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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Directora Nacional Lyliam Gmez Silva

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN Bogot D.C., 2008

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TABLA DE CONTENIDOINTRODUCCIN UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 1.1. Historia de la psicologa organizacional 1.2. Teoras administrativas 1.3. La funcin de organizacin: concepto y principios de organizacin 1.4. Teoras y conceptos de la Psicologa Organizacional 1.5. Comportamiento Organizacional CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL 2.1. Principios de aprendizaje 2.2. Percepcin 2.3. Motivacin 2.4. Actitudes y valores 2.5. Competencias laborales CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1. Caractersticas de la Inteligencia Emocional 3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo 3.3. Competencias Emocionales 3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz 3.5. Habilidades emocionales UNIDAD 2. PSICOLOGA DEL TRABAJO CAPITULO 1: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES 1.1. Qu es la cultura organizacional? 1.2. Definicin de clima organizacional 1.3. Caractersticas del clima organizacional 1.4. Funciones del clima organizacional 1.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional CAPITULO 2. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 2.1. Definicin

3 2.2. Tipos de comunicacin Organizacional 2.3. La comunicacin interna 2.4. Como disear un plan de comunicacin 2.5. Diferencias entre informacin y comunicacin CAPITULO 3. PSICOLOGA DE LOS GRUPOS 3.1. Comunicacin Asertiva 3.2. Trabajo en equipo 3.3. Manejo del Conflicto 3.4. Negociacin 3.5. Liderazgo

INTRODUCCINZepeda (1999) lo define como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, ya travs de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas y

4 Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la interrelacin entre los trabajadores y la empresa. Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970, es considerada como sinnimo de psicologa industrial y quien consolida la evolucin de esta. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivacin, eficiencia y el desempeo de los empleados, la felicidad y bienestar de los empleados. Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o intelectuales). La importancia de esta materia radica en que permite comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional.

UNIDAD 1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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INTRODUCCINA partir del ingreso de nuevas tecnologas, la globalizacin, la apertura econmica y los diferentes sistemas de produccin y mercadeo que se han originado, las organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las reas de Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas caractersticas de globalizacin de los mercados y la integracin de las diferentes culturas empresariales. Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepcin humana de la organizacin, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos estratgicos de las organizaciones. La Psicologa organizacional apoya estos procesos dado que posee la concepcin de como se desarrollan los procesos psicolgicos, humanos y organizacionales y relacionales que se generan en una organizacin. Conocer las herramientas, teoras, tcnicas y la forma de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran una serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma efectiva el proceso de adaptacin y desarrollo tanto de las personas como de las relaciones y la estructura organizacional.

CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

6 Contextualizacin Conocer los orgenes y fundamentos de la psicologa organizacional, permite generar proyecciones a travs del proceso histrico, entendiendo la forma como se desarrollo inicialmente, los cambios que ha sufrido y la forma de adaptar los procesos propios de cada organizacin en el contexto actual y en las dimensiones socio polticas y culturales que cada empresa enfrenta en su cotidiano desarrollo.

1.1. HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONALContextualizacin La Psicologa Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan bienestar y adaptacin del individuo al medio empresarial. Aborda temas como la motivacin, mecanismos de retribucin, niveles de desempeo, mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado. La psicologa organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condicin de elegido. Durante la revolucin industrial, el trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte humano se asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. As, la revolucin industrial necesit de una "administracin cientfica", cuyos principios indicaban cmo aumentar la productividad. Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito. Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podan ser llevadas a cabo sin capacitacin previa. Para la organizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el

7 trabajador obtena en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacin tcnica de la produccin. Bajo el paradigma de la divisin por tarea y operaciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, despojndola de su aporte intelectual y cognoscitivo. As la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasion las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de produccin. Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeo y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economas eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento, cambi tambin la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organizacin. Las metodologas actuales de anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cul es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organizacin. Lograr resultados es hoy un desafo mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997) En la actualidad existe una revalorizacin del trabajo humano, que se puede caracterizar en:

La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas

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Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el trabajo

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte de Mnsterberg cre un vaco cientfico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de Amrica. El nfasis primario de los primeros trabajos en la Psicologa Industrial se diriga a las ventajas econmicas que se podan lograr aplicando las ideas y mtodos de la Psicologa, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron a emplear psiclogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio. La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologa industrial poda resolver problemas prcticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fbrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecan tener una importancia cientfica menor, se convirtieron en clsicos de la psicologa industrial. Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicologa Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social. La segunda Guerra Mundial ayud a desarrollarla y refinarla. La siguiente poca entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicologa Industrial fue testigo de la evolucin de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico y acadmico.

1.2. TEORAS ADMINISTRATIVASContextualizacin Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a travs de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas.

9 2. 1 Enfoque clsico de la administracin En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 2.1.1 La administracin cientfica. Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (18631947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. 2.1.2 Teora Clsica. O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo

10 (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 2.1.3 Principios administrativos: Divisin de Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Autoridad: los jefes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. 2.1.4. Orgenes del enfoque clsico. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

11 a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. 2.2. Administracin cientfica La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, el enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin... Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por

12 pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Desarrollo como conclusin lo que hoy en da se conoce como. La organizacin racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario 2.2.1 Principios de La Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teora son: Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin

13 Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso 2.3 Teora de La Organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. 2.3.1 Elementos De La Organizacin. administracin en siete funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Urwick desdobla los elementos de la

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. 2.3.2 Elementos de la administracin para Gulick. Quien propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

14 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas

Administracin cientfica

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional -organizacin formal. -principios generales de la administracin. -funciones del administrador. -organizacin formal burocrtica. -racionalidad organizacional. Mltiple enfoque: -organizacin formal e informal. -anlisis intraorganizacional y anlisis inteorganizacional.

