22 casos practicos sobre administracion publica

P.V.P.14,00

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22 casos prcticossobre Administracin Pblica

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ISBN 978-84-7351-408-8

SECRETARA DE ESTADOPARA LA FUNCIN PBLICA

INSTITUTO NACIONAL DEADMINISTRACIN PBLICA

INAP

22 CASOS PRCTICOS SOBRE ADMINISTRACIN PBLICA

22 CASOS PRCTICOS SOBRE ADMINISTRACIN PBLICA

Autores:

Carlos Adiego Samper

lvaro Aznar Fornis

Felio Bauz Martorell

Luis Antonio Blanco Blanco

Carmen Castan Jimnez

Enrique Corts de Abajo

Ana Isabel Criado Contreras

Sergio Cuesta Francisco

Olga Fernndez Lpez

Lucas Garca Guirao

Ignacio Gutirrez Gilsanz

Natalia Las Heras Oliete

Flor M Lpez Laguna

Julin Maganto Lpez

Jacobo Martn Fernndez

Luca Ortiz Sanz

Virginia Prez Alegre

Julia Prez-Cerezo Flores

Elosa del Pino Matute

Joaqun Tmara Espot

Manuel Villoria Mendieta

INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA

MADRID, 2011

Coleccin: ESTUDIOS Y DOCUMENTOS

FICHA CATALOGRFICA DEL CENTRODE PUBLICACIONES DEL INAP

22 CASOS prcticos sobre Administracin Pblica [Texto impre-so]. 1 ed. Madrid : Instituto Nacional de Administracin Pblica, 2011. 288 p. ; 24 cm. (Estudios y documentos)

ISBN 978-84-7351-408-8. NIPO 852-11-017-9

1. Polticas pblicas. 2. Espaa-Administracin. I. Instituto Nacional de Administracin Pblica (Espaa). II. Serie

351(460)

Primera edicin: Septiembre, 2011

Catlogo general de publicaciones oficiales:http://www.060.es

Edita:INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICAwww.inap.esISBN: 978-84-7351-408-8 (formato papel)ISBN: 978-84-7351-407-1 (formato electrnico)NIPO: 852-11-017-9 (formato papel)NIPO: 852-11-018-4 (formato electrnico)Depsito Legal: Preimpresin: Composiciones RALI, S.A.Impresin: Publidisa

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9NDICE

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Caso 1. Implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo en la Direccin General de Costes y Pensiones Pblicas . . . . . . . 17


1. La Direccin General de Costes de Personal y Pensiones Pblicas. . 17 2. Una nueva Directora General: elaboracin del Plan Estratgico y

modificacin de la estructura de la Direccin General . . . . . . . . . . 18 3. Pensando en el desarrollo del EBEP: la decisin de probar un mode-

lo de evaluacin del desempeo en la Direccin General de Costes . 19 4. Diseo del sistema de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5. Preparando el terreno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 6. Arranque del proceso de evaluacin y llegada del nuevo Director

General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 7. Resultados, valoraciones, cuestiones para el futuro . . . . . . . . . . . . 25 8. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Caso 2. Oficina de Extranjeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35lvaro Aznar Fornis

1. Comienzo de una aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352. La consolidacin de la Oficina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373. Y lleg la crisis econmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Caso 3. Paula Esparza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49lvaro Aznar Fornis

1. Veni, vidi, vinci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492. El cese de Pablo Lasala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513. De joven promesa a vieja gloria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

10

ndice

Caso 4. Administracin electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Felio Bauz Martorell

Caso 5. Euromillones. El nuevo juego europeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Luis Antonio Blanco Blanco

1. Proyectos internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2. Equipos trabajando en proyectos de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3. La posicin de LAE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4. Primeras incgnitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5. La situacin en los diferentes pases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6. Los primeros sorteos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 7. Anexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Caso 6. Un volcn islands, o la preparacin de la Presidencia es-paola de la Unin Europea en el Ministerio de Sanidad y Poltica Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Carmen Castan Jimnez

