareto (proceso de recibo, almacenamiento y
entrega de bienes del Almacén URPC).
Eventos Frecuencia Frecuencia
relativa
Frecuencia
acumulada
1 Digitación tardía 3 0.16 0.16
2 Mala codificación del articulo 3 0.16 0.32
3 Mala ubicación de materiales en estantería
2 0.14 0.46
4 Proceso de compra no acorde con las necesidades
2 0.14 0.60
5 Mala identificación en área de reserva
1 0.05 0.65
6 Mal recibo de la mercadería 1 0.05 0.70
7 Falta de capacitación en las labores de alisto
1 0.05 0.75
8 Infraestructura no acorde con los requerimientos
1 0.05 0.80
9 Falta de personal 1 0.05 0.85
10 Falta de transporte 1 0.05 0.90
11 Calidad de materiales 1 0.05 0.95
12 Altas temperaturas 1 0.05 1
Total 18 1 Fuente: reportes e informes mensuales del PAD-URPC, año 2012
Fuente: informes mensuales del PAD – URPC, año 2012
95
En el primer análisis se observa que las causas que representan el 80% de los
problemas se encuentran representadas por los primeros 8 eventos, sin embargo
se puede observar que todos los demás eventos tienen frecuencias similares o
son las mismas, por lo tanto para abordar este tema desde esta perspectiva se
pueden buscar soluciones que afecten varios eventos a la vez, debido a que estos
pueden encontrarse muy inter relacionados.
Si vale la pena mencionar que dentro de la mayoría de las causas que afectan el
servicio se deben a factores internos del almacén como por ejemplo; labores de
alisto tardíamente, mala ubicación, mal recibo de mercadería, etc. Estos hallazgos
son de importancia para tomarlos en cuenta a la hora de realizar las mejoras de
propuesta y el programa de Control.
Cuadro N° 10. Análisis de Pareto (observaciones de los instructores
según informes de liquidación del Departamento de Registro de la URPC).
Eventos Frecuencia Frecuencia
relativa
Frecuencia
acumulada
1 Recibo de mercadería tardía 35 0.7 0.7
2 Recibo no total de materiales 10 0.2 0.9
3 Recibo de materiales de mala calidad 5 0.1 1
Total 50 Fuente: Informes finales de liquidación de SCFP - URPC
Fuente: Informes finales de liquidación de SCFP - URPC
96
En el segundo análisis se observa que los principales eventos relacionados con el
80% de algunas quejas de los instructores, se encuentran relacionado con los
primeros dos eventos, recibo de materiales tardíamente y recibo no total de
materiales, los cuales son el producto final del principal proceso del Almacén. La
información extraída de los informes de liquidación de los cursos por parte de los
instructores permite identificar factores que afectan el servicio y que por
consiguiente es importante tomarlos en cuenta a la hora de implementar mejoras
con el fin de minimizarlos o en su efecto eliminarlos
4.3.6 Análisis de Diagrama de Causa y Efecto.
El “Diagrama de Ishikawa” o diagrama de “Espina de Pescado”, es un método
utilizado para determinar las causas que provocan efectos significativos en la
ejecución de un servicio o proceso, en esta herramienta se muestra la relación
sistemática entre un resultado prefijado y sus causas relacionadas. Estas causas
se agrupan en 6 categorías: materiales, maquinaria, medición, medio ambiente,
método y mano de obra (Vanella et al., 2002).
En el diagrama causa y efecto, realizado por el equipo de investigación, se definió
como principal problema el “Tiempo de entrega e insuficiencia de materiales”
producto de la información recabada en las encuestas e informes analizados, y a
partir de este problema se generó una lluvia de ideas con las posibles causas del
problema, de las cuales se seleccionaron aquellas que si tienen un efecto
significativo y en las cuales el grupo tiene algún grado de injerencia.
97
Cuadro 11. Diagrama de Causa y efecto sobre proceso de recibo,
almacenamiento y entrega de bienes del Almacén URPC
Fuente: Encargado del PAD-URPC, año 2012
A partir del diagrama de Ishikawa se pudo determinar que uno de los problemas
presentados en el PAD - URPC del INA se encuentra afectado por un total de 13
causas, el 46.15% de éstas se encuentra relacionados al personal (mano de obra)
que labora en la institución, las otras dos categorías que tienen gran injerencia,
sobre el problema son los materiales y métodos los que representan un 23.07% y
15.38% respectivamente. Sin embargo para determinar cuál posee un mayor
efecto se debe de tomar en consideración otros factores para determinar con
mayor precisión la participación de cada uno de estos, no obstante con este
98
análisis ya se tiene una mayor claridad de las causas que se deben de atacar para
poder eliminar el problema desde su raíz. Es importante destacar que algunas de
ellas no se podrán eliminar ya que no dependen directamente del Almacén
Regional, sino que son controladas por otras áreas funcionales del I.N.A, de ahí
que el esfuerzo y las propuestas de mejora se centraran en atacar aquellas
variables que si puedan modificar realmente y se cuente con la colaboración para
ser implementadas. No obstante en las variables que no se puedan controlar se
hará la respectiva recomendación.
4.3.7 Análisis de cuadro estadístico
Por último se generó un reporte del Sistema de Recursos Materiales (SIREMA)
referente a las fechas de digitación de solicitudes de despacho y se conformo un
cuadro estadístico.
A continuación se presenta los datos recolectados de las fechas de digitación de
solicitudes generadas por los diferentes centros de la Regional. Según el
procedimiento interno de calidad dicha digitación debe ser con al menos 15 días
antes de iniciar el curso con el fin de poder tener listo los materiales y además
tramitar la compra de materiales faltantes o insuficientes en el despacho.
Cuadro N° 12 Resumen de fechas de digitación de solicitudes URPC (julio,
agosto, setiembre 2011)
Fuente: SIREMA
Unidad Regional
Mes Tiempo de Digitación Digitada de 0 a 15
Iniciado el curso
Total
Pacífico Central
Julio 336 63% 144 27% 51 10% 531
Pacífico Central
Agosto 433 67% 157 24% 55 9% 645
Pacífico Central
Setiembre 491 67% 179 25% 60 8% 730
99
Las solicitudes de materiales digitados para atender los Servicios de Capacitación
en la Región Pacifico Central referente a los meses de julio a setiembre existe un
promedio del 65.66% del total que están dentro del tiempo establecido, quedando
un 34.33% que no lo cumplen.
Cuadro N° 13 Resumen digitación Región Pacifico Central (octubre, noviembre,
diciembre 2011)
Unidad Regional DigitadaTiempo digitada de 0 a
15 iniciado el curso
Total general
Pacífico Central (Oct)
554 68% 192 24% 70 9% 816
Pacífico Central (Nov)
679 68% 229 23% 94 9% 1002
Pacífico Central (Dic)
692 68% 229 23% 94 9% 1015
Total general 1925 68% 650 23% 258 9% 2833 Fuente: SIREMA
No obstante se determinó que en el último trimestre un porcentaje de solicitudes
se encuentran fuera del rango de digitación, dicho porcentaje obedece a un 32 %
del total de solicitudes digitadas durante octubre, noviembre y diciembre del 2011.
Dando como resultado que otras labores como el alisto, la entrega y el trámite de
faltantes se vean afectados. Lo cual puede afectar el accionar de la Regional y
por ende los objetivos estratégicos de la institución.
