Análisis de la Industria

Introducción■ Hoy en día, cada vez más las empresas desarrollan estrategias únicas para poder generar

rentabilidad en el largo plazo

■ Para que una estrategia sea exitosa, un ingrediente primordial es un entendimiento profundo del entorno competitivo, debido a que ninguna empresa compite sola en el mercado

■ El entorno de la empresa consiste de todas las influencias externas que afectan las decisiones y performance de la compañía

■ Para hacer este análisis es clave distinguir lo vital de lo importante

■ Para esto, vamos a utilizar el marco teórico de Michael Porter, para poder determinar la rivalidad que hay en la industria, y consecuentemente, su rentabilidad

■ La rentabilidad de una empresa está determinada por 2 cosas:■ La estructura del sector

■ Las capacidades y recursos que posee la empresa

■ Y, para determinar la rentabilidad de la empresa, debemos mapear a esta dentro del sector, y observar si se encuentra más cerca del:■ DownStream (Cliente)

■ MidStream (Intermedio)

■ UpStream (Fuente)

Industria petrolera

■ De acuerdo al ejemplo visto, podemos concluir lo siguiente:■ Dependiendo de que parte de la cadena uno se encuentre (downstream, midstream o upstream),

cada cliente es muy distinto

■ De igual forma, dependiendo en que parte uno se encuentre, la estructura del sector es diferente, y cada actor de esta tendrá una fuerza distinta (en cada parte de la cadena, encontraremos más o menos sustitutos o barreras de entrada, y cada proveedor, cliente o competidor ejercerá menor o mayor poder)

■ El análisis de la industria también es relevante tanto para el nivel corporativo cómo a nivel de negocio, esto debido a:■ La estrategia corporativa concierne la decisión en qué industrias la empresa debe operar y

como debe asignar sus recursos en esas industrias, para eso, hay que analizar el atractivo de la industria en términos de rentabilidad

■ La estrategia de negocio busca establecer una ventaja competitiva, analizando: los gustos y necesidades de los clientes y las formas como las empresas compiten para atender a los clientes. Esto a través de las fuentes de ventaja competitiva de la industria (KFS)

Del análisis del entorno al análisis industrial■ Para que una empresa genere beneficios, está debe:

■ Primero, crear valor a sus clientes, para esto debe conocerlos y entender sus gustos, preferencias y necesidades

■ Segundo, la empresa adquiere bienes y servicios de sus proveedores, por lo tanto debe conocer y entender a sus proveedores y manejar las relaciones con ellos

■ Tercero, la habilidad de generar rentabilidad depende de la intensidad de la competencia entre empresas que tratan de aprovechar las oportunidades de creación de valor, por lo tanto la empresa debe entender y trata de anticiparse a la competencia

■ Por lo tanto, el “core” del entorno de la empresa, está conformado por la relación de estos 3 jugadores:■ Clientes

■ Proveedores

■ Competencia

A esto llamamos, el core de la industria

Por otro lado, a nivel macro, tenemos el análisis PEST■ A nivel macro, las siguientes variables:

■ Política

■ Económica

■ Social

■ Tecnológica

A esto llamamos, el análisis PEST

La piedra angular de todo sector, es el cliente y producto■ Ahora, para que la empresa genere rentabilidad, tienen que darse 2 factores

simultáneamente:■ Que la empresa posea un producto o servicio adecuado para un cliente determinado

■ Encontrar un cliente determinado para el producto o servicio determinado por la empresa

■ El pre-requisito para la rentabilidad, es la creación de valor para el cliente

■ El valor creado por una empresa es la diferencia de:

                  

Valor creado  = PRECIO QUE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR EL CLIENTE POR UN PRODUCTO - COSTO QUE INCURRE LA EMPRESA EN 

CREARLO O TRASLADARLO 

                    

La piedra angular de todo sector, es el cliente y producto

■Ahora, la creación de valor no necesariamente se traslada de manera directa en beneficio o rentabilidad para la empresa

■Y esto, es debido a que el excedente de valor (valor creado) es distribuido entre: Clientes, productores y las fuerzas de la competencia

 Valor creado = DDP – COSTO DE FABRICAR

    

■ Mientras mayor es la competencia entre productores, el mayor excedente lo reciben los clientes (ejm: telefonía)

■ O, si la industria tiene proveedores fuertes (monopolios, sindicatos, etc), una parte de este excedente se lo pueden llevar ellos (ejm: Intel)

■ Por lo que los beneficios que las empresas en una industria ganan, son determinados por 3 factores:■ El valor del producto para el cliente

