CAPTULO I EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICAPor qu algunas organizaciones tienen xito mientras que otras fracasan? Las estrategias que los gerentes de una organizacin plantean tienen un impacto fundamental en su desempeo frente a sus iguales. Una estrategia es la accin que los gerentes toman para alcanzar una o ms de las metas de la organizacin. Para la mayora de las organizaciones, si no es que para todas, una meta dominante es alcanzar un desempeo superior al de los competidores. Si la estrategia de la compaa la alcanza, se dice que tiene una ventaja competitiva. En gran parte la administracin estratgica se refiere a la identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. Muchas de esas estrategias son genricas, es decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes y pequeas, de manufactura y de servicios, lucrativas y no lucrativas.

Desempeo superior y ventaja competitiva En el mundo de los negocios, lo comn es que se considere al desempeo superior en trminos de la rentabilidad de una empresa en relacin con la de otras en el mismo tipo de negocio o industria, o en uno semejante. La rentabilidad de una empresa se puede medir por el rendimiento que tiene el capital que se ha invertido en ella. A este rendimiento se le denomina utilidad sobre el capital invertido en la firma. Por utilidad se entiende rendimientos antes de impuestos. Por capital la cantidad de dinero que se ha invertido en la compaa. El capital se utiliza para comprar los recursos que una empresa necesita para producir y vender bienes y servicios. Mientras ms eficiente sea una empresa, mayor ser su rentabilidad y el retorno sobre el capital invertido.

DESEMPEO Y RENTABILIDAD ESPECFICOS DE LA FIRMA La rentabilidad de una compaa, es decir, el retorno sobre el capital invertido, est determinado por las estrategias que adoptan sus gerentes. Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus competidores cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Mientras mayor sea el grado hasta el cual la rentabilidad de la empresa supere la de la industria, mayor ser su ventaja competitiva. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener su rentabilidad por encima del promedio durante varios aos. En el nivel ms bsico, la estrategia utilizada para tal fin se ocupa de comprender la relacin entre los precios, la demanda

del cliente y la estructura de costos y de manipular estas variables en forma tal que conduzcan a mayor rentabilidad. De esto se concluye que pensar estratgicamente es considerar las acciones que se deben tomar para optimizar los precios, aumentar la demanda del cliente y/o reducir los costos, y hacerlo en forma que sea consistente con el impulso a la rentabilidad de la compaa. El modelo de negocios de una empresa es el modelo administrativo de la manera en que las estrategias que han planteado le permitirn a la empresa obtener una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad. Las estrategias son las acciones que los gerentes toman para ejecutar un modelo de negocios. El desempeo y el rendimiento de la empresa estn determinados por el xito de las estrategias que sus gerentes planteen en relacin con las que tengan los gerentes de empresas competidoras. Los mejores planes y estrategias no tendrn xito si no toman en consideracin lo que los competidores estn haciendo en ste momento y lo que harn en el futuro.

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y RENTABILIDAD La rentabilidad de una empresa tambin est determinada por las caractersticas de su industria. Distintas industrias se caracterizan por diversas condiciones competitivas. En algunas de ellas, la demanda crece rpidamente y en otras se est contrayendo. Algunas pueden enfrentarse a una capacidad excesiva y a constantes guerras de precios, y otras a una demanda excesiva y a precios en aumento. En algunas, el cambio tecnolgico puede estar revolucionando la competencia, mientras que en otras, el rasgo definitorio puede ser la falta del mismo. De esta manera las diversas condiciones competitivas que prevalecen en diversas industrias pueden conducir a distinta rentabilidad promedio. La tasa promedio de utilidad puede ser superior en algunas industrias e inferior en otras porque las condiciones competitivas cambian de una industria a otra.

DESEMPEO EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Las organizaciones no lucrativas, tales como agencias gubernamentales, universidades y asociaciones de beneficencia no estn en el negocio de hacer dinero. Sin embargo se espera que utilicen sus recursos con eficacia y que operen con eficiencia y que sus gerentes fijen metas para medir su desempeo. Los gerentes de las organizaciones no lucrativas necesitan establecer estrategias para alcanzar tales objetivos. Tambin necesitan entender que sus instituciones compiten unas con otras por recursos escasos, en la misma forma que hacen los negocios, por lo tanto, la planeacin y el pensamiento estratgicos son tan importantes para los gerentes en el sector no lucrativo como para los gerentes en las compaas que buscan utilidades.

GERENTES ESTRATGICOS En la mayor parte de las compaas hay dos tipos de gerentes: los gerentes generales, que cargan la responsabilidad del desempeo general de la empresa o de una de sus principales subunidades autocontenidas o divisiones, y los gerentes funcionales, responsables de supervisar una funcin especfica, es decir, una tarea, actividad u operacin. Los gerentes generales se pueden volver responsables de su lnea particular de productos. La preocupacin enorme de estos gerentes generales es la salud de toda la empresa o divisin bajo su mando; son responsables de las decisiones relativas a cmo crear una ventaja competitiva y lograr una alta rentabilidad con los recursos y el capital que tienen a su disposicin. Existen tres niveles administrativos principales: corporativo, de negocios y funcional. Los gerentes generales se ubican en los primeros dos, pero sus papeles estratgicos difieren de acuerdo con su esfera de responsabilidad.

GERENTES A NIVEL CORPORATIVO El nivel corporativo de administracin comprende al director general, a otros ejecutivos de primer nivel, al consejo directivo y al personal corporativo. Estos individuos se ubican en el pice de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El director general es el principal gerente general. En consulta con otros ejecutivos de primer nivel, el papel de los gerentes a nivel corporativo es supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Este papel comprende definir la misin y las metas de la organizacin, determinar en qu negocios debe participar, asignar recursos a los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen los negocios individuales y proporcionar liderazgo a la organizacin. Adems de supervisar la asignacin de recursos y de manejar los procesos de venta y adquisicin, los gerentes a nivel corporativo proporcionan un enlace entre la gente que supervisa el desarrollo estratgico de una empresa y las que la posee (los accionistas). Los gerentes a nivel corporativo y el director general en particular, son guardianes del bienestar del accionista.

GERENTES A NIVEL DE NEGOCIOS Una unidad de negocios es una divisin independiente que proporciona un producto o un servicio a un mercado especfico. El principal gerente general a nivel de negocios es el jefe de la divisin. El papel estratgico de estos gerentes est en traducir las declaraciones generales de direccin en intencin que provienen del nivel corporativo en estrategias concretas para los negocios individuales. De esta manera, mientras que los gerentes a nivel corporativo se preocupan por las estrategias que abarcan los negocios individuales, los gerentes a nivel negocio se ocupan de aquellas que son especficas de un negocio en particular.

GERENTES A NIVEL FUNCIN Los gerentes a nivel funcin son los responsables de las funciones especficas del negocio u operaciones que constituyen una empresa o alguna de sus divisiones. Por lo tanto, la esfera de responsabilidad de un gerente a nivel funcin generalmente se limita a una actividad de la organizacin, mientras que los gerentes generales supervisan la operacin de toda la empresa o divisin. Los gerentes de funcin tienen un papel estratgico muy importante: desarrollar estrategias funcionales en su rea que ayuden a cumplir los objetivos estratgicos que establecieron los gerentes a nivel corporativo y de negocios.

PLANEACIN ESTRATEGICA La estrategia en las empresas es el resultado de un proceso formal de planeacin, donde el papel ms importante corresponde a la alta direccin, sin embargo, con frecuencia surgen valiosas estrategias desde muy dentro de la organizacin sin que esto se haya planeado con anterioridad. A continuacin se considera lo que puede describirse como un modelo tpico de planeacin estratgica formal. El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos principales: 1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas. 2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas. 3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. 4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5. Poner la estrategia en prctica La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organizacin y luego seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe el nombre de formulacin de estrategias. Por el contrario, en general, la implementacin de estrategias generalmente implica disear estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en prctica la estrategia que se ha elegido para la organizacin.

Declaracin de la misin Es el primer componente del proceso de administracin estratgica, es una descripcin o afirmacin del por qu una empresa est en operacin, lo cual proporciona el marco de referencias, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. La declaracin de la misin tiene tres elementos principales: una declaracin de la razn de ser, una declaracin de los valores o estndares orientadores clave que impulsarn y moldearn las acciones y el

comportamiento de los empleados; y una declaracin de las principales metas y objetivos. La misin o visin es una declaracin formal de lo que la empresa intenta lograr en el mediano o largo plazo. Su objetivo es proporcionar una plataforma para pensar en forma estratgica.

Valores Los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en qu deben hacer negocio y el tipo de organizacin que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. En cuanto que ayuden a impulsar y a moldear el comportamiento dentro de la empresa, los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compaa: el conjunto de valores, normas y estndares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y las metas de la organizacin.