Cuadro N° 14 Resumen de digitación por Regionales (diciembre 2011)
Unidad Regional DigitadaTiempo digitada de 0 a
15 iniciado el curso
Total general
Brunca 1144 74% 234 15% 172 11% 1550
Cartago 951 66% 281 19% 214 15% 1446
Occidental 1446 75% 284 15% 189 10% 1919
Oriental 1810 74% 306 13% 320 13% 2436
Chorotega 1723 76% 280 12% 269 12% 2272
Heredia 491 59% 248 30% 87 11% 826
Huetar Atlantico 668 64% 223 21% 151 14% 1042
Huetar Norte 1115 64% 396 23% 243 14% 1754
Pacífico Central 692 68% 229 23% 94 9% 1015
Total general 10040 70% 2481 17% 1739 12% 14260 Fuente: SIREMA
100
Si analizamos la digitación de las solicitudes de materiales por unidad regional del
I.N.A, de acuerdo al cuadro 12, la Unidad Regional del I.N.A Pacífico Central se
encuentra en quinta posición, detrás de la Unidad Regional Chorotega, Occidental,
Brunca y Oriental en ese orden respectivamente. El promedio de la digitación de
solicitudes a tiempo es de 70%, la región Pacífico Central se encuentra debajo del
promedio.
101
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MEJORA
102
Capítulo V Propuesta de Mejora
La fase de mejora se emplea una vez que se han identificado las principales
causas del problema, es en esta etapa donde se desarrolla un plan de
implantación de mejoras que aporte soluciones sólidas para eliminar los defectos
en los que incurre el Proceso de Almacenamiento y Distribución del Almacén
Regional Pacífico Central. Además se realiza un análisis costo beneficio de las
citadas soluciones, de forma que puedan ser una ayuda a la toma de decisiones
de la Dirección de la Organización (Montaner, 2005).
5.1 Propuesta que permita mejorar el servicio que brinda el Proceso
de Almacenamiento y Distribución de la Unidad Regional Pacífico
Central
La propuesta de mejora se realizó basándose en las herramientas empleadas en
la fase de análisis, y específicamente en: el diagrama de Causa y Efecto,
diagrama de Pareto, FMEA , SIPOC ,Flujograma y el resultado de las encuestas.
Con respecto a los análisis obtenidos se puede concluir que la mayoría de las
causas relacionadas con nuestro problema se debe a un mal accionar del personal
del área, lo cual se refleja en el 46.15% de las causas observadas del Diagrama
de Ishikawa, así como también en los diagramas de Pareto.
Por otra parte en la sección de análisis se pudo determinar también que otro factor
que afecta el servicio obedece a digitación tardía por parte de los Encargados de
Centros de Formación.
Basándonos en estas primeras herramienta sin dejar de lado los demás análisis,
se elaboró una lluvia de ideas de mejora para el sistema las cuales serán
103
analizadas en esta fase para discernir cuáles son más ventajosas para la
organización.
Las siguientes ideas son las más relevantes en el análisis de mejora:
A. Implementación de un sistema de rotulación automático (etiquetas), en lugar de
que este proceso se realice de forma manual.
Con la implementación de esta idea se pretende reducir las siguientes causas de
manera directa la “mala codificación del artículo”, ya que al ser realizadas de
forma automática (todas las etiquetas del mismo producto), se reduce la
probabilidad de error en la codificación y escritura, y de forma indirecta al estar
mejor rotuladas se puede disminuir la causa “Mala ubicación de materiales en
estantería”.
B. Implementación de sistemas de códigos de barras para cada uno de los
suministros (este código se puede implementar en la misma etiqueta).
Con esta idea se mejorará el proceso de actualización del inventario ya que este
se puede realizar de forma automática, además se agiliza el proceso de alisto de
materiales y garantiza un mayor control de quienes realizan los rebajos de
inventario del sistema. Al tener un sistema más fiable de actualización de
inventario se puede asegurar de que no suceda un “proceso de compra no acorde
con las necesidades”, ya que se manejarían en el sistema cantidades más
confiables para poder determinar la compra exacta de materiales.
C. Coordinar con el Área de Desarrollo de Recursos Humanos una capacitación
sobre los procedimientos a seguir por cada uno de los funcionarios en la
gestión de solicitud de materiales para los cursos.
104
Con la capacitación se espera que se realice la solicitud de materiales con tiempo,
en caso de no poder ser la capacitación presencial, una opción sería enviar e-
mails con dicha información, o en forma virtual. También se puede llevar un
control estadístico por mes de los funcionarios que tramitan a destiempo estas
solicitudes, con la finalidad de capacitarlos y erradicar este problema. Con esta
idea se puede garantizar un adecuado proceso de solicitud de materiales, y
reducir el recibo de solicitudes a destiempo,
D. Realizar capacitaciones constantes al personal del Almacén Regional en
relación a las actividades de recibo, alisto, embalaje y entrega.
Esta propuesta se puede dividir en dos etapas, la primera consiste en exponer al
personal el proyecto y sus propuestas, y seleccionar personal que colabore con la
implementación y control de las propuestas. La segunda etapa consiste en
“refrescamientos” de los procesos ya implementados, además de un control o
seguimiento mediante una ficha de inspección de estanterías. Con estas
propuestas se abarcan los distintos puntos expuestos en las herramientas de
análisis (diagrama de Causa y Efecto, diagrama de Pareto, y FMEA ).
E. Implementar una reorganización de los suministros dentro del inventario, ya
sea por tipo de suministros o por suministros utilizados en los cursos, así como
también un control interno de inspecciones
Esta idea se da en respuesta a la falta de infraestructura en el Almacén Regional,
por lo que se deben de buscar medidas alternativas ya que la construcción de un
nuevo edificio son limitadas. Simultáneamente se puede implementar un proyecto
de 5S, para lograr estandarizar las áreas de reserva y la calidad de los materiales
(seleccionar, limpieza y estandarización en el de acomodo de los materiales),
apoyado en una metodología Kamban.
105
5.2 Evaluación de impacto del plan de mejora utilizando la herramienta
matriz esfuerzo-beneficio.
Esta herramienta se refiere a la evaluación del impacto de los cambios propuestos
en los proyectos, y podrá darse un diagnóstico o presupuesto de las actividades o
mejoras que se plantearán (Tabares et al., 2007).
Este análisis se elaboró con las propuestas obtenidas a partir de la lluvia de ideas,
presentadas en la propuesta de mejora. En el Cuadro siguiente, se puede
observar que todas las propuestas expuestas para solucionar el problema del
inventario, son consideradas beneficiosas para el proyecto, sin embargo dos de
estas son consideradas de alto esfuerzo para la organización, pero son de las que
presentan un mayor beneficio para el cumplimiento del objetivo de mejora.
En el caso específico de la propuesta 5, la reorganización del almacén e
implementación del programa 5S es un proyecto de aproximadamente un año de
implementación, esto debido a que es el tiempo mínimo necesario para crear el
compromiso de los empleados con esta metodología, pero los resultados de este
modelo son realmente beneficiosos e importantes. Junto a esta propuesta se
propone rediseñar el modelo de compras de la institución, la cual plantea
involucrar a todas las partes que intervienen en el proceso de compras
(Encargados de Centros, Adquisiciones Regional, Encargados del
Almacenamiento, Director Regional, Unidad de Recursos Materiales) y proponer
un sistema que permita realizar los trámites al año anterior del presupuesto
aprobado, para garantizar que se cuente con los materiales necesarios para cada
curso al inicio de año.
En la propuesta 1 y 2, el esfuerzo es de tipo económico destinado a la compra de
hardware y software, utilizados en estas propuestas. La implementación de estas
propuestas traería consigo grandes beneficios a la institución, lo que contrarresta
106
las causas reflejadas en las gráficas de Pareto y en el análisis del valor del tiempo,
en donde los procesos que no agregan valor se verán reducidos. Para lograr que
estas dos alternativas se lleven a cabo, se debe de elevar la propuesta a las
autoridades superiores del I.N.A, para que lo evalúen y posteriormente lo trasladen
a la Contraloría General de la República para su análisis y aprobación. Este último
punto por lo general siempre es el más importante y complicado porque se
analizan limitantes presupuestarias, normativas vigentes, etc.
Las restantes dos propuestas (propuesta 3 y 4) representan un menor esfuerzo, ya
que estas se solucionan con recursos de mano de obra principalmente y los
beneficios podrían ser significativos.
