SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRABAJO COLABORATIVO No. 8

(Act. 26)

GRUPO COLABORATICO

207112_6

Tutor

BENJAMIN PINZON HOYOS

Alumno.

EDUARDO QUIROGA LOPEZ

Código: 91069146

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

Escuela de Ciencias Básicas e Ingeniería

Programa Ingeniería Industrial

Bogotá, 2011_II

INTRODUCCION

La toma de decisiones, es un proceso que se desarrolla durante una escogencia de varias alternativas, donde nos permite analizar las opciones que tenemos y las conclusiones a las cuales podemos llegar para que cuando se tenga la alternativa más viable, también contemos con elementos que nos permiten sustentar la decisión a tomar. La responsabilidad con que tomemos la alternativa más favorable, nos permite afianzar nuestros proyectos y las ganancias de la empresa.

Hay que tener en cuenta, que las decisiones son el motor de las empresas ya que de estas depende el éxito de las compañías y el sostenimiento de los procesos de desarrollo y afianzamiento en el mercado de la libre competencia.

EMPRESA DE COMPUTADORES PORTABLES.COM

Portables.com es una empresa que fabrica y comercializa computadores portátiles; el señor Arango, dueño de la empresa está planificando lo que va a hacer en los próximos cinco años.

En los últimos dos años el crecimiento en ventas ha sido bueno, pero podría aumentar más si se en su área construye una importante empresa de electrónica, como se espera.

El señor Arango ve tres opciones:

1. La primera es ampliar su planta actual.

2. La segunda es ubicarla en un nuevo lugar

3. La tercera es esperar y no hacer nada

Tardarían poco tiempo en hacer la ampliación o la mudanza, por lo que la empresa no perdería ingresos. Por el conocimiento que tiene de su negocio, el sabe que si no hiciera nada el primer año y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiaría de nuevo la decisión de ampliar la planta. Si esperara más de un año, la competencia entraría en le juego y ya no sería factible la ampliación.

Las suposiciones y condiciones son las siguientes:

1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el aumento de consumidores de los computadores portátiles.

2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica un nuevo lugar, el rendimiento anual sería de 195.000 dólares. Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual sería de 115.000 dólares.

7

3. Si amplia la planta y hay un fuerte crecimiento, el rendimiento anual sería de 190.000 dólares; con la ampliación y el crecimiento débil, el rendimiento sería de 100.000 dólares.

4. En la planta actual, si no hay cambios, el rendimiento sería de 170.000 dólares por año durante un período de crecimiento fuerte y de 105.000 dólares si es débil.

5. El costo de la ampliación sería de 87.000 dólares.

6. El costo de trasladarse a otro sitio sería de 210.000 dólares

7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara la planta actual en el segundo año, el costo sería el mismo 87.000 dólares

8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.

PREGUNTA

Qué haría usted como gerente de logística de portables.com si el señor Arango le demanda como misión establecer cuál de las tres opciones considera que es la más viable, dado su conocimiento y experiencia en costos y el funcionamiento de la planta actualmente?

ANALISIS

Observando los resultados en el cuadro comparativo, no es conveniente el traslado a unas nueva instalaciones, en cuanto a la ampliación de la planta tampoco favorece los intereses económicos de la empresa, por lo tanto la opción que mas favorece a las utilidades de la empresa COMPUTADORES PORTABLES.COM, es dejar las instalaciones tal como están actualmente, esto deja mayor rentabilidad que emprender una ampliación o cambio en estos momentos.

CASO C.A. TABACALERA NACIONAL. OUTSOURCING

Al concentrarse en la producción y mercadeo de cigarrillos y desprenderse de los

procesos de venta, la firma C.A. Tabacalera Nacional logró un mayor rendimiento

en el proceso de colocación de sus productos.