1. El reto de montar una presidencia desde cero . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2. El programa: prioridades y tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3. Los mecanismos de coordinacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 4. El equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5. Los dineros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6. y el volcn islands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Caso 7. El cambio de Jernimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Enrique Corts de Abajo

1. Un poco de la carrera profesional de Jernimo . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2. La situacin actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3. La oferta de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Caso 8. Partido de ftbol de alto riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Ana Isabel Criado Contreras

1. Otro fin de semana de partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2. Anexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Caso 9. Los amigos de la cohesin (o la negociacin en la fase preli-minar de elaboracin de las nuevas perspectivas financieras de la Unin Europea) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Sergio Cuesta Francisco

1. Una difcil tesitura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2. Antecedentes conceptuales: unas pinceladas sobre la Unin Euro-

pea y sobre la dinmica presupuestaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

ndice

11

3. Antecedentes del supuesto prctico: la presidencia y la Mid-Term Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4. Primera fase: negociacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5. Las circunstancias endgenas: la incertidumbre y el azar . . . . . . . 104 6. Planteamiento del supuesto prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Caso 10. Supervivencia o mejora, una eleccin? Calidad del Servi-cio como estrategia de gestin integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Olga Fernndez Lpez

Ao 0. Febrero

1. La situacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2. Los recursos materiales y tecnolgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3. El personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4. El planteamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5. Qu hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Ao 0. Abril

1. El plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 2. Los preparativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3. La puesta en marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Ao 1. Julio

1. Los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2. Y qu hacer despus?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Caso 11. El voto accesible para las personas ciegas . . . . . . . . . . . . . . . 129Lucas Garca Guirao

1. El inicio modesto de la historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 2. Las primeras acciones de la Administracin Pblica . . . . . . . . . . 131 3. El Grupo de Trabajo y sus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4. Las diferentes alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5. La eleccin y sus inconvenientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 6. Negociaciones con las Asociaciones de Discapacitados . . . . . . . . 134 7. El proyecto se paraliza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 8. La Subdireccin General de Poltica Interior y Procesos Electorales 135 9. Cuando ya no hay vuelta atrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 10. Plena implicacin de los actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 11. El contenido del procedimiento: En qu elecciones se utilizara? . 136 12. Transmisin de la informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 13. El ambiente de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 14. Comunicacin externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 15. Lo que importa es el anuncio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

12

ndice

16. Elementos de coordinacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 17. El telfono de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 18. La planificacin temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 19. La elaboracin de los kits de votacin accesible . . . . . . . . . . . . . . 142 20. Despus de la tormenta viene La alarma!. . . . . . . . . . . . . . . . . 143 21. 9 de marzo de 2008: por fin llega el gran da . . . . . . . . . . . . . . . . 144 22. El informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Caso 12. Rendicin de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Ignacio Gutirrez Gilsanz

1. Una nueva directora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 2. Proyectos para una nueva etapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3. Un pequeo cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4. Oficina sin papeles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5. De la norma a la costumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 6. Posibilidades tcnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7. Aplicacin al Centro de Formacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 8. Se pone en marcha el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 9. Posibles soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 10. Adaptaciones en el Centro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 11. Ordenadores en el aula? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 12. Respuesta de los grupos afectados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 13. Problemas laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Caso 13. Fondo Estatal de Inversin Local (Plan E) . . . . . . . . . . . . . . 161Natalia Las Heras Oliete

1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2. Fondo de Inversin Local (FEIL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 3. Agilidad en la tramitacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4. Administracin electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5. Cooperacin intra e interadministrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6. Facilitadores del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 7. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Caso 14. Gestin de los conflictos de intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Flor M Lpez Laguna

Un poco de historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Caso 15. Implantacin de un Cuadro de Mando Integral en el siste-ma portuario espaol de titularidad estatal . . . . . . . . . . . . . 179

Julin Maganto Lpez

1. Un proyecto novedoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

ndice

13

2. Dificultades ante el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3. Arranque del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4. Cambio de escenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 5. Reenfocar el proyecto?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 6. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Caso 16. Sobre la toma de decisiones en un proyecto de financiacin: conciliando criterios divergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Jacobo Martn Fernndez

1. Punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 2. Condiciones del proyecto de financiacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3. Beneficiarios y nmero de solicitudes previstas . . . . . . . . . . . . . . 190 4. Actores implicados. Inicio de las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 5. Posicin de las Entidades Locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 6. Posicin de los Ministerios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 7. Reunin con los agentes sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 8. Siguientes pasos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 9. Anlisis de los problemas en el grupo de trabajo . . . . . . . . . . . . . 194 10. Anexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Caso 17. La gestin de la gripe A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Luca Ortiz Sanz

1. Algunos datos tcnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 2. Primera respuesta ante la crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3. Avalancha de llamadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4. Impacto en la opinin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 5. Disear los mensajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 6. La crisis se agudiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7. Coordinar la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 8. Diseo de una campaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 9. Lanzamiento de la campaa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 10. Problemas de ltima hora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 11. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Caso 18. La puesta en marcha de la intervencin delegada en un Mi-nisterio de nueva creacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Virginia Prez Alegre

1. Creacin del Ministerio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 2. Creacin de la Intervencin Delegada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 3. Primeros pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 4. Anexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

14

ndice

Caso 19. Turespaa en China o cmo atraer turistas chinos de valor aadido a Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Julia Prez-Cerezo Flores

1. El espectacular desarrollo de China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 2. Historia de la Oficina Espaola de Turismo de Pekn . . . . . . . . . . 226 3. La OET de Pekn cambia de director. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 4. Turismo 2020 y Plan 0812. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 5. Rigideces burocrticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6. Mercados receptores competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 7. El nuevo entorno de operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 8. Se crea la Oficina de Turismo de Cantn. Ms retos y oportunidades 237 9. Spain.info. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 10. Los hbitos de la poblacin china objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 11. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Caso 20. Poltica y Polticas Pblicas. La lgica poltica de las refor-mas de las polticas sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Elosa del Pino Matute

1. El encargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 2. La situacin econmica y social espaola entre los aos 70 y la

actualidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 3. La configuracin institucional y la opinin pblica sobre el EB. . . 253 4. Las reformas de la proteccin al desempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Caso 21. Ordenacin de las comunicaciones y espectro radiofnico en Guatemala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Joaqun Tmara Espot

1. De Santa Rosa a Alta Verapaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 2. Contexto histrico-poltico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 3. Una respuesta financiera internacional a un reto poltico interno . . 272 4. La evaluacin echa a andar: por dnde empezar? . . . . . . . . . . . . . 274 5. Qu decir cuando se trata de decidir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 6. La soledad del folio en blanco quin no la conoce? . . . . . . . . . 277

Caso 22. La gestin de la carrera y la seleccin a travs de compe-tencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Manuel Villoria Mendieta

1. Personal que presta servicios en la ATyF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 2. Personal de nuevo ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

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PRESENTACIN

La publicacin que aqu se presenta constituye la plasmacin de uno de los ejes de la renovacin metodolgica llevada a cabo, en los ltimos aos, en las actividades formativas del INAP: utilizacin selectiva del mtodo del caso en la formacin del directivo pblico.

El mtodo del caso es utilizado de manera bastante generalizada por la ma-yora de las escuelas de formacin, tanto pblicas como privadas, centrndose en los alumnos de perfiles directivos, e incluso predirectivos. Es bien sabido que este procedimiento pedaggico pretende provocar en el aula un dilogo sistemtico entre los alumnos sobre situaciones reales, con fines de aprendizaje. Es un ejercicio simulado, aunque basado en una experiencia real, que permite al alumno situarse en la tesitura de descubrir lo que hara si se encontrase en la situacin descrita por el caso. Los alumnos se convierten en protagonistas, de-biendo tomar decisiones. No hay soluciones definitivas sino opciones a debatir.