Cuadro N° 15 Matriz esfuerzo-beneficio, de las propuestas de
mejora
Fuente: Investigadores de la tesis
107
5.3 Análisis del campo de fuerzas.
Esta herramienta, permite observar y analizar los dos distintos tipos de fuerzas,
que compiten entre sí, las cuales son las fuerzas impulsoras (facilitan el cambio) y
las fuerzas restringentes (evitan que el cambio ocurra) (Henderson & Zúñiga,
2011).
Cuadro N° 16 Análisis de campo de fuerzas relacionadas al proceso de mejora.
Estado Actual Estado Deseado
Servicio deficiente de
entrega de materiales Cambio deseado
Mejora continua del servicio
Fuerza impulsora
Fuerza Restringente
MOTIVACIÓN EN
CIERTO PERSONAL
JEFATURAS
REGIONALES
ANUENTES
PRESIDENCIA
EJECUTIVA Y
GERENCIA
COMPROMETIDOS
APROVECHAR LA
CULTURA DE
CALIDAD
ACTUALMENTE Y
VENDER LA IDEA
COMO UNA MEJORA
CONTINUA AL
PROCESO
LA ASESORIA DE
CALIDAD ANUENTE
A COLABORAR.
EXISTE LA
PLATAFORMA
TECNICA
REQUERIDA
NORMATIVA
VIGENTE
(REGLAMENTOS,
PROCEDIMIENTOS Y
NORMAS)
RESISTENCIA AL
CAMBIO POR PARTE
DE ALGUNAS
PERSONAS,
UNIDADES Y
JEFATURAS
TRAMITES
BUROCRATICOS A
NIVEL DE
INSTITUCIONES DEL
ESTADO
LIMITACIONES
PRESUPUESTARIAS
LIMITACIONES DE
PERSONAL
LIMITACIONES DE
RECURSOS
MATERIALES
SINDICATO
Fuente: Investigadores de la tesis
108
Para este análisis se consideró todas aquellas acciones, requerimientos, opiniones
o recursos, que faciliten o impidan el adecuado funcionamiento de la propuesta de
mejora. Se identificaron un total de 6 fuerzas impulsoras las cuales presentan
distintos niveles de importancia, desde mantener una acreditación hasta la
identificación de equipos necesarios para la implementación del proyecto, se
identificaron un total de 7 fuerzas restringentes las cuales son de gran relevancia
en el desarrollo del proyecto, sin embargo estas fuerzas pueden ser eliminadas o
reducidas con distintas tácticas o propuestas.
Según el análisis de Campo de Fuerzas se determina que una de las fuerzas
impulsoras que se encuentran actualmente dentro de la institución es la de
“Cultura de Calidad” que ha promovido la Unidad de Calidad de la Institución para
lograr mantener la certificación ISO 9001 que actualmente posee, con esta cultura
el lograr implementar un cambio a nivel de sistemas será menos difícil, no
obstante siempre se presentarán algunos obstáculos como lo pueden ser la
burocracia legal, normativas vigentes, directrices de la Contraloría General de la
República. También una fuerza que en gran medida puede afectar es la del
sindicato del INA, que por lo general tiende a manipular en gran medida el
accionar de la organización y este puede ser un gran obstáculo que puede afectar
enormemente la implementación de cualquier mejora dentro de la organización,
esto ocurre si se llega a pensar que el cambio propuesto afecta el bienestar de los
trabajadores.
Se puede observar que como otras fuerzas impulsoras se tiene la anuencia de
ciertas jefaturas que ven el cambio como una oportunidad para mejorar los
procesos y hacer de estos más seguros y eficientes. Esto permitirá que de primera
entrada todo cambio que se proponga a nivel de mandos intermedios sea acogido
y se facilite su implementación, ya que por el contrario si este no cuenta con el
apoyo de las jefaturas no será fácilmente implementado creando resistencia en el
mismo accionar.
109
5.4 Análisis de las “partes interesadas” en la etapa de mejora.
Es esta herramienta se utilizaron las partes interesadas descritas en el campo de
fuerzas, además de otros grupos interesados o involucrados en el proyecto.
Cuadro N° 17 Análisis de las partes interesadas.
Hoja de trabajo para el análisis de las “partes interesadas”
En la etapa mejorar
Persona o grupo
interesado
Obstáculo Neutral Apoyo Estrategia
Gestión de
Normalización y
Servicios de Apoyo.
X
Generar reuniones para exponer las
ventajas de la implementación del
proyecto.
Director Regional y
Gerencia X
Generar propuesta para lograr la
implementación del proyecto,
especialmente en lo referente al a la
aprobación de más recursos
económicos.
Asesoría de la Calidad
–INA X
Generar un documento donde se
explique los alcances del proyecto,
y de esta forma evitar cualquier tipo
de sanción en Auditorias (Acción
Correctiva)
Encargado Almacén X
Involucrarlo al 100% con todas las
actividades del proyecto.
Permitir que este genere opiniones
y sugerencias.
Personal del Almacén
X X
Exposición del proyecto y sus
implicaciones.
Involucrarlo al personal con la
mayoría de las actividades del
proyecto.
Permitir que este genere opiniones
y sugerencias.
Sindicato del INA X
Hay que vender la idea para que el
cambio no lo tomen como algo que
afecte a los trabajadores sino más
bien que aumenta la motivación e
incrementa la eficiencia.
Proceso de
Adqusiciones URPC X
Fuente: Investigadores de la tesis
110
Como se puede observar en el Cuadro 15, existen un total de 4 partes interesadas
en el proyecto, de las cuales 2 de estas son consideradas como neutrales pero
con tendencia a la mejora, para esto es necesario fomentar en estas personas un
interés en el proyecto para que aporten su apoyo.
En esta herramienta se identificaron tres grupos, que dan gran soporte al proyecto,
para mantener esta actitud se debe de involucrar constantemente a estos grupos
en las actividades del proyecto; en el caso particular del personal del Almacén se
identifican dos grupos, uno que representa un obstáculo y otro que genera apoyo.
En el caso de los que generan obstáculo se debe de proponer de una manera
estratégica el proyecto para que estas personas lo entiendan y lo puedan apoyar.
Si se logra que el personal comprenda que la mejora no afecta su situación laboral
esto dará lugar a una escaza intervención del Sindicato y por tanto no ofrecerá
mayor oposición.
5.5 Plan maestro de acción para el mejoramiento.
Para llevar a cabo las propuestas de mejora se tomo en cuenta las herramientas
de análisis como lo fue el diagrama Ishikawa, diagrama de Pareto, diagrama de
flujos y sobre todo los análisis de “Partes Interesadas, Matriz “ Esfuerzo –
Beneficio “ y análisis de “Campo de Fuerzas” , además otros datos para
determinar con claridad la raíz o las causas del problema que se desea resolver
los cuales fueron planteados en el objetivo general
111
Cuadro N° 18 Plan Maestro de Propuesta de Mejora
Fuente: Investigadores de la tesis, año 2012
PROPUESTA DE MEJORA
Equipo de trabajo
Objetivo Implementar acciones para mejorar el servicio de abastecimiento de materiales para los instructores
Acción Índice Responsable Plazo Recursos
1- Diseñar un programa de
capacitación para el personal operativo con el fin de desarrollar destrezas en labores de recibo, alisto y entrega de materiales para minimizar errores.
Cantidad de personal capacitado del almacén / capacitaciones generadas
1. Desarrollo de Recursos Humanos
2. Enc. Almacén
31/12/2012
Instalaciones del INA
Instructores internos
Requerimiento de permisos
2 - Desarrollar un plan piloto
para implementar un nuevo Plan de Abastecimiento que contemple plazos de digitación y aprobación y compra antes del periodo , según requerimientos de la Institución
Cantidad de materiales disponibles / cantidad de materiales requeridos
3. Enc. Adquisiciones Regional
4. Director. Regional
5. Unidad de Recursos Materiales
6. Enc. Almacén
31/12/2012
Presupuestarios
Sala de reuniones
Personal capacitado
Análisis Legal
Instalaciones
Asesorías
3 - Solicitar a los encargados de
Centros que digiten las solicitudes con tiempo, para tal efecto se va a llevar un control estadístico con el fin de determinar las fechas de digitación y el mismo se estará envinado a cada encargado todas las semanas y al director Regional para que tome acciones preventivas
Cantidad de solicitudes digitadas a destiempo / solicitudes totales generadas por mes
• Enc. Almacén
• Asistente Administrativo.