En la estructura

Teora clsica Teora neoclsica Teora de la Burocracia. Teora estructuralista

En las personas

Teora de las relaciones humanas. Teora del comportamiento

-organizacin informal. -motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de

15 organizacional Teora del desarrollo organizacional. grupo. -estilos de administracin. -teora de las decisiones. -integracin de los objetivos organizacionales e individuales. -cambio organizacional planeado. -enfoque de sistema abierto. En el ambiente Teora estructuralista Teora neo-estructuralista -anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. -enfoque de sistema abierto. En la tecnologa Teora de la contingencia -administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico).

2.1.1 Principios De La Administracin Cientfica a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. b) Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. c) Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. d) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. e) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

1.3. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN: CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE

ORGANIZACINContextualizacin La organizacin es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o ms personas, y la integracin entre los individuos es esencial para su existencia. La funcin de una organizacin comprende el establecimiento de una estructura funcional y jerrquica en la empresa, as como una identificacin y asignacin de tareas a ejecutar para lograr los propsitos que una compaa se ha propuesto.

16 Lo anterior conlleva a la identificacin y asignacin de puestos de trabajo, asignacin de actividades y un nivel especfico de toma de decisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro de las empresas. Para entender la funcin de organizacin debemos definir el concepto de estructura, entendida sta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compaa y las relaciones entre stos. Nivel estratgico, ser el rgano que se encarga de que la organizacin cumpla su misin. (director general). Operaciones, compuesto por los miembros de la organizacin encargados de la produccin de bienes y servicios propios de la actividad principal de la compaa. Lnea media, enlaza al ncleo de operaciones con el estratgico; estara formado por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones tomadas por los directores. Pueden aparecer otras partes complementarias: - Unidades de apoyo, proporcionan a la organizacin asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podra subcontratar al exterior. - Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de recursos humanos).

1.4. TEORAS Y CONCEPTOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONALContextualizacin Por principio se debe sealar que el trmino psicologa fue acuado por Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos trminos griegos psique que significaba alma o espritu y logos que significaba tratado o ciencia. As etimolgicamente la palabra psicologa significa tratado o ciencia del alma o del espritu. (Zepeda, 2003) As la psicologa es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se presenta en diferentes ambientes, as se genera el trmino Psicologa Industrial que es la aplicacin y utilizacin de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del marco de las teoras administrativas que surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la importancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaran la productividad de las organizaciones. Bajo este esquema surge la psicologa laboral, que se puede definir como la rama de psicologa que estudia los procesos psicolgicos y sociales involucrados el proceso del trabajo. Consista en no solamente observar como trabajan las personas y manejar modelos y programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo,

17 medio laboral, retribuciones econmicas y psicolgicas, tipo de comunicacin, beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado, entre otras. As paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interaccin, por lo que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que conforman la organizacin. Tambin se ha considerado la importancia del desarrollo de las personas en las organizaciones. Bajo esta ptica hoy da ha surgido la psicologa organizacional y los profesionales de esta rea estn encargados de conocer y fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su trabajo, as como el desarrollo de estrategias para incrementar el espritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias y cmo desarrollar mejores procedimientos de capacitacin y colocacin. Es decir que la tarea principal del rea es la desarrollar y potencializar al capital humano con el que cuenta una organizacin.

1.5. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALContextualizacin Se estudia a travs del comportamiento organizacional el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento dentro de los sistemas que se generan. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que ataen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las relaciones interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). Busca describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas, adems de entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro de la organizacin. Metas del Comportamiento Organizacional: Describir: es el modo en que se conducen las personas Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen Predecir: la conducta futura de los empleados

18 Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en cuatro: Planeacin: el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. Organizacin: el gerente se encarga de determinar cules son las labores que deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones. Direccin: los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organizacin. Control: despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviacin significativa.

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CAPITULO 2 COMPORTAMIENTO INDIVIDUALContextualizacin Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y establecen acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aqu hay deliberacin y conciencia en un accionar que puede ser o no productivo al interior de la organizacin. El comportamiento humano en la organizacin esta condicionado por una cantidad de variables psicolgicas y mentales las cuales interactan y generan resultados especficos.

2.1. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJEContextualizacin El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio relativamente permanente en la forma como se comporta una persona, este se da como producto de la exposicin a una conducta repetida y donde se dan transformaciones y cambios neurofisiolgicos y conductuales. En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos: - Poder aprender: Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes - Saber aprender: Tener hbitos que permitan incorporar nuevos datos, informacin o conductas y utilizar tcnicas de incorporacin. o instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura... o repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de procedimiento

20 o de comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas... o elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar o exploratorias: explorar, experimentar... o de aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin o regulativas (meta cognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos Querer aprender: tener la disposicin para incorporar los nuevos conceptos y generar las conexiones necesarias para dar un resultado especfico.

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Todo aprendizaje supone una modificacin en las estructuras cognitivas y se consigue mediante la realizacin de determinadas acciones que permiten la incorporacin y el cambio en tiempos determinados. Concepciones sobre los procesos de aprendizaje. CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS... La perspectiva conductista. - Condicionamiento operante. Formacin de Desde la perspectiva reflejos condicionados mediante mecanismos conductista, formulada por de estmulo-respuesta-refuerzo: las acciones B.F.Skinner hacia mediados que obtienen un refuerzo positivo tienden a ser

