UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS UNIDAD DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

PLAN DE TESIS TITULO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO PRESENTADO POR: BACH. RUBEN DARIO TINOCO GARCIA

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE: MAGISTER EN ADMINISTRACION EN LA MENCION DE GESTION DE PROYECTOS.

HUANCAYO PERU 2008

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO

1.- TITULO DEL PROYECTO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL

SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO: 2.1.- FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA Las pequeas empresas consultoras y constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con presencia en el medio. En principio, esto es cierto aunque slo parcialmente. El esfuerzo debe centrarse, entonces, en la bsqueda de sistemas que brinden mejores estndares de productividad mediante un manejo ms profesional de sus actividades. A lo largo del tiempo y considerando los aos 80 como lnea de base, se ha podido apreciar que las empresas del rubro eran mas rentables en razn de que las condiciones del mercado eran diferentes y se manejaban los contactos, el cambio del dlar y diferentes condiciones favorables. Esto gener un severo deterioro en el nivel competitivo real de las empresas al enfrentarse a condiciones de mercado abiertas. En los aos 90 se perfila otro esquema de competencia que contina hasta inicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no pudieron ajustarse a las nuevas condiciones del mercado, alentando el nacimiento de otras y direccionando hacia la bsqueda de mayor eficiencia con diferentes niveles de profundizacin a las empresas que se ajustaron a las nuevas condiciones del mercado. Paralelamente a la evolucin de las condiciones del mercado, en los aos 80, los criterios de direccin y gerencia, estaban basados en la experiencia y la pericia del accionar que tena a la intuicin como herramienta fundamental de toma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y gestin de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindan hoy en da herramientas poderosas que permiten lograr resultados susceptibles de cuantificacin. La dificultad de la corporativizacin en las condiciones de la economa emergente actual, da lugar a la formacin de pequeas empresas que buscan su crecimiento al comps del crecimiento econmico del pas, sin embargo su sistema an se basa en la intuicin como herramienta principal de gestin, dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestin de proyectos, lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad, por ende su rentabilidad.

2.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA: De qu manera influye la implantacin del sistema de planeamiento y control de costos ABC en la rentabilidad de las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo? Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos utilizados actualmente en la rentabilidad de las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo? Cules son los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeas Empresas Consultoras y Constructoras? 2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 2.3.1 OBJETIVO GENERAL: Determinar la Influencia de la Implantacin del sistema de planeamiento y control de costos ABC en las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo. 2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Describir los sistemas de planeamiento y control de costos en la empresa HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL Determinar los factores administrativos y de costos que influyen en la rentabilidad de las pequeas empresas consultoras y constructoras. 2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL PROYECTO 2.4.1.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, definiendo los sistemas mas adecuados a implantarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas. Por lo expuesto es importante la realizacin de la presente investigacin, para as poder contar con una descripcin de los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeas constructoras y consultoras de la ciudad y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido. 2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION Con fines metodolgicos y de manejo del estudio, se ha considerado como poblacin de estudio, tres pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, que por su actividad tienen similitud en su estructura organizativa y en su mercado objetivo. Se determina que el estudio est orientado al mbito de las PYMES, cuyas caractersticas diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la investigacin. Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de carcter

primario e inferidas a partir de la poca informacin sistematizada que tienen la PYMES en estudio.

3.- MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION 3.1.- ANTECEDENTES El presente trabajo de investigacin, tiene como antecedentes, trabajos anteriores cuyo objeto an distinto, sirve como referente al presente estudio. Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Empresas de Construccin. (Tesis de Maestra UNMS Omar Briceo Balarezo 2003) Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Grfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos. (MSc.Osmany Prez Barral (osmany.perez@umcc.cu) - 2007

-

3.2.- MARCO HISTORICO Evolucin de la Contabilidad de Gestin La implementacin de los sistemas de costos en un comienzo se bas nicamente en funcin de las erogaciones hechas por las personas, se cree que en la antigedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos. En las primeras industrias conocidas como la produccin en viedos, impresin de libros y las aceras se aplicaron procedimientos que se asemejaban a un sistema de costos y que media en parte la utilizacin de recursos para la produccin de bienes materiales. En algunas industrias de diversos pases europeos entre los aos 1485 y 1509 se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna similitud con los sistemas de costos actuales. Segn estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costos para el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las memorias de la produccin y se podran considerar como los actuales manuales de costos. En Italia se piensa surgi la tenedura de libros por el mtodo de partida doble, ya que por ser esta una regin con mucha influencia mercantil, as los primeros textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el proceso de fabricacin estaba en manos de unos pocos artesanos vinculados a asociaciones y por lo tanto sometidos a las reglas de sus gremios. En esta etapa surge la contabilidad denominada Partida Doble cuyo autor fue Lucas Paccioli. Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al crecimiento de los capitalistas y el aumento de tierras privadas. Lo anterior hizo surgir la necesidad de disponer de control sobre las materias primas asignadas al artesano, quien ocupaba su lugar de trabajo.

Mientras ms creca el mercado y las formas de produccin se iba incrementando el uso de la contabilidad como mtodo de medir las ganancias de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que tuvieran que ver con el mercantilismo, por ejemplo en Inglaterra se hacia indispensable el clculo de los costos, por la competencia existente entre los productores de lana de las ciudades y las aldeas a finales del siglo XIV. En 1557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron costos de produccin, entendiendo como tales lo que hoy sera materiales y mano de obra. El editor francs Cristbal Plantin establecido en Amberes en el siglo XVI, utilizaba diferentes cuentas para las diversas clases de papeles importados y otras para la impresin de libros. Se afirma tambin que sus registros contables incluan una cuenta para cada libro en impresin hasta el traslado de los costos a otra cuenta de existencias para la venta. El objetivo de la contabilidad en esa poca era rendir un informe de cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijacin de precios de venta ni determinar el resultado neto de operaciones. Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de costos experiment un serio receso. Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolucin Industrial condujo al nacimiento de las grandes fbricas. Se pas de la produccin artesanal a una industrial, creando la necesidad de ejercer un mayor control sobre los materiales y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las mquinas y equipos originaban. El maquinismo de la Revolucin Industrial origin el desplazamiento de la mano de obra y la desaparicin de los pequeos artesanos. Todos el crecimiento anterior cre un ambiente propicio para un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos. Este proceso revolucionario en la industria conllev a autores como Taylor a introducir el trmino de gestin por procesos, por tanto, ya al siguiente ao, o sea, en 1777 se hizo una primera descripcin de los costos de produccin por procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de lino. Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular mediante una serie de cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores para cada etapa del proceso productivo. En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementos que tuvieran incidencia en el costo de los productos, como salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo de la industria qumica es la aparicin del concepto costo conjunto en 1800 aunque la Revolucin Industrial se origin en Inglaterra, Francia se preocup ms en un principio por impulsar la contabilidad de costos. En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero en incorporar por primera vez los conceptos depreciacin, el alquiler y los intereses en un sistema de costos. Un francs fabricante de vidrios M. GORDARD, public en 1827 un tratado de contabilidad industrial en el que resalta la necesidad de determinar el precio de las materias primas comparadas a precios diferentes. En las ltimas tres dcadas del siglo XIX Inglaterra fue el pas que se ocup mayoritariamente de teorizar sobre los costos. As fue como entre 1828 y 1839 Carlos Babbge public un libro en el que resalta la necesidad de que las