• Dir. Regional
31/12/2012 Equipo de computo
Asistente administrativo
Instalaciones del INA
4 -Tramitar capacitaciones para el personal operativo del curso “atención al cliente” con instructores internos.
Cantidad de quejas del personal del almacén / quejas totales recibidas
• Enc. Almacén Regional.
• Proceso de Desarrollo de Recursos humanos
31/12/2012 Instalaciones del INA
Instructores internos
Requerimiento de
permisos
5-Gestionar licencias para conducir para el personal operativo, en caso de ausencia del chofer, con el fin de no atrasar las entregas
Número de licencias / personal operativo del almacén
• Enc. Almacén Regional
30/08/2012 • Vehiculo pick up del Almacén.
• Tramites de permisos.
• Desarrollo de recursos
• Nota de la jefatura
6-Implementar una serie de controles internos para determinar mala ubicación de artículos, mala codificación y embalaje en estantes con el fin de minimizar atrasos en las labores de alisto de materiales.(5S, Kamban, etc.)
Reportes de fallas operativas en informes / informes generales totales
• Enc. Almacén Regional
30/09/2012 • Equipo de computo
• Recurso humano interno
• Desarrollo de una ficha de inspección
112
5.6 Fase Controlar (DMAIC)
En la fase de control, se debe asegurar que todas las soluciones diseñadas e
implantadas, quedan controladas. Se deben establecer controles, no sólo sobre
las salidas del proceso sino también sobre las causas vitales que inciden en su
consecución. A veces los procesos, pasado un cierto tiempo, repuntan en su
comportamiento anómalo y vuelven a sufrir pérdidas de regularidad (Montaner,
2005).
Para mantener el control de las propuestas implantadas en el proceso, se debe de
utilizar herramientas que muestren los avances alcanzados pero también los
procesos en los que no se ha observado una mejora significativa.
5.6.1 Propuesta de mejora 1 (Diseñar un programa de capacitación para el
personal operativo con el fin de desarrollar destrezas en labores de recibo, alisto y
entrega de materiales para minimizar errores.)
En esta propuesta se planea utilizar gráficas comparativas de las desviaciones y
tiempo empleado, antes y después de implementar el proyecto. Para lograr esto
se pueden utilizar datos existentes en la aplicación de estos procesos, se deben
de realizar mediciones de las actividades 3 meses antes y después de la
implementación de la propuesta para poder comparar los resultados obtenidos.
5.6 2 Propuesta de mejora 2 (Desarrollar un plan piloto para implementar un
nuevo Plan de Abastecimiento que contemple plazos de digitación y aprobación y
compra antes del periodo, según requerimientos de la Institución)
Para controlar esta propuesta se llevará a cabo un serie de reuniones con todas
las partes involucradas en el Plan de Abastecimiento Institucional, se planteará un
cronograma de actividades y mes a mes se revisará el avance. Para tener certeza
de que las reuniones se estén llevando a cabo se llenará un reporte de reunión y
113
temas tratados, el cual define plazos y responsables. En este caso se utilizará el
documento oficial de la Institución “Control de Reuniones” (ver anexo).
5.6.3 Propuesta de mejora 3 (Solicitar a los encargados de Centros que digiten
las solicitudes con tiempo, para tal efecto se va a llevar un control estadístico con
el fin de determinar las fechas de digitación y el mismo se estará envinado a cada
encargado todas las semanas y al Director Regional para que tome acciones
preventivas)
Esta propuesta se controlará mediante la implementación de un control estadístico
con el fin de determinar las fechas de digitación y su relación con las fechas
ideales de realización. Posterior a esto se realizará un seguimiento de los tiempos
de entrega y se generarán reportes a los distintos encargados de centro,
responsables de realizar la solicitud de materiales para que estos comprendan la
importancia de la generación a tiempo de los solicitudes.
Para tal efecto se generará un reporte en el SIREMA de digitación de solicitudes
por fecha, dicho reporte se le enviará mensualmente a cada jefatura de Centro y al
Director Regional para que revise los tiempos de digitación y tome las medidas del
caso.
5.6.4 Propuesta de mejora 4 (Tramitar capacitaciones para el personal operativo
del curso “atención al cliente” con instructores internos)
Con esta propuesta se busca mejorar la atención al cliente y estandarizar este
proceso a nivel de todos los funcionarios que laboran en el Almacén Regional, con
la finalidad de crear una mejor relación entre los usuarios y la organización. Para
lograr esto se planificará cursos de atención al cliente, con tutores internos del
I.N.A. Para controlar la efectividad del proceso, se controlará por medio del
número de quejas que presenten los usuarios del Almacén, en los buzones de
quejas y en los reportes finales de curso realizado por los instructores.
114
5.6.5 Propuesta de mejora 5 (Gestionar licencias para conducir para el personal
operativo, en caso de ausencia del chofer, con el fin de no atrasar las entregas)
Para llevar a cabo este control mensualmente se estará realizando un análisis
para determinar qué cantidad de cursos no se entregaron a tiempo por falta de
chofer, dicha información se puede se extraer de los informes finales de
liquidación de cursos y también de la programación semanal de vehículos que
utiliza actualmente el Almacén. Además se realizará una comprobación física de
las licencias gestionadas a los trabajadores operativos para determinar que
cuenten con licencia de conducir al día.
5.6.6 Propuesta de mejora 6 (Implementar una serie de controles internos para
determinar mala ubicación de artículos, mala codificación y embalaje en estantes
con el fin de minimizar atrasos en las labores de alisto de materiales.(5S, Kamban,
etc.)
También en esta propuesta se implementará el siguiente control de revisión de
estantería para minimizar errores en el acomodo de mercadería y por ende
aumentar la eficiencia en el proceso de alisto de paquetes de curso. Este control
es muy vital ya que gran parte de los factores que afectan el servicio que ofrece el
almacén obedece a que internamente hay errores con los materiales, en el
acomodo, en la codificación, en la ubicación, es decir, errores de tipo operativo del
personal, por tanto se realizará un mayor esfuerzo en este aspecto para poder
controlar y detectar estos factores y darles seguimiento hasta el punto de llegar a
minimizarlos al máximo. Acciones específicas para el control de esta propuesta
son los siguientes:
Diseñar los mecanismos necesarios para lograr un buen control sobre los
estantes, de tal forma que permita darle mantenimiento a la mercadería que
se almacena en ellos como también a los mismos estantes, dando como
resultado una confiabilidad máxima en el inventario del 98%.
115
Diseñar una boleta de control que permita realizar inspecciones físicas a la
estantería y los bienes.
Definir el mecanismo para llevar a cabo las inspecciones físicas de los
estantes y las áreas que cubrirá las inspecciones.
Definir un sistema de seguimiento a las “no conformidades” encontradas y
las posibles soluciones
Esta propuesta se aplicará al área de almacenaje de bienes específicamente a los
estantes como también a los Racks de Reserva.
A-Condiciones necesarias para implementar la propuesta 6
Para lograr su implementación se debe de tener previamente ciertas condiciones,
como contar con un área específica de almacenaje, los estantes deben de estar
ubicados en un área definitiva, los materiales deben de estar organizados por
cuenta y la diferencia de existencias de materiales a nivel físico vrs datos en el
sistema debe de ser mínima. No implica que si estas condiciones no se
encuentran la propuesta no dará resultado, si no que por el contrario implicará un
poco más de esfuerzo para lograr resultados óptimos.
