Analisis de Industria Cinco Fuerzas de Porter Ean

Proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo así como identificar y caracterizar la conducta de los competidores más significativos.

IndustriaConjunto de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros.

Análisis competitivo de la industria

Análisis estructural de las industrias

El marco más influyente y el que más se utiliza para la evaluación del atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas de Porter

Análisis externo

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria:

•Intensidad de la rivalidad entre competidores

•Amenaza de nuevos participantes

•Amenaza de sustitución

•Poder de negociación de los compradores

•Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Cinco fuerzas de Porter

Nuevos Entrantes

Compradores

Sustitutos

Intensidad de la

Competencia actual

Proveedores

• Estas cinco fuerzas ayudan a explicar el nivel general de rentabilidad que podríamos esperar en una industria determinada.

Cinco fuerzas de Porter

• Una empresa está integrada hacia atrás en un insumo dado, si satisface todas las necesidades de ese insumo particular a partir de fuentes internas.

• Una empresa está integrada hacia adelante para un producto dado, si es autosuficiente para proveer internamente la demanda de ese producto o fuente.

Definiciones

CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

Entrada potencial de Empresas

Poder deNegociación

de Proveedores

Rivalidad de competidores

actualesAmenaza de productos o

servicios Sustitutos

Poder deNegociaciónde Compradores

Elementos de la estructura de la industria

Amenaza de nuevas empresas

Barreras a la salida

– Especificidad de los activos – Costos de salida por una vez – Interrelaciones estratégicas con otros

negocios – Barreras emocionales – Restricciones gubernamentales y sociales

de rivalidad en la industria

Determinantes del nivel




Sustitutos



actuales

Amenaza de nuevas empresas

Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino dirigir la atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser:

• La Creación de Barreras de Entrada

• Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y distintivas

Barreras de entrada y salida

• Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con el atractivo de la industria.

• En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.

Rendimientos bajos y estables

Rendimientos bajos y riesgosos

Rendimientos elevados y estables

Rendimientos elevados y riesgosos

Barreras de salidaBajas

Bajas

Altas

Altas

Barreras de entrada

Barreras de Entrada/Salida

• Economías de escala • Diferenciación del producto• Identificación de la marca• Costo de cambio de los compradores • Acceso a canales de distribución • Requerimientos de capital • Acceso a la última tecnología • Experiencia y efectos del aprendizaje

Barreras de Entrada




Sustitutos



actualesAmenaza de productos o

servicios Sustitutos

Amenazas de productos sustitutos

Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos del cambio para el usuario Agresividad de los productores de

sustitutos Relación valor-precio del sustituto

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:




Sustitutos



actuales


Poder Negociador de los Compradores :

Factores que influyen en el

Número de compradores Distribución de sus compras La estandarización incrementa el poder del comprador La posibilidad de integración hacia atrás aumenta el

poder del comprador. Disponibilidad de sustitutos para los productos de la

industria Costos de cambio de los compradores Amenaza de la industria de integrarse hacia delante




Sustitutos



de Proveedores


actuales

Poder negociador de los proveedores


• Número de proveedores• La estandarización reduce el poder de los

proveedores

• Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

• Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

• Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores



• Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria

• Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos.

• Costo total de la industria contribuido por los proveedores

• Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Competencia perfecta:

• El ingreso es libre, • las empresas existentes no tienen poder

negociador con los proveedores y los clientes, y

• la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

Extrema intensidad competitiva



Sustitutos

NuevosParticipantes


de Proveedores


actuales

Amenaza de Sustitución




No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumáticos, papel y acero- en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros, cosméticos y artículos para aseo personal- en donde son bastantes comunes los rendimientos elevados

Estrategia

Debe encontrar una posición en el sector industrial en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor

Número de competidores Distribución del tamaño de los competidores La homogeneidad de los competidores Condiciones cambiantes de la demanda y la

oferta Crecimiento de la industria Diferenciación de productos Incrementos de capacidad intermitentes Costos de cambio de los compradores

de rivalidad en la industria

Determinantes del nivel


En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

•La Creación de Barreras de Entrada

•Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y distintivas

Barrera de Entrada

•Economías de escala •Diferenciación del producto•Identificación de la marca•Costo de cambio de los compradores •Acceso a canales de distribución •Requerimientos de capital •Acceso a la última tecnología •Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno protección a la industria ¯regulación de la industria ¯

Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto ( u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por período.