■ La intensidad de la competencia

■ El poder de negociación de las empresas con sus proveedores y clientes

■ Debido a esto, el valor que captura la empresa, puede ser muy distinto al valor creado

 Valor creado # Captura de valor

 

   

Analizando el atractivo de la industria

■ El nivel de rentabilidad de una industria, es determinada por la estructura de la misma

■ La estructura de la industria tiene 2 puntos de referencia:■ La teoría de monopolio

■ La teoría de competencia perfecta

■ El monopolio existe cuando opera una sola empresa y es protegida por altas barreras de entrada. El monopolio se puede apropiar de todo el valor que crea

■ El en otro extremo, se encuentra la competencia perfecta, donde hay varias empresas que producen productos idénticos sin restricción de barreras de entrada o de salida. Acá, el nivel de beneficio solo cubre el costo de capital de la empresa, o en otros términos, la empresa solo llega al punto de equilibrio (donde no gana ni pierde)

Características de la competencia perfecta y el monopolio

Competencia perfecta Oligopolio Duopolio Monopolio

Concentración Muchas empresas Pocas empresas 2 empresas Una empresa

Barreas de entrada / salida

No hay barreras Barreras Intermedias Barreras IntermediasAltas barreras (patentes,

o legales)

Diferenciación del producto

Productos homogéneos (commodities)

Potencial para diferenciar el producto

   

Disponibilidad de información

Libre información Poca disponibilidad    

La mejor herramienta para analizar la rentabilidad del sector, es el modelo de las 5 fuerzas de Porter■ Este modelo determina la rentabilidad de una industria (tasa de retorno de capital vs costo

de capital)

■ A través de este modelo, podemos ver las 5 fuerzas de presión competitiva, que son:■ 3 fuentes horizontales (sustitutos, nuevos entrantes y competidores)

■ 2 fuentes verticales (poder de negociación de los proveedores y clientes)

Modelo de las 5 fuerzas de Porter: “Amenaza de productos sustitutos”

■ El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio depende en una parte de la disponibilidad de productos sustitutos que haya en dicha industria. Por lo tanto, sucede lo siguiente:■ La ausencia de un producto sustitutos cercano (pocos productos sustitutos), significa que los

clientes no son muy sensibles al precio (demanda inelástica)

■ En cambio, la existencia de muchos productos sustitutos, significa que los clientes cambiaran al producto sustituto ante una variación en el precio (demanda elástica)

■ Un ejemplo de esto, es el caso del azúcar. Ante una variación de productos que satisfagan la misma necesidad (endulzar) de manera diferente, las personas van a migrar a productos como el edulcorante (splenda) o stevia

■ Ahora hay que preguntarnos, ¿Qué tanto afectarán los sustitutos los precios y beneficios de la industria?, esto va a depender de:■ Que tan propenso es el cliente en cambiar entre las alternativas, y esto depende de la relación:

costo / beneficio del producto

■ Mientras más complejo sea el producto, menor es el poder de los sustitutos

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Amenaza de nuevos entrantes”

■ La amenaza de nuevos entrantes está determinada por las barreras de entrada, si las barreras de entrada son altas, la amenaza de nuevos entrantes será baja, de igual forma, si las barreras de entrada son bajas, la amenaza de nuevos entrantes será alta

■ Si existen barreras de entrada bajas, los precios en la industria se mantendrán a niveles competitivos (todas las ganancias están cercanas al punto de equilibrio). Para que se de está situación, no deben existir barreras de entrada, haciendo que cualquier empresa entre cuando mejor le convenga, y que se retire sin ningún inconveniente (empresas mejor llamadas como capitales golondrinos)

■ En muchas industrias, sin embargo, los nuevos entrantes no pueden ingresar en las mismas condiciones que las empresas establecidas, debido a que existen las barreras de entrada. Una barrera de entrada es cualquier ventaja que una empresa establecida posee sobre las nuevas entrantes

■ A medida que las barreras de entradas sean más altas, serán desventajas que se verán reflejadas en el costo unitario que posea el nuevo entrante

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Amenaza de nuevos entrantes”

■ Esto, debido a que si soy nuevo en la industria, tendré que realizar: más publicidad, invertir más en activo fijo o diferenciar el producto (innovando)., Y todo esto, hace que mi costo fijo aumente

■ De igual forma, tendré que acceder a canales de distribución ya copados por la competencia, teniendo que promocionar mejor mi producto (ofertas) a mis canales de venta, incentivas mejor a mis vendedores a través de comisiones,. Y todo esto, hace que mi costo variable aumente