21 del siglo XX y que arranca de repetidas los estudios psicolgicos de Pavlov sobre - Ensayo y error con refuerzos y repeticin condicionamiento y de los trabajos de Thorndike sobre el - Asociacionismo: los conocimientos se refuerzo, intenta explicar el elaboran estableciendo asociaciones entre los aprendizaje a partir de unas estmulos que se captan. Memorizacin leyes y mecanismos comunes mecnica para todos los individuos. Enseanza programada. Resulta especialmente eficaz cuando los contenidos estn muy estructurados y secuenciados y se precisa un aprendizaje memorstico. Su eficacia es menor para la comprensin de procesos complejos y la resolucin de problemas no convencionales Teora del procesamiento de - Captacin y filtro de la informacin a partir de la informacin. La teora del las sensaciones y percepciones obtenidas al procesamiento de la interactuar con el medio informacin, influida por los estudios cibernticos de los - Almacenamiento momentneo en los registros aos cincuenta y sesenta, sensoriales y entrada en la memoria a corto presenta una explicacin plazo, donde, si se mantiene la actividad mental sobre los procesos internos centrada en esta informacin, se realiza un que se producen durante el reconocimiento y codificacin conceptual aprendizaje. Sus planteamientos bsicos, en - Organizacin y almacenamiento definitivo en lneas generales, son la memoria a largo plazo, donde el ampliamente aceptados. conocimiento se organiza en forma de redes. Considera las siguientes fases Desde aqu la informacin podr ser principales: recuperada cuando sea necesario Aprendizaje por - Experimentacin directa sobre la realidad, descubrimiento. La aplicacin prctica de los conocimientos y su perspectiva del aprendizaje transferencia a diversas situaciones por descubrimiento, desarrollada por J. Bruner, - Aprendizaje por penetracin comprensiva. El atribuye una gran importancia alumno experimentando descubre y comprende a la actividad directa de los lo que es relevante, las estructuras estudiantes sobre la realidad. - Prctica de la induccin: de lo concreto a lo abstracto, de los hechos a las teoras - Utilizacin de estrategias pensamiento divergente heursticas,

- Currculum en espiral: revisin y ampliacin

22 peridica de los conocimientos adquiridos Aprendizaje significativo (D. Condiciones para el aprendizaje: Ausubel, J. Novak) postula ... significabilidad lgica (se puede relacionar que el aprendizaje debe ser con conocimientos previos) significativo, no memorstico, y ... significabilidad psicolgica (adecuacin al para ello los nuevos desarrollo del alumno) conocimientos deben ... actitud activa y motivacin relacionarse con los saberes previos que posea el aprendiz. - Relacin de los nuevos conocimientos con los Frente al aprendizaje por saberes previos. La mente es como una red descubrimiento de Bruner, proposicional donde aprender es establecer defiende el aprendizaje por relaciones semnticas recepcin donde el profesor estructura los contenidos y las - Utilizacin de organizadores previos que actividades a realizar para que faciliten la activacin de los conocimientos los conocimientos sean previos relacionados con los aprendizajes que significativos para los se quieren realizar estudiantes. - Diferenciacin-reconciliacin integradora que genera una memorizacin comprensiva - Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan inters, se vean tiles Psicologa cognitivista. El - El aprendizaje es un proceso activo. El cognitivismo (Merrill, cerebro es un procesador paralelo, capaz de Gagn...), basado en las tratar con mltiples estmulos. El aprendizaje teoras del procesamiento de tiene lugar con una combinacin de fisiologa y la informacin y recogiendo emociones. El desafo estimula el aprendizaje, tambin algunas ideas mientras que el miedo lo retrae conductistas (refuerzo, anlisis de tareas) y del - Condiciones internas que intervienen en el aprendizaje significativo, proceso: motivacin, captacin y comprensin, aparece en la dcada de los adquisicin, retencin sesenta y pretende dar una explicacin ms detallada de Posteriormente cuando se haga una pregunta los procesos de aprendizaje, al estudiante se activarn las fases: recuerdo, distingue: generalizacin o aplicacin (si es el caso) y ejecucin (al dar la respuesta, que si es acertada dar lugar a un refuerzo) - Condiciones externas: son las circunstancias que rodean los actos didcticos y que el profesor procurar que favorezcan al mximo los aprendizajes - Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales: sensorio motor, estadio

Constructivismo. J. Piaget, en sus estudios sobre

23 epistemologa gentica, en los de las operaciones concretas y estadio de las que determina las principales operaciones formales. En todos ellos la fases en el desarrollo actividad es un factor importante para el cognitivo de los nios, elabor desarrollo de la inteligencia un modelo explicativo del desarrollo de la inteligencia y - Construccin del propio conocimiento del aprendizaje en general a mediante la interaccin constante con el medio. partir de la consideracin de la Lo que se puede aprender en cada momento adaptacin de los individuos al depende de la propia capacidad cognitiva, de medio. los conocimientos previos y de las interacciones que se pueden establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes comprenden mejor cuando estn envueltos en tareas y temas que cautivan su atencin - Reconstruccin de los esquemas de conocimiento. El desarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia: equilibrio desequilibrio reequilibrio (que supone una adaptacin y la construccin de nuevos esquemas de conocimiento) Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el incorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumular nuevo conocimiento sobre el viejo, sino ms bien transformar el conocimiento. Esta transformacin, a su vez, ocurre a travs del pensamiento activo y original del aprendiz. As pues, la educacin constructivista implica la experimentacin y la resolucin de problemas y considera que los errores no son antitticos del aprendizaje sino ms bien la base del mismo