Principales metas y objetivos Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. La finalidad de las metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misin o su visin. Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas principales: 1. Son precisas y medibles. Estas les dan a los gerentes un parmetro o estndar con el cual pueden juzgar su desempeo. 2. Se refieren a temas cruciales. Para conservar su enfoque, los gerentes deben seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeo de la compaa, stas deben ser cruciales o importantes. 3. Son retadoras pero realistas. Todas les dan a los empleados un incentivo para buscar maneras de manejar las operaciones de una organizacin. Si una meta es poco realista en cuanto a los retos que plantea, los empleados se darn por vencidos; una meta demasiado sencilla puede no motivar a los gerentes y a otros empleados. 4. Especifican un perodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado. Las metas deben cumplirse en una fecha determinada. Las metas bien construidas tambin suministran un medio para evaluar el desempeo de los gerentes.

Rentabilidad. Maximizacin de las utilidades para los accionistas. Una meta central para la mayor parte de las corporaciones es maximizar el rendimiento para los accionistas, lo que significa aumentar las utilidades a largo plazo que ellos obtienen por poseer acciones de la corporacin. Una compaa puede maximizar mejor los rendimientos para los accionistas si persigue estrategias que maximicen su propia rentabilidad. En general, mientras ms eficiente sea la empresa, mayor ser su rentabilidad, mejor

parecern sus prospectos futuros para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos en el futuro.

Anlisis externo. Otro componente del proceso de administracin estratgica es un anlisis del ambiente externo de operacin de la organizacin. El propsito de ste es identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin que influirn en la manera en que cumple su misin. En esta etapa deben examinarse tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms amplio, el socioeconmico o macroambiente. El anlisis del ambiente de la industria exige una valoracin de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organizacin, lo que incluye la posicin competitiva de la organizacin especfica o focal y la de sus principales competidores. Para estudiar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional, esto es, la configuracin particular de las fuerzas nacionales especficas dentro de las que opera una empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. El anlisis del macroambiente consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la organizacin.

Anlisis interno Sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin. Aqu se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compaa y las maneras de construir habilidades nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva. Las fortalezas de la organizacin conducen a un desempeo superior en estas reas, sus debilidades, a uno deficiente.

Anlisis SWOT y el modelo de negocios A la comparacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa generalmente se le denomina anlisis SWOT (acrnimo en ingls de los cuatro trminos anteriores). Su objetivo central es identificar las estrategias que originarn un modelo especfico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a, o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. El pensamiento estratgico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva: Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compaa. Estrategia a nivel de negocio. Comprende el tema competitivo general de negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado

para obtener una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. Estrategia global. Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del pas de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global. Estrategia a nivel corporativo. Resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organizacin a largo plazo? Y cmo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva? El anlisis SWOT ayuda a los gerentes a disear un modelo (o modelos) de negocios que le permitan a una empresa obtener una ventaja competitiva en su industria. Implementacin de la estrategia Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeo, los gerentes deben poner en prctica es estrategia, es decir, tienen que implementarla.

El ciclo de la retroalimentacin Indica que la planeacin estratgica es un proceso constante: nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse su ejecucin para determinar el grado hasta el cual las metas y objetivos estratgicos se han alcanzado realmente y hasta qu grado se ha creado y apoyado una ventaja competitiva. Estos conocimientos e informacin pasan al siguiente nivel corporativo a travs de los ciclos de retroalimentacin y se convierten en informacin de entrada para la siguiente ronda de formulacin e implementacin de estrategias. A continuacin los gerentes pueden decidir si reafirman las metas y estrategias corporativas existentes, o bien, sugerir cambios para el futuro.

ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE El modelo bsico de planeacin sugiere que las estrategias de una organizacin resultan de un plan, que el proceso de planeacin estratgica es, en s mismo, racional y sumamente estructurado y que el proceso est orquestado por la alta direccin. Sin embargo diversos estudiosos han criticado el modelo formal de planeacin por tres razones principales: la dificultad de predecir el mundo real, el papel que los gerentes de niveles inferiores pueden desempear en el proceso de administracin estratgica, y el hecho de que, a menudo, muchas estrategias exitosas se formulan de manera casual, sin emprender un proceso racional para elaborarlos. Ellos han definido una postura alternativa para ello. Formulacin estratgica en un mundo impredecible Actualmente vivimos en un mundo en el que dominan las incertidumbres, complejidades y ambigedades y en el que los eventos casuales tienen un

impacto importante e impredecible en los resultados. En tales circunstancias los planes estratgicos mejor mediatos son susceptibles de terminar siendo intiles ante los cambios rpidos e imprevistos. En un mundo impredecible, se premia la capacidad de responder con capacidad ante circunstancias cambiantes, lo cual modifica las estrategias de la organizacin de acuerdo con ello.

Formulacin de la estrategia por parte de gerentes de nivel inferior En ocasiones se asigna demasiada importancia al papel de la alta administracin. Una visin alternativa que actualmente ha ganado gran aceptacin es que los gerentes individuales de muy dentro de una organizacin a menudo pueden ejercer una profunda influencia sobre la evolucin de la estrategia. Esto significa, que muchas estrategias de gran importancia para la organizacin son tomadas por gerentes de nivel medio hacia abajo.

El azar y la estrategia La historia de los negocios est repleta de ejemplos de sucesos accidentales que ayudan a empujar a las empresas hacia direcciones nuevas y provechosas. Lo que estos ejemplos sugieren es que muchas de estas estrategias exitosas no son el resultado de planes mediatos, si no del azar, es decir, de toparse con cosas buenas en forma inesperada. El punto es que los descubrimientos y los acontecimientos casuales pueden abrir todo tipo de rutas provechosas para una compaa. Sin embargo, algunas empresas han perdido oportunidades debido a descubrimientos o acontecimientos casuales que no fueron consistentes con su concepto anterior (planeado) de lo que su estrategia deba ser.

Estrategias pretendidas y emergentes Segn Henry Mintzberg la estrategia realizada es el producto de cualquier estrategia pretendida, o planeada, que se ponga en accin y de cualquier estrategia emergente, o no planeada. Las estrategias emergentes son las respuestas no planeadas a circunstancias imprevistas. A menudo surgen de una accin autnoma que emprenden gerentes individuales muy dentro de la organizacin, o a partir de descubrimientos o eventos casuales. No son el producto de mecanismos formales de planeacin descendente. Mintzberg sostiene que las estrategias emergentes con frecuencia tienen xito y pueden ser ms adecuadas que las estrategias pretendidas. Tambin advierte que las estrategias se enraizan virtualmente en todas partes en las que las personas tienen capacidad para aprender y los recursos para apoyar tal capacidad. En la prctica, las estrategias de la mayor parte de las organizaciones son probablemente una combinacin de lo pretendido (planeado) y lo emergente. El mensaje de la administracin es que necesita reconocer el proceso de emergencia e intervenir cuando sea adecuado, eliminando las malas estrategias emergentes pero alimentando las potencialmente buenas.

PLANEACIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA Los sistemas de planeacin formal s ayudan a los gerentes a tomar mejores decisiones estratgicas. Para que la planeacin estratgica funcione, es importante que los gerentes de nivel superior planeen no solamente en el contexto del ambiente competitivo actual si no que tambin intenten encontrar las estrategias que mejor les permita lograr la ventaja competitiva en el ambiente futuro. A fin de intentar pronosticar como se ver el futuro, los gerentes pueden utilizar las tcnicas de planeacin de escenarios a fin de prepararse para distintos futuros posibles.

Planeacin de escenarios En el enfoque de escenarios se proporciona a los gerentes un conjunto de escenarios posibles para el desarrollo de la competencia en su industria. Algunos escenarios son optimistas y otros pesimistas, y luego se pide a equipos de gerentes que desarrollen estrategias especficas para enfrentarse a cada escenario diferente. Se elige un conjunto de indicadores especficos de la industria como puntos de partida para rastrear el desarrollo de industria e identificar la probabilidad de que se presente cualquier escenario especfico. La idea es lograr que los gerentes comprendan la naturaleza dinmica y compleja de su ambiente, que consideren los problemas de manera estratgica y generen una diversidad de alternativas estratgicas que puedan seguirse en distintas circunstancias.

Participacin de los gerentes de funcin Un error grave que algunas empresas han cometido en la conformacin de su proceso de planeacin estratgico ha sido tratar a la planeacin como una responsabilidad exclusiva de la alta direccin. La planeacin necesita reconocer que una planeacin estratgica exitosa incluye a gerentes de todos los niveles de la corporacin. Una parte de la mejor planeacin puede llevarse a cabo a travs de los gerentes funcionales, quienes se encuentran ms cerca de los hechos. El papel de los planeadores a nivel corporativo debe ser el de facilitadores que ayudan a los gerentes de funcin a emprender la planeacin mediante el establecimiento de metas estratgicas amplias para la organizacin y el suministro de los recursos requeridos para identificar estrategias que pueden necesitarse para alcanzar esas metas.