■ Todo esto, finalmente me eleva el costo unitario, y voy a competir en desventaja con las empresas ya establecidas

 

CU = CV + CF 

   

 

CU = CV + CF 

   

 

CU = CV + CF 

   

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Amenaza de nuevos entrantes”

Típicas barreras de entrada

■ Requerimiento de capital:■ La necesidad de invertir recursos financieros elevados para competir crea una barrera de entrada,

particularmente si el capital debe emplearse en publicidad o I + D no recuperable y arriesgado, ejm: Boeing, Airbus

■ En otras industrias este costo puede ser bajo o accesible. En el boom de los e-commerce (internet) de finales de los 90´s, terminaron en un desastre financiero, debido a que los costos de las “start – up” de internet (en sus inicios) eran muy bajos, con lo cual muchas ingresaron y se crearon bastantes expectativas al respecto

■ Economías de escala■ Las economías de escala se refieren a las disminuciones en costes unitarios de un producto (o en una

operación) cuando aumenta el volumen absoluto producido por período

■ El problema para los nuevos entrantes es que tienen que enfrentar alternativas para entrar (ingresar) con una pequeña escala y aceptando un costo unitario alto, o entrar (ingresar) a gran escala y asumir los costos de la capacidad no utilizada

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Amenaza de nuevos entrantes”

■ Ventajas en costos absolutos■ Las empresas establecidas pueden tener ventajas en costos unitarios sobre los nuevos entrantes

independientemente de la escala

■ La ventaja en costos absoluta generalmente resultan de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo costo (inputs)

■ Pueden ser tecnología de producto propia, “know how” o técnicas que han sido propias de la empresa

■ Localizaciones favorables, como el caso de las empresas petroleras

■ Subsidios del gobierno, en algunas de las empresas farmacéuticas dedicadas a enfermedades especiales. Ejm : cáncer

■ Curva de aprendizaje o experiencia: en algunas empresas se observa que el costo unitario se reduce a medida que la empresa adquiera mayor experiencia acumulada en obtener un producto. Esto se puede deber a que los obreros mejoran sus métodos y llegan a ser más eficientes, mejora la distribución en planta, se desarrollan procesos especializados, etc.

■ Diferenciación del producto■ La diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y

lealtades de clientes que arrancan de publicidad anterior, servicio al cliente, diferencias de producto o por el mero hecho de haber sido los primeros en el sector

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Amenaza de nuevos entrantes”

■ Acceso a canales de distribución■ Una barrera de entrada puede crearse debido a la necesidad del nuevo entrante de conseguir

distribución para su producto. En la medida en que los canales lógicos de distribución para el producto han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, publicidad, etc.

■ Barreras legales y gubernamentales■ La mayor fuente de barreras de entrada es la política del Gobierno. Este puede limitar o incluso cerrar

la entrada de industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso de materias primas

■ Represalias■ Las expectativas del entrante potencial sobre la reacción de los competidores existente pueden influir

también en el peligro de entrada. Si los competidores existentes esperan responder con fuerza para hacer desagradable la presencia del entrante en el sector. Las condiciones que señalan las fuertes represalias probables a la entrada, y de ahí la disuasión, son:

Un historial de represalias vigorosas contra los entrantes

Las empresas establecidas cuentan con importantes recursos para contratacar. Ejm: Backus contra Ambev

Crecimiento lento del sector, que limita la capacidad de absorber una nueva empresa sin rebajar las ventas y la rentabilidad financiera de las empresas establecidas

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Rivalidad entre empresas existentes”

■ La rivalidad entre competidores existentes tiene la forma conocida de luchar por una posición utilizando tácticas como competencia de precios, batallas de publicidad, introducciones de producto, etc.

■ La rivalidad ocurre debido a que uno o más competidores notan la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. Cuando existe esta presión, la rivalidad es tan fuerte que puede llevar a una guerra de precios, muchas veces por debajo de los costos de la empresa, incurriendo así en pérdidas para toda la industria

■ La intensidad de la rivalidad está en función de los siguientes factores estructurales en función de:

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Rivalidad entre empresas existentes”

Factores estructurales que determinan la rivalidad de la industria

■Concentración■Cuando el sector está altamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces hay poca incertidumbre acerca del poder relativo y el líder o los líderes pueden imponer su disciplina. En este caso, los precios tienden a ser similares y la rivalidad se enfoca en: publicidad, promoción y desarrollo de producto. Industrias como las bebidas gaseosas (Coca cola y Pepsi), baterías alcalinas (Duracell y Energizer), etc.