24 Socio-constructivismo. - Importancia de la interaccin social. Aprender Basado en muchas de las es una experiencia social donde el contexto es ideas de Vigotski, considera muy importante y el lenguaje juega un papel tambin los aprendizajes bsico como herramienta mediadora, no solo como un proceso personal de entre profesores y alumnos, sino tambin entre construccin de nuevos estudiantes, que as aprenden a explicar, conocimientos a partir de los argumentar... Aprender significa "aprender con saberes previos (actividad otros", recoger tambin sus puntos de vista. La instrumental), pero socializacin se va realizando con "otros" inseparable de la situacin en (iguales o expertos) la que se produce. Enfatiza en los siguientes aspectos: - Incidencia en la zona de desarrollo prximo, en la que la interaccin con los especialistas y con los iguales puede ofrecer un "andamiaje" donde el aprendiz puede apoyarse Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en un contexto en el que los participantes negocian los significados, recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo de interaccin de ideas, representaciones y valores. La interpretacin es personal, de manera que no hay una realidad compartida de conocimientos. Por ello, los alumnos individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su conocimiento segn sus esquemas, sus saberes, sus experiencias previas y su contexto

2.1.1 Aprendemos a travs de otros? El aprendizaje es en su sentido mas amplio un proceso socializante, cuando tenemos la posibilidad de compartir, de apoyar o de comparar nuestras experiencias con las de los otros estamos en posibilidad de realizar ajustes que nos permiten verificar lo que estamos aprendiendo y su coherencia. Cuando una persona aprende con otros tiene la responsabilidad de identificar varios factores que facilitan este aprendizaje, estos factores son: su historia de aprendizaje, los logros propios y del otro, el tipo de relacin existente el contexto de aprendizaje y la conexin entre las personas. Para aprender con otros es preciso recordar algunos factores fundamentales:

25 1. No aprendemos nada que no queramos. El aprendizaje que obtiene una persona est ligado a sus intereses vitales. Para recordar este principio, no necesita ms que recordar lo que experiment cuando trataron de ensearle algo que careca de inters para usted. Es preciso invitar al otro a reflexionar sobre sus intereses y a reconocer la importancia de hacer frente a las dificultades. 2. El amor por el cultivo de s mismo. Es muy notorio cuando una persona est obligada a desarrollar a otro y lo asume de mala gana. Dicho de otra forma, en la relacin se pone de presente la forma en yo experiment la disposicin de los que me ayudaron en mi desarrollo. Si usted no siente, o siente amor y en cierta forma pasin por el desarrollo del otro, por la razn que sea, esto es ledo por el otro. 3. Los resultados son importantes. El resultado permite evaluar el proceso y al contrario. Es bueno hacer la evaluacin de los resultados obtenidos conjuntamente, y sin la pretensin de que uno slo evala: la evaluacin ms potente es la coevaluacin. (la evaluacin conjunta en donde no se privilegia la mirada de uno de los actores, sino de todos).

4. Una relacin sincera y transparente. Creo que todos recordamos a un jefe regan. Cuando alguien regaa se pone en una condicin de superioridad (mediada por la pedantera) en la que slo l sabe como se hacen o deben hacer las cosas. El tono espiritual de la relacin, es una condicin muy importante si en realidad uno quiere desarrollar a otro: es preciso definir una relacin de cooperacin y sana orientacin, en la que la reflexin sea el privilegio comn. 5. Los indicadores de xito. No hay que hacer muchos esfuerzos para percatarse del xito. A. El entusiasmo del otro por el aprendizaje y el cambio experimentado. B. El nfasis en la relacin. En muchas ocasiones no recordamos el aprendizaje en detalle, pero si el ambiente emocional creado por una persona que tuvo, o ha tenido mucha influencia en nuestras vidas; y esto es, acaso, ms importante que el contenido de un aprendizaje especfico. C. Los resultados efectivos derivados de un aprendizaje o un cambio especfico que se transfiere de forma pertinente y oportuna al trabajo o a la vida diaria. 6. La triada, situacin y aprendizaje del otro, capacidad de Auto-referencia del orientador. En la situacin del otro es preciso considerar los retos que est afrontando, las tareas que lo convocan y por las que debe responder, el rol que desempea en la organizacin o en el equipo de trabajo, sus intereses y su vocacin. De otro lado es preciso observar su ajuste emocional, es decir, la forma en que la persona adapta sus emociones a las exigencias de un determinado contexto. Es preciso ver, tambin, su capacidad para hacer las cosas, es decir, para llevar lo aprendido al terreno de lo que hay que hacer. La capacidad de interaccin se refiere a la posibilidad de una persona para establecer relaciones adecuadas con otras personas. De otro lado es preciso que el que acompaa el proceso haga auto-referencia, o lo que es lo mismo, que continuamente est revisando el efecto que produce su actitud y comportamientos en el otro. As mismo, es preciso que observe la forma en que se conectan en su vida de interaccin con los otros, la historia personal, el tipo de contextos.

26 2.2 El aprendizaje colaborativo, la ruta del xito? El aprendizaje colaborativo, puede definirse como el conjunto de mtodos de instruccin o entrenamiento para uso en grupos, as como de estrategias para propiciar el desarrollo de habilidades mixtas (aprendizaje y desarrollo personal y social.) En el aprendizaje colaborativo cada miembro del grupo es responsable de su propio aprendizaje, as como el de los restantes miembros del grupo (Johnson, 1993.) Una de las formas de alcanzar el xito en el intercambio de informacin y crear espacios que permitan la validacin, evaluacin y autenticacin de datos, conocimientos y esquemas de trabajo, es la creacin de equipos que permitan compartir las experiencias y vivencias que se tienen en diferentes reas de la institucin. Estos equipos se llaman Grupos o equipos Colaborativos donde se deben tener en cuenta algunos factores claves en el proceso de compartir y aprender informacin como son: los objetivos (que se quiere aprender), el tiempo de las sesiones de trabajo (cuando lo van a aprender), el tipo de aprendizaje que se quiere lograr (Como van a usar este aprendizaje), los participantes en el grupo (quienes), el impacto que se va a obtener con lo aprendido (para que aprenderlo). Una vez definido lo anterior se deben plantear algunos elementos que posibilitan y fortalecen el impacto del proceso de aprendizaje como son: la interdependencia positiva la responsabilidad individual la interaccin promotora el uso apropiado de destrezas sociales evaluacin del grupo