LIDERAZGO ESTRATGICO Y TOMA DE DECISIONES Es importante que los gerentes estratgicos utilicen mejor la informacin que tienen y comprendan las razones que a veces los hacen tomar decisiones equivocadas. Un cambio importante por el que los gerentes pueden utilizar mejor sus conocimientos y la informacin que poseen est en comprender cmo convertirse en un lder eficaz o estratgico y en aprender cmo entender y manejar sus emociones durante el transcurso de la toma de decisiones. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de un gerente para articular una visin estratgica para la compaa o para una parte de ella y motivar a otros a

adoptarla. Varios autores han identificado algunas caractersticas clave de los buenos lderes estratgicos que s conducen a un alto desempeo, y son: 1.- Visin, elocuencia y consistencia. Los lderes fuertes parecen tener una visin de hacia donde debe ir la organizacin y son lo bastante elocuentes para comunicar esta visin a otros dentro de la organizacin en trminos que infundan energa a las personas y articulen su visin en forma consistente hasta que se vuelva parte de la cultura de la organizacin. 2.- Compromiso. Los lderes fuertes demuestran su compromiso con su visin, con acciones y palabras y a menudo con su ejemplo. 3.- Estar bien informado. Los lderes estratgicos eficaces desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede dentro de su empresa. 4.- Disposicin para delegar y dotar de poder. Los lderes con un alto desempeo son muy hbiles para delegar. Se dan cuenta de que dotar a sus subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de motivacin. La delegacin tambin tiene sentido cuando termina en que los que tomas las decisiones son aquellos que los ponen en prctica. 5.- Uso inteligente del poder. Los lderes eficaces tienden a ser muy astutos en el uso que hacen del poder. 6.- Inteligencia emocional. Conjunto de atributos psicolgicos que exhiben muchos lderes fuertes y eficaces, y que son: conciencia de s mismo, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales. Los lderes que poseen estos atributos, que exhiben un grado elevado de inteligencia emocional, tienden a ser ms eficaces que los que no los poseen.

Prejuicios cognitivos y toma estratgica de decisiones La racionalidad de los tomadores humanos de decisiones est limitada por las capacidades cognitivas personales. Existen pues errores sistemticos, que son los que aparecen una y otra vez. Parecen surgir de una serie de prejuicios cognitivos en la manera en que los tomadores humanos de decisiones procesan la informacin y llegan a una decisin. Debido a los prejuicios cognitivos, muchos gerentes terminan por tomar malas decisiones estratgicas. Un prejuicio cognitivo es el de compromiso en ascenso, y se presenta cuando los tomadores de decisiones, que ya han comprometido recursos importantes en un proyecto, dedican incluso ms si reciben retroalimentacin de que est fracasando. Otro prejuicio cognitivo es el razonamiento por analoga que implica el uso de simples analogas para explicar problemas complejos. El problema con sta heurstica es que la analoga puede no ser vlida.

Pensamiento de grupo (groupthink) y decisiones estratgicas Debido a que la mayor parte de las decisiones estratgicas las toman grupos, el contexto en el cual esto sucede es claramente una variable importante para determinar si los prejuicios cognitivos tendrn un efecto adverso en el proceso de toma de decisiones estratgicas. El groupthink se da cuando un grupo de tomadores de decisiones se embarca en un curso de accin sin cuestionarse las suposiciones subyacentes. Tpicamente, un grupo hace una coalicin en torno a una persona o a una poltica. Ignora o filtra informacin que se puede utilizar para cuestionar la poltica y desarrolla una racionalizacin postfactum de su decisin. El compromiso con la misin o con las metas se fundamenta en una valoracin emocional y no objetiva del curso correcto de accin. Las consecuencias pueden ser malas decisiones.

Tcnicas para mejorar la toma de decisiones La existencia de prejuicios cognitivos y groupthink trae a la mesa el tema de llevar informacin crtica al mecanismo de toma de decisiones para que las decisiones estratgicas de la empresa sean realistas y se basen en una evaluacin profunda. Dos tcnicas conocidas por su mejoramiento del pensamiento estratgico y su oposicin al groupthink y a los prejuicios cognitivos son la abogaca del diablo y los cuestionamientos dialcticos. Para establecer una abogaca del diablo se necesita generar un plan y un anlisis crtico del mismo. Un miembro del grupo de toma de decisiones acta como abogado del diablo y propone todas las razones que pueden hacer inaceptable la propuesta. De esta manera los tomadores de decisiones pueden tener conciencia de los posibles peligros de los cursos de accin recomendados. El cuestionamiento dialctico es mas complejo, puesto que requiere la generacin de un plan (una tesis) y de un plan opuesto (anttesis) que reflejen cursos plausibles pero conflictivos de accin. Los gerentes estratgicos escuchan la discusin entre los defensores de cada uno de los planes y luego llegan a un juicio respecto a qu plan conducir a un desempeo superior. El objetivo del debate es exponer problemas con definiciones, cursos recomendados de accin y suposiciones respecto a ambos planes. El cuestionamiento dialctico puede promover el pensamiento estratgico.

CAPTULO 2 ANLISIS EXTERNO: LA IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA INDUSTRIAPANORAMA GENERAL El proceso estratgico requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinmica competitiva de su industria afecta el desempeo y rendimiento de sus compaas, permitiendo de esta manera tener una apreciacin de las fuerzas de su compaa que dan origen tanto a oportunidades que surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan volverse ms redituable, as como las posibles amenazas que se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compaa.

DEFINICIN DE UNA INDUSTRIA Una industria es un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios sustitutos o cercanos uno del otro, que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los consumidores. Los competidores ms cercanos de una empresa son aquellos que atienden las mismas necesidades de los consumidores; para poder realizar un anlisis externo, los gerentes de una compaa deben comenzar por observar las necesidades bsicas de los clientes a los que su empresa esta sirviendo y adoptar una postura orientada al cliente de su negocio, que le permita satisfacer mejor sus necesidades y mantenerlos constantemente alejados de la competencia, pues las necesidades bsicas del consumidor que se satisfacen en un mercado definen los lmites de la industria. Un sector es un grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forma parte. Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de la misma. Los segmentos del mercado son grupos separados de clientes dentro de un mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de otros con base en sus atributos distintivos y demandas especficas. Es posible que los lmites de la industria se modifiquen con el paso del tiempo a medida que las necesidades de los clientes evolucionan o a medida que surgen nuevas tecnologas que le permiten a compaas en industrias antes no relacionadas satisfacer las necesidades de los clientes en forma novedosa. El anlisis competitivo de las industrias se inicia al centrar la atencin en la industria general en la que compite una empresa antes de que originen segmentos del mercado o aspectos al nivel sectorial.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Una vez que se han identificado los limites de una industria, los gerentes se enfrentan a la tarea de analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y amenazas. El marco de referencia bien conocido de Michael E. Porter, al que se conoce como modelo de las fuerzas, ayuda a los gerentes a realizar este anlisis. Su modelo se centra en las cinco fuerzas que moldean la competencia dentro de una industria:

Riesgo de entrada de competidores potenciales

Poder de negociacin de los proveedores

Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas

Poder de negociacin de los compradores

Amenaza de los sustitutos

Competidores potenciales: Son empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen. Con frecuencia, las empresas establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar a los competidores potenciales de que ingresen en ella porque mientras ms empresas lo hagan, mas difcil se vuelve para las industrias establecidas proteger su parte del mercado y generar utilidades. Un alto riesgo de entrada por parte de los competidores potenciales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Pero si el riesgo de nuevos entrantes es poco, las empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para subir precios y obtener mayor utilidades. Joe Bain identific tres fuentes principales de barreras a los nuevos entrantes, estas son: Lealtad a la marca: Es la preferencia que muestran los compradores por los productos de cualquier empresa establecida. Ventaja de costo absoluto: En ocasiones, las empresas establecidas tienen una ventaja en relacin con los entrantes

potenciales, lo que implica que los entrantes no pueden igualar la menor estructura de costos de las compaas establecidas. Economa de escala: Son las ventajas relativas de costo que se asocian a los grandes volmenes de produccin y que disminuyen la estructura de costos de una compaa. Pueden aadirse dos ms que son muy importantes: Cambio de costos por parte de los consumidores: Se da cuando un cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece una nueva entrante. Regulacin gubernamental: Las regulaciones gubernamentales han constituido una importante barrera a la entrada de muchas industrias. Si las empresas establecidas cuentan con una ventaja de todos los puntos analizados disminuyen grandemente el riesgo de entrada por parte de los competidores potenciales; en consecuencia las empresas establecidas pueden cobrar precios mayores y tener mayores utilidades. Rivalidad entre las empresas establecidas: Se refiere a la lucha competitiva entre empresas establecidas dentro de una industria, para arrebatarse participacin de mercado unas a otras, debido a que una rivalidad intensa reduce los precios, eleva los costos y exprime las ganancias de una industria, constituye una fuerte amenaza a la rentabilidad. La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas dentro de una industria en gran medida se da en funcin de tres factores: Estructura competitiva de la industria: Se refiere a la cantidad y a la distribucin por tamao de las compaas que la integran, algo que los gerentes de estrategia determinan al iniciar el anlisis de una industria. Las estructuras industriales cambian y tienen distintas implicaciones en la intensidad de la rivalidad. Una industria fragmentada se compone de una gran cantidad de empresas pequeas o medianas que no estn en condiciones de determinar el precio de la industria. Una industria consolidada est dominada por una cantidad pequea de grandes compaas (oligopolio), o en casos extremos, por una sola compaa (monopolio) y a menudo las compaas estn en posicin de determinar los precios de la industria. Demanda de la industria: La demanda creciente de nuevos clientes o el aumento en las compras por parte de los clientes existentes tiende a moderar la competencia al ampliar el rango de competencia por clientes por parte de las empresas. Cuando la demanda crece, tiende a reducirse rivalidades porque todas las compaas pueden vender ms sin tener que despojar a otras de su participacin de mercado. Barreras a la salida: Son factores econmicos, estratgicos y emocionales que evitan que las empresas dejen una industria. Si son

elevadas, las empresas quedan atrapadas en una industria no redituable en la que la demanda general es esttica o decreciente. Entre las barreras comunes a la salida se encuentran las siguientes: a) Inversiones en acciones tales como maquinas especificas, equipo e instalaciones de operacin que son de poco o ningn valor en usos alternativos. Los elevados costos fijos de salida, como son la liquidacin los beneficios econmicos durante incapacidades y pensiones. Las relaciones emocionales con una industria, como cuando los propietarios o empleados de una compaa no quieren salirse de la industria por razones sentimentales. La dependencia econmica en una industria porque una compaa se fundamenta en una sola industria para obtener ingresos y utilidades. La necesidad de mantener una coleccin costosa de activos a un nivel mnimo o superior para poder participar activamente en la industria.