Como algunas limitaciones para la propuesta de mejora 6 podemos definir:
1. Limitaciones Presupuestarias
2. Limitaciones de horas extras
3. Resistencia al cambio por parte de algunos funcionarios
4. Trámites Burocráticos.
116
Uno de los grandes problemas que se presenta en todo almacén es la falta de
control sobre los bienes ya ubicados en los estantes, debido a que muchas veces
en los almacenes se pone mayor énfasis en labores de recibo de compras, y
alisto de paquetes, pero esta labor intermedia que es la de acomodo, identificación
y ubicación en estante es dejada por fuera o no se le toma la importancia que
requiere y de ésta depende un aumento en la efectividad del almacén y del
servicio que brinda. Es decir, si se tiene la mercadería bien ubicada e identificada
esto permitirá localizar los materiales en menor tiempo y minimiza la probabilidad
de ocurrencia de un evento de equivoco. También minimiza las pérdidas por
caducidad y extravió, aunado en un aumento en la rotación de los materiales.
Fallas por detectar en los estantes
Algunas fallas por detectar en la mercadería que se ubica en los estantes son las
siguientes:
ubicación incorrecta de los bienes (materiales que se ubican en un área
diferente a su cuenta o colilla).
materiales con la fecha expirada (materiales en mal estado que cuentan
con caducidad).
bienes sin colillas de identificación (materiales que donde se ubican no
tienen la colilla de identificación que define: Unidad, descripción, etc.
bienes con empaques dañados o defectuosos (materiales con empaques
rotos, líquidos derramados, etc.
exceso de polvo ( cantidad enorme de polvo en los bienes y estantes lo que
aumenta la contaminación y da mal aspecto)
117
Esta propuesta de mejora es la más viable por su menor costo y facilidad en la de
implementación, pero requiere del diseño de un Programa de revisiones periódicas
que permita controlar e identificar las fallas mencionadas anteriormente y a su vez
analizarlas para determinar las causas y evitar que se vuelvan a generar o en su
defecto minimizarlas.
Acciones necesarias para implementar la propuesta
Para tal efecto se propone:
1. Diseño del formulario de inspecciones técnicas de los estantes.
2. Cronograma de revisiones técnicas.
3. Aplicación de inspecciones técnicas.
4. Tratamiento de fallas encontradas.
5. Seguimiento y Control.
Diseño del Formulario
Para llevar a cabo las inspecciones de la estantería se propone el siguiente
formulario o ficha de inspección, el cual se basa en las fallas que comúnmente se
asocian a los bienes ya ubicados en los estantes.
118
FICHA DE INSPECCIÓN DE ESTANTERIA ALMACEN REGIONAL PACIFICO CENTRAL
FECHA:_______________________ ESTANTES REVISADOS: (marcar con una “X” debajo del numero)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Anomalía detectada: (marcar con “X” la casilla en la cual identifico la falta)
Tipo Si Detalle (código, cantidad, n° estante, etc) Bienes sin identificar Bienes mal ubicados. Bienes para excluir. Bienes sin colilla Pasillos obstruidos Empaque defectuoso Exceso de polvo
Observaciones: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Nombre quien realizó Inspección _____________________________________ Firma ___________________________________________________ Comunicado de deficiencia encontradas: (nombre y firma Trab. Operativo) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma Encargado Almacén__________________________________________
119
Asignación de estantes:
Para llevar a cabo el proyecto es necesario asignar los estantes al personal, para
tal efecto se toma el total de los estantes, incluyendo los Racks de reserva y se
divide entre el número de trabajadores operativos. Con el número de estantes por
persona se asigna los estantes a los funcionarios consecutivamente, es decir, si
son seis estantes y tres funcionarios, quedaría así:
Funcionario 1: estante 1 - 2
Funcionario 2: estante 3 -4
Funcionario 3: estante 5- 6
No se recomienda asignar los estantes al personal de uno por medio por razones
de controles de pasillos, áreas, etc.
Como parte indispensable en esta propuesta es que todos y cada uno de los
estantes debe tener su número de identificación bien visible y clara para no tener
que suponer, ya que esto conllevaría a evadir la responsabilidad en algunos
casos. Dicha asignación de los estantes debe ser por escrito al personal
operativo.
Cronograma de inspecciones
Se propone realizar las inspecciones como mínimo dos veces por semana pero
esta va a depender en gran medida de la disponibilidad de personal y tiempo para
llevar a cabo esta tarea.
También la frecuencia o periodicidad de las revisiones va a depender de los
hallazgos encontrados, ya que si las fallas encontradas son mínimas y poco
reiterativas se puede manejar una frecuencia de inspecciones menor, es decir, a
120
mayor cantidad de fallas encontradas, mayor cantidad de inspecciones que
realizar.
En última instancia según las fallas encontradas y por otras variables como por
ejemplo: naturaleza de los productos, rotación, valor, etc.; el analista determina la
frecuencia con la cual quiere realizar las inspecciones. De tal forma que se
asegure la eficiencia y seguridad en el acomodo y resguardo de los bienes en los
estantes.
Aplicación de las inspecciones
Las inspecciones deben ser aplicadas preferiblemente por personal no operativo,
para que los resultados no se vean influenciados por circunstancias internas,
preferiblemente por el asistente administrativo o de quien el encargado disponga.
En caso de no tener personal para realizar esta labor de inspección se propone
que la realicen los funcionarios operativos pero que los estantes que se designen
para la revisión no sean los mismos asignados a él.
Escogencia de estantes para revisión.
La escogencia de los estantes en cada revisión debe ser totalmente al azar, de tal
forma que no se tenga un cuadro estructurado de las revisiones en el cual los
funcionarios conozcan que día y a cuales estantes se le aplicará la revisión, ya
que esto puede afectar enormemente los resultados de las inspecciones.
También como parámetros para escoger los estantes para inspeccionar se debe
de tomar en cuenta los revisados en la última inspección con el fin de poder
abarcar todos y también aquellos estantes en los cuales la frecuencia de fallas es
mayor.
121
Seguimiento y control de “no conformidades” encontradas.
Una vez realizada las inspección en los estantes e identificadas las fallas se
procederá a comunicar al responsable del estante de ésta, para que proceda de
inmediato a su corrección, no obstante para tal efecto en la ficha de inspección se
encuentra un apartado de “comunicado de deficiencias” en donde el funcionario
debe de firmar y conste que se le ha informado sobre la falta encontrada.
A fin de mes se puede realizar un control estadístico para determinar la mayor
cantidad de fallas encontradas como también los estantes con mayor frecuencia
en fallas y con este dato determinar las posibles causas que las originaron y tratar
de eliminarlas o en su defecto reducirlas para que el impacto sea mínimo y no
afecte la eficiencia del almacén.
También esta estadística puede servir como base para la calificación anual en el
desempeño del personal operativo
B-Beneficios de implementar la propuesta 6
Dentro de los beneficios se encuentran:
Se crea mayor sentido de responsabilidad en los funcionarios, ya que de
este trabajo depende la calificación en el desempeño de cada uno.
Se minimiza la cantidad de contaminación en los estantes, aumentando la
vida útil de los materiales y a su vez se da una mejor apariencia.
Permite llevar un dato estadístico de los errores que más se generan con
frecuencia y poder tomar acciones para solventarlos desde la raíz
122
Al mejorar la identificación y correcta ubicación se reducen los tiempos de
alisto y se minimizan los errores y por ende esto se verá reflejado en la
productividad total del Almacén.
Se minimizan los costos generados por pérdidas, caducidades y demás
situaciones que se generan por no tener un buen control sobre los bienes
almacenados.
Se mantienen los pasillos libres de obstáculos.
Se mejora la imagen del Almacén
Se incrementa la motivación del personal una vez que se les explica las
ventajas que se logran.
Reduce los tiempos para aplicar pruebas selectivas.
En general mejora los tiempos de alisto de paquetes para los SCFP.
C-Requisitos necesarios para implementar la propuesta de mejora 6
Para implementar esta propuesta se deben de tomar en cuenta algunas
consideraciones:
Apoyo de las jefaturas ya que habrán fuerzas restringentes por parte de los
trabajadores.