Sin estos elementos no se puede llegar a una consolidacin del conocimiento y el tipo de aprendizaje puede que no sea del mismo impacto para todos los miembros del equipo. Si se logra un equilibrio adecuado entre esos puntos y la claridad para cada participante lograran la consolidacin del conocimiento y la consolidacin de los resultados en sus diferentes ares de trabajo. La ventaja del aprendizaje colaborativo es que la interaccin se puede efectuar a travs de cualquier medio que tengamos a nuestra disposicin, Internet, correo areo, fax, telfono y correo electrnico, etc. Esto permite que sea ms gil el intercambio y no se limite al encuentro en un aula o una reunin determinada previamente. 2.3 Aprendizaje Organizacional? En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades especficas con el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje

27 organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que conforman una organizacin de ser conscientes de aquellos factores y recursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los procesos y procedimientos. El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisin en el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios ms adecuados. Y ya sabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posicin autocrtica y una disposicin permanente al aprendizaje. Jos Enebral 1.3.1 Cmo aprende una organizacin? Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Senge- Learning Organizations El aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. A travs e la identificacin de los diferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacer cotidiano de la organizacin, se pueden efectuar cambios que permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las personas, de la cultura y del impacto social que poseen. El proceso de aprendizaje por si mismo slo puede producirse en las personas. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). Juan Carrion El aprendizaje en las organizaciones se origina a travs de diferentes mecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos o externos del contexto, (estructura, tecnologa, o cambios en estructura jerrquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que se origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los grupos humanos de la organizacin y lo que se define como increased de inteligencia y la sofisticacin de pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42). Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de xito son aquellas que estn en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso.

28 Lectura Complementaria Peter Senge (Harvard Manage Mentor) El dominio personal es base para establecer una buena relacin de desarrollo a otros. De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos encontramos en situaciones especficas en las cuales es posible que tengamos dificultades para establecer relaciones armnicas con todas las personas. Senge dice en relacin con esta cuestin: Dominio proviene del latn Dominum propiedad, dominio, y este de dominus dueo, seor. Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestra, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestra deriva de la raz snscrita Mah que significa ms grande. (Tambin es la fuente de Mahajarajah.). La palabra evolucion a travs de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister (maestro, director). El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues, dominio no significa imposicin, sino capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser magistrales en lo que realizamos. Lectura de Apoyo MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE Joanne Ingham Y Rita Dunn

Objetivo Y Antecedentes: La investigacin sobre estilos de aprendizaje explica por qu loa individuos dentro de una misma familia u organizacin se desempean de manera diversa. Este modelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los miembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesin, o nivel socio-econmico, y simultneamente da a conocer las diferencias y similitudes entre grupos. Cada adulto posee unos estilos nicos de aprendizaje segn las preferencias, lo que determina como trabaja y responde a programas educativos selectos. Estas preferencias son uniformes a travs del tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la

29 teora de los estilos de aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en su cargo. El logro del xito Actitudes ms positivas hacia el aprendizaje Una adecuada comunicacin interpersonal. Diseo ms efectivo de programas educativos Una gestin del tiempo ms eficiente Mayor aplicacin de habilidades e informacin

El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por los autores, concluyen su fundamento en la teora de lateralizacin cognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamente afectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse en el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la informacin, y habilidades nuevas y complejas. Definicin El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como ella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y reteniendo la informacin nueva y compleja. Este proceso de aprendizaje es nico en cada persona. Identificar los estilos de aprendizaje de una persona requiere de examinar sus caractersticas multidimensionales. Descripcin Del Modelo Este modelo incluye veintin (21) elementos que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices son afectados por los siguientes factores. Psicolgico global / preferencia hemisfrica analtica, e impulsiva / reflexiva; Ambientalsound, luz, temperatura, y los muebles / sentando diseos; Emocional motivatio, tenacidad, responsabilidad (concordancia versus no conformidad) y la necesidad que o externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su manera propia; Sociolgicolearning solo, en pares, en un grupo pequeo, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Fsicoperceptual fortalezas. 2. 2. PERCEPCIN Contextualizacin Definida como "la sensacin interior resultante de una impresin material, hecha por los sentidos". La percepcin "constituye el punto donde la cognicin y la realidad se encuentran; es la actividad cognoscitiva ms elemental, a partir de la cual emergen todas las dems"(Neisser, 1976)

30 La percepcin es un proceso complejo que depende tanto de la informacin que el mundo entrega, como de la fisiologa y las experiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de interpretaciones diversas. Al ser un ciclo consta de dos fases:

Pre atencin. La persona detecta la informacin sensorial y la analiza. Esto lo hace a travs de los sentidos que son los encargados de capturar la informacin. Construccin personal. Es la interpretacin que se hace a partir de la comparacin entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un significado a las situaciones.

Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder reexaminar la informacin y adicionar ms informacin o eliminar aquella que no requerimos. Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepcin es capaz de generar conductas, dependiendo de cmo el individuo perciba una situacin manifestar una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no. La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones, dndoles significado y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin, interpretacin, anlisis e integracin de los estmulos, implica la actividad no slo de nuestros rganos sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman, 1999). 2.2.1 Definicin y diferencias entre sensacin y percepcin 2.1.1.1 Sensacin. Se refiere a experiencias inmediatas bsicas, generadas por estmulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensacin tambin se define en trminos de la respuesta de los rganos de los sentidos frente a un estmulo (Feldman, 1999). 2.1.1.2 Percepcin. La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones, dndoles significado y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin, interpretacin, anlisis e integracin de los estmulos, implica la actividad no slo de nuestros rganos sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman, 1999). 2.1.1.3 Diferencias. Cuando un msico ejecuta una nota en el piano, sus caractersticas de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Las diferencias entre las categoras de sensacin y percepcin, no parecen muy claras, mxime si se considera que en ciertos casos un hecho ocurre a la par de otro como se ver ms adelante en esta gua.