b) c)

d)

e)

El poder de negociacin de los compradores: Se refiere a la capacidad que tienen los compradores para negociar a la baja los precios que les cargan las compaas en la industria, o bien, para elevar los costos al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. De acuerdo con Porter, los compradores son ms poderosos en las circunstancias siguientes: a) Cuando una industria que est suministrando un producto o servicio particular se compone de muchas pequeas empresas y los compradores son grandes y unos cuantos. Cuando los compradores compran en grandes cantidades. Cuando la industria del suministro depende de los compradores para un gran porcentaje de sus pedidos totales. Cuando los costos de intercambio son bajos y los compradores pueden manejar a las empresas proveedoras para que se enfrenten y forzar los precios a la baja. Cuando resulta factible a los compradores comprar material de produccin de diversas empresas al mismo tiempo. Cuando los compradores pueden amenazar con entrar a una industria y producir el producto ellos mismos.

b) c) d)

e) f)

El poder negociador de los proveedores: Se refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o para elevar los costos de la industria de otras maneras. Los poderosos proveedores exprimen las utilidades de una industria al elevar los costos de las compaas en ella. Si los proveedores son dbiles, las compaas de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la produccin y de demandar que stos tengan mejor calidad. De acuerdo con Porter, los proveedores son ms poderosos en las situaciones siguientes:

a) El producto que venden las compaas tiene pocos sustitutos y es vital para las compaas de una industria. b) La rentabilidad de los proveedores no se afecta en forma significativa con las compras de empresas de una industria particular. c) Las compaas de una industria pueden experimentar cambios importantes en los costos si se mueven al producto de un proveedor diferente. d) Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y utilizar sus materiales para produccin para elaborar productos que puedan competir con compaas de la industria. e) Las empresas de la industria no pueden amenazar con ingresar a la industria de sus proveedores y hacer sus propios materiales para reducir el precio de stos. Productos sustitutos: productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compaas de un industria puede asignarle a su producto, y con ello, la rentabilidad de la industria. Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de tal manera que stos son una fuerza competitiva dbil, entonces, si todo permanece igual, las empresas de la industria tienen la oportunidad de elevar precios y de ganar utilidades adicionales.

Los complementadores. Son aquellas empresas que venden productos que aaden valor a los productos de compaas en una industria porque cuando se les utiliza en conjunto, los productos satisfacen mejor las demandas de los clientes. En investigaciones recientes se ha subrayado la importancia de los productos complementarios para determinar la demanda y la rentabilidad de muchas industrias de alta tecnologa, el problema es que cuando los complementos constituyen un determinante importante de la demanda para los productos de un industria, las utilidades dependen en forma crtica de si existe una demanda suficiente de productos complementarios. El anlisis de fuerzas del ambiente de la industria mediante el marco de referencia de Porter constituye una herramienta poderosa que ayuda a los gerentes a pensar en forma estratgica. Debido a que una fuerza competitiva afecta a la otra, todas deben ser consideradas cuando se analice una industria. El anlisis de la industria lleva a los gerentes a pensar sistemticamente en cmo las fuerzas de la competencia de la industria afectarn sus elecciones estratgicas y en cmo estas ltimas influirn en las cinco fuerzas y modificarn las condiciones en la industria.

GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS Con frecuencia, las empresas de una industria se diferencian mucho unas de otras respecto a la manera en que posicionan estratgicamente sus productos en el mercado en trminos de factores tales como los canales de distribucin que utilizan, los segmentos del mercado a los cuales atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnolgico, el servicio al cliente, la poltica de fijacin de precios, la poltica de publicidad y las promociones. Como resultado de estas diferencias, dentro de la mayor parte de las industrias es posible observar grupos de empresas en los cuales cada compaa sigue la misma estrategia bsica de posicionamiento del producto que las dems compaas del grupo, pero una estrategia diferente de la que siguen las empresas de otros grupos a los cuales se le conoce como grupos estratgicos. Implicaciones de los grupos estratgicos: Debido a que todas las compaas siguen una estrategia similar de posicionamiento, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos unos de otros. De esa manera los consumidores ms cercanos son los que se ubican en su grupo estratgico, no los que estn en otros grupos estratgicos en la industria. Una segunda implicacin competitiva es que distintos grupos estratgicos tienen una postura diferente respecto de cada una de las otras fuerzas competitivas; de tal manera, cada grupo estratgico se puede enfrentar a un conjunto distinto de oportunidades y amenazas. El riesgo de la nueva entrada de competidores potenciales, el grado rivalidad entre las compaas dentro de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos y complementarios pueden ser una fuerza competitiva relativamente fuerte o dbil de acuerdo con el enfoque competitivo de posicionamiento que adopte cada uno de los grupos estratgicos de la industria. Las barreras de movilidad constituyen factores internos de una industria que inhiben el movimiento de empresas entre grupos estratgicos. Comprenden las barreras a la entrada en un grupo y las barreras para salir del grupo existente de una compaa. Con el paso del tiempo, las empresas de grupos distintos desarrollan estructuras diferentes de costos y diferentes habilidades y capacidades que les otorgan distintas alternativas y opciones de precios. Una tarea importante del anlisis de una industria es determinar las fuentes de semejanzas y diferencias entre las compaas de una industria y trabajar los amplios temas que subyacen en la competencia de una industria.

ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA Una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas es el modelo del ciclo de vida industrial el cual identifica cinco etapas secuenciales en la evolucin de una industria que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente industrial: en introduccin, crecimiento, agitacin, madurez y en declinacin. La tarea a la que se enfrentan los gerentes es anticipar la manera en que el poder de las fuerzas

competitivas se modificar a medida que evolucione el ambiente de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades a medida que surjan y eso contrarreste las amenazas que van surgiendo. Las etapas del ciclo de vida de la industria son: 1. Industrias en introduccin: Es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento es lento debido a factores como la falta de familiaridad de los compradores con el producto de la industria, precios altos debido a la incapacidad de las empresas para aprovechar cualquier economa de escala significativa y canales de distribucin mal desarrollados. 2. Industrias en crecimiento: La demanda de primera vez se amplia con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran al mercado. Una industria crece cuando los clientes se familiarizan con el producto, los precios caen porque se tiene experiencia y se ha consolidado una economa de escala. 3. Agitacin de una industria: En esta etapa la demanda alcanza niveles de saturacin: la mayor parte de ella se limita a las sustituciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera vez. En esta etapa la rivalidad entre las compaas se vuelve ms intensa, la demanda ya no crece a velocidades histricas, y la consecuencia es el surgimiento de una capacidad excesiva de productividad. Las empresas a menudo reducen sus precios provocando una guerra de precios, la cual lleva a la mayora de las empresas ms ineficientes a la bancarrota. 4. Industrias maduras: El mercado se encuentra totalmente saturado, la demanda se limita a demanda de sustitucin, y el crecimiento es bajo o nulo, aumentan las barreras para la entrada, y se reduce la amenaza de que se incorporen competidores potenciales. En esta etapa las empresas que sobreviven son las que tienen lealtad a la marca y operaciones con costos bajos. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias maduras, le dan a las compaas la oportunidad de aumentar sus precios y sus utilidades. 5. Industrias en declinacin: El crecimiento se vuelve negativo por diversas razones, entre las que se cuentan la sustitucin tecnolgica, cambios sociales, demografa y la competencia internacional. El grado de rivalidad entre las compaas establecidas aumenta. El principal problema de una industria en declinacin es que la cada de la demanda provoca el surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las compaas comienzan a reducir precios, con lo que desencadenan una guerra de precios. Las barreras de salida desempean un papel importante en el ajuste de la capacidad excedente. Mientras mas grandes sean, ms difcil es que las empresas reduzcan su capacidad y mayor es la amenaza de una grave competencia de precios.

