Administración Estratégica - Grupo 4

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Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Ing. en Sistemas Administrativos Computarizados

Integrantes del grupo #4:

• Salinas Nelson

• Mindiola Jefferson

• Quinlli Guido

• Carrasco Jean

• Lopez Miguel

Semestre 8

Instructor: Romni Yépez, Ing. MBA

Simulación y Muestreo

Diciembre 2011

Instructor: Romni Yépez

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Administración

Estratégica

Arthur Thompson Jr.


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Contenido

1

2

3

4


5

6

¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

Proceso administrativo de elaboración y ejecución de estrategia

Evaluar el ambiente externo de una empresa

Evaluar los recursos y la posición competitiva

Las cinco estrategias competitivas genéricas

¿Cómo complementar la estrategia competitiva seleccionada?

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LOGO Planeación estrategica

Introducción

La administración enfrenta tres interrogantes al evaluar los proyectos de

una empresa.

Interrogantes

¿Cual es la situación

actual de la empresa?

¿hacia donde

necesita dirigirse?

¿Cómo debo llegar?

LOGO Planeación estratégica

Introducción

Los directivos evalúan las presiones competitivas de la industria, y la

posición en el mercado de su empresa.

La pregunta ¿hacia donde necesita dirigirse ahora? Ayuda a tomar decisiones sobre el rumbo de la compañía.

La pregunta ¿Cómo debe llegar? Desafía a los directivos una estrategia para llevar a la dirección deseada.

Las estrategias son en una parte proactivas y en otras reactivas. Ya que tienden a evolucionar con el tiempo.

LOGO ¿A qué nos referimos con estrategia?

¿cómo intenta crear

Una clientela leal?

¿cómo opera

cada unas de

sus áreas?

¿cómo pretende

crecer?

¿cómo vencer la

competencia?

Consiste en medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que

los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus

clientes.


Al elegir una estrategia, la administración

muestra en realidad las diversas formas de

mejorar el desempeño.

La mayoría de empresas cuentan con libertad para elegir sus

estrategias.

Algunos competidores se limitan a mercados regionales otros optan por competir en forma

global.

Algunas compañías deciden operar solas en la industria , otras

realizan alianzas estratégicas o

empresas internas.

Si la compañía quiere tener participación en el mercado, se suele optar

por estrategias más ofensivas.


Las empresas ya consolidadas, fortalecen su posición en el mercado y se defienden contra las estrategias de sus rivales.

Empresas que no desean correr riesgos, prefieren estrategias conservadoras, siguen a las empresas exitosas.

No faltan oportunidades de desarrollar una estrategia que se ajuste a la situación de la empresa y sea visiblemente distinta al de la competencia.

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¿A qué nos referimos con estrategia?

Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,

planteamientos comerciales y medidas competitivas dirigidos a:

Atraer a los clientes de manera que distinga de sus competidores.

Conquistar su propia posición en el mercado

Copiar a las empresas exitosas a veces no funciona, es necesario con algún

elemento distintivo de esa estrategia que genere una faceta competitiva

LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja

competitiva.

Una empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena

cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a

la competencia.

El núcleo de toda la

estrategia lo conforman

las acciones y los

movimientos en el

mercado que efectúan

los administradores.

Una estrategia creativa y

distinta que aleje a la

empresa de los rivales y

generar mayor

ganancias.

Es bueno que la empresa

cuente con un aspecto

competitivo temporal

pero es mejor una

ventaja competitiva

sustentable.

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Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Estrategia y búsqueda de la ventaja

competitiva. Para construir una lealtad solida en el cliente y ganar una ventaja

competitiva sustentable tenemos 4 pasos a seguir:

Esforzarse por

ser un

proveedor de

bajo costo en

la industria.

Sacar a los

rivales de la

competen con

características

distintas. Ej.: Nuevos

modelos.

Centrarse en

un nicho

pequeño del

mercado y

ganar una

ventaja

competitiva.

Cultivar

experiencia y

recursos que le

den a la

compañía

capacidades

competitivas

que los rivales

no puedan

imitar.

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4

Identificar la estrategia de

una empresa.

1

2

Los mejores indicadores son sus acciones en el

mercado y las declaraciones de los directivos de

alto nivel.

Investigar la información relacionada con las

acciones de la empresa en el mercado y sus

planteamientos comerciales.

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Modelos de

Acciones y

Palnteamientos

Comerciales que

Definen las

Estrategias.

Identificar la estrategia de

una empresa.

LOGO Identificar la estrategia de

una empresa.

Modelos de

Acciones y

Palnteamientos

Comerciales que

Definen las

Estrategias.

LOGO Por qué la estrategia de una

empresa evoluciona con el tiempo.

Toda empresa tiene que estar preparada para modificar su estrategia

en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.

Tales como:

Al avance de la tecnología.

Al cambio e las necesidades y preferencia de los clientes.

A las oportunidades emergentes en el mercado y a las pruebas claras de que la estrategia no funciona bien.

LOGO Por qué la estrategia de una

empresa evoluciona con el tiempo.

En ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en la estrategia,

cuando se enfrenta una crisis financiera.

La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones

de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la

marcha.

La estrategia siempre es temporal y está a prueba, sujeta a nuevas ideas

de la directiva para su mejora.

LOGO La estrategia es en parte proactiva

y en otra reactiva.

La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo

general, es una mezcla de:

Acciones

Proactivas y

Reactivas.

Acciones proactivas

Para mejorar el

desempeño financiero

de la empresa .

Reacciones

Necesarias ante

sucesos inesperados y

condiciones frescas del

mercado.


y en otra reactiva.

Versión anterior

de la estrategia

de la empresa.

Elemento estratégicos abandonados

Iniciativas nuevas mas

los elementos

estratégicos en curso.

Reacciones adaptivas

ante circunstancias

cambiantes.

Versión mas

reciente de la

estrategia de

la empresa.

Elementos estratégicos proactivos

Elementos estratégicos reactivos.


y en otra reactiva.

La estrategia de una empresa evoluciona de una versión de la siguiente

conforme lo directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos.

Establecen un conjunto de elementos estratégicos proactivos-deliberados y

luego adoptan estrategias conforme la circunstancia.

Así, la estrategia es una combinación de elementos proactivos y reactivos.

Durante el proceso algunos elementos estratégicos se abandonan, porque son

obsoletos o no son eficaces.

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Estrategia y ética

Para alcanzar el

Criterio de la ética,

una estrategia debe

implicar acciones

que pasen un

escrutinio moral en

el sentido de:

No ser ambiguas

inescrupulosas

Dañinas para los demás.

Perjudiciales para el

ambiente.

LOGO Relación entre la estrategia de una

compañía y su modelo comercial.

El modelo comercial de una compañía explica las razones por los cuales sus

planteamientos y estrategias comerciales serán rentables.

Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la

supervivencia del negocio esta en riesgo.

Así, el modelo comercial

explica por que el

planteamiento y las estrategias

comerciales generaran buenos

ingresos.



El asunto fundamental que gira en torno del modelo es si la estrategia

tiene sentido comercial

¿Hay razón para creer que

la estrategia causara

beneficios? Preguntas

¿Cómo se generaran

ingresos? ¿Bastaran los ingresos

para cubrir los costos?

¿apreciaran los clientes

el valor suficiente de lo

que hace la empresa ?



Una estrategia se relaciona de forma amplia con las iniciativas competitivas y

el plan de acción para administrar la empresa.

Se basa en como y por qué se generarán los ingresos suficientes para

compensar los costos.

Ejemplo: Wal-Mart ha perfeccionado el modelo comercial de descuento por

volumen.

Las hojas de afeitar implica la venta de un producto eje la hoja de afeitar a un

precio bajo y luego venderlo en repetidas ocasiones.

LOGO ¿ Qué hace que una estrategia

tenga éxito?

Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la

empresa, obtener una ventaja competitiva permanente.

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

¿Cómo se

ajusta la

estrategia a la

situación de la

empresa?

¿la estrategia

contribuye a

obtener una

ventaja

competitiva?

¿la estrategia

genera un mejor

desempeño?

Para distinguir una empresa mediocre de una exitosa son necesarias 3

preguntas

LOGO ¿ Qué hace que una estrategia

tenga éxito?

Para calificar la estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria, a las mejores oportunidades del mercado.

Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva.

Una buena estrategia impulsa al desempeño de la empresa. Hay dos clases de mejora en el desempeño:

Aumento en la rentabilidad.

Aumento en la fortaleza competitiva.

LOGO ¿por qué es importante la elaboración

y ejecución de una estrategia?

La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para

la administración por dos grandes razones. Las primeras son:

Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen la forma de administrar la empresa.

Se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna, por lo general caracterizada por ofensivas estratégicas.

Las empresas que tienen éxito lo alcanzan por el resultado de una elaboración astuta, proactiva estrategias que se distinguen.

LOGO ¿por qué es importante la elaboración

y ejecución de una estrategia?

En segundo lugar tenemos las siguientes razones:

Es posible que una empresa centrada en la estrategia se desempeña mejor que una que lo tome como algo secundario.

No puede soslayarse que la calidad de la elaboración y ejecución de la estrategia administrativa tiene un efecto positivo en los ingresos.

La movilización de todo conjunto de los recursos de la empresa en un esfuerzo para una buena ejecución de la estrategia.

LOGO buena estrategia y una buena ejecución

= buena administración.

Buena estrategia

Buena ejecución.

Buena administración.

La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de

la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer

las empresas actores extraordinarios.

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LOGO 2.-Elaboración y ejecución de una

estrategia


Desarrollar una visión estratégica

Establecer objetivos

Elaborar una estrategia para alcanzar la visión

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Supervisar y evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas

Proceso

1

2

3

4

5

LOGO 2.1-Desarrollo de una visión

estratégica


Una visión estratégica:

• Describe el rumbo que una compañía intenta tomar.

• Expresa el curso estratégico hacia el futuro.

Para que funcione debe:

• Dar a entender lo que desea la directiva.

• Ofrecer punto de referencia para la toma de decisiones.

• Tener objetivos mas alla del alcance de la empresa.

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2.1-Desarrollo de una visión

estratégica

Características:

Gráfica Direccional Centrada Deseable

Presenta la

imagen de la

clase de

empresa que

la directiva

intenta crear

y su posición

en el

mercado.

Mira hacia

adelante.

Ser bastante

específica

para la toma

de

decisiones.

Conveniente

para los

intereses de

los

inversionistas

largo plazo.

Sea ajustable

conforme a la

circunstancia.

Flexible

LOGO 2.1-Desarrollo de una visión

estratégica


La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:

• Visión estratégica: Retrata el horizonte comercial futuro de la empresa.

• La misión: Describe su actividad y propósito comerciales actuales.

Comunicación de la visión estratégica:

• Es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que hará la compañía

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2.1-Desarrollo de una visión

estratégica

• Los valores de una empresa son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar

Vincular la misión/visión con los valores de la empresa:

El acrónimo PREMIER:

Pasión: Tener pasión para nuestra marca, producto y nuestra

gente.

Riesgo (tolerancia): Crear una cultura de carácter emprendedor.

Excelencia: Ser el mejor en cuanto a nuestro trabajo.

Motivación: Recompensar los logros individuales y en equipos.

Innovación: Innovar productos y procesos.

Entregar facultades: Facultar a la gente talentosa que tome iniciativas.

Respeto: Actuar con integridad y respeto para todos.

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2.2- Establecer los objetivos

Objetivos

• Funcionan como

punto de referencia

para la empresa.

• Son metas de

desempeño de una

organización.

• Son los resultados y

productos que la

administración desea

lograr.

LOGO 2.2- Establecer los objetivos


Establecer objetivos extensos es una herramienta eficaz para

evitar resultados mediocres.

Los objetivos concretos y mesurables son valiosos

administrativamente, porque sirven para evaluar el desempeño

y progreso de la empresa.



Los indicadores de desempeño balanceados o Balanced Scored

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

• Incremento de los ingresos anuales.

• Incremento de las ganancias.

• Incremento de dividendos.

• Mayores márgenes de ganancias.

• Flujos de efectivo suficientes.

• Ganancias estables en periodos de

recesión.

• Ganar participación de mercado.

• Lograr reducción de los costos.

• Superar a los competidores.

• Alcanzar el liderazgo tecnológico.

• Fortalecer las marcas

• Colocar productos nuevos o

mejorados.

Una empresa que persiga y alcance resultados estratégicos que impulse su

competitividad y fortaleza en el mercado esta en mejores posibilidad de

incrementar su futuro desempeño.



Los objetivos de la empresa debe de incluir metas de desempeño de corto y largo plazo.

Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atención a las mejoras de desempeño inmediata.

Una empresa presenta un intento estratégico cuando persigue un

objetivo estratégico ambicioso, para ello concentra toda la fuerza de

sus recursos y acciones competitivas.

LOGO 2.3- Idear una estrategia


Jerarquía de elaboración de una estrategia:

Estrategia Corporativa.-

Plan de toda la empresa con

el propósito de manejar un

conjunto de negocios.

Estrategia Comercial.-

Fortalece una posición en el

mercado.

Construye capacidades

competitivas

En caso de ser

una empresa

comercial estas

dos estrategias

se fusionan

Presidente

ejecutivo

Altos directivos

Encargados

de la actividad

funcional

comercial



Estrategia de área

funcionales.-

Generar un plan que apoye a

la estrategia general

comercial

Estrategia Operativas.-

Generar un plan para manejar

actividades de menores

rangos con importancia

estratégica.