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Se acepta generalmente que la sensacin precede a la percepcin y que esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible se percibe un estmulo, como puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara percepcin la informacin suministrada por ese estmulo y se resuelve si es necesario asumir una actitud alerta frente algn peligro o si simplemente es cuestin de apagar el dispositivo que accidentalmente accion la alarma. Todo esto, aunque en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulacin de grandes volmenes de informacin que se interrelaciona para llegar a una conclusin. 2.2. Los rganos de los sentidos 2.2.1 Conceptos, Anatoma Y Fisiologa 2.2.1.1 La Visin.

Sensacin consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus cualidades. Se distinguen dos tipos de visin, de acuerdo a las condiciones de luminosidad: escotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la oscuridad fotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la luz 2.2.1.1.1 Estructura y Funcin del Ojo. La funcin del sistema visual es transformar la energa electromagntica del estmulo visual en impulsos nerviosos, proceso que se conoce como transduccin trmino y proceso extensible a los dems sentidos. La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presin de lquidos internos

32 sobre la membrana externa blanca, denominada esclertica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra la crnea, membrana transparente que se une con la esclertica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare en la superficie posterior del globo ocular, y la crnea inicia este proceso. Las clulas de la crnea reciben sus nutrientes y el oxgeno del humor acuoso. Este lquido llena la cmara anterior, que se encuentra inmediatamente detrs de la crnea. La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de msculos pigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la informacin luminosa. El iris tiene dos clases de msculos, unos que lo contraen cierran y otros que lo dilatan abren. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales puede ser como una lnea vertical en la mayora de casos. El cristalino es un cuerpo esfrico, transparente, localizado exactamente detrs de la pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que contiene fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desva los rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como alejados por un proceso llamado acomodacin. El msculo ciliar rodea al cristalino y se fija a ste gracias a ligamentos delgados denominados znulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el msculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el msculo se expanda y jale las znulas. En este estado el cristalino est estirado a su forma ms plana, as que su refraccin de la luz que entra al globo ocular se desviar menos. Cuando se observa un objeto cercano, el msculo ciliar se contrae, lo cual permite que el cristalino regrese a su forma natural. Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cmara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de clulas nerviosas, que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores llamados conos y bastones absorben rayos luminosos y los transforman en informacin que puede ser transmitida por las neuronas. La fvea es la porcin ms delgada de la retina que produce la visin ms clara. En el disco ptico, el nervio ptico abandona el ojo. El nervio ptico representa el haz de neuronas que lleva la informacin que se origina en la retina. El disco ptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un punto ciego que se puede detectar a travs de un sencillo experimento. 2.2.2. La Audicin

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El odo consta de tres regiones anatmicas: odo externo, odo medio y odo interno. La parte ms visible del odo externo es el pabelln auricular; son importantes debido a que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e intervienen en cierta medida con la deteccin de la posicin de la fuente sonora. Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del pabelln auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos muy dbiles. El sonido llega al tmpano, o membrana timpnica, una membrana que vibra en respuesta a las ondas sonoras. El odo medio es el rea que se encuentra despus del tmpano. Consta de tres huesecillos u oscculos, que son los ms pequeos del cuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es transmitido al odo interno: La fuerza de las partculas en el aire que golpean la membrana timpnica, es transmitida a una regin mucho ms pequea, donde el estribo llega a la ventana oval de la cclea. Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequea pero importante ventaja mecnica. El tmpano tiene una forma parecida a un cono, la cual hace que responda ms eficazmente. Cada odo medio contiene una trompa de Eustaquio, que conecta al odo con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a igualar la presin del aire en el sistema auditivo. El odo interno no existe como estructura individual, es slo el rea donde no hay hueso. La cclea caracol, llena de lquido, contiene receptores para los estmulos auditivos. El estribo est adosado directamente a la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cclea. Cuando el estribo vibra, la ventana oval tambin lo hace, y produce cambios de presin en el lquido que se encuentra dentro de la cclea.

34 El conducto coclear es el ms pequeo de los tres canales de la cclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un lquido llamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre, la vibracin es transmitida a la membrana basilar, sobre la cual descansan los receptores auditivos. Esta vibracin, a su vez, estimula los receptores auditivos. 2.2.3 El Olfato

En la anatoma de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio vaco que se encuentra por detrs de cada narina. El aire, que contiene los olores, llega a la cavidad nasal a travs de dos vas: proveniente de la inhalacin o de la garganta cuando masticamos, bebemos o respiramos por la boca. En la parte superior de la cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se encuentran los receptores que captan los olores. En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros rganos de los sentidos, los receptores estn en contacto directo con el estmulo. El estmulo potencial para el sistema olfativo tiene que ser una sustancia voltil aunque esta no es una condicin indispensable o fcilmente vaporizable. Por tanto, los slidos y los lquidos deben pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa ( lpidos), a fin de penetrar en la pelcula acuosa y en la capa lipoide que cubre a los receptores olfatorios.

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2.2.4 El Gusto

El gusto se refiere slo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicologa, el gusto se refiere a una porcin muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto. El receptor primario para los estmulos del gusto recibe el nombre de corpsculo gustativo. Se localizan por toda la boca mejillas, paladar y garganta, principalmente en la lengua. Los corpsculos gustativos se localizan en forma de pequeas protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas. Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar cualquier molcula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la fosa. Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura del corpsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las clulas de los corpsculos gustativos es de slo unos diez das. Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y caractersticas quimiosensitivas de las clulas receptoras porque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe una especializacin marcada.