LIMITACIONES DE LOS MODELOS PARA EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA Las cinco fuerzas, los grupos estratgicos y los modelos de ciclo de vida proporcionan maneras tiles de considerar y de analizar la naturaleza de la competencia dentro de la industria para identificar oportunidades y amenazas. Sin embargo, cada uno tiene sus limitaciones y los gerentes deben estar conscientes de ellas. Aspectos del ciclo de vida: Es importante recordar que el modelo de ciclo de vida de una industria es una generalizacin. En algunos casos el crecimiento es tan rpido que no se da la etapa embrionaria en lo absoluto. En otros, las industrias no la superan. El crecimiento de una industria puede revitalizarse tras largos periodos de declinacin a travs de innovaciones o cambios sociales. La duracin de las etapas puede variar mucho de una industria a otra. Algunas pueden permanecer en la madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades bsicas de la vida. Otras industrias saltan la etapa de maduracin y se van directamente a la de declinacin.

Innovacin y cambio: A lo largo de un periodo razonable de tiempo, en muchas industrias la competencia puede considerarse como un proceso al que impulsa la innovacin, este es el factor ms importante en la evolucin de una industria y es la causa del movimiento a lo largo del ciclo de vida de la industria. La innovacin es atractiva debido a que las empresas pueden ser pioneras en impulsar nuevos productos, procesos o estrategias y con ello obtener enormes utilidades. Las sucesivas innovaciones pueden transformar la naturaleza de la competencia en la industria. En las ltimas dcadas, una consecuencia frecuente de la innovacin ha sido la reduccin de los costos fijos de produccin, con lo cual se minimizan las barreras a la entrada y se permite que empresas nuevas y de menor tamao compitan con organizaciones grandes ya establecidas. En los trabajos mas recientes realizados por Porter se sostiene que despus de un periodo de turbulencia desencadenado por la innovacin, la estructura de una industria de nuevo se asienta en un patrn ms o menos estable y los conceptos de las cinco fuerzas y los grupos estratgicos pueden ser aplicados nuevamente.

Diferencias de compaas: Otra crtica que se hace a los modelos industriales es que dan demasiada importancia a la estructura de la industria como determinante del desempeo de una compaa y muy poca a las variaciones o diferencias entre empresas dentro de una industria o grupo estratgico.

EL MACROAMBIENTE De la misma manera en que las decisiones y las acciones de los gerentes estratgicos pueden a menudo modificar la estructura competitiva de una industria, tambin pueden hacerlo las condiciones o fuerzas cambiantes en el macroambiente ms amplio, es decir, el contexto poltico, social, demogrfico, tecnolgico y econmico ms amplio en el que las empresas e industrias se encuentran insertas. Fuerzas econmicas: Afectan la salud general y el bienestar de una nacin o de la economa regional de una organizacin, lo que a su vez afecta la capacidad de compaas e industrias de ganarse una tasa adecuada de utilidades. Los cuatro factores ms importantes en el macroambiente son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, las tasas de cambio del circulante y las tasas de inflacin. El papel del macroambienteAmbiente poltico y legal Ambiente tecnolgico

Competidores potencialesAmbiente social

Poder del proveedor

Rivalidad

Poder del comprador

Ambiente demogrfico

Sustitutos

Ambiente macroeconmico

Fuerzas tecnolgicas: Los cambios tecnolgicos pueden hacer obsoletos de la noche a la maana a los productos establecidos y crear simultneamente innumerables posibilidades para nuevos productos. De esta manera, el cambio tecnolgico es tanto creativo como destructivo, una oportunidad, pero tambin una amenaza. Uno de los impactos ms importantes de los cambios tecnolgicos es que pueden modificar la altura de las barreras a la entrada y por lo mismo modificar radicalmente la estructura de una industria.

Fuerzas demogrficas: Las fuerzas demogrficas resultan de cambios en las caractersticas de una poblacin, tales como la edad, el origen tnico, la raza, la orientacin sexual y la clase social. Fuerzas sociales: Se refieren a la manera en que las costumbres y valores sociales cambiantes afectan a una industria. El cambio social crea oportunidades y amenazas. Uno de los principales movimientos sociales que ha sido inmenso ha sido la tendencia hacia una mayor conciencia. Su impacto ha sido inmenso y las compaas que reconocieron las oportunidades antes a menudo han cosechado importantes ganancias. Fuerzas polticas y legales: Son el resultado de los cambios en las leyes y en las regulaciones. Se derivan de desarrollos polticos y legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y a sus empresas. Los procesos polticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan las operaciones de las organizaciones y de los gerentes y con ello crean tanto oportunidades como amenazas.

LOS AMBIENTES GLOBAL Y NACIONAL Muchos procesos que operan a nivel de los ambientes global y nacional afectan directa e indirectamente la estructura competitiva de una industria, por lo que a continuacin se presentan dos factores de gran impacto en ellas: La globalizacin de la produccin y los mercados: la globalizacin de la produccin ha aumentado a medida que las empresas aprovechan las menores barreras al comercio ms all de las fronteras y la inversin para dispersar diversas partes importantes de su proceso de produccin alrededor del mundo. Al hacerlo pueden aprovechar las diferencias nacionales en el costo y en la calidad de los factores de produccin tales como mano de obra, energa, tierra y capital, los cuales les permiten reducir su estructura de costos y alentar las utilidades. En cuanto a la globalizacin de los mercados, se ha sostenido que el sistema econmico mundial se est moviendo de uno en que los mercados son entidades diferentes, aisladas unas de otras por barreras comerciales y barreras de distancia, y la cultura, hacia un sistema en el que los mercados nacionales se fusionan en un enorme mercado global. La tendencia hacia la globalizacin de la produccin y de los mercados tiene diversas implicaciones importantes para la competencia dentro de una industria: en primer lugar, los lmites de la industria no terminan en las fronteras nacionales. Como muchas empresas se estn volviendo globales en cuanto a su perspectiva, los competidores actuales y potenciales existen no solamente en el mercado domestico de la empresa, sino tambin en otros mercados nacionales. En segundo lugar, el desplazamiento de los mercados nacionales a los globales durante los ultimaos veinte aos ha identificado la rivalidad competitiva en todas las industrias. Los mercados nacionales que una vez fueron oligopolios consolidados, dominados por tres o cuatro empresas y

sujetos a relativamente poca competencia extranjera, se han transformado en segmentos de industrias globales fragmentadas donde un gran nmero de compaas se combaten unas a otras para ganar participacin de mercado en pas tras pas. En tercer lugar, a medida que se ha incrementado la intensidad de la competencia, lo mismo ha sucedido con la tasa de innovacin. Las empresas se esfuerzan por obtener una ventaja sobre sus competidoras al ser las primeras en ofrecer nuevos productos, procesos y maneras de hacer negocios. El resultado ha sido la comprensin de los ciclos de vida de los productos y que se haya vuelto vital para la compaa permanecer en la vanguardia tecnolgica. Finalmente, si bien la globalizacin ha aumentado tanto la amenaza de la entrada y la intensidad de la rivalidad entre muchos mercados nacionales anteriormente protegidos, tambin ha creado enormes oportunidades para empresas que se basan en esos mercados. La declinacin constante en las barreras al comercio y a la inversin entre pases ha abierto muchos mercados antes protegidos a empresas con sedes fuera de ellos.

Ventaja competitiva nacional A pesar de la globalizacin y de los mercados, muchas de las empresas de mayor xito en determinadas industrias se encuentran concentradas todava en un pequeo nmero de pases. Esto sugiere que el Estado-nacin dentro del cual se basa una compaa puede tener una influencia importante en la posicin competitiva en el mercado global. En un estudio sobre las ventajas competitivas nacionales. Michael Porter identific cuatro atributos de un ambiente nacional o especfico de un pas que tienen un impacto importante en la competitividad global de empresas que se localizan dentro de esa nacin, y son: Dotacin de factores: La postura de una nacin respecto a factores de produccin tales como mano de obra calificada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. Constituye un determinante fundamental de la ventaja competitiva que algunos pases pueden tener un determinadas industrias. Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda nacional del producto o servicio de la industria. Desempea un papel importante en el suministro para mejorar la ventaja competitiva. Las empresas son ms sensibles a las necesidades de sus clientes ms cercanos. De esta manera, las caractersticas de la demanda local son especialmente importantes para moldear los atributos de productos hechos nacionalmente y para crear presiones para la innovacin y la calidad. Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o ausencia en un pas, de industrias proveedoras y relacionadas que son competidoras a nivel internacional.

Los beneficios de la inversin en los factores avanzados de produccin por parte de industrias relacionadas y de apoyo pueden derramarse sobre una industria, con lo cual le ayudan a obtener una posicin competitiva fuerte a nivel internacional. Estrategias, estructura y rivalidad de las empresas: Las condiciones en la nacin que gobierna la manera en que se crean, organizan y administran las empresas y la naturaleza de la rivalidad nacional. Distintas naciones se caracterizan por distintas ideologas administrativas que o bien ayudan o no a construir una ventaja competitiva nacional. La rivalidad nacional crea presiones para innovar, mejorar la calidad, reducir costos e invertir en el mejoramiento de factores avanzados. Todo esto ayuda a crear competidores de clase mundial.