Margen de ganancias (Urbadica): 2 por ciento

Margen de ganancias (Asociados): 4 por ciento

Compras a Catana: 6,5 millones de dólares

Compras a Kraft y Colombina: 500 mil dólares

Inversión en transporte: 250 millones de bolívares

Crecimiento de ventas para Catana: 50 por ciento (frente a igual período de

1998)

Puntos de venta: 40 mil

Al concentrarse en la producción y mercadeo de cigarrillos y desprenderse de los

procesos de venta, la firma C.A. Tabacalera Nacional logró un mayor rendimiento

en el proceso de colocación de sus productos. Fundada por el ex director de

ventas de Catana (Luis Alberto Urbano), la firma Urbadica, que inició operaciones

en abril pasado, se hizo cargo del trabajo de poner en manos de detallistas no sólo

el portafolio de productos tabáquicos, sino también las líneas de bebidas en polvo

de Kraft (Tang, Kool-Aid y Clight), confitería de la marca Colombina y otros

productos del área de alimentos comercializables en pequeños mercados,

panaderías, licorerías y quioscos.

Esta empresa cuenta con un grupo de compañías macroasociadas que le

permiten proveer la totalidad del territorio nacional sobre los puntos de venta ya

establecidos por Catana. En Caracas el apoyo se asienta en la Asociación de

Mayoristas; seguida de El Rodeo, que cubre el área de los llanos centrales y sur

del país hasta el estado Apure, Delta Amacuro y Amazonas; Distamar, para el

área nororiental; e Isnotu, Cordillera Nevada, para la región andina.

En la era del downsizing y el outsourcing el proceso asumido por C.A. Tabacalera

Nacional (Catana) resulta ejemplar. Al comienzo de 1999 la empresa decidió

concentrar sus esfuerzos operativos en la producción y mercadeo de productos, y

contratar la distribución a una o varias empresas de servicios. El resultado fue la

conformación de las cinco empresas distribuidoras asociadas, lideradas por

Urbadica, que conforman la fuerza de venta de productos de consumo masivo

privada e independiente de mayor tamaño del país.

Entre todas totalizan 41 mil 657 clientes que son visitados semanalmente; 207

concesionarios y rutas, y ventas mensuales de 56 millones de unidades de

cigarrillos. Estiman que para fines de 1999 se eleve la cifra de detallistas a casi 50

mil.

La mayor de estas empresas es Urbadica, con dominio de 51,8 por ciento de las

ventas del grupo de productos encomendados por Catana a los nuevos

distribuidores, conformada por los empleados desincorporados de sus puestos en

el antiguo departamento de ventas de la tabacalera. Actualmente es la principal

distribuidora de los estados Aragua, Carabobo, Cojedes, Yaracuy, Portuguesa,

Lara, Barinas, Falcón y Zulia, con los mismos puntos de venta de Catana.

Logística de aprovisionamiento. Msc. Ing. Sergio A. Avella Villegas.

Está conformada a su vez por microempresas asociadas a Urbadica; los ex

empleados, al ingresar, adquieren a la firma matriz su vehículo de carga y los

derechos exclusivos sobre rutas de reparto y ventas. Mutuamente, guardan el

compromiso de mantener los puntos de venta de Catana en el occidente del país,

así como contribuir a su expansión.

Presidida por Luis Alberto Urbano, ex director de ventas y empleado de Catana

por 30 años, Urbadica cuenta con un portafolio de productos conformado por las

marcas Astor y Marlboro de Tabacalera Nacional, así como otros productos de

Philip Morris, entre los que destacan Colombina, chupetas Bon Bon Bum,

caramelos diversos, el segmento de bebidas en polvo de Kraft y fósforos. Con sus

asociados experimentan en la distribución de leche en polvo, sardinas, galletas y

otros productos envasados que se expenden en panaderías, pequeños abastos,

licorerías, confiterías, quioscos y supermercados independientes.

Cuentan con 13 mil 540 clientes en la región, administran 55 rutas de sus

concesionarios y venden una cifra creciente de cigarrillos que ya sobrepasa 29

millones de unidades mensuales. Los márgenes de ganancias promedian 2 por

ciento para Urbadica y alrededor de 4 por ciento para los vendedores.