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2.2.5 El Tacto

Es el equipo sensorial ms grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del dao cuando se siente dolor; adems, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestsico y el vestibular, indican si se est de pie erguido o inclinado, en dnde se encuentran las partes del cuerpo y en qu relacin. El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos; carece de folculos pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es ms gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que probablemente se relaciona con la destinacin exploratoria de las partes donde est presente. La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas capas de clulas de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa que reemplaza con clulas nuevas a las que se descaman. Estas clulas nuevas se mueven hacia la superficie y toman el lugar de las clulas epidrmicas conforme estas se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutneo, que contiene tejido conectivo y grasa. La piel tambin contiene una gran cantidad de venas, arterias, glndulas sudorparas, folculos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la estimulacin de diferentes tipos de receptores: Meissner responsable del tacto como tal, caricias y

37 toques suaves; Paccini sensacin de presin; Krausse sensacin de fro; Ruffini sensacin de calor; Terminales libres informacin de dolor. 2.3 La Sensacin 2.3.1 Transduccin. La transduccin se entiende como cualquier operacin que transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transduccin se lleva a cabo a travs de una serie de pasos mecnicos, como en el caso del odo, del tacto y de los sistemas musculares y cinestsicos. Por otra parte, en la visin, intervienen procesos fotoqumicos entre el contacto del receptor con el estmulo y la generacin de los impulsos. En la visin, el proceso completo de transduccin va desde la absorcin de la energa lumnica por las sustancias fotoqumicas contenidas en los receptores, hasta la emisin de los impulsos elctricos. Los procesos de transduccin en los receptores sensibles a la energa mecnica que estn situados en la piel, en las coyunturas, en los msculos y en los odos, implican la conversin de la distorsin o del movimiento de los receptores, en energa elctrica. Las ondas sonoras turban el fluido endolinftico del odo interno. La onda al atravesar la endolinfa hace que las clulas pilosas se inclinen o vibren y de ese modo provoquen cargas elctricas en las fibras que van de la clula al nervio auditivo. El caso de la lengua y el olfato es an ms complejo y an persisten algunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamao, forma y carga elctrica de las molculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la transduccin de la energa. En la pgina siguiente se presenta un cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de informacin que translucen. Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estmulo que translucen Tipo de receptor Estmulos efectivos Tacto, presin, gravedad, ondas, movimiento y posicin del cuerpo, deteccin de la contraccin muscular, alargamiento del tendn, deteccin de mvto. de ligamentos, ondas de presin sonido, aceleracin angular. Ejemplos Receptores tctiles, propiorreceptores, huso muscular, rganos de Golgi de los tendones, receptores articulares, laberinto del odo, canales semicirculares, caracol. Papilas gustativas, epitelio olfatorio. Terminales nerviosas y receptores de la piel (corpsculos de Ruffini y

Mecano receptores

Quimiorreceptores

Compuestos qumicos especficos.

Termorreceptores

Calor.

38 Krausse) Foto receptores Retina (conos y bastones) Energa lumnica.

2.4 La Percepcin

2.4.1. Principios gestlticos de organizacin. Organizacin perceptual. La teora de la Gestalt postula que percibimos los objetos como "todos" bien organizados, ms que como partes separadas y asiladas. No vemos pequeos fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" que vemos es algo ms estructurado y coherente que un grupo de fragmentos aislados; la forma es ms que la simple unin de los fragmentos se asume como el principio de la sinergia en la Teora General de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la suma de sus partes y que las partes individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema. Los tres psiclogos que ms se asocian con la teora de la Gestalt son: Max Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Khler (1947). stos investigaron tres reas: las leyes de agrupacin, la "bondad" de las figuras Ley de Prgnanz y las relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teora, sus planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicacin de la percepcin de las

39 formas. Relacin figurafondo. Las partes de un diseo se organizan con respecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos reas comparten un lmite comn, la figura es la forma distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que est por detrs.

Edgar Rubin (1915 1958), psiclogo dans, fue uno de los primeros en intentar poner en claro lo que constituye la figura, en oposicin al fondo. Lleg a cuatro conclusiones acerca de la figura y el fondo: El fondo parece continuar detrs de la figura. La figura parece que est ms cercana a nosotros, con la localizacin clara en el espacio. Por el contrario, el fondo se encuentra ms alejado y no tiene una localizacin bien definida, simplemente est en algn sitio en la parte posterior. La figura es dominante y nos impresiona ms que el fondo; se recuerda mejor y se asocia con una mayor nmero de formas. Segn Rubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del espacio general.

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Leyes de Agrupacin. Dentro de la perspectiva gestltica, estas leyes constituyen un intento por identificar las claves ms relevantes de la visin de objetos en conjuntos.

Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos como una unidad. Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos como una unidad.

41 Ley de las regiones comunes o del destino comn: cuando los objetos se mueven en la misma direccin, los vemos como una unidad. Ley de la buena continuacin: postula que los objetos que se encuentran arreglados en una lnea recta o una curva tienden a ser vistos como una unidad. Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos inclinamos a verla como una figura completa y cerrada. Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrn, se percibe de la forma ms bsica y directa que nos es posible.