fbricas establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del control del cumplimiento de los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, el autor Henry Metcalfe public su primer libro que denomin costos de manufactura. El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se dise la estructura bsica de la contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en pases como Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como: a) establecimientos de procedimientos de distribucin de los costos indirectos de fabricacin; b) adaptacin de los informes y registros para los usuarios internos y externos; c) valuacin de los inventarios y, d) estimacin de costos de materiales y mano de obra. Hasta ahora la contabilidad de costos ejerca control sobre los costos de produccin y registraba su informacin con base en datos histricos pero al integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y 1910, este llega a depender de la primera. La Contabilidad, se comenzaba a entender como una herramienta de planeacin lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse a los simples hechos econmicos histricos, fruto de esto el surgimiento de los costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano Federico Taylor empez a experimentar los costos estndar en la empresa de acero Bethlem Steel Co. Hay evidencias que permiten afirmar que los costos predeterminados fueron empleados en 1928 por la empresa americana WESTINGHOUSE antes de difundirse por las grandes empresas de la unin americana. Estos costos permitan disponer de datos antes de iniciar la produccin luego viene la depresin de los aos 30 poca durante la cual los pases industrializados tuvieron que realizar considerables esfuerzos para proteger su capital. Posterior a la depresin se comienza a dar gran preponderancia a diferentes sistemas de costos y a los presupuestos como herramienta clave en la direccin de las organizaciones. Entre las razones que evidenciaban el nuevo auge de la contabilidad de costos figuraban: El desarrollo de los ferrocarriles. El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos. El tamao y la complejidad de las empresas y por consiguiente las dificultades administrativas a las que se enfrentaban La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les permitiera fijar los precios de venta.

En 1953 el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos defina la necesidad de amortizarlos a travs de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos. En 1955 surge el concepto de contralora como medio de control de las actividades de produccin y finanzas de las organizaciones y un lustro despus, el concepto de contabilidad administrativa como herramienta del anlisis de los costos de fabricacin y como instrumento bsico para el proceso de la toma de decisiones.

Antes de 1980, las grandes empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulacin de costos constituan secretos industriales, pues el sistema de informacin financiera no inclua las bases de datos y archivos de la contabilidad de costos. Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad de costos con relacin a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se comprob que su aplicacin produca beneficios. As fue como en 1981 el norteamericano Jhonson resalt la importancia de la contabilidad de costos y los sistemas de costos como herramienta clave para brindar la informacin a la gerencia sobre la produccin, lo cual implicaban existencia de archivos de costos tiles por la fijacin de precios adecuados en mercados competitivos. A finales del siglo XX, apareci una notable proliferacin de aportaciones cientficas centradas en la investigacin de nuevos modelos de costos, ms acordes con los actuales requerimientos informativos de las organizaciones. La mayora de estos trabajos coinciden en sealar una modificacin espectacular de las caractersticas del entorno econmico y al mismo tiempo un crecimiento en las tcnicas de gestin de costos empleados por las empresas. De esta forma surgieron nuevos modelos de gestin, entre los que destaca el modelo de gestin Costos basados en las Actividades (ABC). La aplicacin del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad es aun efmera si se compara el nivel de aplicacin con otras herramientas de gestin como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control de Gestin, etc. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cuestiones e interrogantes que acompaan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y empresarial. La asignacin de costos indirectos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver por cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por tanto, un modelo de costo no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. El auge del ABC comienza en la dcada de los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los mtodos tradicionales de contabilidad. Los mtodos tradicionales fueron diseados entre 1870 1920 y en aquel momento la industria dependa principalmente de la labor que realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran generalmente bajos comparados con la actualidad. Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujn, Bescos,

Caldera, Castell, Garbey, Lizcano, Prez, Ripoll y, Vega, se han referido de alguna manera en Congresos y artculos publicados a la mejora del sistema ABC en el tratamiento de los costos indirectos en la dcada del 90 y hasta la actualidad. En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas de gestin ms importantes para la toma de decisiones.

3.3.- MARCO FILOSOFICO ANTROPOLOGICO La evolucin de la contabilidad de gestin en el mbito universal: Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, la palabra gestin proviene del latn gestio onis derivado de grere, que significa accin y efecto de gestionar. De igual modo la palabra contabilidad se define como la aptitud de las cosas para poder reducirlas a cuenta o clculo. Hasta los primeros cincuenta aos del siglo XX los cambios que se generaban en el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fcil percibirlos, en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmente son predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994) Frente a estas caractersticas del entorno los sistemas de gestin de las empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rpido como el de su mercado y mantener su estabilidad interna, perodo en el que toma gran auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un rpido crecimiento econmico y desarrollo de los mercados, que condujeron a la aceleracin y aumento de la competencia internacional, lo que se convirti en un obstculo en las empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Chiavenato 2001) A partir de los aos setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En los ochenta ocurre una transicin importante, los procesos organizacionales se orientan ms a la calidad, y las organizaciones comienzan a interrelacionarse ms con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la eficacia; ya en los noventa los cambios son ms profundos y el entorno llega a convertirse en dinmico, complejo y hostil. En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestin apta para la toma de decisiones se convirti en uno de los principales centros de atencin de muchos investigadores y profesionales relacionados con la contabilidad de costos. La misma, aparece como ciencia a comienzos del siglo XIX, por la necesidad de responder a los efectos de la revolucin industrial, especialmente por aquellos derivados de internalizacin de las operaciones en las fbricas y por la configuracin de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener categora fija. Sobre el significado del trmino contabilidad de gestin, existen diferentes enfoques los cuales son tratados por prestigiosos autores, aunque existen aspectos comunes entre ellos relacionados fundamentalmente con el tratamiento de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad de gestin que posibilita su surgimiento. En este trabajo se coincide con el concepto aportado por Fernndez (1993), cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que capta, registra,