El paquete de beneficios recibidos ahora por los concesionarios supera al que

recibían como parte de la empresa. Al porcentaje de ganancias se suma un salario

básico, seguro de vida, HCM, seguro contraccidentes para el vehículo y seguro

contrarrobos, más las ganancias sobre productos no pertenecientes a la cartera

básica de Philip Morris, donde comparten los márgenes a partes iguales con

Urbadica.

Despido sin desconexión. La experiencia de Luis Urbano revela las ventajas para

ambas partes cuando las empresas, en medio de un proceso de reducción de

costos, cierran departamentos y contratan el servicio a proveedores externos.

Urbadica representó para Catana la oportunidad de reducir estos costos al ofrecer

a los proveedores privados la posibilidad de anexar al portafolio productos de otra

clase, apalancados por los puntos de venta de cigarrillos.

Urbano explicó que la medida permite a las empresas convertir en costos

variables una parte de sus costos fijos. "Establecemos una relación ganar-ganar",

recalcó. Al mismo tiempo que los ex empleados conforman microempresas de

distribución, les permite diversificar sus negocios y multiplicar sus beneficios. Este

procedimiento ya es común en empresas establecidas en países con economías

"delicadas", similares a lo experimentado localmente.

Por otra parte, los ex trabajadores de Catana que hoy forman estas empresas

independientes fueron despedidos con pago de 2,5 veces de sus prestaciones

sociales. De esta forma, obtuvieron recursos para adquirir a plazos con intereses

preferenciales los vehículos que formaban la flotilla particular de Catana. En el

caso de Urbano, la cifra obtenida le permitió invertir más de 250 millones de

bolívares sólo en la flota de vehículos que actualmente revende a las unidades de

distribución.

La meta para el cierre de 1999 es elevar la participación en el mercado doméstico

a 25 por ciento, lo que representa un alza de 15 por ciento entre agosto y

diciembre, apoyados en las promociones "Cigarrillo Ganador" de Astor y

"Galáctica" de Colombina Logística de aprovisionamiento. Msc. Ing. Sergio A.

Avella Villegas.

El cambio de sistema favoreció, sin duda, a Catana. Sin embargo, no significó

menos beneficio para los 150 distribuidores asociados, más los diez suplentes

contratados. En el primer mes, Urbadica, que inició operaciones en abril de este

año, compró a Catana más de 6,5 millones de dólares. El resto de los productos

significó adquisiciones por medio millón de dólares. El efecto inmediato fue un

incremento de 60 por ciento en las ventas por volumen, equivalente a 48,7

millones de unidades de cigarrillos semanales. En abril, cuando comenzó el

proceso, las ventas por volumen de cigarrillos de Catana eran de 29 millones de

cigarrillos semanales. En comparación con el crecimiento registrado en el mismo

período en 1998, el proceso de este año representa un alza de 50 por ciento en

las ventas.

Preguntas.

1. ¿Cuales considera usted que fueron las razones de CATANA para aplicar

Outsourcing en su actividad comercial?

Rta:

o Una de las principales razones por las cuales CATANA, delega la

distribución de sus productos a un servicio Outsourcing, es canalizar

sus esfuerzos a la producción y el mercadeo de los productos,

creando instrumentos eficaces, concentrando su atención sobre el

cliente potencial para llegar de forma estratégica, delegando la labor

de distribución a un tercero.

o La distribución de productos para llegar a todos los estados y

rincones de los municipios, requiere de una red de distribución

especializada en recursos y personal calificado para esta labor, al

salir el señor Luis Alberto Urbano de la empresa, confiaron en el por

su experiencia de 30 años con la compañía, para que se encargara

de la distribución masiva del producto ya que el tenia junto con los

otros empleados que salieron conocimiento del marcado que iban a

manejar.

o Reducción de las cargas prestacional por contratación directa, ya

que en Venezuela existen rigurosas reglas de contratación que no

permiten a las compañías reducir los costos en detrimento de los

ingresos de los empleados directos, con este sistema de

Outsourcing, delega la responsabilidad de contratación a terceros,

los cuales tienen mayor flexibilidad en la contratación directa.