Colaboradores

del área

funcional

especifica.

Gerentes de

marca,

operativo,

marketing,

sistemas y

otros

empleados.



Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y articular con claridad los temas estratégicos básicos hacia los

niveles inferiores.

La estrategia de una compañía opera a su

plena capacidad solo cuando están unificadas

las partes que la componen.

Un plan estratégico esta compuesto por:

• Visión estratégica.

• Los objetivos.

• La estrategia.

LOGO 2.4- Aplicar y ejecutar la estrategia


Control del proceso de ejecución de la estrategia

• Contratar personas con habilidades y experiencia para que apoyen a la ejecución de la

estrategia.

• Asignar amplios recursos para lograr el éxito.

• Asegurar que las políticas y procedimientos no sean un impedimento.

• Desarrollar mejores practicas para las actividades comerciales.

• Implementar tecnología capar de lograr fines estratégicos.

• Motivar al personal para perseguir los objetivos.

• Crear una cultura empresarial y un clima laboral amigable.

El éxito de una buena ejecución de la estrategia

depende de las habilidades y cooperación de los

gerentes operativos mediante una actuación de

liderazgo.

LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los

ajustes correctivos


La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la ejecución de la

estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso

constante y no intermitente.

Valorar el progreso de la

empresa y hacer ajustes

correctivos, es el punto de

partida para saber si se deben

de mantener o cambiar la visión,

los objetivos, la estrategia o

ejecución de la misma.

La ejecución de la estrategia siempre

es el resultado eficiente de un gran

aprendizaje organizacional

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Compensaciones

salariales e

incentivos.

Controlar la

informacion

contable de

manera clara y

sin problemas.


2.5- Evaluar el desempeño y los

ajustes correctivos

Los directivos

deben de

plantearse

cuestiones que

lleven control a

la ejecución de

la estrategia.

Ser criticos,

inquisitivos y

vigilar la

dirección y

la estrategia

Determinar si el

presidente esta

cumpliendo con el

liderazgo total de

la ejecucion de la

estrategia.

Valorar las

habilidades

de los

ejecutivos

dentro de la

ejecución

Vigilar la

contabilidad

e informes

financieros

Compensación

para los

ejecutivos

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LOGO INTRODUCCIÓN

Como gerentes debemos preguntarnos:

¿Cual es la situación actual de la empresa? 1. Ambiente competitivo.

2. Posición en el mercado.

Presentaremos conceptos y herramientas analíticas para estudiar el ambiente externo de una organización.

AMBIENTE EXTERNO

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AMBIENTE EXTERNO

COMPONENTES PERTINENTES

DEL AMBIENTE EXTERNO.

EMPRESA

Proveedores

Productos

Sustitutos

Compradores Nuevos

actores

Compañías

rivales

Tecnología Economía

general

Demografía

Estilo de vida Valores Sociales

Legislación y regulaciones

Macroambiente

Ambiente industrial y

competitivo inmediato

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Hay que pensar

estrategica- mente

Usando conceptos y herramientas

analiticas

1. Para Comprender

este ambiente

No se necesita reuinir toda la

información posible

Y pasar Tiempo

analizandola

AMBIENTE

AMBIENTE INDUSTRIAL Y

COMPETITIVO

para responder siete preguntas:


COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

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1.- ¿Cuales son las caracteristicas

predominates de la industria?

Tamaño del mercado y

tasa de credimiento

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad

Cantidad de compradores Características

economicas Imnovación del producto

Condiciones de la oferta demanda

Ritmo del cambio tecnologico

Efectos de la curva

aprendizaje / experiencia

LOGO 2.- ¿Que clase de fuerzas competitivas enfrentan

los miembros de la industria, y su intensidad?

Rivalidad

Entre

competidores

Nuevos

actores

potenciales

Negociación

de proveedores

Productos

Sustitutos

Negociación

de compradores



LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en

la industria y que efectos tendrán?

6 1

Ciclo vital de una industria

2 3 4 5

Hipótesis popular



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CONCEPTO DE FUERZAS

IMPULSORAS

Es importante ver en que ciclo se encuentra

una empresa pero tiene mas valor saber de

sus fuerzas impulsoras que atraen o presionan

a sus participantes para alterar sus acciones

3.- ¿Que factores promueven el cambio en


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FUERZAS IMPULSORAS en la industria

12. Reducciones de incertidumbre

comercial.

14. Actitudes y estilos de vida de la sociedad.

3. Cambios de tasa de crecimiento de la

industria.

11. Preferencias del comprador.

4. Cambio en los

consumidores.

10. Cambios de costos y

eficiencia.

5. Innovación del producto.

9. Difusión de técnicas en empresas.

6. Cambio tecnológico en

fabricación.

8. Entrada/Salida de empresas del

mercado.

13. Cambios de políticas.

2.Globalización creciente.

1. Nuevas capacidades de internet.

7. Innovación en el

marketing.

Ya que no todas provocan cambios en la

misma dirección.

Es necesario observar los probables efectos

de forma individual,

3.- ¿Qué factores promueven el cambio en


LOGO 4.- ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el

mercado? ¿Quien esta bien y quien mal?



Evaluar posiciones de los competidores

¿Que puede saberse a partir de los mapas de grupos?

1

2

Mediante un mapeo o localización de competidores mediante los siguientes

procedimientos:

• Identificar características competitivas como precio/calidad(alta, media, baja).

• Comparar a las empresas con dos variables por par de características.

• Asignando a las empresas el mismo espacio y grupo estratégico.

• Encerrar los competidores mas peligrosos para nosotros, después de la comparación.

• Las presiones importantes y las fuerzas impulsadoras, favorecen a unos y

perjudican a otros.

• Las ganancias de los grupos estratégicos varían debido a las

fortalezas y debilidades.

LOGO

Lo que dice su directiva

en comunicados.

La información del sitio

Web.

documentos publicos como

informes anuales y expedientes.

Articulos en los medios

comerciales, etc.

Identificar,

Estrategias,

fortalezas y

debilidades

¿Que rivales estan

desesperados por

incrementar ventas?

¿Que rivales tienen

Incentivos para

emprender cambios

Predecir los

movimientos

de los rivales

5.- ¿Que movimientos estrategicos es

probable que realicen los rivales?



Es escencial examinar a los equipos rivales analizando estos

puntos.

LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales

de un futuro éxito competitivo?



Los factores principales de éxito(FPE):

Son los que mas afectan la capacidad de sus miembros para

prosperar como:

Elementos particulares de la estrategia.

Atributos del producto

Recursos

Competencias

Logros comerciales que lo hacen fuerte/debil, tambien segun

perdidas y ganancias.

Etc.

LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales

de un futuro éxito competitivo?



FPE relacionados con

la tecnología

Tipos

comunes

de FPE


la fabricación


la distribución


el marketing


habilidades y capacidades

Otros tipos

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Potencial de crecimiento de la industria. 1

Si las fuerzas de competencia disminuyen la

rentabilidad bajo el promedio. 2

Si la rentabilidad se verá favorecida o no

por las fuerzas impulsoras. 3

Grados de riesgo e incertidumbre de la industria. 4

7.- ¿Las perspectivas de la industria representan

una oportunidad atractiva para la empresa?



Para realizar una evaluación final del ambiente, se empleara el analisis

precedente para asi decidir si existe oportunidad comercial para la industria.

Factores importantes:

Si la empresa tiene la fortaleza competitiva para defenderse

en caso ataques. 6

Si la empresa presenta problemas graves como cuestiones

regulatorias sarueación de capacidad, competencia creciente, etc 5

LOGO


LOGO 4.1 Identificar los componentes de

la estrategia de una empresa


Estrategia

Comercial. Plan

de acción para

mejorar un

producto

Acciones

planeadas y

proactivas para

vencer a los rivales Medidas para

responder antes

situaciones

cambiantes de la

macroeconomía

Alcance de la

cobertura

geográfica

Alianzas estratégicas Estrategias funcionales esenciales

Investigación & Desarrollo

Administración de la cadena de abastecimiento

Estrategia de producción

Estrategias de marketing

Estrategias de RRHH

Estrategias financieras

Construcción de la ventaja competitiva:

• Menores costos.

• Ofertas.

• Mejor atención al cliente.

LOGO 4.2 Análisis FODA


Es una herramienta tan sencilla pero poderosa para ponderar:

• Capacidades y deficiencias de los recursos.

• Oportunidades comerciales.

• Amenazas externas.

Proporciona un buen panorama

de la salud general de la

compañía.

Un análisis FODA excelente

ofrece las bases para idear una

estrategia que capitalice los

recursos de la empresa,

aprovechando oportunidades y

previniendo amenazas.

LOGO 4.3 Tasas Financieras básicas


Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen de utilidad bruta 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Porcentaje de ingresos

disponibles para cubrir gastos

operacionales. Tendencia alta

Rendimiento sobre ventas o

Margen de utilidad operativa 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛


Rentabilidad de las operaciones

actuales, sin considerar interés

e impuestos sobre los ingresos.

Tendencia alta

Margen de utilidad neta o

rendimiento neto sobre ventas 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠


Ganancias después de

impuesto por cada dólar de

venta. Tendencia alta

Rendimiento sobre activos

totales 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Es una medida de rendimiento

sobre la inversión total de la

empresa. Tendencia alta

Rendimiento sobre el capital de

los accionistas 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠

Rendimiento que obtienen los

accionistas sobre la inversión

del 12 a 15%. Tendencia alta.

LOGO

4.3 Tasas financieras básicas



RAZONES DE RENTABILIDAD

Ganancias por acción 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠

Ganancia por acción de

acciones comunes en

circulación. Tendencia alta

RAZONES DE LIQUIDEZ

Tasa actual

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Capacidad de pago de los

pasivos corrientes sobre los

activos convertibles en efectivo.

Debe ser superior a 1,0

Prueba ácida 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠


pasivos corrientes sin necesidad

de las ventas.

Capital de trabajo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Muestra los fondos internos

disponibles para:

• Pagar pasivos corrientes.

• Expansión de inventario.

• Cuentas por cobrar

adicionales.

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RAZONES DE APALANCAMIENTO

Razón de deuda/activos

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Mide el grado al cual se han

empleado los fondos de

préstamo para financiar las

operaciones de la empresa.

Razón de la deuda/capital

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙


Debe ser inferior a 1,0. Los

valores mayores muestran

revelan endeudamiento

excesivo. Menor capacidad de

crédito.

Razón de la deuda a largo

plazo/capital 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜


Equilibrio entre deuda y capital

accionario. Un índice bajo indica

una mayor capacidad de pedir

préstamos.

Razón de cobertura de intereses 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠


intereses anuales. Un valor

mayor a 3,0 indica una mayor

capacidad de crédito por parte

de los prestamistas.

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RAZONES DE ACTIVIDAD

Días de inventario 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 /365

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Mide la eficiencia del control de

inventario. Menos días de

inventarios es mejor.

Rotación de inventario 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Mide la cantidad de rotación

anual del inventario. Mientras

mas alto es mejor.

Periodos de cobranzas,

promedio 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠/365

Indica el lapso promedio que

debe de esperar la empresa

entre la venta y la recepción del

dinero. Menor es mucho mejor.

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OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO

Rendimiento de los dividendos

sobre las acciones comunes 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

Mide el rendimiento que reciben

los accionistas en forma de

dividendos. Normalmente de 2 a

3%.

Razón precio/ganancias 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

Un valor mayor a 20 indica una

solida confianza del

inversionistas.

Razón de los pagos de

dividendos 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

Indica el porcentaje de

ganancias después de

impuestos pagadas por

dividendos

Flujo interno de efectivo 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

+ 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Aproximación del efectivo que

genera una empresa después

de pagar los gastos de

operación, impuestos e

intereses.

LOGO 4.4 Evaluación de las competencias

- Fortalezas


Una competencia es una actividad que la empresa a desempeñar bien.

Una competencia básica es un

actividad interna desempeñada

con eficiencia, la cual es central

para la estrategia y

competitividad de una empresa.

Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa

desempeña mejor que sus rivales.

• Destaca y añade poder a la estrategia.

• Es la base de una ventaja competitiva.

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4.4 Evaluación de las competencias

Fortalezas

Poder competitivo - Fortaleza de recursos

Mientras mas

difícil sea copiar

la fortaleza de

recursos, mayor

será su valor

competitivo

potencial

Mientras más

dure el valor

competitivo de

un recurso,

mayor será su

valor

Las empresas tienen

que estar alertas ante el

orgullo de creer que sus

competencias básicas

son distintivas o de que

sus marcar son mas

poderosas que sus

rivales.

La fortaleza de

recursos debe

estar un pie

mas adelante

que la de sus

rivales

LOGO 4.5 Deficiencias competitivas -

Debilidades


Una debilidad es algo que la empresa carece o

realiza mal en comparación con los demás.

Las debilidades se relacionan con:

• Habilidades, experiencia o capital intelectual inferior.

• Deficiencias de activo físico.

• Deficiencias de capacidades en áreas fundamentales.

Una vulnerabilidad competitiva depende de la importancia de la empresa en

el mercado y de sus fortalezas de recurso.

LOGO 4.6 Oportunidades comerciales de

una empresa


Es un gran factor en la elaboración de una estrategia

Existen oportunidades:

• Plenas o escasas.