Ejemplo;El extraordinario éxito de Microsoft además de estar protegido por la existencia de economías de escala y de aprendizaje, lo está porque su clientela tiene costos de cambio ( Tienden a seguir comparando sus aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a utilizar otras).

Barreras de entrada y salida

Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial

Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.

Rendimientos bajos y estables

Rendimientos bajos y riesgosos

Rendimientos elevados y estables

Rendimientos elevados y riesgosos

Barreras de salidaBajas

Bajas

Altas

Altas

Barreras de entrada

Amenazas de productos sustitutos

•Disponibilidad de sustitutos cercanos

•Costos del cambio para el usuario

•Agresividad de los productores de sustitutos

•Relación valor-precio del sustituto

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:

Consideremos una empresa de cobre. La Escondida . Esta puede estar relativamente relajada respecto de la amenaza de imitación, dado que en el mundo hay muy pocos depósitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. Así, es difícil para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresa podría verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que satisface este material -como la transmisión de señales y de electricidad, por ejemplo-pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra óptica y los superconductores. De ocurrir esta sustitución , se reduciría la demanda por el recurso ”depósito de cobre” reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades de La Escondida.

La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnológicos producen habitualmente sustitución

Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

•Número de compradores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria

•Costos de cambio de los compradores

•Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás

•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante

•Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores

•Costo total de los compradores contribuido por la industria

•Rentabilidad de los compradores


Factores que influyen en el poder de los proveedores

•Número de proveedores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores

•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria

•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la industria

•Costo total de la industria contribuido por los proveedores

•Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia

Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior , de costo más bajo. Aún si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos potenciales

El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

Comentarios:

No todas las fuerzas son igualmente importantes

No todos los factores son igualmente importantes.

No todos los factores están en la lista (son una guía).

No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual.

La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables.

El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas estratégicas).

CompetidoresActuales Compradores

Proveedores

Sustitutos

NuevosParticipantes


actuales

Rivalidad de Competidores ActualesIndustria semi-concentrada y poco equilibradaIndustria en relativo crecimientoCosto fijo alto Bajo costo de cambio Importantes incrementos de capacidad Media-alta

Amenazas de Nuevos IngresosBarreras a la entrada:

Economías de escala Bajo costo de cambio de los compradores Difícil acceso a terrenos Acciones del gobiernoSistema político estable Políticas económicas coherentes Facilidades a la inversión extranjera Media-alta

Poder de Negociación de los Compradores

Gran número de compradores de nula concentración Disponibilidad de sustitutos Costo de cambios nulos Media-baja

Poder de Negociación de los ProveedoresMayor número relativo de proveedores importantes Baja disponibilidad de sustitutoscompetitivos Mediano costo de cambio de los competidores Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas propias) Contribución a la calidad/servicio de los productos de los competidores Costo total de los competidores contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Media-baja

Amenaza de Sustitución

Disponibilidad de sustitutos cercanos Baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto Bajo Valor-precio del sustituto Baja

Sector Industrial de SupermercadosEjemplo: Análisis Estructural del

Oportunidades:

• Desarrollo del mercado regional• Masificación del formato megamercado• Incorporación masiva de nuevos servicios (bombas

de bencina, lubricentros, autolavado, bancos, comida rápida, cines, etc.)

• Introducción masiva y desarrollo de marcas propias• Introducción de nuevas categorías de productos:

muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.

• Incorporación de nuevos formatos: telemercados y tiendas de descuento.

• Desarrollo del crédito a clientes• Incorporar organizaciones como clientes


Amenazas:

• Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (Carrefour, Wal Mart, Casino, etc.)

• Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado

• Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajos, etc.).

• Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Nido, Lucchetti, Confort, etc., asociaciones entre principales proveedores: Lever, Nestlé, Coca Cola, etc.)


9.- Análisis del Medio Interno

El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodología para realizar el análisis es:

Identificar los competidores relevantes Analizar las capacidades que la firma puede controlar y

en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.

Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades generales.

a) Identificación de los Competidores Relevantes:

Son los que cumplen uno o más de las siguientes condiciones:

Desde un punto de vista de mercado:

– Tiene una elevada participación de mercado– Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado– Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio

de la industria– Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del

total de su negocio o de algunos de sus segmentos más importantes.

– Tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender.

Desde un punto de vista funcional:

– Tiene la estructura de costos más baja.– Tiene la base técnica más sólida.– Tiene la mayor fuerza de marketing– Ofrece la mejor calidad de productos– Muestra el nivel más elevado de integración vertical– Exhibe el nivel más elevado de utilización de capacidad.

Ejemplo:

Competidores relevantes de Líder:

• Santa Isabel– alta participación de mercado

•Jumbo– ha experimentado crecimiento sostenido– logra elevados niveles de rentabilidad– tiene una base técnica sólida e importante fuerza de marketing.– Ofrece la mejor calidad de productos

Unimarc– participación de mercado de relativa importancia– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones

competitivas que la firma puede emprender.

• Carrefour– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones

competitivas que la firma puede emprender.– Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos

• Almac y Ekono

Amenazas de la Industria de las RevistasGobierno

• La ley 98 de 1993 reduce las barreras de entrada a la industria y aumenta la rivalidad:

Exención total del impuesto sobre la renta y complementarios durante 20 años. Los dividendos y participaciones percibidas por los socios, accionistas o asociados de las empresas editoriales, no constituyen renta ni ganancia ocasional. Exoneración de por lo menos el 70% de los impuestos de industria y comercio.

Facilidad para Entrar a la Industria• Baja especificidad de los activos en la industria.• Débiles contratos pre-compromiso.• Bajos costos de salida que no reducen la entrada de nuevos competidores debido a la baja especificidad de los activos

Presencia de Productos Sustitutos• Otros medios masivos de comunicación en especial la televisión por sus bajas tarifas.• Actividades bellow the line.

Poder de los Proveedores

• Baja concentración de las ventas de los impresores y proveedores de fotomecánica en la industria de las revistas.• Alta dependencia de los costos del papel.• Monopolio de la distribución de revistas en los puntos de venta.

Poder de los Compradores

Reducción del número de compradores debido a la entrada de las Centrales de Medios. Estandarización de los métodos de compra dada la tecnificación y el uso de fuentes sindicadas (EGM y TGI). Tendencia global de las centrales de medios

Rivalidad Actual Número muy grande de Títulos (más de 170) Sector medianamente concentrado (C4=56%) Escasas posibilidades de coordinación (índice de Herfindahl=1.154). Escasa homogeneidad de las empresas debido a:

Presencia de grupos estratégicosCompetencia diferencial por género de revistas.Comptencia diferencial por periodicidad de las publicaciones.

Demanda inestable sujeta a las variaciones de la economía. Demanda con comportamiento estacional a lo largo del año.

• Reducción de las oportunidades de coordinación• Mayor competencia en la industria• Cada empresa cree que es una jugadora menor• Las empresas actúan de manera individualista• Mucha competencia pero poca rivalidad • Número de Títulos de revistas en Colombia

aproximadamente 170. Más de 100 revistas superan el 1% de lecturabilidad.

Número de CompetidoresSi el numero de competidores es grande:

Concentración de la Pauta en muy pocos títulos.