Analizar la cultura interna para determinar la implementación y aceptación
de todas las partes involucradas
123
Tomar en cuenta los procedimientos y normativa vigente de tal forma que
no afecte o se interponga a los mismos.
No debe estar en contraposición con los objetivos institucionales y el Plan
estratégico
Debe estar dirigido u orientado a la misión y visión de la Institución.
Cuadro # 19 Cronograma de implementación de la propuesta de mejora 6
(Diagrama GANNT)
“GANNT "CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTA 6"
ETAPAS MES
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
1 REUNION CON TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS
2 DISEÑO DE LA FICHA DE INSPECCIÓN DE ESTANTES
3 ASIGNAR Y ROTULAR LOS ESTANTES
4 APLICAR INSPECCIONES A LOS ESTANTES
5 REALIZAR AJUSTES FINALES EN DOCUMENTOS
6 REALIZAR AJUSTES FINALES EN EL PROCEDIMIENTO
7 PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
8 SEGUIMIENTO Y CONTROL
124
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
125
Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
Una vez concluido el análisis de los datos de la investigación se concluye que la
mayoría de las causas que afectan la entrega tardía de los materiales e
insuficiencia de los mismos se deben a problemas relacionados en primera
instancia al trabajo realizado por la mano de obra del Almacén Regional, seguido
de la digitación tardía de las solicitudes por parte de los responsables de Centros.
Otros de los factores que influyen en el proceso de abastecimiento de materiales
para los instructores se deben a la falta de recursos en la institución, como por
ejemplo limitado recurso humano, vehicular y de presupuesto.
Es importante recalcar que existe anuencia por parte de algunas jefaturas del
I.N.A para implementar cambios significativos en sus procesos, lo cual se puede
considerar como una ventaja para la implementación de cualquier sistema que
mejore el accionar de la Unidad, aunado a la presencia de un “Ambiente de
Calidad” propiciado por la Unidad de Gestión de la Calidad, la cual es responsable
de darle seguimiento a las Auditorias de Calidad y a las propuestas de mejora.
Además en la investigación se detectaron deficiencias que tiene el INA en su
Sistema de Abastecimiento, ya que en la actualidad los procesos de compra las
realiza el Departamento de Adquisiciones a principio de año, lo cual implica que
los materiales ingresan tres meses después, sin tomar en cuenta que los cursos
iniciaron su desarrollo a principio de año. Esto problemática se debe al proceso
de gestión establecido por la Contraloría General de la República, que indica que
los procesos de compra se deben de realizar con el presupuesto del año en curso.
126
En las propuestas de mejora se definen medidas para atacar la problemática,
algunas se pueden ejecutar a corto plazo, pero otras requieren de la participación
de los mandos superiores y de la toma de decisiones a nivel gerencial, por lo tanto
su implementación requiere de mayor tiempo.
El INA cuenta con una cultura y política de calidad, además de valores
institucionales., que facilitan los procesos de cambio, para la mejora continua. Por
los que las propuestas de mejora planteadas en la investigación puedan ser
tomadas en cuenta con mayor anuencia, evitando con ello mayor cantidad de
fuerzas restringentes
El INA cuenta con un control del Sistema de Gestión de Calidad, realizando en
forma periódica revisiones para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continua, en donde se deciden las acciones a tomar para mejorar los
objetivos y políticas de calidad institucionales, lo cual es una fortaleza y
oportunidad para la Mejora
Dentro de los beneficios obtenidos por la implementación de las mejoras se tienen
las siguientes:
Orienta al personal hacia la clientela
Mejora la calidad del servicio
Estandariza los procesos y disminuye los costos
Transmite la importancia y responsabilidad de la calidad a todo el personal
Mejora la imagen de la institución
Facilita la certificación ISO 9001
Facilita los procesos de capacitación
Facilita el trabajo de una organización tan grande como es el INA
127
Dentro de las barreras para implementar las mejoras se tienen: Resistencia al cambio
Necesidad de capacitación
Se cree que es una camisa de fuerza
Trabajar para el sistema y no que el sistema trabaje para nosotros
Cambio de Direcciones
Ver las capacitaciones y mejoras como un costo y no como beneficio
Se pretende que esta investigación pueda ser de utilidad al Almacén Regional, y
por ende al I.N.A., para mejorar su proceso de almacenamiento y distribución,
permitiendo implementar las medidas necesarias para lograr los objetivos de la
organización y la satisfacción de sus clientes.
6.2 Recomendaciones
Se recomienda realizar un plan piloto de las principales propuestas del proyecto,
con el fin de confirmar expectativas, verificar potenciales de ahorro, limitar los
riesgos, además de reconocer e identificar debilidades. No obstante aunado a este
análisis también debe realizarse un estudio para ver la implementación a nivel
legal de tal forma que no vaya en contra de los reglamentos, leyes y demás
normativas vigentes.
También se recomienda la realización de un estudio de métodos a nivel de todos
los almacenes de para definir procedimientos más estandarizados, seguros y
eficiente de tal forma que se asegure el logro de los objetivos y la minimización de
utilización de los recursos
128
Por otra parte que las propuestas sean analizadas lo más pronto posible por la
Jefatura Regional, esto con el fin de lograr una pronta implementación, ya que si
bien estas podrían no eliminar el problema por completo si lo minimiza
significativamente y este resultado se verá reflejado en la satisfacción del usuario
final.
Este proyecto sea un punto de partida para realizar otros proyectos que permitan
realizar cambios ya sea en el mismo almacén o en otras unidades de la institución,
para lograr crear una atención integral de toda la organización hacia procesos de
calidad.
Se debe de analizar profundamente el Plan de abastecimiento Institucional para
determinar si el método utilizado es acorde con las necesidades de la Institución,
además de tomar en consideración las limitaciones legales, presupuestarias y a
nivel de Contraloría General de la República
129
Bibliografía
Arbolete, E.J. 2007. Administración de la producción como ventaja competitiva. Tomado el 20 de junio 2011 desde: [www.eumed.net/libros/2007b/299/].
Aybüke, A & Wohlin, C. Engineering and Managing Software Requirements. Berlin: Springer. pp. 25-35. 2005. Cultura organizacional. Tomado el 5 de marzo 2012 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional.. De Benito, C.W. La mejora continua en la gestión de la calidad. Seis Sigma, el camino por la excelencia. Editorial Intemac. Economía Industrial. España. Pp 331. 2000 Digrama de Pareto. Tomado el 20 de abril 2012 desde http://es.wikipedia.org/Pareto15/04/2012
Diagrama de Ishikawa. Tomado el 15 de abrilo 2012 desde http://es.wikipedia.org/Ishikawa. Falção, H & Fontes, J. 1999. ¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional. Revista del CLAD Reforma y Democracia. 15:1-18. 1999 Fuenmayor, Y & Vergara, O. Marketing interno y satisfacción del cliente en las empresas procesadoras de cárnicos. Noviembre 2010. Tomado el día 10 de abril desde: [http://www.urbe.edu/publicaciones/marketing-visionario/historial/vol1- 1/8-marketing-interno-y-satisfaccion-del-cliente.pdf].. García Henderson Halan, Antología “Gestión de Procesos”, Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Julio 2011. Gestión de Procesos, ICAP. Manual de la Quinta promoción de la Maestría en Gerencia de la Calidad, 2011. Gutiérrez, H. 2005. Calidad total y productividad -
Edición. México, pp 421. Hermida, J. 1995. Administración y estrategia. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.
130
Hernández Lerma, Onésimo. Elementos de probabilidad y estadística, México, Fondo de cultura Económica, 1979, pp 355.
http://www.elfinancierocr.com/ef_archivo/2007/mayo/27/negocios1097905.html, tomado el 18/2/12 http://www.manta.com/coms2/dnbcompany_831pgg, 30/03/2012 http://www.alienware.com/, 30/03/2012 I.N.A. Generalidades del I.N.A. tomado el día 15 de febrero 2012 desde http://intranet/INA }I.N.A. Gestión de la Calidad en el I.N.A. tomado el día 19 de marzo 2012 desde http://intranet/ INA. I.N.A. Plan estratégico del I.N.A. Tomado el día 20 de febrero 2012 desde http://intranet/ INA
KISH, Leslie. Muestreo de encuestas. 3ª reimp, México, Trillas, 1982, pp 736..