El mtodo del caso est especialmente recomendado en algunas actividades formativas su uso indiscriminado sera contraproducente- , sobre todo si se busca una participacin activa del alumno, si se pretenden desarrollar habilida-des orientadas a la accin, a la resolucin de problemas o a la toma de decisio-nes, o si se quiere fortalecer mediante el trabajo en equipo la capacidad de hacer frente a situaciones complejas (en este supuesto, la discusin del caso se reali-zara por grupos).

No es que el mtodo del caso fuera desconocido anteriormente en el INAP; al contrario, hace ya trece aos se editaba una publicacin que, partiendo del enfoque terico de esta herramienta metodolgica, aportaba una serie de casos susceptibles de ser utilizados en la formacin de directivos pblicos. La presen-te publicacin se enmarca en un programa de aplicacin sistemtica de los ca-sos; ya no se incide en cuestiones tericas sobradamente conocidas sobre el modo en el que han de redactarse los casos, o sobre su utilizacin en el aula, sino que presenta directamente veintids casos de actualidad en la Administra-cin Pblica que han sido validados en las aulas del INAP y discutidos por nuestros alumnos.

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Los casos que ahora se publican se basan en experiencias reales de diferen-tes unidades del sector pblico; aqu radica su importancia. Qu duda cabe de que, por ejemplo, los casos de determinadas prestigiosas universidades norte-americanas son de gran inters en la formacin de directivos. Pero creemos que para la formacin de directivos pblicos espaoles an lo son ms los casos sobre experiencias de xito o de fracaso mucho se aprende de los errores co-metidos llevadas a cabo en Ministerios u organismos pblicos diversos.

La redaccin de estos casos, consecuentemente, ha sido llevada a cabo por funcionarios que ocupan o han ocupado puestos directivos y que se enfrentaron con situaciones reales que, plasmadas en casos, son susceptibles de contribuir a la formacin de otros directivos pblicos. Su utilizacin en el aula as lo est demostrando. Los cursos del INAP sobre habilidades directivas o los cursos selectivos para funcionarios de cuerpos superiores estn incorporando los casos paulatinamente. En el momento de la edicin de esta publicacin ya se estn elaborando nuevos casos siempre sobre experiencias de la Administracin P-blica, hecho que va a permitir al INAP conformar una biblioteca de casos de una elevadsima utilidad pedaggica.

Como se apuntaba ms arriba, la renovacin metodolgica en los programas formativos del INAP se ha plasmado en diversos ejes: la apuesta por la telefor-macin o formacin on-line, la combinacin de herramientas metodolgicas adaptadas a cada actividad formativa y a los distintos perfiles de los grupos de alumnos, o la definicin de un conjunto de competencias en torno a las cuales se van diseando los distintos cursos que se imparten, son algunos de los ms destacados.

En este contexto, los casos abarcan el conjunto de competencias profesiona-les que, para los directivos pblicos, ha seleccionado el INAP. Las competen-cias se estructuran en torno a competencias profesionales, tcnicas, interperso-nales y personales. As, unos casos se centran en la planificacin, otros en la toma de decisiones, en las habilidades de comunicacin, o en la integridad y tica pblica, por citar tan solo algunos ejemplos.

No quisiramos terminar esta breve introduccin sin realizar un agradeci-miento colectivo. Y es que, sin el compromiso y el esfuerzo que los diferentes autores de casos han manifestado con la formacin de directivos que tiene en-comendada el INAP, no habra sido posible desarrollar este proyecto. Gracias a todos ellos por haber sido capaces de compaginar sus exigentes responsabilida-des profesionales con esta labor pedaggica tan necesaria para cualquier centro de formacin. Y gracias tambin al profesor Jos Aguilar Lpez, que con su amplsima experiencia en la materia, supo asesorarnos en todo momento para poder contar con esta incipiente, pero ambiciosa, biblioteca de casos sobre la Administracin Pblica.