evala, analiza y transmite informacin financiera y no financiera, cuantitativa y cualitativa, a fin de facilitar la toma de decisiones de los distintos estamentos de la organizacin, relativa al seguimiento y consecucin de los objetivos estratgicos y generales marcados, a la planificacin, control y medida de todas las actividades de la organizacin (internas y externas), en estrecha colaboracin con el resto de las reas funcionales y permitiendo participar a los responsables de su ejecucin, junto con la gerencia, en la toma de decisiones. En el siglo XXI, las necesidades de informacin han cambiado ms all de las rgidas regulaciones y normas contables. El papel del contable se acrecienta en la nueva era por el conocimiento en la cual se necesita utilizar tcnicas contables, que todava no han emergido. Desde el punto de vista de la tecnologa est presente la tercera revolucin informtica, donde la utilizacin intensiva de herramientas ligadas al sector de las telecomunicaciones, introduce cambios importantes en muchas de las actividades tpicas del contable. El contable dispone de nuevas herramientas informticas que tratan de administrar, compartir y canalizar tanto la informacin real como el conocimiento intangible de la empresa de forma que este fluya en la organizacin integrado en aplicaciones, aunque entre todas ellas se destaca el intercambio electrnico de datos, el cual esta incluido en el resto de las aplicaciones informticas, donde la mayora de los registros se realizan de forma automtica, como por ejemplo: la facturacin y el control de las existencias. Para esto es necesario comenzar por conocer la teora del valor como fundamento para la gestin del costo. La teora del valor como fundamento para la gestin del costo Resultara difcil encontrar alguna tcnica, procedimiento, o instrumento de gestin, cuya utilizacin no est supeditada directa o indirectamente por la obtencin de valor econmico, por tanto, la gestin basada en el valor (Cartier 1997), es una caracterstica comn y no especfica para todas las tcnicas de gestin empresarial. (Baujn 2005) En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80 sobre el concepto de los sistemas empresariales. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Estrategia Competitiva publicado en 1980,

donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter (1980) enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin. La cadena del valor vista desde el punto de vista semntico, se define como el proceso de formacin de valores los cuales quedan entrelazados entre s. El anlisis de este concepto no se puede enmarcar como un problema idiomtico sino tcnico. Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de ser competitiva, cada empresa debera definir su propia cadena de valor, mediante la subdivisin de grupos de actividades. Porter (1985) aconseja la individualizacin de aquellas actividades con suficientes caractersticas propias desde un punto de vista econmico diferenciado, un poderoso impacto sobre el esfuerzo de diferenciacin de la empresa, o un costo considerablemente creciente. Sin embargo, como resultado del proceso de innovacin y la divisin social del trabajo, surge la necesidad del anlisis de la cadena de valor en su forma extendida. Esta, como su nombre lo indica, es mucho ms amplia y compleja pues est condicionada por el nmero de enlaces que existen en la misma, con una tendencia al aumento. En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestin basada en el valor, pues tanto las tcnicas que se utilizan, como los gestores de la organizacin, estn dirigiendo su atencin y sus esfuerzos de forma preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad econmica, en detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse en todo momento. Porter (1985) fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales: Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

-

Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

Desde la filosofa de la gestin del valor, los sistemas de costos tradicionales, no aportan a la empresa la informacin necesaria sobre el comportamiento del costo. La obtencin de informacin para este propsito requiere desglosar la informacin del costo de ejecucin de actividades especficas y por tanto, adoptar el sistema ABC, adems de analizar su evolucin hacia el ABM y el ABB.

3.4.- MARCO LEGAL: Constitucin Constitucin del Per Administracin Financiera Gubernamental Ley N 27209, el sistema de gestin presupuestaria Ley de Presupuesto 2008 Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07 Ley anual de endeudamiento pblico 2008 Directiva anual para la aprobacin y ejecucin del presupuesto 2007 Glosario de Trminos del Sistema de Gestin Presupuestaria Ley N 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Per Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la Repblica. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo tiene entre sus finalidades la promocin del empleo con igualdad de oportunidades, fomentando especialmente el desarrollo de la micro y pequea empresa como base del desarrollo econmico del pas. Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promocin del Empleo y de la Micro y Pequea Empresa y, en julio, la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa por Resolucin Ministerial 173-2002-TR. Esta Direccin Nacional establece la poltica general y las normas de promocin, de formalizacin y de mejora de las condiciones de empleo en este sector. Se tiene como propsito lograr niveles de competitividad en la MYPE que les permita participar en mejores condiciones en el mercado. La Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa (DNMYPE), es un rgano de lnea del Vice Ministerio de Promocin del Empleo y la Micro y Pequea Empresa. Esta direccin acta mediante sus programas: PER EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, as como de

sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, que promueve un entorno favorable a la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos, que fomenta y promueve la generacin de nuevas iniciativas empresariales en el marco de una cultura emprendedora. Los principales programas de apoyo a la MYPE son: Para iniciar un negocio: Bonoemprende, Suprate, Prodame. Para mejorar el negocio: Bonopyme Para ampliar su mercado: Compras estatales, Compre y Venda, Exportaciones, Profece y Chat de Negocios. Para asociarse con otras empresas: Renamype, Bonogremio, Constitucin de Asociaciones Empresariales

3.5.- BASES TEORICO CIENTIFICAS: El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata nicamente de un mtodo de clculo de costos cuyo mximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de un sistema de gestin empresarial, que engloba desde el clculo del costo de cualquier tipo de informacin para la gestin empresarial y facilita a la alta direccin informacin relevante y oportuna para la toma de decisiones en cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de negocio, el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de forma individual, qu productos son rentables y cules no, qu clientes son rentables y cules no, reducciones de costos basadas en el anlisis de las actividades, reducciones de costos basadas en el anlisis de los procesos, la clasificacin de las actividades respecto al valor aadido y, decisiones sobre reduccin, eliminacin o divisin de determinadas actividades. El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad cuando: Los costos indirectos de fabricacin configuran una parte importante de los costos totales. Se observa un crecimiento, ao tras ao, en los costos indirectos. Exista un alto volumende costos fijos. Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. Posea una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, por lo que se torne muy difcil conocer la proporcin de costos indirectos de cada producto.