• Fugases.

• Duraderas.

Al evaluar las oportunidades

comerciales, los administradores tiene

que estar consciente que las

oportunidades industriales se acoplen

a la empresa.

• Por la falta de recursos.

LOGO 4.7 Amenazas externas a la

rentabilidad futura de la empresa


Las amenazas son factores externos que reducen la rentabilidad y bienestar

competitiva de la empresa.

Puede prevenir de:

• Surgimiento de tecnología mas barata o mejores.

• Lanzamiento de productos nuevos o mejorados.

• Vulnerabilidad ante al aumento de la tasa de interés.

• Posibilidad de una compra hostil.

• Cambios demográficos desfavorables.

• Inestabilidad política.

La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las

perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar

o mitigar sus efectos.

LOGO 4.8 Los precios y costos

competitivos


Mientras mas se eleven los costos de una empresa respecto de los de

sus rivales, será mas vulnerable competitivamente.

Para que una empresa compita con éxito,

sus costos deben de estar alineados con los

de sus rivales cercanos.

La competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas

con los menores costos tienen la ventaja.

Siempre un cliente esta dispuesto a pagar un buen precio, de acuerdo:

• Nicho de mercado.

• Calidad del producto.

• Atención al cliente.

LOGO 4.9 Cadena de valor


La cadena de valor de una empresa:

• Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente.

• Actividades de soporte relacionadas.

Manejo de la

cadena de

abastecimien

to

Operaciones Distribución Ventas y

marketing Servicio

Margen de

ganancia

Investigación & Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

Manejo de Recursos Humanos.

Administración General.

Actividades y costos de soporte

Actividades y costos primarios

LOGO 4.9 Cadena de valor


La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de

sus actividades internas(su propia cadena de valor) sino también de los de la

cadenas de los proveedores y aliados en etapas mas adelantadas de sus

canal de distribución.

Cadena de valor representativa de una industria

Actividades,

costos y

márgenes de

los

proveedores

Actividades,

costos y

márgenes

internos

Actividades,

costos y

márgenes de

los aliados y

socios

estratégicos

Cadenas de

valor del

comprador o

usuario final.

Cadena de valor

relacionadas

con el

proveedor.

Cadenas de

valor de la

empresa.

Cadenas de valor en etapas

posteriores del canal

LOGO 4.10 Benchmarking


Es una poderosa herramienta para saber cuales son

los mejores empresas en el desempeño de

actividades particulares y después usar sus técnicas

o mejores practicas para mejorar los costos y

efectividad de sus actividades internas.

La parte más difícil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino como obtener información sobre las practicas y costos de otras compañías.

En ocasiones es posible recolectar información de informes publicados, grupos comerciales y empresas de investigación.

LOGO 4.10 Benchmarking


Una de las ideas fundamentales del análisis de la cadena de valor y del

benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende

de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en

relación con la forma como los competidores manejen las suyas.

LOGO 4.11 Problemas que merecen mayor

atención


Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar

una lista de preocupaciones, problemas y obstáculos crean un plan

estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la

administración.

Por ejemplo:

• Forma de retrasar los retos comerciales de nuevos

competidores.

• Forma de combatir los descuentos de precios de

los rivales.

• Forma de reducir los costos altos.

• Forma de sustentar la actual tasa de crecimiento.

Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los

aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y

competitivo de la empresa y los años futuros.

LOGO


LOGO Introducción

“ Los ganadores en los negocios juegan rudo y no

se disculpan por ello. La mejor parte de jugar

fuerte es ver como se retuercen los

competidores”

George Stalk y

Rob Lachenauer

LOGO Introducción

La estrategia competitiva de una compañía

aborda solo las especificaciones del plan de la

directiva para la competencia exitosa:

Medidas especificas para complacer a clientes

Acciones ofensiva/defensiva para contrarrestar los rivales

Respuestas a condiciones que prevalezcan en el mercado.

Iniciativas para fortalecer su posicion en el mercado.

LOGO Objetivo básico

El objetivo de la estrategia competitiva es “noquear” a las empresas rivales al satisfacer mejor las necesidades y preferencias de los clientes

LOGO Las 5 estrategias competitivas

genericas

COSTOS BAJOS GENERALES

DIFERENCIACION AMPLIA

BAJOS COSTOS DIRIGIDOS

DIFERENCIACION DIRIGIDA

MEJORES COSTOS

LOGO

Estrategia de bajo costo

Una empresa alcanza el liderazgo de costos

bajos cuando se convierte en la que provee los

productos con costos mas bajos.

El Objetivo estratégico de una compañía de

costos bajos es lograr reducirlos

significativamente mas que sus rivales

LOGO Estrategia de bajo costo

Una empresa tiene dos opciones para

convertir una ventaja de costos bajos sobre

rivales en desempeños de ganancias.


La primera opcion:


La segunda opción

LOGO

Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo

en costos bajos funciona cuando

LOGO

El producto que ofrece una empresa de costos

bajos siempre debe contener los atributos

necesarios para que sea atractivo a compradores

El precio bajo por si solo no siempre es

importante para ellos

LOGO

Existen 3 peligros que son:

Quedar atrapado en una carrera agresiva de descuentos y terminar con menor rentabilidad

Optar por rutas de las ventajas de costos para conservar titularidad

Obsesionarse con reduccion de costos

LOGO

Peligro 1

Una ventaja de costos bajos/precios bajos

genera mas ganancias solo si:

Los precios se recortan menos que la ventaja de costo

Las ganancias sumadas de las ventas generan mayor utilidad

LOGO

Peligro 2

El valor de una ventaja de costos depende de su

propia sustentabilidad.

Se basa en que la empresa consiga su ventaja

de costos difíciles de igualar

LOGO

Peligro 3

No debe procurarse la reducción de costos con

tanto celo que la empresa termine con un

producto demasiado austero para los

compradores

La compañía que se esfuerce en bajar sus

costos debe estar alerta

Se arriesga a perder mercado si los

consumidores empiezan a optar por mercancias

avanzadas o con mas caracteristicas

LOGO Estrategia de diferenciación amplia

La esencia de una estrategia de diferenciacion es

ser unico de forma valiosa para una amplia

variedad de clientes

Una empresa que pretenda tener éxito con la

diferenciacion debe estudiar las necesidades y

conductas de los compradores para saber que

consideran importante

LOGO

La diferenciacion exitosa permite que una

empresa


Estrategia de diferenciación amplia

Fije un precio mayor por su producto

Aumente las ventas unitarias

Obtenga lealtad del comprador

LOGO 4 mejores rutas a una ventaja

competitiva

Las 4 rutas son:


1

• Incorporar atributos al producto y caracteristicas para el usuario que reduzcan costos

2

• Incorporar caracteristicas que mejoren el desempeño del producto

3

• Incorporar caracteristicas que aumenten la satisfaccion del cliente

4

• Entregar valor a los clientes con diferencia de la competencia

LOGO ¿Cuándo funciona mejor una estrategia

de diferenciación?