Pedro Guilln MarinaSubdirector de Formacin del

Instituto Nacional de Administracin Pblica

presentacin

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CASO 1

IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LA DIRECCIN GENERAL

DE COSTES Y PENSIONES PBLICAS


1. LA DIRECCIN GENERAL DE COSTES DE PERSONAL Y PENSIONES PBLICAS

La Direccin General de Costes de Personal y Pensiones Pblicas es una unidad del Ministerio de Economa y Hacienda que depende directamente de la Secretara General de Presupuestos y Gastos, integrada en la Secretara de Es-tado de Hacienda y Presupuestos.

A finales de 2008, trabajaban en esta Direccin General, Costes, como es conocida dentro y fuera del Ministerio, 443 personas, de las que 384 eran fun-cionarios y el resto contratados laborales fijos o temporales.

Costes tiene dos reas bien diferenciadas: la gestin de las pensiones pbli-cas y el anlisis y la toma de decisiones en materia de costes de personal en toda la AGE. El rea de pensiones pblicas cuenta con dos Subdirecciones Genera-les, la de Gestin de Clases Pasivas, como ha dado en llamar a los jubilados de su rgimen especial la Administracin General del Estado, y la de Ordenacin Normativa y Recursos e Informacin de Clases Pasivas. En estas dos Subdirec-ciones estn destinados 253 funcionarios, de los que 215 ocupan puestos de niveles 14 a 24. Su estructura, como cabe esperar en unidades que reconocen y autorizan el pago de pensiones y prestaciones y resuelven recursos sobre esas mismas materias, es piramidal y enfocada a la gestin de expedientes numero-sos y similares: en 2008 se reconocieron 37.000 nuevas pensiones, cuyos titu-lares se unieron a los casi 600.000 pensionistas del rgimen especial, y se resol-vieron 25.000 expedientes relacionados con los mismos.

Clases Pasivas es un rea importante para la Administracin, pero no es en ella en la que piensan los funcionarios y laborales en activo de la AGE cuando dicen Costes. Porque las otras dos Subdirecciones de la Direccin General, la de Estudios de Costes y Anlisis de Retribuciones y la de Gestin de Retri-buciones y Puestos de Trabajo, tienen un papel central en la creacin, modifi-

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implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo en la direccin general de costes y pensiones pblicas

cacin y supresin de puestos de laborales y funcionarios y en los salarios que les corresponden, en la determinacin de los crditos de productividad que se asignan a los distintos Ministerios y Organismos, y en los incrementos retribu-tivos que podrn negociarse, o no, en los Convenios Colectivos. Costes tiene mucho que decir en lo que cobran los empleados pblicos de la AGE, y es esa capacidad la que tienen en mente cuando la mientan, no siempre con cario.

En el rea de Costes de Personal trabajan 80 personas, todas funcionarios, de las que 41 ocupan puestos de nivel 26 o superior; su estructura es plana o en peine.

Costes es parte de la Secretara de Estado de Hacienda y Presupuestos. La Hacienda pblica es uno de los elementos esenciales y ms antiguos del Estado. La guerra y los gastos del rey han sido, hasta no hace tanto, las ocupaciones esen-ciales de los Estados europeos, y los dos hay que pagarlos. Ingresar y gastar son actividades, sobre todo la primera, que requieren conocimientos tcnicos comple-jos. La creciente intervencin estatal en la economa y la sociedad ha supuesto una cada vez mayor sofisticacin en la distribucin, ejecucin y control del presu-puesto. En consecuencia, y como en otros pases, la Hacienda espaola se ha ca-racterizado siempre por una alta profesionalizacin de su personal, al que se reclu-ta y se asciende en virtud de su capacidad tcnica. Ese espritu se ha mantenido hasta hoy. Muchos de los funcionarios con responsabilidades en la Secretara de Estado proceden de los Cuerpos ms prestigiosos de la Administracin, Inspecto-res de Hacienda y de Seguros, Interventores, Administradores Civiles. Se les con-sidera, dentro y fuera de la Administracin, funcionarios competentes. Y lo saben.