Lgicamente para establecer un modelo, se hace necesario primero definir cul ser el enfoque para la acumulacin de los costos que se seguir para poder disear el mismo. En los sistemas tradicionales se vienen utilizando: rea de responsabilidad, centros de costos, departamentos, entre otros, los cuales tambin son utilizados por algunos investigadores en los modelos ABC, pero tienen caractersticas muy particulares que no son las ms adecuadas para la gestin estratgica de las actividades, cuestin que exige adentrarse primero

en algunos aspectos relacionados con la gestin de procesos, pues es el enfoque que se tomar como referencia en la investigacin, siguiendo el punto de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la gestin de las actividades de las organizaciones hacia los procesos. De una forma ms sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y salidas, orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno seguir el criterio de clasificacin de procesos siguiente: Procesos estratgicos o directivos: destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto. Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directivos funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de sus equipos humanos. Procesos de soporte o apoyo: no estn directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

-

-

3.6.- DEFINICION DE TERMINOS: 3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACION: La planeacin implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de accin para que la empresa u organizacin funcione en forma adecuada y ptima. Dentro de la conceptualizacin se determinan cuatro elementos fundamentales: Los objetivos, los cursos alternativos de accin, la eleccin y/o toma de decisiones y el futuro con que la mayora de autores inciden en sus definiciones, por lo que definen a la planeacin como: La Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. En ese orden de ideas entendemos que la planeacin es indispensable en toda empresa u organismo ya que puede prever los cambios que puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las consecuencias, por ello los fundamentos bsicos que reflejan la importancia de la planeacin son: Que propicia el desarrollo de la empresa. Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.

-

Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten. Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin de lo que habr de venir. Establece un sistema racional de toma de decisiones. Reduce al mnimo los riesgos basndose en hechos las decisiones. Promueve la eficiencia, elimina la improvisacin. Proporciona los elementos y los controla, adems de evaluar alternativas elevando la moral de todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente. Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.

-

Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicacin es necesaria para lograr una administracin racional. Estos principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observar en las acciones de la administracin. Por ello para ser asertivos en nuestra planeacin requerimos tomar en cuenta los siguientes principios. Factibilidad .- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos. Objetividad y Cuantificacin .- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos slo as ser confiable la planeacin. Flexibilidad .- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores para poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para mal. Unidad .- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y armnicos para que no se contrapongan unos a otros. Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la empresa un plan se extiende en relacin al tiempo deber de sufrir ajustes para replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone propsitos aunque si debern de modificarse, ,tambin las estrategias polticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus fines. Este principio no debe de confundirse con el de flexibilidad.

-

-

-

-

TIPOLOGA DE LA PLANEACIN. Los planes se pueden clasificar segn el perodo en que se haya establecido

en : A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un ao. Inmediatos. Se establecen a seis meses. Mediatos. Se fijan en un perodo de seis meses a un ao. A mediano plazo. Son por un perodo de uno a tres aos. A largo plazo. Se proyecta a ms de tres aos.

Con otro enfoque de planeacin integrada o planeacin total se subdividen los planes en : Estratgicos. Sirven de base a los dems planes y los disean y operan los niveles directivos basndose en detectar las debilidades y potencialidades de la empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y potencialicen las segundas. Tctico o funcional . Son ms especficos y estn ms enfocados a los departamentos subordinndose a los estratgicos. Operativos. Se rigen a los planes tcticos o funcionales y consisten en formular y asignar actividades que se debern ejecutar en el nivel operativo de la organizacin.

-

ETAPAS DE LA PLANEACIN Propsitos.- La planeacin se inicia cuando se definen los propsitos, los que se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de toda organizacin. Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social. Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan genricamente y los determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se limita su duracin. La mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita la organizacin. Se deben establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Caractersticas : Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos. Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de la organizacin. Son semipermanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.

Cmo ejemplo se puede citar que el propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas . Aqu, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de considerar los propsitos como gua que subordina las acciones futuras de la planeacin. As, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que invierten en la empresa y por ltimo si cambiara la estructura social repercutira en lo econmico y el propsito inicial no tendra validez y servira para un solo perodo. Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de la planeacin, orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin, adems de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el xito o fracaso de una empresa. El administrador al establecer los propsitos debe recordar : Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas. Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales. No deben implantarse si no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.

La planeacin requiere de tcnicas de investigacin ya que le proporciona informacin a todas sus etapas para que sea racional. 3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC: El Costeo basado en Actividades en sentido comn es un mtodo sistmico de planeacin, control y gestin. Este mtodo es de causa y efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo. El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales: a) las actividades consumen recursos y, b) los productos consumen actividades. Esta filosofa permite tomar mejores decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios. El sistema de costo por proceso tradicionalmente puede determinar sus costos a travs de los siguientes mtodos de costos: mtodo de costo histrico, mtodo costo por absorcin y mtodo de costeo variable. El mtodo de costo histrico se fundamenta en la experiencia del contador y en el grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el proceso productivo. Sin

embargo, el mtodo de costeo variable le carga al producto todos los costos incurridos durante todo el proceso, o sea, el costo de materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin (fijos y variables). En este mismo sentido, el mtodo de costeo variable asigna al producto el costo del material directo, el costo de la mano de obra directa y slo el costo indirecto variable, determinado el costo fijo como un costo del perodo. Analizndose los tipos de mtodos de costeo se puede plantear que precisamente el mtodo relacionado con el costo variable es el que ms se aproxima a los sistemas de gestin y costos actuales, por tanto, son ms precisos para la toma de decisiones. El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades Homologar productos. Clasificar proveedores. Negociar precios. Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Disear nuevos productos, etc. Procesos Compras. Ventas. Finanzas. Personal. Planeacin. Investigacin y desarrollo, etc.

Procesos Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de

la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin. 3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MYPES: LA LEY N 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEA EMPRESA A LA UNIDAD ECONOMICA, SEA NATURAL O JURIDICA, CUALQUIERA SEA SU FORMA DE ORGANIZACIN, QUE TIENE COMO OBJETO DESARROLLAR ACTIVIDADES DE EXTRACCION, TRANSFORMACION, PRODUCCION, COMERCIALIZACION DE BIENES O PRESTACION DE SERVICIOS. MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive, con un nivel de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 UIT (480,000.00 nuevos soles). PEQUEA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT (2720,000.00 nuevos soles).

