ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es el conjunto de compromisos, de decisiones y acciones que se requieren para que una organización logre su competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner

Además la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.

CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS:

Las estrategias tienen 4 características esenciales:

1. Se elaboran antes que se realicen las acciones.2. se desarrollan de manera consciente

3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito

4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

Existen 2 tipos básicos de estrategias, basados en su origen:

Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a través de un proceso hacia abajo, partiendo de la dirección.

Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organización

CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Según su origen en:

Emergentes (o implícitas o no planeadas ): son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de organización, y que muchas veces únicamente el dueño la conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde le mas alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Según su Desarrollo genérico (Bill y Roy Richardson):

Crecer: se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: cuando ay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión y alianza estratégica.

Consolidar: es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa

Contraerse: si la empresa a fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidad: desinvertir.

Liquidar: es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes fortalezas par anular amenazas.

Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (síndrome de la avestruz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación

Según el nivel de la Organización

A) nivel funcional:

Son estrategias específicas desglosadas para cada función. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función.

Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias.

B) nivel de negocio

Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos. La estrategia de la unidad de negocios (también llamada estrategia de la

línea de negocios) se refiere a la administración de los intereses y la operaciones de una línea particular de negocios.

Comprende los siguientes:

Estrategias de integración:

Integración progresiva: lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.

Integración regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.

Integración horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y producción.

Estrategias intensivas:

Penetración de mercado: incrementar participación (share) de mercado.

Desarrollo de Mercado: introducción de productos en nuevas zonas geográficas, no perder de vista tropicalizar el producto.

Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios.

Diversificación de estrategias:

Diversificación concéntrica: adicionar productos y/o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los servicios.

Diversificación horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales.

Diversificación conglomerada: adicionar productos y/o servicios nuevos para clientes nuevos.

Estrategias defensivas:

Reorganización o restricción: busca reducción de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias

Despojo: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer inversiones estratégicas.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:

1. SELECCIÓN DE LA MISIÓN Y LAS PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS.

Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: ¿En qué negocios estamos? ¿Con qué estamos comprometidos? ¿Qué resultados deseamos obtener? Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan:Significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.· Amenaza de nuevos competidores· Amenaza de bienes o servicios sustitutos· Rivalidad entre las empresas existentes

3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta.Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único.Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE CORRIJAN SUS DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS Y CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

Estas estrategias fundamentales están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:· Fuerzas Ambientales· Fortalezas y Debilidades de la OrganizaciónProbabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización

5. Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,2. El ambiente nacional, y3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL.

-Rivalidad cada vez más intensa.

-Cambios cada vez más rápidos.

-Guerra de precios cada vez más fuerte.

-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.

-Ciclos de vida cada vez más cortos.

  B) EL MERCADO

-Cada vez mayor segmentación.

-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. -Cambios de hábitos y de poder adquisitivo.

C) LOS FACTORES SOCIALES

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. ¿Cómo anticipo los cambios?

Crear un sistema de información que me permita…

Definir y monitorear indicadores

Tener visión global y detallada

Ser creativo y sensible

¿Cuál es el objetivo de este análisis?

En las amenazas:

Evadir

Nulificar

Minimizar

Transformar

Ajustar

Controlar

Modificar

En las oportunidades:

Crear

Modificar

Maximizar  

Análisis interno:El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

 ANÁLISIS:

1.- Definir del Concepto del negocio:

¿Qué es? …….. Que debería ser

¿Qué hace? …………..Que debería hacer

¿Como lo hace? …………………Como debería hacerlo

2. Definición de la filosofía del negocio

¿Está definido el rumbo?

¿Es el acuerdo?

¿Esta definido hacia donde quiere llegar la organización?

¿Qué es lo importante para la organización?

3. Resultados del negocio 

Utilidades.

Rentabilidad.

Liquidez.

Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia  

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.

Segmentos.

5. Situación Interna

Liderazgo.

El manejo del poder.

Proceso de toma de decisiones.

Actitudes.

Compromiso.

Congruencia.

Coherencia.

Motivación.

Tecnología.

Innovación.

Flexibilidad.

Capacidad mental de los jefes, etc.

Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica

requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos, De diferenciación, En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria.

Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

Implementación de la estrategia:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta

es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad

para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:

cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control:Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación :

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

 

   

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

4. SELECCIÓN ESTRATÉGICA:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.   4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS

4.1.1. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:

a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.1.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

     De liderazgo en costos,

 De diferenciación,

     En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. ESTRATEGIAS GLOBALES:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multi-doméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

4.1.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas compiten en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.    

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

       Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

     Diseño de sistemas de control.

     Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.

     Manejo del conflicto, la política y el cambio.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.   Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:      Cómo dividir mejor a una organización en subunidades,      Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,     y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES:   Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO:   Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos

pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas.

Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.   EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN:

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.

Personales:

o Ingresos o Seguridad o Tiempo libre o Oportunidades o Relaciones familiares o Otros anhelos

Profesionales:

o Estabilidad deseada o Grado de crecimiento o Nuevos productos o diversificación de ellos o Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.

-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.

-Repetir el proceso de revisión varias veces.

-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.

-Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.

-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.

-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.

-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con

sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características. Elaborar una lista en base a la distinción anterior. Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos,

Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distinción anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser

muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y

como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

Conocer la situación competitiva general de la compañía. Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de

salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?

¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’

¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?

¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?

¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?

¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?

¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?

¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?

¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?

¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?

¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente?

¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces

en competidor directo de la que ahora surte?

Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:

¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?

¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?

¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?

¿Los compradores obtienen bajas utilidades?

¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?

Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:

¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:

¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?

¿Existen significativas economías de escala?

¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela?

¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?

Identificar la competencia distintiva de la organización:

¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años). Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que

tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.

Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

o Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.

o Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.

o Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.

Estrategias Genéricas:

De crecimiento De reducción Ofensiva Defensiva Analítica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciación De concentración (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.

Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.

Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole

calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas

Prueba de marco de referencia

Prueba de competencia

Prueba de viabilidad

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación. Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir

una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.

o Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.

o Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.

o Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.

o Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.

o Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

o Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

o Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. o Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas

las funciones involucradas. o Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son

necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo.

o Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. o Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el

estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

o Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

o Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.

o Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.

o Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.

o Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. o Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para

organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

o Ejecutar la instrumentación.

Noveno Paso: Control estratégico.

Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las

fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan

estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.

Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo

requieran.

ANALISIS FODA

1. Introducción

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

2. Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en

información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante2. Lo externo de lo interno3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.