2. UNA NUEVA DIRECTORA GENERAL: ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y MODIFICACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN GENERAL

En 2006 fue nombrada una nueva Directora General de Costes con una distin-guida trayectoria profesional: haba sido Directora General de la Mutualidad de Funcionarios Civiles del Estado y de la Funcin Pblica. En esta misma Direccin General haba llevado, como Subdirectora de Relaciones Laborales, las negocia-ciones que culminaron en la firma del primer Convenio nico de la AGE. Era una Administradora Civil experimentada y capaz, conoca bien las debilidades de la AGE, y estaba dispuesta a dejar su impronta en una Direccin General de peso como era Costes. Nada ms llegar decidi poner en marcha un Plan Estratgico para la Direccin General. Este Plan, estructurado desde la Visin y la Misin de su unidad, haba ido desarrollndose hasta alcanzar Objetivos, Actividades y Re-sultados para la prctica totalidad de la Direccin General en sus previsiones para 2009-2010, y se haba construido con las aportaciones de todos los miembros del Comit de Direccin y del resto del personal directivo y predirectivo de Costes.

A mediados de 2008, la Directora General, partiendo tambin de una re-flexin del Comit de Direccin sobre el modelo organizativo ms eficaz, mo-dific la estructura de su Direccin, creando la Subdireccin General de Estu-

carlos adiego samper

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dios de Costes y Anlisis de Retribuciones. Como seal la Directora, tiene que haber una unidad que piense, si no, el da a da no deja hacer nada ms. Como Subdirector nombr a otro Administrador Civil que llevaba unos aos como Asesor en el Gabinete del Presidente del Gobierno, y que antes haba trabajado a sus rdenes como Subdirector de Puestos de Trabajo y Retribucio-nes de Personal Funcionario y Laboral cuando ella era Directora de Funcin Pblica en el extinto Ministerio de Administraciones Pblicas. Era un funcio-nario riguroso, con gran capacidad de trabajo. Entre otras cosas, haba diseado y llevado a cabo el nico estudio de campo de valoracin de puestos de trabajo que se haba hecho en la AGE desde la malograda experiencia de finales de los 80, estudio para el que desarroll la metodologa y que sirvi para la implanta-cin del sistema de clasificacin profesional del Convenio nico.

Estos dos funcionarios compartan dos cualidades: la de no haber perdido la ilusin por hacer cosas nuevas que pudieran mejorar el funcionamiento de la Administracin y la de estar dispuestos a hacerlas, si podan.

3. PENSANDO EN EL DESARROLLO DEL EBEP: LA DECISIN DE PROBAR UN MODELO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN LA DIRECCIN GENERAL DE COSTES

En septiembre de 2008 haca ya ms de un ao que se haba aprobado el Estatuto Bsico del Empleado Pblico. Esta era una ley bsica, que, aunque resultaba muy detallada en algunos aspectos (la negociacin con los represen-tantes de los empleados pblicos o el sistema de permisos y licencias), era ge-nrica y abierta en los ms importantes: el modelo de carrera profesional, el sistema retributivo o el estatuto del personal directivo. La indefinicin en estas reas permitira alcanzar el objetivo principal de la Ley: que las Comunidades Autnomas pudieran desarrollar sus propios modelos de funcin pblica.

Tambin la AGE estaba obligada a realizar ese desarrollo.

Una de las previsiones del EBEP que ms polvareda haba levantado era el establecimiento de un sistema de evaluacin del desempeo. El artculo 20 no dejaba lugar a dudas: no habra carrera horizontal ni nuevas retribuciones com-plementarias si antes no se haba implantado el correspondiente sistema de eva-luacin del personal.

En Costes conocan el alcance del problema. La Direccin General llevaba muchos aos discutiendo con los Ministerios y Organismos los criterios de dis-tribucin de los crditos de productividad, algunos de ellos sujetos a la consecu-cin de objetivos concretos. Saban tambin que, llegado el momento, alguien iba a pedirles que dijeran lo que tuvieran que decir sobre el sistema de evalua-cin que se fuera a implantar. Tenan que estar preparados para ese momento.