1 • Las necesidades y usos del producto

sean diversos

2 • Formas de diferenciar productos y la

manera de percibir y valorar

3 • Pocas empresas siguen el planteamiento

semejante de diferenciacion

LOGO Peligros de una estrategia de

diferenciación

LOGO


LOGO

Administración

Estratégica

Arthur Thompson Jr.


LOGO

Contenido

7

8

9

10


11

12

Competencia en los mercados extranjeros

Adecuación de la estrategia a la situación de la industria

Estrategias para administrar un grupo de empresas

Estrategia, ética y responsabilidad social

¿Cómo crear una organización capaz de ejecutar una estrategia?

Administración de operaciones internas

LOGO


LOGO 7.1 ¿Por qué las empresas se

expanden a otros mercados?


Para tener acceso a clientes nuevos. Para reducir

los costos y

mejorar la

competitividad

Para aprovechar sus destrezas y capacidades.

Para repartir los riesgos

comerciales en un mercado mas

amplio.

1

2

3

4

LOGO 7.2 Diferencia entre competencia

internacional y global


Internacional

Competencia

Global

Cuando entra en

uno o en quizás

algunos

mercados

extranjeros.

Entra en

operaciones en

varios continentes

y compite con sus

rivales por el

liderazgo del

mercado mundial.

LOGO 7.3 Lograr una ventaja competitiva

basada en la ubicación


Las diferencias en las tasas salariales, productividad laboral, tasa de inflación,

interés, impuestos y normas, generan variaciones significativas en los costos de

manufactura de cada país.

Las plantas productoras en algunos países tienen ventajas sobre los costos ya sea por:

• Insumos más baratos.

• Normas gubernamentales menos rigurosas.

• Los proveedores están mas cerca.

• Poseen recursos naturales únicos (petróleo, gas, entre otros).

Lograr una ventaja competitiva es decisión

de los directivos en establecer la ubicación

mas favorable para la empresa.

LOGO 7.4 Riesgos en la variación de los

tipos de cambio


Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la

competitividad de una empresa en los mercados extranjeros.

Los exportadores ganan

cuando se devalúa la

moneda del país donde se

fabrica los productos y

pierden si se fortalece.

Las empresas nacionales sometidas

a la presión de importaciones baratas

se benefician si se devalúa la

moneda de su gobierno en relación

con los países donde se hacen los

bienes importados.

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y

competir en otros mercados


Estrategias de exportación

Tomar plantas nacionales como base de

producción para exportar bienes a

mercados extranjeros, es una buena

estrategia inicial.

Es vulnerable a:

• Si los costos de fabricación son

mayores que la de los otros países.

• Si los costos de envíos son

relativamente altos.

• Si se producen variaciones

desfavorables en el tipo de cambio.




Estrategias con licencias

Las licencias son convenientes cuando:

• Un producto patentado no tiene

capacidades de organización interna

ni recursos para ingresar a otros

mercados.

Ventajas:

• Se evitan los riesgos de dedicar

recursos a mercados desconocidos

u otros problemas.

Desventaja:

• Comunicación de conocimiento

tecnológicos valioso a otras

empresas




Estrategias con franquicias

Las franquicias tienen la mismas

ventajas que las licencias.

El franquiciante únicamente gasta

recursos en:

• Conseguir, capacitar, apoyar y

supervisar a los franquiciatarios.

El problema:

• Mantener el control de calidad.

• Realización de modificaciones del

producto original.




Estrategias

multinacionales o global

En esta estrategia una empresa varias

sus productos y su enfoque competitivo

según el país, con la intención de

responder a las preferencias

divergentes(gustos) de los compradores

y condiciones de los mercados.




Estrategias multinacionales o global

Estrategia

localizada

multinacional

Estrategia

global

• Adapta el enfoque competitivo de la empresa

según se requiera para adecuarlo a las

circunstancia.

• Vender diferentes versiones de los productos

en varios países.

• Establecer plantas en otros países

anfitriones.

• Se recurre a proveedores locales.

• Se adapta el marketing y distribución a la

cultura del país.

• Estrategias locales.

• Persigue la reducción de costos,

diferenciación, con la mínima respuesta a

las condiciones locales.

• Venta de los producto a todo el mundo.

• Establecer plantas en países de costos

bajos.

• Recurre a proveedores internacionales.

• Compite con todo el mundo en base a sus

recursos.

• Se coordinan las estrategias hacia todo el

mundo.

LOGO 7.6 ¿Cuándo concentrar las

actividades en pocos lugares?


En las siguientes circunstancias:

Cuando los costos de manufacturas son menores que

en otros lados.

Cuando se crean economías de escala bastante significativas.

• Tener en cuenta la demanda del producto.

Cuando hay una curva acentuada de aprendizaje asociada con

desempeñar una actividad en una ubicación única.

Cuando en ciertos lugares existen

mejores recursos y ofrecen ventajas

valiosas.

LOGO

7.7 Santuarios de rentabilidad


Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales o zonas geográficas en donde:

• Las empresas obtienen grandes utilidades.

• Las empresas poseen una posición fuerte o protegida.

Las empresas con santuarios de rentabilidad grandes y protegidos tienes una ventaja

competitiva sobre los que no la tienen. Las empresas con mas santuarios tienen mas

ventajas de las que tienen pocas.

Empresa exclusivamente nacional

Empresa multinacional

Empresa global

Tiene un solo santuario

Tiene un solo santuario nacional y otros afuera

Tiene un solo santuario nacional y otros afuera.

Además de una posición bastante fuerte.

LOGO 7.8 Subsidios entre mercados


Es un acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un mercado con

recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros mercados.

Una empresa global puede bajar sus precios dentro del mercado de

una empresa nacional y ganarle participación subsidiando márgenes

de utilidades mediante otros santuarios de rentabilidad.

LOGO 7.9 Estrategias ofensivas globales


Existen tres estrategias:

Objetivos

• Ofrecer en abundancia

productos a precios

rebajados en mercados

extranjeros.

• Atacar los santuarios de

rentabilidad del rival.

• Emplear subsidios entre

mercados para ganar

clientes y ventas a los

rivales.

LOGO 7.10 Alianzas estratégicas con

socios extranjeros


Es un medio muy utilizado y potencialmente fructífero para entrar en un mercado

extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados

mundiales.

Las alianzas internacionales permiten:

• Que las empresas amplíen su cobertura geográfica.

• Fortalezcan su competitividad.

• Mantener cierto grado de autonomía y control en la operaciones.

• Obtener nuevas oportunidades.