Las cuatro empresas más importantes representan el 55% del total de la pauta publicitaria:

Publicaciones Semana, Abrenuncio S.A., Inversiones CromosEditorial Televisa

Número de Competidores

revista No de avisos inversion S S^2Participación

Acum.1 Total SEMANA 2,369 12,025,774 16.93% 2.87% 16.93%2 Total CAMBIO 1,494 6,469,867 9.11% 0.83% 26.04%3 Total CROMOS 1,374 5,918,073 8.33% 0.69% 34.37%4 Total DINERO 979 3,473,397 4.89% 0.24% 39.26%5 Total MOTOR 1,007 2,240,055 3.15% 0.10% 42.41%6 Total CARRUSEL 729 2,008,400 2.83% 0.08% 45.24%7 Total VANIDADES 438 1,957,091 2.75% 0.08% 47.99%8 Total LA GUIA 1,465 1,815,064 2.56% 0.07% 50.55%9 Total NUEVA 618 1,702,980 2.40% 0.06% 52.94%

10 Total FUCSIA 424 1,568,194 2.21% 0.05% 55.15%11 Total LA REVISTA 528 1,476,504 2.08% 0.04% 57.23%12 Total GATOPARDO 491 1,448,683 2.04% 0.04% 59.27%13 Total DINERS 340 1,389,425 1.96% 0.04% 61.23%14 Total SOHO 493 1,379,186 1.94% 0.04% 63.17%15 Total JET SET 350 1,243,113 1.75% 0.03% 64.92%16 Total VOGUE 396 1,213,879 1.71% 0.03% 66.63%17 Total LA NOTA 570 1,153,973 1.62% 0.03% 68.25%18 Total GENTE 1,093 1,106,629 1.56% 0.02% 69.81%19 Total ALO 577 980,098 1.38% 0.02% 71.19%20 Total TV Y NOVELAS 416 970,069 1.37% 0.02% 72.55%21 Total REVISTA DEL JUEVES 360 939,675 1.32% 0.02% 73.88%22 Total AUTOMOTORES 233 846,681 1.19% 0.01% 75.07%23 Total GERENTE 205 797,193 1.12% 0.01% 76.19%24 Total MIERCOLES 1,042 779,927 1.10% 0.01% 77.29%25 Total AXXIS 272 709,445 1.00% 0.01% 78.29%26 Total AMERICA ECONOMIA 452 675,380 0.95% 0.01% 79.24%27 Total GLAMOUR 323 635,465 0.89% 0.01% 80.13%

Publicación / Casa Editorial No de Avisos Inversión Participación Acum.

Publicaciones Semana 4,653 19,832,766 27.918%

Abrenuncio S.A. 1,529 6,625,008 37.244%

Inversiones Cromos 1,609 6,415,898 46.276%

Editorial Televisa 2,193 5,936,723 54.633%

El Tiempo 3,411 4,983,967 61.649%

Editora Cinco 1,589 3,304,618 66.301%

El Espectador 1,076 2,558,461 69.902%

Ediciones Gamma 747 2,215,670 73.021%

El País S.A. 1,670 2,117,664 76.002%

La Guía 1,465 1,815,064 78.557%Multirevistas 1,048 1,604,043 80.815%

Distribución del tamaño de los competidores

• En las industrias en las cuales las empresas principales son de un tamaño similar, la rivalidad es mas intensa.

Distribución del Tamaño de los Competidores

0 10.000Perfectamente Competitiva

Monopolio

1.800

Rivalidad Reducida

IH=1.154

Alto Grado de Rivalidad entre las Empresas del Sector de revistas en Colombia

Homogeneidad de las Empresas

• Industrias con pocas empresas desarrollan mecanismos de cooperación.

• Entre mas similares las industrias mas fácil la coordinación.

• Según el grado hasta el cual las empresas en una industria difieren significativamente en los productos que venden o en los procesos de producción, puede resultarles mas difícil coordinarse.

• La industria se caracteriza por ausencia de conductas congruentes por las siguientes causas:

• Existencia de Grupos Estratégicos.

• Diferencias debidas al Género de las revistas.

• Diferencias debidas a la periodicidad de las revistas.