Costes necesitaba conocer todos los aspectos del problema, tanto tericos como prcticos. Y solo haba una manera de obtener eso: disear un sistema de

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evaluacin del desempeo, aplicarlo en alguna parte y aprender en ese proceso qu poda funcionar y qu no en la AGE, cules podan ser los obstculos a que se enfrentara la implantacin y de dnde podan proceder los apoyos.

Y, como dice el Subdirector, qu hace un investigador que cree haber encontrado la vacuna para una enfermedad y quiere convencer a los dems de su eficacia? La prueba consigo mismo.

No todo el mundo en el Comit de Direccin tena las cosas tan claras. La Direccin General, despus de todo, no andaba escasa de trabajo. La evaluacin del desempeo no era cosa de un momento; al contrario, era algo laborioso de cuyos resultados, adems, caba esperar tantos problemas como ventajas. Pero la opinin general era que haba que intentarlo, y, en todo caso, esa era la opi-nin de la Directora General y esa fue su decisin. Naturalmente, la elaboracin y ejecucin del proyecto se le encomend al Subdirector de Estudios, quien se comprometi a presentar un borrador de modelo al Comit de Direccin antes de que acabara el ao.

4. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN

Ya no haba marcha atrs, y el Subdirector de Estudios recapitul: por una parte se haba embarcado en un proyecto difcil de resultado incierto. En la AGE haba habido experiencias de implantacin de sistemas de evaluacin del desem-peo. En el Consorcio de Compensacin de Seguros se utilizaban desde haca tiempo, pero el Consorcio es una empresa que puede despedir a sus emplea-dos El Consejo Superior de Deportes lo haba intentado unos aos atrs, y haba fracasado: al poco de la implantacin, la calificacin de excelente, y los pagos adicionales correspondientes, se asignaban a sus funcionarios por riguro-so turno. l mismo haba asistido haca poco a un seminario en el INAP en el que la Directora de la Funcin Pblica de la Comisin Europea haba dicho que pa-saba buena parte de sus tardes resolviendo reclamaciones del sistema de evalua-cin; un sistema que lograba que los mejores alcanzasen una categora superior en 3 aos en vez de en 5, y que los peores alcanzasen ese mismo nivel en 7 aos. No era un gran resultado para un sistema que requera un enorme esfuerzo. De lo que haba ledo sobre el asunto haba sacado como conclusin que la evalua-cin del desempeo es algo que hay que hacer, pero que tiende a salir mal

Pero se dio cuenta tambin de que tena mucho a favor: la ley haba hecho de la evaluacin algo obligatorio, y los empleados pblicos tienden a respetar las leyes; en la Direccin General se haba creado un ambiente favorable al cambio, para lo que el Plan Estratgico fue un factor esencial; en Clases Pasivas trabajaba la mayor parte del personal de la Direccin, y era un rea con atencin directa al usuario, un rea con un inters directo en todo aquello que pudiera mejorar su rendimiento; el sistema solo afectara en principio a quienes tuvie-ran personal a su cargo, algo ms de 100 personas de las que unas 60 ocupaban puestos de nivel 26 o superior, personas a las que se les poda exigir ms; por


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ltimo, lo que se iba a hacer era una prueba, un experimento que no tendra consecuencias prcticas, algo a lo que no haba que tenerle miedo.

Tena otro activo, adems. Se acababa de incorporar a su Subdireccin una nueva Analista de Retribuciones, que perteneca al Cuerpo de Gestin de la Seguridad Social. Era, hasta ese momento, Gerente del Centro Nacional de Teatro Clsico, haba trabajado antes como Tcnico en la Seguridad Social en la elaboracin de cuadros de mando y de sistemas de direccin por objetivos, y proceda originalmente de la educacin: haba sido profesora de Historia de Instituto y haba trabajado en programacin educativa. Conoca la gestin y las herramientas necesarias para mejorarla, y estaba dispuesta a implicarse a fondo en el proyecto de la evaluacin del desempeo.