-

IMPORTANCIA: Es una de las principales fuentes de empleo, permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de bajos recursos, puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa. (Tercerizacin). VENTAJAS: Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura publica sin exigir la presentacin de la minuta con la consiguiente reduccin de costos regstrales y notariales Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia de

funcionamiento provisional previa conformidad de la bonificacin y compatibilidad de uso correspondiente. La licencia provisional tiene duracin de 12 meses. REGIMEN TRIBUTARIO: Se rige igual que a las dems personas jurdicas o empresas unipersonales. REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza temporal se extiende por un periodo de 5 aos, en el que los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la r.m.v. y su jornada laboral se rige por el Vds. 007-2002ir, TUO,D.L.N854, y otras complementarias. En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendr como mnimo 15 das calendarios por cada ao completo de servicios. Las mypes estn exoneradas del setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el tupa del MPS. PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS: SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L. PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se divide en participaciones, el aporte de capital puede ser en bienes o en efectivo, el numero de socios no puede exceder de 20 personas, sean estas naturales o jurdicas, su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad. SOCIEDAD ANONIMA: Es una asociacin voluntaria de personas que convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotacin de una actividad econmica. Pueden ser Soc. Annimas Regulares, Cerradas o Abiertas. PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra dividido a travs de "acciones" como valores que representan partes alcuotas del capital social. Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el numero de mnimo de socios es 2 y mximo de 20. rganos: la junta general de accionistas, el directorio y la gerencia; Responsabilidad: su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La empresa individual nace como una forma jurdica en la que una persona (voluntad unilateral) destina parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el ejercicio de una actividad econmica, gozando el beneficio de la responsabilidad limitada. Principales caracteristicas: El aporte puede ser en bienes muebles, inmuebles o en efectivo. Titular: el otorgante que es necesariamente una persona natural. rganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la empresa responde frente a las deudas de esta. 4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES: 4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION: 4.1.1.- HIPOTESIS GENERAL : La implantacin del Sistema de Planeacin y Control de Costos ABC, elevar el nivel de rentabilidad de la Empresa HABITARQ CONSULTORES & EJECUTORES EIRL

4.1.2.- HIPOTESIS ESPECIFICAS: H.E.1.- Los sistemas de planeacin y control de costos tradicionales usados actualmente por las pequeas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, no son adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad. H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de las pequeas empresas consultora y constructoras de Huancayo.

4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES: 4.2.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE : Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC. 4.2.2.- VARIABLE DEPENDIENTE : Niveles de Rentabilidad de las Pequeas Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo. 4.2.3.- VARIABLE INTERVINIENTE : Mercado de la demanda de servicios de consultoria y construccin en el mbito pblico y privado.

4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 4.3.1.- IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en el presente plan de investigacin, corresponde el diseo del costo ABC. Para la formulacin del mismo, se tomar como referencia las concepciones de Kaplan (1990) y Sez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en el ncleo del sistema, y una segunda donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos directos. Tambin asumiremos lo expuesto en el marco terico, segn el cul el Sistema de Costos ABC, es una herramienta de gestin que vincula los productos, las actividades y los recursos a los Costos. - LA GESTION: En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managements traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz. Queremos destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y

de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". Algunos tericos defienden esa concepcin de gerencia. La definen como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin. En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manera similar otros tericos han defendido una concepcin del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la innovacin que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administracin se le concibe funcional o vertical. As, se plantean dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad. Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin". En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo. Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustrado que a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservador.

-

GESTION DEL PRODUCTO: Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cinco

dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del producto para el cliente.

o Beneficio Bsico: Los consumidores compran los productos para obtener uncierto beneficio bsico. La funcin sustancial de un automvil es trasladarnos un lugar a otro. La de un telfono es poder hablar.

o Producto Bsico: Son las caractersticas del producto genrico. Todos losautomviles tienen un freno, unos sillones, una carrocera y por tanto unos elementos comunes mnimos. El beneficio bsico debe transformarse en un producto.

o Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobrelos productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de caractersticas mnimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automvil tendr limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto que encontrarn una cama, toallas e iluminacin en la habitacin del hotel.

o Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto delos de la competencia. Aadir caractersticas, accesorios o servicios nos

permite vender un producto diferenciado en vez de un producto genrico o indiferenciado.

o Producto Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puedeaadir en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores estn preparados para aumentar fcilmente la memoria y otros no.

-

GESTION DE LA ACTIVIDAD: Es la descomposicin del trabajo que conforma

un servicio o producto en partes identificables, medibles y tiles de considerar y controlar aisladamente, Ejemplo: Disear, comprar, seleccionar las personas, despachar mercancas, etc. El sistema acumula los costos por actividades, que luego transfiere a objetos de costo. Esta metodologa controla a la actividad que es quien consume recurso. Mtodo til en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de energa, empresa de alta tecnologa, etc,. all el costo del material. Para la gestin e identificacin de la actividad, es necesario el conocimiento profundo de los objetivos de la empresa, as:

o VISIN: Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de laorganizacin. Paredes define la visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin este dentro de 3 0 5 aos. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?, Es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales

o ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque dedireccin general es imprescindible no slo para los directivos de primer nivel, sino tambin para aquellos directivos funcionales que quieran comprender en profundidad las interrelaciones que se producen dentro de las organizaciones, Aporta una visin global y coherente de la estrategia y del proceso estratgico Se le da una gran importancia al bloque de implantacin de la estrategia: cultura, tecnologa, estructura, liderazgo, personas.

o PLANIFICACION: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar lassiguientes definiciones: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996), "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f), "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998), "La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff,1981). "Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay

que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998). "Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el objetivo." (Jimnez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982). "Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987). En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

o VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organizacinest unida a cada una de las partes de su creacin, es decir a los objetivos establecidos, los resultados y las actividades determinadas as como especialmente a los recursos internos y externos como factores que pueden determinar cambios o limitaciones a su desarrollo.

-

GESTION DE LOS RECURSOS: Tres son los tipos de recursos que pueden

darse en una empresa:

o RECURSOS TANGIBLES Son los recursos ms fciles de identificar en laempresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: Financieros Fsicos

o RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en laactualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser: Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia reputacin de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administracin Pblica y la sociedad.

Tecnologa.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales. Cultura.- de todos es el recurso ms intangible pero a la vez de los ms valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientacin, sus comportamientos.

o RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen laspersonas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoracin en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra organizacin, son lo que las personas que estn dentro de ellas quieran que sea. De cmo sean las personas podemos sacar una idea de cmo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar, en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas: Conocimiento Comunicacin Motivacin

-

LOS COSTOS: El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes:

Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los tipos de costos que se han operacionalizado para esta investigacin son: o LOS COSTOS DE ESTRUCTURA: Costos de estructura: corresponde a losrecursos asignados para solventar el soporte a partir de la cual se desarrolla

la actividad operativa, usualmente se incluyen en el rubro los costos de estructura administrativa y de comercializacin, que involucran al Volumen de Ventas, La destreza adquirida en la actividad, la tecnologa que se aplica al proceso de produccin, el capital disponible de la empresa, y la complejidad de la lnea de produccin. Como se ve, son costos intrinsecos a la empresa, cuya finalidad es la valoracin en el sistema de costeo.