Homogeneidad de las Empresas

Ejemplo Cambio

Grupos estratégicos

Circulación (No de Ejemplares)

Div

ersi

fica

ción

(N

o de

Títu

los)

Grupos editoriales

Revistas de Prensa

PublicacionesIndependientes

Grupos Estratégicos


Participación Grupos Estratégicos (No de Avisos)

Grupos Editoriales

46%

Revistas de Prensa27%

Revistas Independients

27%

Participación Grupos Estratégicos ($)

Grupos Editoriales

67%

Revistas de Prensa16%

Revistas Independientes

17%

Inversión Total:

Total Avisos:

71,038,231

Revistas de Prensa

27%


27%

30,301

Revistas de Prensa

27%


27%

Periódico Publicación No de Avisos InversiónEl Tiempo MOTOR 1,007 2,240,055El Tiempo CARRUSEL 729 2,008,400El Tiempo ESKPE 1,560 520,902El Tiempo VIAJ AR 77 126,580El Tiempo LECTURAS DOMINICALES 38 88,030El Espectador LA REVISTA 528 1,476,504El Espectador REVISTA DEL J UEVES 360 939,675El Espectador GOCE 160 89,567El Espectador AUTOS 21 41,140El Espectador RECORD 4 10,505El Espectador TIRAS COMICAS 3 1,070El País S.A. NUEVA 618 1,702,980El País S.A. SALUD Y VIDA 526 228,248El País S.A. GACETA 307 118,674El País S.A. VIERNES 219 67,762El Heraldo MIERCOLES 1,042 779,927El Heraldo EL HERALDO DEPORTIVO 71 71,999El Heraldo EL HERALDO DOMINICAL 56 18,389Diario la República AUTOMOTORES 233 846,681El Universal VIERNES DE CARTAGENA 176 99,561El Colombiano VIERNES FARANDULA Y TV 236 54,315El Colombiano LITERARIO DOMINICAL 36 11,810El Colombiano EL COLOMBIANITO 21 9,371Periódico el Mundo MUNDO COCINA 77 46,499Periódico El Mundo EL MUNDO TURISMO 64 24,230Diario La Patria PATRIA CHICA 12 16,716Diario la Tarde TIRAS COMICAS LA TARDE 19 8,055Diario la Tarde TIRAS COMICAS TARDE Q/D 19 8,055Diario la Opinión LA OPINION INFANTIL 77 11,119


Participación Grupos Editoriales ($)

Inversiones Cromos

14%

Abrenuncio S.A.14%

Publicaciones Semana

42%

Editora Cinco7%

Editorial Televisa13%

Ediciones Gamma

5%Grupo Gerente2%

Multirevistas3%


Inversión Total: 71,038,231

Revistas de Prensa

27%


27%

Inversión por Género ($)

Interés General39.5%

Femeninas y Másculinas

22.3%

Variedades13.3%

Infantiles0.5%

Automotriz y Transporte

5.0%

Ciencias, Arte y Familia6.2%

Sectoriales3.4%

Economía y Finanzas9.5%

Deportes0.2%


Inversión Total: 71,038,231

13

8

20

2 2

13

11

24

5

1

0

5

10

15

20

25

2000 2001

Revistas Semanales

Revistas Quincenales

Revistas Mensuales

Revistas Bimestrales

Revistas Otra periodicidad

REVISTAS POR PERIODICIDAD AÑO 2000 VS. AÑO 2001

Fuente: EGM 2000 (Universo: 11,850,556 n=12,218)EGM 2001 (Universo: 12,169,635, n=12,207 – Revista Cambio)

Condiciones cambiantes de la demanda

• Industrias con demanda inestable se caracterizan por una intensa rivalidad

• Cuando la demanda es variable la flexibilidad se hace mas importante

• Las fluctuaciones incrementan la diversidad organizacional reduciendo las posibilidades de coordinación

Condiciones Cambiantes de la Oferta y la Demanda

Ejemplo Revista Cambio

Analisis de Industria Cinco Fuerzas de Porter Ean

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