Mero, J & Veintimilla, P. 2010. Implementación de un Sistema de Indicadores de Gestión para el Proceso De Control de la Morosidad en la Cartera de una Entidad Financiera. Revista Tecnológica ESPOL. 20(20): 1-11.
Montaner, M. 2005. Seis Sigma. un enfoque radical para la mejora de los procesos de negocio. Tecnología y Sociedad. 148: 70-73. Lemaitre Esteban, Antología “Estadística”, Maestría Gerencia de la Calidad , ICAP setiembre 2011 Liss Salas Cerdas, Antología “Sistemas de Gestión de la Calidad”, Maestría Lowenthal, J. Guía para la aplicación de un Proyecto Seis Sigma. American Society for Quality. España. 2002. Gerencia de la Calidad, ICAP noviembre 2011 Liss Salas Cerdas, Antología “Gerencia de la Calidad”, Maestría Gerencia de la calidad, ICAP Octubre 2011 Luvodico costa Rica, Editorial e imprenta. Tomado el 30 de marzo 2012 desde desde http://www.ludovicocr.com/.
131
Molinero, L. 2003. Control de la Calidad. Tomado 10 enero 2012 desde: http://www.seh-lelha.org/pdf/calidad.pdf Núñez De Gracia Carlos, Antología “Seminario de la Calidad y Productividad”. Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Marzo 2011. Peña Alvarado Marco, Antología “Evaluación de la Calidad y Mejora Continua” Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Diciembre 2011. Peña Alvarado Marco, Antología “Evaluación de la Calidad y Mejora Continua II”, Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Enero 2012 Procesos. Tomado el 5 de marzo 2012 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Procesos. Saavegra Granados Marianella, Antología “Sistemas de Información Gerencial”, ICAP Agosto 2011. Salguero, M. Diseño e implementación de un sistema de mantenimiento estratégico aplicando las filosofías RCM y FMEA a las máquinas y herramientas de la empresa Weatherford South America INC, base 1, Francisco de Orellana. Escuela Politécnica del Ejército Proyecto Previa la obtención del Título de: Ingeniero Mecánico. pp121. 2010.. Solá, F; Bozzani, R; Bernazza, C & Ciappina, C. Calidad de atención al afiliado para el personal de contacto. 2005. Tomado el 20 de octubre 2011 desde: http://mision.redcamif.org/fileadmin/usuarios/documentos/Herramientas/Ciclo_de_Servicio__2_.pdf. Tabares, M; Barrera, A; Arroyave, J. 2007. Un método para la trazabilidad de requisitos en el proceso unificado de desarrollo. Rev.EIA.Esc.Ing.Antioq. 8: 69-82. 2007. Takeda, C; Martínez, et; Borges, M. 2010. Administración de riesgo en tecnovigilancia: construcción y validación de un instrumento de evaluación de producto Médico hospitalario. Rev. Latino-Am. Enfermagem. 18(5): 1-9. Tecnia, A. Apéndices en información. Revista del Instituto Nacional de Aprendizaje. Vol. 3. San José, Costa Rica. 2002. Valenzuela, J & Palacios, J. 2010. Reducir el tiempo de preparación utilizando el sistema SMED en una máquina de producción por medio de la
132
metodología DMAIC. Memorias del Cuarto Congreso Internacional de Ingeniería Vértice 2010. Valerio, Vinicio, Aplicación de la Metodología de Mejora Continua Seis Sigma como alternativa de solución para el mejoramiento del dinamismo de los procesos, resultantes del trabajo operativo del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Orotina, Tesis ICAP. San José, Costa Rica, Marzo de 2011 Vanella, O; Bruni, R; Taborda, R. 2002. Dinámica de los indicadores de calidad. XVII Jornadas IRAM-Universidades, U.N.L.M. Zúñiga Naranjo Carlos, “Antología “Métodos y Técnicas de Investigación”, Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP, Abril 2012. Zúñiga Naranjo Carlos, Antología “Ingeniería Organizacional”, Maestría Gerencia de la Calidad, ICAP Marzo 2011
133
ANEXOS
134
Anexo Nº1
Encuesta
135
Encuesta de Satisfacción del Cliente, Almacén Regional Pacífico Central (INA).
Instrucción general: La siguiente encuesta es para evaluar el servicio que brinda el Almacén
Regional Pacifico Central. Por favor marque con una “X”, la opción que considere más adecuada
de acuerdo a sus necesidades y requerimientos, con el fin de evaluarlas y ponerlas en práctica
para mejorar el servicio brindado por el Almacén. Cabe mencionar que dicha encuesta forma parte
del desarrollo de una tesis en Maestria de Gerencia de la Calidad por tanto dicha información será
utilizada con fines academicos
Parte I
1. Conoce el proceso que se realiza para la solicitud de materiales para los instructores.
Si_____ No _____
2. Que le parece el proceso para solicitud de los materiales:
Muy bueno
Bueno
Adecuado
Malo
Muy Malo
3. Considera que los materiales entregados son los requeridos:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
4. La calidad de los productos que se entregan le parece:
Excelente
Bueno
Adecuado
Malo
Muy Malo
136
5. Como considera el tiempo de entrega de los materiales utilizados en los
cursos:
Muy puntual
Puntual
Adecuado
Algunos retrasos
Muchos retrasos
6. Como considera la atención del personal del Almacén:
Muy alta
Alta
Adecuada
Baja
Muy baja
7. Como considera la tecnología o medios con los que cuenta el almacén
para lograr la entrega de los suministros:
Muy bueno
Bueno
Adecuado
Malo
Muy Malo
8. Considera que los materiales entregados por el Almacén se adecuan a
sus necesidades:
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
137
9. Como considera el proceso de recolección de quejas y sugerencias, en
caso de implementarlo:
Muy bueno
Bueno
Adecuado
Malo
Muy Malo
10. De forma global el desempeño de servicio del Almacén le parece:
Muy bueno
Bueno
Adecuado
Malo
Muy Malo
11. Para cada una de las siguientes características priorice el nivel de
importancia, en el servicio brindado por el Almacén. Asigne una
numeración del 1-8; donde “1” corresponde a la menor importancia y “8” a
la mayor importancia.
( ) Adecuado proceso de generación de solicitudes
( ) Materiales acordes con los requerimientos
( ) Cantidad correcta de materiales.
( ) Buen estado de materiales.
( ) Adecuado proceso de quejas sobre los paquetes suministrados.
( ) Tiempo de entrega de los materiales.
( ) Horario de atención del Almacén.
( ) Buena realización del inventario del instructor.
138
12. Marque con una “X” los momentos que considera más importantes
durante la atención que se le brinda.
( ) Trato amable por parte de los
empleados del Almacén.
( ) Entrega de los materiales antes de
iniciadas las lecciones.
( ) Tiempo de espera para ser
atendido.
( ) Claridad en el proceso de
devolución de material.
( ) Documentación correcta y
clara del servicio
( ) Adecuada evacuación de dudas
sobre el proceso de solicitud de
materiales.
( ) Revisión rápida y oportuna de
los suministros entregados.
( ) Facilidad para cambiar materiales
defectuosos.
13. Cuales características considera necesarias en nuestro servicio, para
diferenciarnos de otros almacenes.
14. Indique que servicios le gustaría recibir por parte del Almacén, los cuales
logren satisfacer sus necesidades de una forma atractiva.
15. Opinión general que tiene del servicio brindado del Almacén y
sugerencias para mejorar nuestros servicios.