o Costos Directos: son aquellos costos que estn relacionados directamentecon los productos que fabrica o los servicios que produce o vende. En el caso de un comerciante minorista o mayorista, los costos directos sern lo que le cuesta comprar las mercaderas que vende. Los costos directos, a su vez, se dividen en dos tipos: Costos de material directo: es todo el dinero que se gasta para comprar los materiales e insumos que se necesita para fabricar los productos o producir los servicios que la empresa vende o provee. Por ejemplo: materiales para la confeccin de un vestido: tela, botones, hilo, adornos, cierre relmpago, elstico, cintas, etc.; materiales en un saln de belleza: tinte para el cabello, shampoo, reacondicionador; o materiales para fabricar una mesa: madera, clavos, frmica, pintura. Cuando resulta muy difcil calcular la cantidad del material o su valor es muy poco significativo, se considera como costo indirecto (por ejemplo: hilo en una sastrera, cola para pequeos trabajos de carpintera, peluquera que compra shampoo a granel). Igualmente, cuando se usa utensilios o menaje de muy poco valor econmico y que se deben reponer en corto tiempo por el desgaste se cargan a los costos indirectos (por ejemplo: las tijeras en una peluquera). Costos de mano de obra: es todo el dinero que se gasta para pagar el salario o sueldo de las personas que participan directamente en la fabricacin del producto o produccin del servicio que vende o provee la empresa. Cuando el costo de la mano de obra no es suficientemente significativo o es muy difcil calcular, se considera como costo indirecto. Por ejemplo: salario de la persona que cose el vestido, que tie o peina el cabello, o que fabrica la mesa.

o Costos Indirectos: son aquellos costos que se realizan para operar toda laempresa, y no estn intervienen directamente en el producto o servicio. Por ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueo de la empresa, empleados administrativos, alquiler del local, telfono, electricidad, internet, inters de un prstamo, materiales de limpieza, entre otros.

4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORA: En atencin al objeto de la investigacin, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable dependiente en la influencia de la implantacin del Sistema ABC. En economa, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener ms ganancias que prdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a: o Rentabilidad econmica (relacionada con el afn de lucro de toda empresaprivada; uso ms comn).Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de

inversin de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.

El beneficio econmico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso econmico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales de produccin y distribucin. En el caso ms comn es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se emplearon en el mismo (insumos). El beneficio econmico es por tanto un indicador de la creacin de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados ser superior al de los utilizados, y por tanto se estar creando riqueza. Si es negativo el valor de los productos ser inferior al de los insumos, y por tanto se estar destruyendo riqueza, en este caso se denomina prdida. En un libre mercado, una empresa es ms exitosa cuanto mayor sea el beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos obtenidos y el capital invertido. Clasificacin de los beneficios: Los niveles de beneficios o ganancia se clasifican en: Beneficios normales Beneficios supernormales Beneficios subnormales Beneficios extraordinarios o Rentabilidad social (objetivo de las empresas pblicas, aunque tambin perseguida por empresas privadas). El concepto de rentabilidad social como contrapartida de rentabilidad econmica hace referencia a proveer a la sociedad ms beneficios que prdidas. Toda empresa pblica tiene como uno de sus fines principales este tipo de rentabilidad, puesto que su objetivo ms importante no es generar ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le sea til y le evite problemas. Un tpico ejemplo es el del ferrocarril, un medio de transporte que muchas veces es deficitario pero es sin embargo imprescindible, entre otras cosas, para el abastecimiento y la comunicacin de pueblos aislados y el fomento de economas regionales. En este caso puede no haber rentabilidad econmica en lo ms mnimo, pero s hay rentabilidad social. Las empresas privadas pueden tambin perseguir la rentabilidad social, aunque sea por cumplir con la legislacin. Se habla de responsabilidad social primaria y responsabilidad social secundaria. La primera hace referencia a la necesidad de reparar los daos causados por su operacin; en el caso de una petroqumica se correspondera con el uso

de los productos necesarios para evitar la contaminacin ambiental. La segunda depende ya de la situacin econmica de la empresa y tiene que ver con el otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro ejemplo de esto sera la Fundacin Ronald McDonald, por medio de la cual la cadena internacional estadounidense de comida rpida McDonald's ayuda a nios enfermos. La responsabilidad social secundaria es usada a menudo como propaganda o lavado de cara cuando la empresa est acusada de algo que daa su imagen, por el contrario de la responsabilidad social primaria, que es una obligacin por ley en muchos pases. Segn la crtica neoliberal, en un rgimen de libre empresa no hay Rentabilidad econmica sin Rentabilidad social, ya que la empresa slo puede ser rentable si satisface las demandas de los compradores. 4.3.3.EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORIA Y CONSTRUCCION: Se ha considerado como una variable interviniente, dado que de en todos los casos, el mercado en escencia es la razn de toda empresa. En la actual coyuntura, el crecimiento econmico ha generado un mercado de demanda amplio para las empresas del sector, inclusive desde el sector privado, la minera y principalmente el sector estatal. Lo expuesto, nos lleva a la necesidad de un anlisis estratgico de las pequeas empresas del sector, para evaluar sus respuestas ante el actual mercado, y asi poder establecer los factores que influyen en la rentabilidad de dichas empresas. o Definicin de la Posicin Competitiva: La posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los trminos de la competencia, que a saber son:. Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores Intensidad de la competencia en estas dimensiones

Los factores que intervienen en Posicin Competitiva y considerados en el presente estudio son: Cuota de mercado Cuota relativa Calidad relativa del producto Precio relativo Venta de nuevos productos

Liderazgo tecnolgico Posicin e identidad de marca Posicionamiento relativo en costos Grado de control de los canales. otros

Para estudiar la posicin competitiva de una empresa se suelen emplear las matrices estratgicas: Matriz de McKinsey: Relaciona el Atractivo del sector con el Posicionamiento competitivo. Sobre ella se posicionan las diferentes lneas de productos / servicios. Matriz del Boston Consulting Group clsica, Posiciona el portafolio de productos en funcin de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza. Matriz del ciclo de vida: Es la que diferencia entre los productos estrella, los problema, las vacas lechera y los perros muertos.

o Definicin de la Estructura del capital: La estructura de capital fijada como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar sus inversiones. Esta poltica de estructura de capital implica una Inter compensacin entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y si el endeudamiento ms alto conduce a una tasa ms alta de rendimiento esperada. La estructura de capital ptima es aquella que produce un equilibrio entre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento de modo tal que se maximice el precio de las acciones. Mientras ms grande sea el riesgo de la empresa ms baja su razn ptima de endeudamiento. Existen 4 factores fundamentales que influyen sobre las sea decisiones de estructura de capital: Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras ms alto sea el riesgo del negocio, ms baja ser su razn ptima de endeudamiento. Posicin fiscal de la empresa, el inters es deducible, lo cual disminuye el costo efectivo de las deudas. Si tiene una tasa fiscal baja la deuda no ser ventajosa. Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en trminos razonables. Actitudes conservadoras o agresivas de la administracin.