CAPTULO 3 NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA ANLISIS INTERNO: CAPACIDADES DISTINTIVAS, VENTAJA COMPETITIVA Y RENTABILIDADUna empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tiene todas las compaas de su industria. tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos. El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva, de tal manera la estrategia es el impulso de la ventaja competitiva y de la rentabilidad; para lograr una estrategia con una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Las habilidades distintivas son fortalezas especificas de una firma que le permitan diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva, adems las habilidades distintivas se componen de dos fuerzas complementarias: recursos y habilidades. Los recursos son el capital de las asignaciones de factores financieros, fsicos, sociales o humanos, tecnolgicos y organizacionales que le permiten a una compaa crear valor para sus clientes. Los recursos de una compaa pueden dividirse en dos tipos: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son algo fsico, como la tierra y los edificios; los intangibles son entidades no fsicas que fueron creados por la compaa y sus empleados como los nombres de las marcas, la reputacin de la empresa. Las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en uso productivo. Distinguir entre recursos y habilidades es fundamental para crear una habilidad distintiva, una empresa puede tener recursos pero si no tiene la capacidad de utilizarlos no podr crear una habilidad distintiva, podemos decir entonces, que una empresa que tenga habilidades distintivas debe tener los recursos necesario y saber sacarle el mayor provecho. La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior, el cual depende de tres factores: 1) la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compaa, 2) es precio que sta le dispone, 3) los costos de crear ese valor. El valor es algo que los clientes le asignan al producto en funcin de sus atributos, como su desempeo, su diseo, su calidad y servicio. Una empresa que refuerza el valor de sus productos a los ojos de sus clientes, le da mas opciones de fijacin de precios, puede elevar los precios para reflejar ese valor o mantenerlos a un nivel mas bajo. Las alternativas que existen para la fijacin de precios son de dos tipos: la primera consiste en elevar los precios parta reflejar el valor superior, la empresa eleva los precios ms que el incremento en sus costos y los

mrgenes de utilidad se incrementan. La segunda implica un conjunto muy diferente de alternativas, la empresa reduce los precios para ampliar el volumen unitario. DIFERENCIACION Y ESTRUCTURA DE COSTOS El corazn del modelo de negocios de cualquier empresa se encuentra en la combinacin de estrategias dirigidas a la creacin de habilidades distintivas que diferencian sus productos en cierta manera para que se cree ms valor para sus clientes, lo cual le da ms alternativa en la fijacin de precios y resulta en una mejor estructura de costos, la cual tambin le otorga una variedad mayor de alternativas de fijacin de precios. El logro de una ventaja competitiva sostenida y de una rentabilidad superior requiere que se hagan las elecciones correctas respecto a la creacin de valor de la diferenciacin y la fijacin de precios dadas las condiciones de la demanda del mercado. La cadena de valor. Todas las funciones de la empresa tales como produccin, comercializacin , investigacin y desarrollo tienen un papel muy importante en la disminucin de la estructura de los costos y el aumento del valor percibido de los productos. El trmino cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de los materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformacin se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que aaden valor al producto. Las actividades primarias tiene que ver con el diseo , la creacin y la entrega del producto adems del servicio de postventa que se le d. La investigacin y desarrollo se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. De una u otra manera, la funcin de investigacin y desarrollo puede ayudar a reducir costos y permitirle a una empresa cobrar mayores precios. La produccin se ocupa de la creacin de un bien o servicio, y cuando este se desempea eficientemente permite a la empresa reducir su estructura de costos. Existen diversas maneras en que las funciones de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor, estos ayudan a crear una impresin favorable del producto de la empresa en la mente de los consumidores, y a su vez aumentan el valor. El papel de la funcin de servicio de una empresa consiste en proporcionar servicio y apoyo de postventa. Manejo de materiales, su funcin es controlar la transmisin de los materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde su obtencin hasta su produccin y distribucin, la eficiencia con que se lleve acabo puede reducir los costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Existen diferentes formas en que la funcin de recursos humanos puede ayudar a una empresa a crear valor, esta ayuda a que la compaa tenga una mezcla adecuada del personal capacitado para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente. Tambin es tarea de los recursos humanos que asegure que la gente tenga una buena capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas.

Los sistemas de informacin se refieren a los sistemas en mayor parte electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios, atender solicitudes de clientes, stos, al conjugarse con las caractersticas del Internet, prometen mejorar la eficacia y la eficiencia con las que una empresa administra sus otras actividades. La infraestructura de la compaa es el contexto que abarca a toda organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin de valor, la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La administracin puede ejercer un liderazgo poderoso, para moldear la infraestructura de la empresa a travs del desempeo de las actividades.

BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENERICOS DE LA VENTAJA COMPETIVA Los bloques que conforman y sostienen la ventaja competitiva (eficiencia superior, calidad, innovacin y respuesta al cliente) se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A su vez le permiten a estas reducir y diferenciar su oferta de productos y reducir su estructura de costos. Es cierto que un negocio constituye un dispositivo para transformar entradas de materiales en productos. Las entradas son factores bsicos de produccin, como mano de obra, tierra, capital, etc. La medida ms sencilla de medir la eficiencia es la cantidad de entradas de material que necesite para producir un artculo dado, es decir, eficiencia es igual a productos; mientras ms eficiente sea una empresa, menos entradas de material necesitar.

Calidad y confiabilidad, se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que hay ms valor en los atributos de un producto especfico, en comparacin con los mismos atributos para los productos de la competencia. Entre los atributos, uno en particular que ha adquirido es la confiabilidad, se puede afirmar que un producto es confiable cuando consistentemente desempea el trabajo para el cual se le dise, cuando lo hace bien y no se descompone.

Innovacin se refiere a crear nuevos productos y procesos, existen dos tipos principales de innovacin: de producto y proceso. La innovacin de producto consiste en el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los existentes. La innovacin del proceso es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar productos y para llevrselos a los clientes. La innovacin de productos crea valor con el desarrollo de nuevos productos, o de versiones mejoradas de las existentes, que los clientes perciben como ms deseables, con lo cual aumentan las alternativas de la compaa en cuanto a la fijacin de precios. Actitud de respuesta de los clientes Para alcanzar una actitud superior de respuesta de los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificacin y satisfaccin de las necesidades de sus clientes,

entonces los clientes le darn ms valor a sus productos y crearn una diferenciacin con base a una ventaja competitiva. Un aspecto de la actitud de respuesta hacia los clientes que ha atrado cada vez mayor atencin es el tiempo de respuesta del cliente, el tiempo que se requiere para entregar un producto o servicio. Otras maneras de mejorar la respuesta a los clientes son un diseo superior, un mejor servicio y mejor apoyo y servicio de post venta. Todos estos factores mejoran la respuesta de los clientes y le permiten a una empresa diferenciarse a si misma de sus menos preocupados competidores.

Anlisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad La organizacin debe de analizar su situacin interna, para poder ser capaz de identificar cmo es que sus estrategias ayudan o no a su rentabilidad. Para lograr esto debe identificar sus fortalezas y debilidades para compararlos con respecto de sus competidores. En forma alternativa, pueden aumentar el rendimiento de sus ventas al seguir las estrategias que aumenten los ingresos sobre las ventas ms de lo que aumentan el costo del negocio, esto es, pueden aumentar el retorno de las ventas al seguir las estrategias que bajen los costos o que aumenten la diferenciacin.

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA La durabilidad de la ventaja competitiva depende bsicamente de tres factores: Barreras a la imitacin, capacidad de los competidores y el dinamismo general del ambiente de la industria.

Barreras a la imitacin Una empresa con una ventaja competitiva obtendr utilidades superiores al promedio, estas envan una seal a sus competidores de que aquella tiene una habilidad distintiva valiosa que le permite crear valor. Las barreras son determinante fundamental de la velocidad con que ste se realice. Estos son los factores que dificultan a un competidor copiar las habilidades distintivas de una empresa: mientras ms grandes sean, ms sostenible ser la ventaja competitiva de una compaa. En general, las habilidades distintivas ms fciles de imitar por parte de los rivales prospectos tienden a ser las que ms fundamentan en la posesin de recursos tangibles valiosos y especficos de la empresa. Imitar las habilidades de una empresa tiende a ser ms difcil, sobre todo porque sus habilidades se fundamentan en la forma en las que toman decisiones y los procesos se administran muy dentro de la compaa.

Capacidad de los competidores Una determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja competitiva de una empresa es la capacidad de absorcin de los competidores. La capacidad de absorcin se refiere a la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y utilizar nuevos conocimientos. En

conjunto, factores tales como los compromisos estratgicos existentes y la poca capacidad de absorcin, limitan la capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival en especial cuando se trata de productos o procesos. Dinamismo de la industria Un ambiente industrial dinmico es uno que cambia rpidamente. Las industrias que presentan cambios mas dinmicos son las que presentan una tasa elevada de innovacin de productos, una empresa que tiene una ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con que maana su posicin de mercado ha sido tomada por la innovacin de uno de sus competidores. Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva Cuando una empresa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad decae. La empresa no necesariamente lo hace: es posible que slo tenga una rentabilidad promedio o inferior al promedio y que pueda permanecer en este estado durante un tiempo considerable, aunque sus recursos de capital se estn encogiendo. Una razn por la que las empresas encuentran difcil adaptarse a nuevas condiciones ambientales parece ser el papel de sus habilidades para provocar inercia. Las habilidades organizacionales pueden ser fuente de una ventaja competitiva, pero son tan difcil modificarlas.