Las alianzas son innecesarias cuando existen una empresa

bastante grande que abarque gran cantidad del mercado y no

sienta la necesidad de aliarse con otra.

LOGO 7.11 Estrategias a mercados en

economía emergente


Prepararse para

combatir contra

precios bajos.

Prepararse para

modificaciones

del modelo

comercial de la

empresa.

Ajustar el

mercado local

de acuerdo a los

otros mercados

en participación

No arriesgarse a

entrar a un

mercado donde

las situaciones no

son favorables

LOGO 7.12 ¿Cómo defenderse de los

gigantes globales?


Aprovechar las ventajas del mercado nacional

Transferir la experiencia de la empresa a mercados

internacionales.

Adoptar un nuevo modelo de negocio o nicho de

mercado

Competir a nivel mundial

LOGO


LOGO 10.1 La ética en los negocios


La ética en los negocios se relaciona con la aplicación de principios y

normas éticas generales a los actos y decisiones de la empresa y al

comportamiento de los empleados.

El ser ético en los negocios implica:

• Ser fiel a la compañía.

• Ser honesto.

• No hacer daños a otros.

• Entre otros aspectos.

La ética abarca el estudio de la moral,

la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.

LOGO 10.2 La ética: Es universal o

depende de otros factores


De manera universal, se dice que las mismas

normas de los que es o no ético resuenan

entre muchas sociedades, cualquiera que sean

sus tradiciones locales o culturales.

De manera particular, se establece

que las culturas tienen valores y

normas divergentes de lo que es

correcto o incorrecto, ético o no ético.

Ejemplos:

Empleo de trabajo infantil. Pago de sobornos y comisiones

Los gerentes de las empresas multinacionales deben de saber como operar en dos

culturas con dos éticas diferentes.

LOGO 10.3 La moralidad en la

administración


Existen 3 categorías de gerentes destacadas dentro de los negocios:

El gerente moral:

• Poseen normas altas de conducta.

• Respetan el comportamiento ético.

• Son ambiciosos y generan éxito.

• Generan transacciones comerciales legales.

El gerente inmoral:

• No tiene consideración sobre la ética.

• Toma mala decisiones.

• Pisotea a los demás.

• Son los malos de la película.

El gerente amoral:

• Poseen criterios diferentes sobre ética y leyes.

• No les importa la ética en los negocios.

• Se basan en normas y leyes.

LOGO 10.4 ¿Las estrategias de la empresa

deben de ser éticas?


Los gerentes de la empresas pueden formular estrategias que sean

éticas en todos los aspectos.

Los directores con firme convicción

ética insiste que las estrategias

estén elaboradas dentro del marco

ético y con una fuerte base legal.

Los directores inmorales o amorales,

llegan a seguir estrategias dudosas, en

particular si son listos para ocultar lo

inmoral sobre lo moral.

LOGO 10.5 Estrategias y conductas

inmorales


Generalmente se llega a la inmoralidad cuando:

Búsqueda excesiva de ganancias personales, riqueza e interés egoístas.

Presiones sobre los gerentes para que superen los objetivos sobre las ganancias.

La cultura empresarial que anteponen los resultados financieros que la ética.

LOGO 10.6 Enfoque para mejorar la

conducta ética de una empresa


El enfoque despreocupado:

• Prevalece donde hay gerente inmorales y amorales.

• Los negociaciones secretas son mejores.

• Hacen lo que les plazca

El enfoque de control de los daños:

• Se protege de la publicidad adversa.

• Se protege del que dirán.

• Cubren totalmente cualquier problema de la empresa.

El enfoque de la obediencia:

• Lo hacen para seguir un comportamiento ético.

• Todos siguen las mismas normas y reglas.

El enfoque de la cultura ética:

• Se basa sobre principios éticos, de negocios y valores corporativos.

• La ética va mucho mas allá que las leyes.

LOGO 10.7 ¿Por qué las estrategias de la

empresa deben ser éticas?


Por dos razones:

• Porque una estrategia que es inmoral toda o en parte en moralmente incorrecta.

• Porque un estrategia ética es un buen negocio y van en el mejor interés de los accionistas.

Hacer negocios de

manera ética es un

interés ilustrado de una

empresa.

Se presta mas atención a

vincular la estrategia con los

principios éticos y los valores

centrales en empresas dirigidas

por ejecutivos morales y en

compañías en las que los

principios y valores son una

forma de vida.

LOGO 10.8 Estrategia y responsabilidad

social


La responsabilidad social implica lo siguiente:

• Operar de manera honorable.

• Proporcionar buenas condiciones laborales.

• Proteger el ambiente.

• Trabajar por mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad donde opera y la sociedad.

LOGO 10.9 Diseño de una estrategia de

responsabilidad social


Se define por la combinación especifica de actividades de beneficio social en

donde se aporta tiempo, dinero y ortos recursos.

¿Qué contribuciones

hacer?

¿Qué acciones ambientales

apoyar?

¿Cómo crear un ambiente laboral

estable?

Creación de proyecto que ayuden a la

sociedad

Actividades de responsabilidad social

LOGO 10.10 Ejercer la responsabilidad

social es un buen negocio


Genera beneficios internos

en cuanto a los empleados

Reduce el riesgo que

dañen la reputación de

la compañía

Es lo mejor para el

interés de los

accionistas.

LOGO


LOGO 11.1 Marco para ejecutar estrategias


Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo.

Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus áreas de autoridad.

Todos los empleados deben de participar en la ejecución de la estrategia.

El proceso de implementación de estrategias por parte de la dirección se

considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño estratégico y

financiero planteado como objetivo.

LOGO 11.2 Plan de acción para ejecutar

una estrategia


Crear una organización con competencias, capacidades y

fortalezas.

Asignar los recursos a quienes dirigen la

ejecución de la estrategia.

Instituir normas y procedimientos que faciliten la ejecución

de la estrategia.

Adoptar mejores prácticas y esforzarse por un mejoramiento

continuo.

Instalar tecnología que facilite la

ejecución de las estrategias.

Vincular las recompensas con

los objetivos financieros y estratégicos.

Inculcar una cultura corporativa.

LOGO

Corresponder la estructura de la organización con la estrategia:

• Instruir arreglos organizacionales que faciliten la buena estrategia.

• Decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones.

11.3 Componentes para la

ejecución de una buena estrategia


Dotar de personal a la organización:

• Reunir un equipo administrativo sólido.

• Reclutar y retener empleados talentosos.

Construir competencias y capacidades para competir:

• Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades para la estrategia

actual.

• Actualizar y revisar este conjunto de condiciones.

• Capacitar y retener empleados.

Una compañía

con las

competencias

y capacidades

para ejecutar

bien una

estrategia.