2.4.2 Constancias Perceptuales Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estmulo distal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estmulo proximal retiniano. Constancia de Tamao. Esta constancia significa que un objeto parece siempre del mismo tamao a pesar de los cambios en su tamao retiniano. El tamao proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su tamao distal parece que sigue siendo el mismo. El tamao de la imagen de un objeto sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variacin de la distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamao pasan inadvertidos en condiciones de observacin normal. Un factor importante respecto del tamao percibido de un objeto, en condiciones de observacin normal, es que ste no depende en exclusiva del tamao de la

42 imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de distancias, el tamao percibido es un tanto independiente del tamao retinal. El hecho de que el tamao percibido no vare con el tamao retinal se debe a la operacin de la constancia de tamao. Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientacin. En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal, slo si el objeto est exactamente perpendicular a la lnea de visin. En todos los dems casos, la forma proximal est distorsionada. La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinacin que podra estar produciendo una elipse sobre la retina. Tambin se admite que la constancia de forma se puede deber a un fenmeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como la profundidad del objeto se combinan, y as, cuando un disco compacto est inclinado y lejos del observador, ste infiere que su forma verdadera no ha cambiado. 2.5. Percepcin aprendida o heredada? Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores bsicos de la percepcin son biolgicos y en la mayora de los casos cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que la percepcin es el resultado, en gran medida, de la ampliacin y/o readaptacin de las capacidades perceptivas innatas. No obstante, son ms los estudios que han arrojado datos ambiguos y poco representativos. La percepcin presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los criterios de aprendizaje discriminativo condicionamiento clsico y operante. Por ejemplo, la sensacin que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones funcionales de alguna consideracin. Pero si ese perfume se asocia a situaciones o impresiones particulares, con una importante carga emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro significado en trminos de la percepcin que se tenga del mismo.

3.3. MOTIVACINContextualizacin La motivacin es el motor de toda conducta humana. La motivacin es una tensin basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que empuja a las personas a actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definicin al entorno laboral, un individuo se sentir motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea

43 que realiza se identifica con la satisfaccin de sus necesidades. Qu impulsa a un individuo a trabajar duro? El reconocimiento de sus pares? La necesidad de autorrealizacin? La percepcin de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado. Para actuar es necesario estar seguros de que: 1. Podemos actuar 2. Sabemos cmo actuar 3. Queremos actuar Esta ltima premisa es bsica para activar todo el mecanismo motivador. Si este ltimo requisito no se da, podemos hablar de desmotivacin, y sta se manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el ftbol se habla a veces de que el equipo est desmotivado. Si el equipo est desmotivado no cumple con los tres puntos mencionados arriba. Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera. Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrs del ms mnimo deseo hay siempre una motivacin. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningn deseo del ser humano es gratuito, siempre responde a alguna motivacin, a veces fcilmente reconocible, pero a veces profundamente inconsciente y oscura. La enseanza, la produccin, el desempeo, el consumo y otras reas de la conducta humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel destacado que desempea la motivacin en las personas y en las organizaciones. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando menos, a desarrollar una propensin para un comportamiento especfico. Esta necesidad de accin puede ser generada por un estmulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiolgicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a la motivacin nos permiten comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta.

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La motivacin de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas y algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados comportamientos que lo conducirn hacia el logro de esas metas. Es evidente que las necesidades varan con cada individuo y en consecuencia, stas llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situacin esencialmente similar. Esto ha llevado a formular e investigar diversas teoras que explican qu hace que el comportamiento adquiera energa, direccin y sea sostenido. Una distincin importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que le siguen. Estas teoras aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos ms los factores externos, tales como objetivos y valores de la organizacin, tecnologa, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motivacin de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y valores de una organizacin (explcitos o implcitos) afectan la motivacin, al identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnologa utilizado en una organizacin afecta tambin la motivacin, en algunos casos, la actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria, en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempeo. Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas tambin tienen un papel importante en la determinacin de la cantidad y el enfoque del desempeo humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en trminos del grado de participacin en la toma de decisiones, determinan el compromiso de cada quien y su esfuerzo subsecuente. Pero vale la pena hacer una consideracin ms detallada de lo que causa el comportamiento a partir de necesidades internas. Las teoras simplistas que consideraban como nicos motivadores en el trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente, abrindole paso a otras teoras mucho ms complejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana. Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus dos postulados respecto de la motivacin humana. Uno, es que se pueden considerar las necesidades del hombre de

45 manera jerrquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que las necesidades de tipo superior y un segundo aporte en trminos de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender por qu no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que antes poda considerarse.

Herzberg propone la teora bifactorial de la motivacin. Los factores de higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfaccin si no existen. Su presencia sin embargo, no produce una motivacin positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factores que estimulen la motivacin positiva.

46 Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivacin de Herzberg. Segn l, el reconocimiento del logro es un factor muy importante para la satisfaccin personal.

La motivacin por el logro se define como la bsqueda que se plantea un individuo a corto, mediano y largo plazo en funcin de alcanzar los objetivos mximos relacionados con autorrealizacin, estima y reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de sus necesidades bsicas. Como cualquier otro atributo fsico y psicolgico, la motivacin por el logro vara de acuerdo con cada individuo, organizacin o sociedad. Existen en todo caso, ciertas caractersticas que pueden enmarcar a este tipo de personas; principalmente su inters por competir contra alguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los dems o simplemente con algo nuevo y nico. Tienden a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada motivacin por el logro tienen tres caractersticas que facilitan su eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas: 1. Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad personal del resultado de stas Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en determinada situacin. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables

2.

47 3. Buscan la retroalimentacin, que los informe de los efectos de sus actos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables de los resultados y consideran tanto sus fracasos como sus xitos, con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar

2. 4. ACTITUDES Y VALORESContextualizacin Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias ms firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Tipos de actitudes: Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios y revisiones crticas que hacen posible una dinmica de perfeccionamiento gradual. Su componente es bsicamente intelectivo y afectivo, casi en idntica proporcin. La eleccin viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado. Los hbitos adquiridos con la educacin recibida tienen mayor fuerza que la herencia biolgica. Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hbitos operativos que conducen a la accin. Son un pronstico fiable de la conducta de cualquier individuo.