139
Anexo Nº 2
Estructura Organizacional del Instituto
Nacional de Aprendizaje”
140
141
142
Anexo Nº 3
Organigrama Unidad Regional Pacífico
Central
143
ORGANIGRAMA: UNIDAD REGIONAL PACIFICO
CENTRAL
Siglas: CRPP: Centro Regional Polivalente de Puntarenas CNENP: Centro Nacional Especializado Náutico Pesquero CFPP: Centro de Formación Profesional de Puntarenas CFPO: Centro de Formación Profesional de Orotina
CRPP CFPP
JEFATURA
REGIONAL
CFPO FINANCI
ERO CNENP ADQUISI
CIONES
RECURSOS
HUMANOS
SERVICIO
USUARIO DIRECCIÓN Y
CONTROL
COMPUTO LEGAL PLANIFICACIÓN CONTROL BIENES
Proceso
Almacen
144
Anexo Nº 4
Cuadro y gráficos - resumen de digitación de
solicitudes de febrero a abril/2012
145
Cuadro No. 20 Resumen de digitación de solicitudes de febrero a abril/2012
TOTAL DE SOLICITUDES DIGITADAS 465
CENTROS 0 a 15 DIAS 16.9 % CFPP 2 2.5 %
CNENP 5 6.3 % CFPO 7 8.8 % CRPP 10 12.6 % REGIONAL 55 69.6 % TOTAL 79 100%
TOTAL DE SOLICITUDES DIGITADAS 465 CENTROS INICIADO 6.2 % CFPP 0 0
CNENP 0 0 CRPP 6 20.6 REGIONAL 9 31.03 CFPO 14 48.27 TOTAL 29 100%
TOTAL DE SOLICITUDES FUERA DE TIEMPO 23.1 %
146
Gráfico No. 13 (Digitación por Centros de Costo) de 0 a 15 días
Fuente: SIREMA
Gráfico No. 14 (Digitación por Centros de Costo) iniciado el curso
Fuente: SIREMA
147
Anexo Nº 5
Programación de vehículos PAD - URPC
148
ASIGNACIÓN SEMANA
Vehículo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
262 -
485
262
-336
UNIDAD REGIONAL PACIFICO CENTRAL - PROCESO ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA FLOTA VEHICULAR
SEMANA DEL 30 ABRIL AL 04 DE MAYO DEL 2012
149
Anexo Nº 6
Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad
150
151
Anexo Nº 7
Objetivos de Calidad del I.N.A
152
OBJETIVOS DE CALIDAD VS PROCESOS/INSTITUTO NACIONAL DE APRENDIZAJE
OBJETIVO META INDICADOR RESPONSIBLE PLAZO %
Cumpli-
miento
FRECUENCI
A
DE
SEGUIMIENT
O
1. Insertar las personas
técnicas al mercado laboral, mediante la
realización de programas de
capacitación y formación profesional en las áreas
técnicas de mayor demanda o
prioritarias a nivel nacional, incidiendo a la vez en la
empleabilidad de las personas
51%
(promedio de lo planeado por las
unidades
regionales)
Porcentaje de total de
personas técnicas egresadas de los
Programas de Capacitación
y Formación Profesional que aseguran su inserción
en el mercado laboral en
su área de formación en las áreas técnicas de mayor
demanda o prioritarias, en
el primer año, después de la graduación (se excluye
Inglés e informática).
Gestión Regional
La UPE realizará
el
estudio
correspondiente
Diciembre
2012
Trimestral
2. Consolidar los procesos de
planificación curricular de los SCFP, para contar con
una visión integral.
Modelo
actualizado
Modelo curricular
institucional actualizado
Gestión
Tecnológica
Diciembre
2012
Trimestral
3. Fortalecer el proceso del planificación
regional, mediante sesiones de
trabajo con un equipo
interdisciplinario.
Proceso de Planificación
Regional
definido
Definición del Proceso de Planificación Regional
Documento que avale el
perfil propuesto
Gerencia-Gestión Regional-UPE
Diciembre 2012
Trimestral
4. Disminuir el tiempo de atención de las solicitudes
para la acreditación de los
servicios de capacitación y formación profesional
presentadas en el año 2012
por entes públicos y privados.
12 días hábiles Reducción de días hábiles utilizados en responder a
entes por cada servicio
sometido al proceso de acreditación en el 2012, en
comparación con el
promedio del tiempo empleado en el 2011.
Unidad de Acreditación
Diciembre 2012
Trimestral
5. Disminuir el tiempo de atención de las
solicitudes de entes públicos y
privados que aspiran en el año 2012, convertirse
en centros colaboradores.
45 días hábiles Reducción de días hábiles utilizados para el trámite
de un convenio de Centro
Colaborador en el año 2012, en comparación con
el promedio del tiempo
empleado en el 2011.
Unidad de Centros
Colaboradores
Diciembre 2012
Trimestral
6. Ofrecer respuesta oportuna
en la entrega
de los certificados, una vez emitida la autorización para la
confección del certificado.
17 días hábiles
de
atención
Promedio de días hábiles
utilizado en la entrega de
certificados en el servicio de certificación.
Unidad de
Certificación y
Unidades Regionales
Diciembre
2012
Trimestral
7. Asegurar que la oferta de
programas de formación este acorde con los estudios
de prospección y demandas de
mercado que se realicen.
100%
Porcentaje de nueva oferta
de programas alineados a los requerimientos de
mercado.
Gestión de
Formación y Servicios
Tecnológicos
Diciembre
2012
Trimestral
8. Actualización y
recalificación de las personas docentes en áreas
técnicas designadas como
prioritarias.
Número de personas
docentes formados en áreas técnicas prioritarias.
Subgerencia
Administrativa Unidad de
Recursos
Humanos
Diciembre 2012
Trimestral
153
9. Reducir el nivel de
deserción de estudiantes en programas de formación y
capacitación profesional en
los tres niveles de cualificación.
20% Porcentaje de deserción de
estudiantes en programas de formación y
capacitación profesional en
los tres niveles de calificación.
Unidades
Regionales y Unidad de
Planificación y
Evaluación
Diciembre
2012
Trimestral
10. Lograr que la lista de los recursos didácticos de los
SCFP sea digitada a tiempo
80%
Porcentaje de SCFP cuenta con los recursos
entregados
GR / GNSA Diciembre 2012
Trimestral
80% Porcentaje de listas de
recursos didácticos solicitados a tiempo.
GR / GNSA Diciembre
2012
Trimestral
11. Lograr que una población objetivo definida previamente,
califique la
ejecución de los servicios de capacitación y de formación
profesional, que recibieron en
un periodo determinado, con un nivel de satisfacción
mínimo de “bueno”.
a) 80% Unidades productivas y organizaciones laborales
previamente definidas,
califica los Módulos con un nivel de satisfacción
mínimo de “Bueno”.
UPE Diciembre 2012
Trimestral
b) 85% Personas usuarias de los
SCFP (previamente definidos), califique los
módulos recibidos con un
nivel de satisfacción mínimo.
UPE
Diciembre 2012
Trimestral
12. Aumentar la utilización de
los cursos virtuales existentes.
40% de los
cursos
virtuales existentes
Cantidad de cursos
virtuales brindados /cantidad de cursos
virtuales existentes
USEVI Diciembre
2012
Trimestral
13. Aumentar la tasa de atención a solicitudes de
servicio de soporte técnico
atendidas
95 % de las solicitudes de
servicio
atendidas
Cantidad de solicitudes atendidas/cantidad de
solicitudes recibidas
USST Diciembre 2012
Trimestral
14. Aumentar la tasa de proyectos desarrollados bajo
la metodología de
Administración de Proyectos (UAP)
100% de los proyectos
desarrollados
bajo la metodología de
Administración
de Proyectos
Cantidad de proyectos desarrollados bajo la
metodología de
Administración de Proyectos/Cantidad total
UAP Diciembre 2012
Trimestral
15. Disminuir los tiempos
muertos debido a fallas en los servicios de Tecnología de
Información y Comunicación
95% de los
tiempos Muertos
Cantidad de tiempos
Muertos
USIT Diciembre
2012
Trimestral