LOGO 11.4 Asignación de personal para la

organización


Hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Reunir un equipo administrativo con talento y la combinación correcta de experiencias, habilidades y capacidades.

• Agregar talentos a la base de una compañía y construir capital intelectual es mas importante que otras inversiones.

Las mejores compañías se esfuerzan por reclutar y retener a empleados

talentosos. El objetivo es hacer de la fuerza laboral de la compañía (gerentes y

empleados) una verdadera fuente de recursos.

LOGO 11.5 Etapas para fortalecer

competencias y capacidades


Etapa 1:

• La organización debe de desarrollar la capacidad de hacer algo.

• Seleccionar personas con habilidades y experiencias.

• Actualizar las habilidades individuales.

Etapa 2:

• Mientras se adquiere experiencia el personal aprender a realizar las actividades.

• La habilidad evoluciona a una competencia o capacidad.

Etapa 3:

• Mientras se sigue puliendo y refinando la experiencia del personal, este mejora su desempeño global.

• Se genera una ventaja competitiva ante los rivales en cuanto a capacidades.

Muchas compañías logran pasar la etapa 1 y 2, pero no logran alcanzar la

etapa 3 por lo que no están aptas para realizar actividades cruciales para la

estrategia.

LOGO 11.6 Administrar el proceso de

construir una organización


Las competencias y capacidades

competitivas son un conjunto de

habilidades y experiencias que se desarrollan dentro de la cadena de valor.

Las capacidades o competencias surge gradualmente de los

esfuerzos de la compañía ante

situaciones internas o externas de la

empresa.

El concentrar mas esfuerzos y talentos

antes los rivales proporciona una gran ventaja competitiva.

Es importante mantenerse al día

ante los cambios que evolucionan las necesidades del

cliente y las condiciones

competitivas.

LOGO 11.7 Función estratégica de la

capacitación de los empleados


Capacitar y volver a capacitar es importante cuando una

compañía requiere:

• Diferentes habilidades y capacidades competitivas.

• Planteamientos administrativos.

• Métodos operativos.

Mediante la capacitación se acumula competencias basadas en habilidades.

Acumular competencias y

capacidades que para los rivales

son difíciles y costosas de imitar

tiene una gran ventaja.

Existe una mejor ejecución de

una estrategia y una ventaja

competitiva potencial

LOGO 11.8 Estructura del trabajo

ejecución exitosa de una estrategia


Decidir que actividades de la cadena de

valor se mejoraran

internamente y cuales se

subcontrataran.

Hacer que las actividades

cruciales para una estrategia

sean los principales bloques de

formación en la estructura de la organización.

Decidir que tanta autoridad

delegar en puestos altos y

medios.

Proporcionar una

coordinación entre unidades.

Mantener la colaboración

entre proveedores y

aliados estratégicos.




Decisión sobre que actividades de la cadena de valor se mejoraran internamente y

cuáles se subcontrataran.

Elegir con inteligencia las actividades que se realizan internamente y las que se subcontratar pueden traer algunas ventajas tales como:

• Bajar costos.

• Resaltar el enfoque estratégico.

• Disminuir la burocracia interna.

• Acelerar la toma de decisiones.

• Obtener un mejor arsenal de competencias y habilidades

Los riesgos de subcontratar en exceso:

• Crea huecos en base de conocimiento y capacidades.

• Se pierde el control del trabajo.

• Ofrece el poder a un solo proveedor de servicios.




Las actividades estratégicas cruciales como elementos básicos de la estructura de la

organización.

Es convincente este punto si:

• Las actividades cruciales para el éxito estratégico es tener los recursos.

• La influencia en la toma de decisiones y el impacto organizacional son

piezas centrales del esquema de la empresa.

Si los ajustes organizacionales prácticos no están próximos, la

disparidad resultante entre la estrategia y la estructura puede dar

problemas de ejecución y desempeño.

Departamentos funcionales

I&D, marketing, otros.

Departamentos de procesos

Servicio al cliente, otros.

Un negocio puede enfocar su estrategia

dentro de los departamentos de acuerdo a la

actividad y su estructura.




Determinación del grado de autoridad e independencia que se concede a los

empleados y a las unidades.

Estructuras organizacionales centralizadas Estructuras organizacionales descentralizadas

Principios básicos:

• Las decisiones en casi todos los temas, le pertenecen a

las gerentes con experiencia.

• Dejar que los supervisores o empleados tomen decisiones

es bastante riesgoso.

Principios básicos:

• La autoridad que toma las decisiones debe estar

capacitada y familiarizada con la situación actual de la

empresa.

• Una compañía que depende de su capital intelectual

humano es mejor que otras compañías que ejercen

centralización.

Principal ventaja:

• Establece confiabilidad.

Principales ventajas:

• Alienta a que otros niveles participen en la toma de

decisiones.

• Promueve las nuevas ideas y pensamiento creativo.

• Permite momentos de respuesta rápida.

Principales desventajas:

• Alarga los periodos de respuesta desde la dirección.

• No fomenta responsabilidad en las demás áreas.

• Desalienta a los otros niveles de la compañía a ser parte

de las decisiones que se toman.

Principales desventajas:

• Pone en riesgo la organización si los otros niveles toman

muchas decisiones en caso de ser malas.

• Impide la coordinación entre negocios y la ejecución de

ajustes estratégicos en compañías diversificadas.




Coordinación interna de unidades cruzadas

La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es:

• Posicionarlas en la jerarquía, de modo que quienes trabajen de manera estrecha rindan cuantas a una sola persona.

La estrecha colaboracion entre unidades requiere:

• Competencias básicas y capacidades competitivas, en actividades estratégicamente importantes.

Gerente General

Gerente de Producción Gerente de Financiero

Dpto. Ensamblaje

Dpto. Empaque

Dpto. Creditos

Dpto. Compra

Coordinación

interna

LOGO


11.8 Estructura del trabajo


Colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos

Formar alianzas y relaciones de cooperación da origen a oportunidades inmediatas y abre la puerta a futuras posibilidades.

Crear puentes organizacionales con aliados externos generan beneficios esperados por la empresa.

Si la relación ante un aliado es bastante estrecha, se lo debe considerar de manera importante dentro del organigrama de la empresa.

La comunicación es importante para resolver conflictos, analizar problemas y situaciones cambiantes.

LOGO 11.9 Tendencia actuales de las

organizaciones


Uso extenso de tecnologías (Sistemas

de información), internet y prácticas de comercio electrónico.

Menos barreras entre puestos

verticales, funciones,

disciplinas y otros aspectos.

Respuestas rapidas y retroalimentacion

eficiente.

Colaboración entre personas de

diferentes especializaciones y

funciones.

Desarrollo de las competencias y

habilidades dentro de las

organizaciones.

LOGO


LOGO Instructor: Romni Yépez

Administración Estratégica - Grupo 4

Education

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