-

Definicin del entorno del mercado: El anlisis del entorno del mercado se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseo del producto a las estrategias de pricing y el canal de distribucin est relacionado con las estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes directos y los indirectos.

5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION: 5.1.- Mtodo de Investigacin: La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido durante el desarrollo de la investigacin son fundamentales por lo que es necesario el diseo de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comnmente se denomina diseo o marco metodolgico. 5.2.- Tipo de Estudio El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento que se desea alcanzar con la investigacin. Para el desarrollo de esta investigacin se determin como mejor opcin el estudio de tipo cuasi experimental y descriptivo ya que se realizar un diagnstico previo de una empresa del sector, se le aplicara los sistemas a implantar y luego se volver a hacer el diagnstico para determinar la influencia ejercida por el factor aplicado. Eso implica analizar la situacin actual del sistema contable del proceso productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y el mismo parte de una descripcin. Al respecto Hernndez (1999) afirma que el propsito de este tipo de investigacin es descubrir situaciones y eventos con la finalidad de identificar las propiedades importantes de un problema o fenmeno. 5.3.- Diseo de la Investigacin La investigacin se refiere a un estudio de campo, ya que el mtodo a emplear permite recolectar los datos de inters en forma directa de la realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a travs de ANLISIS DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal administrativo y productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL. Toda investigacin precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio y al tipo de investigacin seleccionada. Este plan es el que se define como diseo de la investigacin, y abarca los pasos y estrategias para llevar a cabo la investigacin en forma clara y sistemtica. Para el procedimiento de esta investigacin es necesario la realizacin de los siguientes pasos: o Visita a la empresa Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL (Pequea Empresa Consultora y Constructora de Huancayo) a su oficina Administrativa. Elaboracin y aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos aplicados a las personas encargadas de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y al personal encargado de determinar los costos, con preguntas destinadas a recolectar la informacin que permita identificar las

o

caractersticas del proceso productivo, con el objeto de establecer los elementos del costo, e implementar el Sistema de costos ABC. o o o Revisin bibliogrfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de las actividades de produccin en empresas consultoras y constructoras. Revisin de los listados de activiades, mano de obra, costos indirectos e inventarios de servicios. Tabular, organizar y clasificar la informacin.

o Elaborar grficos que permitan la interpretacin y obtencin de anlisis de recoleccin de datos. o Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones como resultado final de la investigacin. o Determinacin de propuesta.5.4.- Poblacin y Muestra Para efectos de esta investigacin la poblacin estar conformada por la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL., en donde se desarrollan todas las fases del proceso productivo y de la cual se tomar como unidades de anlisis, el proceso productivo de los servicios que se ofertan as como las personas seleccionadas intencionalmente de acuerdo a su relacin directa con el proceso productivo y con la gestin administrativa de la planificacin de las operaciones que se ejecutan. Entre ellas se puede mencionar el gerente general de la Empresa, La arquitecta proyectista, y la auxiliar contable que maneja la informacin administrativa de la Empresa. 5.5.- Tcnicas y procedimiento de recoleccin de datos En la presente investigacin se utilizar para la recoleccin de la informacin las tcnicas que se mencionan: o Anlisis documental: esta parte est basada en el estudio y anlisis efectuados a las fuentes de informacin aportadas por la empresa con el objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de documentacin, registro, anlisis de cuentas, reportes de sistema, y estados financieros para el perodo econmico en estudio. o Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal que labora en la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, segn las muestras seleccionadas. Esta tcnica permitir la obtencin de informacin directa respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y caractersticas de la empresa y los elementos que integran el modelo de estandarizacin de los costos de produccin. o Diagnstico Estratgico de la Empresa, al inicio y la final del estudio. 5.6.- Instrumentos para la recoleccin de informacin A fin de recolectar la informacin del proceso en estudio, el instrumento seleccionado para la obtencin de los datos sern de dos tipos de cuestionarios,

uno para el rea de produccin y otro para el rea administrativa. La aplicacin de este cuestionario se har de manera directa a los integrantes que conforman la muestra, dicho instrumento est estructurado por 55 tems (39 para produccin y 16 para administracin), entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opcin y otras donde se elegir o escoger la respuesta conveniente, tambin se incluir preguntas abiertas donde se desarrollen respuestas a juicio del entrevistado. Tambien se utilizarn las tcnicas de anlisis y diagnstico estratgico como el Balanced scored card, la matriz del perfil de competitividad, la matriz del BCG, para determinar la situacin inicial y final de la empresa en el periodo de estudio. 5.7.- Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos.Se presentaran un grupo de grficos y matrices que reflejen los resultados obtenidos

con la aplicacin de los instrumentos en las reas de produccin y administracin de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, lo cual permitir identificar una serie de informacin de gran utilidad para el entendimiento y desarrollo de esta investigacin. En los grficos se reflejaran informacin relacionadas con la produccin del servicio que se ofrece en la empresa la cual contribuir directamente con el diseo de la estructura de costo para la toma de decisiones en la explotacin del mercado de consultora y construccin, ya que en ella se presentarn todos los datos necesarios para identificar las etapas del proceso productivo del servicio y el tiempo que transcurre en cada una de ellas. En las matrices de anlisis se presentarn todos los datos relacionados a los materiales directos e indirectos, as como tambin la mano de obra directa e indirecta y los gastos indirectos de elaboracin que intervienen en el proceso productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL. 5.8.- Descripcin del proceso de la prueba de la hiptesis: En la presente Investigacin, lo que se pretende demostrar es que la implantacin de un sistema de costos como herramienta de gestin, en lugar de los sistemas tradicionales de costos, elevar el nivel de la rentabilidad de la empresa en estudio, lo que se operativizar mediante la aplicacin de un diagnstico estratgico al inicio del estudio, un anlisis documentario de las actividades de la empresa, la aplicacin del Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC durante un lapso de tiempo, y un diagnstico estratgico final para determinar la influencia ejercida por el nuevo sistema en la rentabilidad de la empresa.