■A medida que aumenta el número de participantes en el mercado, se vuelve más difícil coordinar precios y la posibilidad que ocurra una guerra de precios es más alta.

■Diversidad de competidores■La facilidad en que un grupo de empresas pueda evitar una guerra de precios y llegar a un acuerdo en los “precios”, depende en que tan similar sean en: orígenes, objetivos, costos y estrategia

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Rivalidad entre empresas existentes”

■ Crecimiento del sector es lento■ Un rápido crecimiento del sector implica que muchas empresas pueden mejorar sus resultados sólo

manteniendo su crecimiento con el del sector, pero cuando el sector no crece, la expansión de las empresas implican la contracción de otras

■ Costes fijos elevados o costes de almacenamiento■ Los costes fijos elevados crean presiones fuertes para todas las empresas a objeto de llenar su

capacidad que, a menudo, conduce a una rápida escalada de reducción de precios.

■ Cuando los costes fijos son muy altos, las empresas estarán tentadas a vender lo más posible para así poder cubrir su punto de equilibrio, esto hace que las empresas peleen por un ingreso marginal, reduciendo sus precios. Este tipo de presión mantiene los beneficios bajos en sectores como las aerolíneas, transportes, fast food, etc.

■ Diferenciación de producto■ Cuando el producto o servicio se percibe como un comiditie (producto con bajo nivel de

diferenciación), la elección del comprador se basa fundamentalmente en precio. En industrias de: agricultura, minería, compañías aéreas, la competencia en precio es fuerte

■ Por otro lado, la diferenciación crea niveles de aislamiento contra la guerra de precios, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtades para marcas particulares. En industrias de: perfumes, restaurantes, farmacéuticas, consultorías, la competencia en precio es débil

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Rivalidad entre empresas existentes”

■ Exceso de capacidad ■ Cuándo las economías entran en periodos de recesión, el balance entre demanda y capacidad peligra.

La existencia de capacidad ociosa, lleva a las empresas a que reduzcan sus precios para atraer nuevos pedidos

■ Barreras de salida■ Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las

empresas compitan en los negocios aunque estén ganando poco, o incluso tengan retornos negativos sobre la inversión. Las principales barreras de salida son:

Activos especializados: Ejm: Industrias mineras

Costes fijos de salida: tales como acuerdos laborales, costes de restablecimiento, etc.

Interrelaciones estratégicas: Interrelaciones entre unidades de negocio y otros en la empresa en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados, etc.

Barreras emocionales: resistencia de la dirección a tomar decisiones de salida económicamente justificadas, debido a la lealtad a los empleados, orgullo, etc.

Restricciones gubernamentales: debido a la pérdida de puestos de trabajo. Ejm: General Motor

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de clientes”

■ Las empresas en una industria compiten en 2 tipos de mercados:■ Mercado de inputs (insumos)

■ Mercado de outputs (productos)

■ En los mercados de inputs las empresas compran materias primas, componentes, servicios financieros, mano de obra, etc. En el mercado de outputs, la empresa vende sus bienes y servicios a sus clientes (pueden ser: distribuidores, consumidores o fabricantes)

■ En ambos mercados, las transacciones crean valor para vendedores y compradores: cómo este valor es compartido entre ellos en términos de rentabilidad, depende del poder económico relativo

■ Los compradores compiten con el sector forzando los precios a la baja, exigiendo una calidad más alta o más servicios, y haciendo que los competidores se enfrenten entre sí, todo ello a costa de la rentabilidad del sector.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de clientes”

■ El poder de compra que enfrenta la empresa de cara a sus consumidores está determinado por:

■ Sensibilidad del cliente hacia el precio

■ Poder de negociación del cliente

La sensibilidad del cliente hacia el precio depende de los siguientes factores:

■ El valor del ítem en proporción al costo total■ Mientras más importante es el ítem en la proporción del costo total, más sensible son los clientes al

precio que pagan. Los fabricantes de cervezas y gaseosas son altamente sensibles al costo de las latas de aluminio, porqué este es uno de sus principales costos

■ Los productos que compran son estándares o poco diferenciados■ Mientras menos diferenciado es el producto que ofrece la industria, es mayor la disposición del cliente

de cambiar proveedores en función al precio. Cómo es el caso de los fabricantes de polos (sin marca reconocida) y focos de luz, que tienen mucho más temor del poder de compra de Wal-Mart (USA), a diferencia de los proveedores de perfume, licores, etc.