PASOS PARA EVITAR EL FRACASO Atencin sobre los bloques constructivos de la ventaja competitiva. El mantenimiento de una ventaja competitiva requiere que la compaa siga centrndose en la eficacia, calidad, innovacin y actitud de respuesta a los clientes, adems de desarrollar habilidades distintivas. Institucin del aprendizaje y del mejoramiento continuo. En un ambiente tan dinmico y de ritmo tan rpido, la nica manera en que una compaa puede conservar su ventaja competitiva en el transcurso del tiempo, es mejorando constantemente las cuatro habilidades distintivas de la organizacin. Rastrear la mejor prctica industrial y utilizar parmetros de comparacin. Esto es identificar y adoptar la mejor prctica industrial, solamente de esta manera podr ser capaz de construir y mantener los recursos y las habilidades que sostienen la excelencia en todos los aspectos. Superar la inercia. Superar las fuerzas internas que constituyen un obstculo dentro de la organizacin constituye uno de los requisitos clave para mantener una ventaja competitiva.

CAPITULO 4 CONSTRUCCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE UNA ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONALLas estrategias a nivel funcional son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa y, por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovacin y respuesta al cliente. Una compaa es el dispositivo para transformar entradas de material en productos. La medida ms sencilla de eficiencia es la cantidad de entradas que se requieren para producir un producto determinado; es decir, eficiencia = salidas / entradas. Una empresa eficiente tiene productividad superior y por lo tanto, menores costos que su rival. Las economas de escalas constituyen una reduccin en el costo unitario que se asocia a una gran escala de produccin. Los costos fijos son los costos en que se deben incurrir para elaborar un producto, no importa cul sea el nivel de produccin; algunos ejemplos son los costos de comprar maquinaria, preparar una maquina para corridas individuales de produccin, construir instalaciones y publicidad e investigacin y desarrollo. Las economas de escala fomenta la rentabilidad, tal como se mide en rendimientos sobre el capital invertido, en muchas maneras. Existen economas de escala en produccin, ventas y comercializacin, as como en investigacin y desarrollo, y el efecto general de lograr economas de escala es reducir los gastos como un porcentaje de los ingresos sobre los costos de los bienes vendidos, ventas, gastos generales y administrativos y desembolso en investigacin y desarrollo, con lo que impuls el retorno sobre las ventas y, por extensin. Las empresas se pueden enfrentar a antieconomas de escala, que son los aumentos en el costo unitario que se relacionan con una gran escala de produccin. Las antieconomas de escalas se presentan sobre todo debido a la creciente burocracia que se asocia a las empresas de larga escala y a las ineficacias administrativas que se pueden presentar. Los gerentes deben conocer no solamente el alcance de las economas de escala, sino tambin dnde comienzan a presentarse las antieconomas de escala. Un punto importante son los efectos de aprendizaje que representan ahorros en costos que provienen de aprender a partir de lo que se hace. Los efectos de aprendizaje tienden a ser ms importantes cuando una tarea tecnolgicamente compleja se repite porque hay ms que aprender. De esta manera, los efectos del aprendizaje sern ms significativos en un proceso de ensamblaje en el que existan 1000 pasos complicados que en otro con 100 pasos sencillos.

No importa que tan compleja sea la tarea, los efectos del aprendizaje se extinguen despus de un tiempo. En realidad, se ha sugerido que son muy importantes solamente durante el periodo de inicio de un nuevo proceso y que se extinguen despus de dos o tres aos. Cuando se presentan cambios en el sistema de produccin de una empresa, como resultado de una fusin o del uso de nueva tecnologa de informacin, por ejemplo, el proceso de aprendizaje debe comenzar otra vez.

Eficiencia y la curva de la experiencia La curva de experiencia se refiere a la reduccin sistemtica de la lectura de costo y a las consecuentes reducciones en el costo unitario que se ha observado durante la vida de un producto. De acuerdo con el concepto de la curva de experiencia, los costos de manufactura de un producto tpicamente se reducen en una cantidad caracterstica cada vez que la produccin acumulada as mismo se duplica. La importancia estratgica de la curva de la experiencia es clara: al aumentar el volumen de producto y la participacin de mercado de una compaa se reducir su estructura de costo en relacin con sus rivales. El concepto es quizs ms importante en las industrias que producen masivamente un producto estandarizado. Una empresa que desea ser ms eficaz y reducir su estructura de costos debe intentar correr la curva de aprendizaje lo ms pronto posible. Esto significa construir instalaciones eficientes para manufactura a escala, incluso antes de que se haya generado demanda para el producto, y buscar agresivamente reducciones de costos a partir de los efectos del aprendizaje. Tambin poner nfasis en importantes promociones de venta y publicidad intensiva para poder construir la demanda y con ello, un volumen acumulado, tan rpido como sea posible. Una vez que se ha corrido la curva de la experiencia debido a su eficacia superior, es probable que la empresa tenga importantes ventajas de costo sobre sus competidores. La empresa que se encuentre en el extremo inferior de la curva de la experiencia no puede mostrarse complaciente con respecto a su ventaja de costo. Existen tres razones por los cuales los gerentes no pueden volverse complacientes respecto a sus ventajas de costos basadas en la eficiencia y que se derivan de los efectos de la experiencia. En primer lugar como ni las economas de escala duran para siempre, es probable que la curva de la experiencia llegue a su punto ms bajo en algn momento. Cuando esto suceda, ser difcil superar mayores reducciones en los costos unitarios que se desprenden de los efectos del aprendizaje y de las economas de escala. En segundo lugar se advierte que siempre se estn dando cambio en el ambiente externo que afecta el modelo de negocios de una empresa, por lo que las ventajas de costos que se logran de los efectos de la experiencia se volvern obsoletas con el desarrollo de nuevas tecnologas. Una razn ms para evitar la complacencia es que la produccin de un gran volumen de artculos no necesariamente le da a una empresa una

estructura de costo menor. Diferentes tecnologas tienen diferentes estructuras de costo. Eficiencia, manufactura flexible y adaptacin a las masas La idea de que la mejor manera de lograr una alta eficiencia y una menor estructura de costos es a travs de la produccin en masa de una produccin estandarizada es central al concepto de las economas de escala. Producir una mayor variedad de productos en una fbrica supone corridas ms cortas, lo que implica una incapacidad por lograr economas de escala y costos menores. Es decir, una amplia variedad de produccin dificulta a una empresa a aumentar su eficiencia de produccin y con ello reducir sus costos unitarios. El trmino tecnologa flexible de manufactura de produccin magra cubre una diversidad de tecnologas de manufactura que se ha diseado para reducir los tiempos de preparacin de los equipos complejos, para aumentar el uso de maquinas individuales a travs de una mejor programacin y para mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de manufactura. La tecnologa de manufactura flexible le permite a la empresa producir una variedad ms amplia de productos terminales a un costo unitario que en algn momento se lograr solamente a travs de la produccin en masa de un producto estandarizado. Los efectos de instalar tecnologa de manufactura flexible en la estructura de costos de una compaa pueden ser tremendos. Pues se reducira el tiempo que se requiere para elaborar un producto, reduccin en existencia y reduccin del espacio que ocupa la planta. Comercializacin y eficiencia La estrategia de comercializacin que adopta una empresa puede tener un impacto muy grande en la eficiencia y en la estructura de costos. La estrategia de comercializacin se refiere a la postura que adopta una compaa en relacin con la fijacin de precio, las promociones, la publicidad, el diseo de producto y la distribucin. Un aspecto importante es la relacin entre la tasas de abandono de los clientes, la estructura de costos y costos unitarios. Las tasas de abandono del cliente son el porcentaje de cliente de una compaa que cada ao se van con la competencia. Las tasas de abandono depende de la lealtad de los clientes, lo cual, a su vez, es funcin de la capacidad de la empresa para satisfacer a sus clientes. Mientras ms tiempo una empresa conserve un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias que le genere. Otro beneficio econmico de lealtad de un cliente que permanece durante mucho tiempo es la publicidad gratuita que le proporcionan a la compaa. Los clientes leales le pueden aumentar muchsimo volumen de negocios a travs de referencia. Un elemento fundamental en el desarrollo de una estrategia para reducir las tasas de abandono es identificar a los clientes a los clientes que s se van, determinar sus razones para hacerlo y actuar con base en esa informacin para que otros clientes no se vayan en el futuro por razones similares.