6.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS: 6.1.- Cronograma de Actividades:A CTI VI DA DE S E 1 . Re visi n Bib lio g rf ica 2 . E lab o ra cin d el P ro ye ct o 3 . I mp le men t a ci n de l P ro ye ct o X X X X X X X X X X F X M X A X M X A O 20 09 J X J X A S O N

4 . Re cop ila ci n de d at o s 5 . P ro ce sa mie n to E sta d st ico de da to s 6 . A n lisis e I nt e rp re ta ci n d e d at o s A CTI VI DA DE S E 7 . E lab o ra cin d el I nf o rme f ina l 8 . Re visi n y co rre cci n d e l b o rrad o r d e Te sis 9 . S u st en t a cin

X X

X

X

X X

X A O 20 09 F M A M J J A S O X X

X

N

X

6.2.-Presupuesto BIENES Material de Escritorio Software Sub Total 900.00 500.00 1,400,00

SERVICIOS Transportes Impresiones Asesoramiento Procesamiento Software Sub total 500.00 550.00 2,500.00 500.00 4,050.00

RESUMEN Bienes Servicios TOTAL 1,400.00 4.050.00 5,450.00

7.- BIBLIOGRAFIA:Uribe, Augusto. Introduccin a la gerencia. UPB, 1997.

-

Valencia, Carlos. Gerencia de Proyectos. Seminario para profesores U. de A., 1996. Mora, Julia. "Transformacin y gestin curricular". En: Memorias Seminario Taller Evaluacin y Gestin Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de 1999 lvarez, J. y Blanco, F. (1995): La Contabilidad de Direccin Estratgica como Soporte de la Excelencia Empresarial, Partida Doble, septiembre, pp. 44-51. lvarez, J. y Blanco, F. (1996): Previsiones Estratgicas en la Empresa, Partida Doble, octubre, pp.19-29. lvarez, J. y Blanco, F. (1998): De la Contabilidad de Costes de Direccin Estratgica a travs del Management Accounting, Tcnica Contable, volumen extraordinario, pp. 239-259. lvarez, J. y Blanco, F. (2001): Contabilidad de Direccin Estratgica para la Gestin Empresarial, Tcnica Contable,. Diciembre, pp.897-903. Amat, J. M.: La contabilidad de gestin en la empresa espaola. I Jornada sobre Contabilidad de Gestin. Costes, Informacin, Control y Tecnologa en el Entorno Empresarial Actual, Valencia, abril, 1992. Amat, O. (1994): La Contabilidad de Gestin en Empresas Orientadas al Mercado, en NuevasTendencias en Contabilidad de Gestin, AECA, pp.143164. Andersen, M. y Rohde, C. (en colaboracin con KPMG C. Jespersen Ltd.) (1994): Empirisk Undersogelse af Kalkulationspraksis (Copenhague: KPMG C. Jespersen). Citado por Bhimani (1996). Aparisi, J.A.; Ripoll, V. (2001): Los sistemas de informacin estratgicos en ambientes competitivos, en revista Legis del Contador (enero-marzo), Espaa, 2001. Aparisi, J.A.; Crespo, C. y Ripoll, V. (1998): Propuesta de investigacin en clculo y gestin de costes en Espaa, Anales de Economa y Administracin de Empresas, n 6, pp. 87-104. Arajo, P.: Cambio contable e intensidad competitiva: Estudio de un caso. Tesis Doctoral. Universidad de Cdiz, 2000 Adler, Nancy J; Brahm, Richard; Graham, John L. [1992] Strategy Implementation: A Comparison of Face-to-Face Negotiations in the People's Republic of China and the United States. Strategic Management Journal. El planeamiento Estratgico. Nueva tendencia de la Administracin./ H Ansoff, R. P. Declerk y Hayes R. I./ Editorial Trillas, Mxico, Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, Beaufre, Andrs [1997] Introduccin a la estrategia. Ed. Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Per. P 57 65. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forumJournal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Case, K. [1999]. Estrategia corporativa. A: ESADE. Cmo elaborar un plan estratgico en la empresa. Madrid, Cuadernos Cinco Das, 1999, pp 311- 316.. Certo, Samuel. C. et al [1994]. Direccin Estratgica./ Ed. Irwin, Madrid Espaa. 382 pp..

-

De Toro y Gisbert, Miguel. [1977]. Diccionario Larousse./ Editorial Cientfico tcnica, La Habana, ,868 pp.. Drucker, Peter, F. [1996]. Administracin y futuro./ Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 250 pp.. Egelhoff, William G. [1993] Great strategy or great strategy implementation Two ways of competing in global markets. Sloan Management Review, 34 (2) pp 37-50. Friederich August Von der Heydte [1988] La Guerra Irregular Moderna. Ed/ EIR. Washington, Estados Unidos. 325 pp.. Garca, Salvador [1997]. La Direccin por valores./ Salvador Garca y Shimon Dollan./ SPI, 307 pp.. Grciga, Rogelio J [1999]. Formulacin Estratgica. Un enfoque para Directivos./ Ed. Flix Varela. La Habana, Cuba. 270 pp.. Gimber, Xavier [1998]. El enfoque estratgico de la empresa./ Ed. Deusto S.A., Madrid, Espaa, 193 pp.. Golden, Brian R. [1992] SBU Strategy and Performance: The Moderating Effects of the Corporate-SBU Relationship. Strategic Management Journal, 13 (2) pp 145-158. Goldratt, Eliyahu M.[1995]. No fue la suerte./ Ediciones Castillo SA, Mxico, 250 pp.. Goldsmith, Joan [1997]. Memoria seminario Direccin por objetivos. Octubre 1997./ Compilado por los profesores: Felipe Herrera Torres y Mercedes Ceneca Montejo./ Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, la experiencia cubana. Compendio de artculos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 109 118. Gmez Gras, Jos Mara [1997]. Estrategia para la competitividad de las PYME./ Ed. McGraw Hill, Mxico. 193 pp.. Gonzlez Hernndez, Humberto [1998]. Planeacin Estratgica de GET a nivel corporativo en el periodo 1998 2000./ Tesis presentada en opcin al ttulo de Master en Ciencias. Tutor. M. Sc. Diamelys Nogueira Piera./ CETDIR. ISPJAE, 109 pp.. Goold, Michael; Quinn, John J. [1990] The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11 (1) pp 43-57. Gotees, David L. [1998]. Administracin de la seguridad total./ Ed. Prentice may Hispanoamricana. Mxico. 150 pp.. Green, Sebastian [1992] The Impact of Ownership and Capital Structure on Managerial Motivation and Strategy in Management Buy-Outs: A Cultural Analysis. Journal of Management Studies, 29 (4) pp 513-535.

-

-

-

-

-

-

-

-

Guerrero Ramos, Dorenna [1998]. La Direccin por Objetivos: realidades y perspectivas./ Dorenna Guerrero Ramos, Clara Creag Fernndez./ Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, la experiencia cubana. Compendio de artculos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 237 244. Guerrero