2. ¿Qué tipo de costos se vieron disminuidos por el hecho de haber realizado

el proceso de Outsourcing?

o Como lo indique en el punto anterior, uno de los más importantes es

el costo directo de contratación.

o Inversión en equipos de distribución.

o Bodegaje sectorizado fuera de las instalaciones.

o Reducción del personal administrativo para el manejo de nomina y

Talento Humano.

o Mantenimiento de equipos de distribución.

o Devaluación del capital invertido en equipos de transporte.

3. ¿Qué ventajas produjo la reestructuración en términos de?

Ventas.

o Aumento al tener una red de distribución mas amplia y especializada

que puede llegar a todos los rincones nacionales garantizando un

mayor consumo de los productos.

o Aumento de las ganancias proporcionales al incremento en el

consumo de los productos.

o Ampliación del portafolio de productos a comercializar.

o Mayor posicionamiento en el marcado de los diferentes productos.

Mercadeo.

o Reconocimiento a nivel nacional de los productos producidos.

o Fortalecimiento del departamento de Mercadeo, con análisis y

estrategias de acuerdo con el comportamiento del mercado y las

tendencias del consumo.

o Canalizar recursos, para las estrategias frente al mercado y la

competencia que la competencia.

Distribución.

o Conformación de una red de distribución conformada por las

empresas distribuidoras asociadas, que conforma la fuerza de venta

para la distribución masiva de los productos.

o Garantizar la distribución de los productos a través de una

distribuidora que garantiza la calidad del producto, distribuyéndolo de

manera rápida y segura, que cuenta con una infraestructura en

transporte que garantiza puntualidad y cumplimiento.

Recursos Humanos.

o Sentido de pertenencia por parte del distribuidor, al haber sido este

ex empleados de la empresa al igual que gran parte de los

trabajadores que conforman la nueva distribuidora.

o Indemnizaciones generosas a los ex empleados los cuales pudieron

invertir y ser asociados de la nueva empresa de distribución.

o Al no tener una línea de control externo, en grupo de Talento

Humano, puede canalizar sus esfuerzos para ofrecer mayor

bienestar a los trabajadores de producción y administrativo que están

en las instalaciones.

o Se generan oportunidades de progreso cuando se delega este tipo

de servicios a personal calificado ya que se puede igualmente

generar mayores empleos con calidad y garantías.

4. ¿Como diagramaría el departamento de Suministros (compras) de toda la

empresa con la nueva organización?

CONCLUSIONES

o Cuando se va a tomar una decisión trascendental para las empresas, es

importante contar con esta herramienta de la Teoría de las Decisiones, ya que nos permite conocer mas certeramente las opciones que tenemos y tomar la mas conveniente para el momento que este pasando la empresa.

o La Teoría de las Decisiones, es un área de estudio interdisciplinar, que esta relacionada de algún modo con todas las áreas de la ciencia y muy fuertemente ligada a la ingeniería para dar un apoyo más certero en las decisiones administrativas y gerenciales.

o Cuando la distribución de los productos se delega a un tercero como es el

caso de los servicios de Outsourcing, se puede prever un aumento en las ventas de productos y mayor penetración en todas las áreas del territorio para beneficio de la marca, la empresa y todos aquellos que se benefician de sus utilidades.

o Los Outsourcing, permite a las empresa canalizar sus recursos a la

producción y mercadeo para mejora de sus estadísticas y proyecciones, aumentando la calidad de vida laboral de sus funcionarios.

o Lo negativo que puedo manifestar, es que a través de este sistemas, las

empresas pierden control sobre los empleados que poseen los subcontratistas y no puede incidir sobre los beneficios que deben tener esos empleados, a no ser que las empresas de subservicios reporten los comportamiento y manejos laborales de sus empleados.

BIBIOGRAFIA

PINZON HOYOS, Benjamín, Curso de Profundizacion en Supply Chain Management y Logística, Unad, Bogotá, 2011

Árbol de Decisión, Suplemento Documental Actividad 26, Trabajo Colaborativo 8.

Outsourcing, Suplemento Documental, Actividad 26, Trabajo Colaborativo 8.