Manejo de materiales, justo a tiempo y eficiencia El manejo de materiales comprende las actividades necesarias para obtener entradas de materiales y componentes para una instalacin de produccin (incluso los costos de comprar las entradas de materiales) a travs del proceso de produccin y fuera a travs de un sistema de distribucin hasta el usuario final. El mejoramiento de la eficiencia en la funcin de manejo de materiales por comn requiere la adopcin de un sistema de inventario justo a tiempo, que se haya diseado para economizar en los costos de mantener un inventario en lograr que los componentes lleguen a la planta de manufactura justo a tiempo para ingresar al proceso de produccin, o que los bienes se entreguen en una tienda de venta al menudeo solamente cuando se agoten. La desventaja de los sistemas justo a tiempo es que dejan a la empresa sin existencia de respaldo. Si bien el almacenamiento de esto es costoso, puede ayudar a que una empresa salve la escasez de la entrada de materiales que puedan surgir por problemas entre proveedores, le ayuda a la empresa a responder con rapidez a los aumentos en la demanda.

Estrategia de investigacin y desarrollo y eficiencia La investigacin y desarrollo ayuda a una empresa a ser ms eficiente y a reducir su estructura de costos de dos maneras. En primer lugar, la funcin de la investigacin y desarrollo puede impulsar la eficiencia al producir productos fciles de fabricar. Al reducir la cantidad de partes que componen un producto, la investigacin y desarrollo pueden reducir enormemente el tiempo necesario para el ensamblaje, lo que se traduce en mayor productividad del empleado, menores costos y mayor rentabilidad. La segunda manera en que puede ayudar a una empresa a lograr una estructura de costos reducida es si introduce innovaciones en los procesos antes que nadie. Una innovacin en el proceso es una forma nueva de operar los procesos de produccin que mejora la eficiencia. Y constituye una fuente fundamental de ventaja competitiva. Estrategia de recursos humanos y eficiencia La productividad de los empleados es uno de los determinantes claves de eficiencia de la estructura de costos y de la rentabilidad de una empresa. Cuando son productivos pueden reducir el costo de los bienes, aumentar los ingresos por ventas, impulsar el porcentaje de ingresos que generan a partir de los nuevos productos para un nivel determinado de desembolso en investigacin y desarrollo. El reto para la funcin de recursos humanos de la empresa es idear maneras para aumentar la productividad de los empleados. Entre las alternativas que tiene estn las estrategias de contratacin, capacitacin de los empleados, la organizacin de la fuerza de trabajo en equipos autodirigidos y relacionar la paga con el desempeo.

LOGRAR UNA CALIDAD SUPERIOR Puede considerarse a la calidad en trminos de dos dimensiones: confiabilidad del producto y otros atributos de producto. Los productos de alta calidad son confiables, en el sentido de que hacen el trabajo para el que se les diseo y lo hacen bien, adems de que los consumidores los perciben como poseedores de atributos superiores. La calidad superior le da dos ventajas a la compaa. En primer lugar, una fuerte reputacin de la calidad que la diferencia de la de sus competidores. En segundo lugar, elimina los defectos o errores que se desprenden del proceso de produccin, reduce desperdicio, aumenta la eficiencia y reduce la estructura de costo de la compaa al tiempo que aumenta su rentabilidad.

LOGRAR UNA INNOVACIN SUPERIOR La creacin de habilidades distintivas que resulten en innovacin es una fuente importante de ventaja competitiva. Esto se debe a que la innovacin puede dar lugar a nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades del cliente, puede mejorar la calidad de los productos existentes, o pueden reducir los costos de hacer los productos que los clientes deseen. De esta manera la capacidad de desarrollar productos o producir innovadores nuevos le da a una empresa una ventaja competitiva fundamental que le permite: 1. 2. Diferenciar sus productos y cargar un precio mayor y/o Reducir su estructura de costos por debajo de la de sus competidores.

Aunque promover innovaciones puede convertirse en el origen de una ventaja competitiva, la tasa de fracaso de los productos nuevos o innovadores es elevada. En un estudio de desarrollo demuestran que nicamente cerca del 20 por ciento de los proyectos de investigacin y desarrollo finalmente dan lugar a productos o procesos con xito comercial. Se han dado muchas razones para explicar por qu tantos nuevos productos no generan una ganancia econmica, y se dan la siguiente lista: 1. Incertidumbre 2. Mala comercializacin 3. Estrategias equivocadas de posicionamiento 4. Miopa tecnolgica 5. Lentitud en la comercializacin. Construccin de habilidades en innovacin La empresa puede dar varios pasos para construir una habilidad en el aspecto de la innovacin y evitar fracasar. Cinco de las medidas ms importantes para esto parecen ser:

1. Construir habilidades en la investigacin cientfica bsica y aplicada. 2. Desarrollar un buen proceso para la seleccin y administracin de proyectos 3. Fomentar la integracin interfuncional 4. Organizar equipos de desarrollo de productos 5. Establecer procesos de desarrollo parcialmente paralelos. Lograr una respuesta superior a los clientes Lograr una respuesta superior a los clientes significa proporcionales valor por su dinero, y los pasos que se tomen para mejorar la eficacia del proceso de produccin de una empresa y la calidad de sus productos deben ser consistentes con este objetivo. Adems, darles a los clientes lo que quieren puede requerir el desarrollo de productos nuevos con caractersticas nuevas. En otras palabras, el logro de niveles superiores de eficiencia, calidad e innovacin se deriva de lograr una respuesta superior a los clientes. Existen otros dos requisitos previos para alcanzar esta meta. Primero, una empresa debe desarrollar habilidad para escuchar y para concentrarse en sus clientes y en investigar e identificar sus necesidades. Segundo, necesita buscar constantemente mejores maneras de satisfacer esas necesidades. Enfoque en el cliente El primer paso para construir una respuesta superior a los clientes es motivar a toda la compaa a centrarse en el cliente. Los medios para lograrlo son demostrar liderazgo, moldear las actividades de los empleados y utilizar mecanismo para atraer clientes a la empresa. Liderazgo El enfoque en el cliente debe de comenzar en la cspide de la organizacin. Una declaracin de misin que pone a los clientes en primer lugar es una manera de enviar un mensaje claro a los empleados acerca del enfoque deseado. Otro camino es a travs de las acciones propias de la alta administracin. Actitudes de los empleados Todos los empleados deben considerar al cliente como el centro de su actividad y deben recibir entrenamiento para ello, ya sea que su funcin sea comercializacin, manufactura, investigacin y desarrollo o contabilidad. Para reforzar este estado mental, el sistema de incentivos dentro de la empresa debe recompensar a los empleados para satisfacer a los clientes. Satisfaccin de las necedades del cliente La eficiencia, la calidad y la innovacin son habilidades muy importantes que le ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. Adems, la empresa puede ofrecer un nivel superior de satisfaccin si difiere sus productos a travs de: 1. Su adaptacin, siempre que es posible, a los requerimientos de los clientes individuales. 2. Al reducir el tiempo que se necesita para responder o satisfacer las necesidades de los clientes.

CAPITULO 5 CONSTRUCCION DE UN VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE UN ESTRATEGIA DE NIVEL DE NEGOCIOEn este capitulo se analiza la manera en que las empresas pueden competir con eficiencia en un mercado o industria y se examina al detalle las estrategias potenciales para maximizar la ventaja competitiva y la rentabilidad. Su enfoque est en el nivel ms importante de la elaboracin de estrategias que interviene en la elaboracin de estrategias que intervienen en la elaboracin del modelo de negocios de una compaa.

Qu es una estrategia a nivel negocio? La estrategia a nivel de negocio se refiere a la manera en que los gerentes estratgicos idean un plan de accin para utilizar los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o industria. En el corazn de una estrategia a nivel negocio est el objetivo de desarrollar un modelo de negocio especfico de una empresa que le permita a una compaa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria. Segn Abell, el proceso de definicin de negocio implica decisiones respecto a: (1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, (2) los grupos de clientes, o a quienes hay que satisfacer, y (3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer. Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la eleccin a nivel negocio por que determinan dnde y cmo una empresa busca competir en un negocio o industria. La diferenciacin del producto es el proceso de disear productos para satisfacer las necesidades de los clientes, en forma tal de como lo hacen sus rivales. Grupos de clientes y segmentacin del mercado. La segmentacin de mercado es la manera en que una compaa decide agrupar a sus clientes, con base en importantes diferencias en sus necesidades o preferencias, para poder obtener una ventaja competitiva. Una forma importante de agrupar a los clientes y de segmentar el mercado es por lo que los clientes estn dispuestos adquirir un producto en especial. Capacidades distintivas. El tercer aspecto en la estrategia a nivel de negocio es decidir qu capacidades distintivas crear y construir para alcanzar una ventaja competitiva y satisfacer las necesidades particulares de los clientes y de grupos de clientes.

La dinmica de la estrategia a nivel de negocio. Las empresas persiguen una estrategia a nivel de negocio para lograr una ventaja competitiva que les permita superar en desempeo a sus rivales y lograr una rentabilidad superior al promedio. Para determinar cmo alcanzar una ventaja competitiva, los gerentes estratgicos tiene que hacer un conjunto compatible o consistente de elecciones respecto a (1) como diferenciar y asignarle un precio a su producto, (2) cundo y qu tanto segmentar su mercado para maximizar la demanda, y (3) dnde y cmo invertir su capital para desarrollar capacidades distintivas que crearn ms valor al mismo tiempo que conservan sus estructuras de costos viables. Seleccin de una estrategia genrica a nivel de