■ Otro ejemplo importante, son los productos de consumo masivo, a medida que la industria se va comoditizando. Industrias como las del azúcar o arroz están cada vez más compitiendo por precio.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de clientes”

■ El producto del sector es poco importante para la calidad del producto o servicio de los compradores:

■ Mientras más crítico o importante es el producto de la industria para la calidad o performance del producto o servicio del cliente, este será insensible al precio. Es el caso de las cámaras de video para películas, componentes de automóviles o computadoras, equipos médicos, donde la calidad de los productos puede influir grandemente en el trabajo que está realizando el usuario

■ Afronta poco costes de cambio■ Los costes de cambio, atan a un comprador o vendedor en particular. Casos como el cambio de un

producto por otro, puede resultar en cambio de otros productos que implican altos costos, como es el caso de algunos productos industriales que solo funcionan con máquinas de su misma marca, otra situación donde aparecen estos costes, es cuando hay contratos de por medio, resultando más perjudicial la clausula de anulación, que los eventuales beneficios del cambio

■ Hay que resaltar que estos costes de cambio, no son solo económicos, si no que puedan resultar ser trámites y/o comodidades que el usuario prefiere no dejar de tener. Este era el caso de la telefonía, donde el cambiar de compañía significaba un cambio de número, resultando bastante engorroso para el usuario. Otro ejemplo, es el caso de los productos financieros, como la CTS, donde el tramite desanimaba a las personas a realizar el cambio de institución financiera a expensar de sacrificar una mejor rentabilidad por su dinero

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de clientes”

El poder de negociación del cliente depende de los siguientes factores:

■Tamaño y concentración de clientes■En comparación con los proveedores. La menor cantidad de compradores y el tamaño (grande) del volumen de compra, elevan la importancia de los compradores. Llegando a tener un poder de negociación mayor, debido a que la pérdida de uno, puede significar que no se alcancen a los resultados financieros adecuados

■Cliente está mejor informado■Mientras mejor esté informado el cliente, mayor es su poder de negociación hacia el proveedor. En la industria aérea o financiera, el desconocimiento de precios y la incapacidad de poder compararlos todos, beneficiaba a las empresas de dichas industrias, Ahora, a través del internet, hay páginas que hacen el trabajo por uno, comparando todos los precios, en los distintos servicios, generando que las empresas ajusten mejor sus precios, respecto a los de la competencia

■Capacidad de integrarse verticalmente■Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una fuerte amenaza de integración hacia atrás, están en situación de exigir concesiones.

■Grandes empresas de alimentos procesados como Heinz y Campbell Soup, han reducido su dependencia del fabricante de latas de metal para producirlos ellos mismos. Las cadenas de supermercados, han ido remplazando productos en su portafolio, para producirlos ellos mismos (marcas blancas) y venderlos a un menor precio

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de clientes”

■ La mayor parte de estas fuentes de poder del comprador pueden atribuirse a consumidores, así como a compradores industriales y comerciales. Sólo se hace necesaria una modificación del marco de referencia

■ La elección por parte de una empresa de un grupo de compradores para venderles, debe concebirse como una decisión estratégica crucial. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que posean el mínimo poder para influirla adversamente, es decir, tratar de seleccionarlos

■ Raramente una empresa tiene un grupo de compradores a los que vende, con el mismo poder. Incluso, si una empresa vende sólo a un sector, normalmente existen segmentos dentro del mismo que ejercen menos poder (y que por lo tanto son menos sensibles al precio) que otros. Este es el caso del sector retail, donde Wong busca a clientes menos sensibles al precio, ofreciéndoles un mayor nivel de servicio a cambio

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:“Poder de negociación de proveedores”

■ El análisis es muy similar al de clientes. La única diferencia se da en que ahora las empresas de la industria son los clientes / compradores y los productores de los inputs, son los proveedores

■ El tema clave, es que tan fácil las empresas de una industria pueden cambiar de distintos proveedores de inputs, y el poder relativo de cada parte

■ Aunque normalmente pensamos en los proveedores como empresas, la mano de obra debe reconocerse también como un proveedor, y un proveedor que ejerce gran poder en muchos sectores. Caso es en el del sector aerolínea, donde la mano de obra es escaza, y ante una huelga se pueden paralizar dichas empresas

■ Por ejemplo: Materias primas, productos terminados y componentes, son generalmente commodities provistos por empresas pequeñas a grandes compañías. Generalmente estos proveedores tienen bajo poder de negociación. De esta manera, estos proveedores forman asociaciones (Apeg, Organización mundial del café, etc.)