En enero de 2009, el Subdirector de Estudios entreg al Comit de Direccin el modelo inicial. Basado en la literatura existente sobre evaluacin, en expe-riencias similares en la Administracin y en su propia experiencia, el modelo contena todos los elementos necesarios para iniciar la implantacin. El Estatuto Bsico dice que la evaluacin del desempeo es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de re-sultados (art. 20.1). As que el mtodo tendra que evaluar dos cosas, la conduc-ta profesional y el rendimiento o el logro de objetivos. Mientras que el rendi-miento o el logro de objetivos apuntan a hechos concretos y medibles contra baremos preestablecidos, la conducta profesional es algo ms difcil de defi-nir, algo que habra que convertir en conceptos operativos que todo el mundo pudiera entender y aceptar. El no contar con una descripcin adecuada de los puestos de trabajo de la Direccin General era una carencia importante en ese sentido, ya que obligaba a asignar competencias adecuadas a puestos de trabajo cuyas funciones y tareas no se haban documentado con rigor.

Estas eran las lneas generales del modelo:

Personal sujeto a evaluacin: directivos (niveles 30 y 29); predirectivos (niveles 28); tcnicos (niveles 26); mandos intermedios (niveles 26, 24 e inferiores cuando sean responsables de equipos de trabajo).

Factores evaluables: las Competencias (capacidades, habilidades o des-trezas de ndole cognitiva o tcnica necesarias, que se consideran las ms apropiadas para desempear de modo correcto el puesto de trabajo y que posibilitan el cumplimiento de los objetivos fijados), que se considera-ron el modo ms sencillo de encarar la evaluacin de la conducta profe-sional ordenada por el EBEP. El modelo incorporaba un listado de com-petencias, del que el evaluador tena que escoger las que le parecieran ms adecuadas para cada puesto que deba evaluar. Y los objetivos o re-sultados, que haba que definir para cada puesto de manera que fueran especficos (claros y concretos), medibles (plazos temporales, nmero de expedientes, productos entregados), alineados (relacionados con los fija-dos en el Plan Estratgico de la Direccin General), realistas (alcanza-bles) y temporales (sujetos a plazo). Aunque se daba libertad a los evalua-

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dores para ponderar objetivos y competencias, se recomendaba dar ms peso a los objetivos en los niveles superiores.

Mtodo y proceso de evaluacin. Se realizaran dos entrevistas, una inicial en la que se fijaran los objetivos y las competencias valorables (una vez implantado el modelo esta entrevista se realizara en la misma sesin y a continuacin de la entrevista de evaluacin). Lo mejor era alcanzar un consenso sobre objetivos y competencias con el evaluado, pero si eso no era posible, era obligacin del evaluador el establecerlos. La segunda en-trevista, la de evaluacin, se producira al final del periodo de evaluacin (un ao cuando el modelo se hubiese implantado, siete meses en esta pri-mera aplicacin); durante ese periodo el evaluador tendra que haber ido anotando los incidentes crticos, acontecimientos laborales significati-vos, relacionados con cada evaluado a su cargo: sin ellos no podran asig-narse las calificaciones ms bajas ni ponerse como ejemplo de buen hacer profesional en el caso de las ms altas. En esta segunda entrevista el eva-luador deba informar al evaluado del resultado que haba alcanzado, y darle la oportunidad de decir lo que creyera conveniente (el cuestionario tena de hecho un apartado en el que el evaluado poda decirlo por escrito). El evaluado deba en todo caso firmar un enterado. Se daba tambin la posibilidad de realizar entrevistas de seguimiento, en cualquier momento del periodo de evaluacin, si se consideraba necesario ante la aparicin de hechos nuevos y relevantes (por ejemplo, cambio de objetivos en funcin de decisiones superiores) o si haba desvos importantes en el logro de re-sultados. Por ltimo tambin se incluy en el modelo, a instancias del Comit de Direccin, un cuestionario de autoevaluacin que cada evalua-do debera cumplimentar una semana antes de la entrevista de evaluacin.

Calificaciones. Las calificaciones podran ser de Excelente (5 puntos), Superior (4 puntos), Totalmente satisfactorio (3 puntos), Aceptable (2 puntos) e Insuficiente (1 punto).

La gua metodolgica contena los cuestionarios, el listado de competencias, una gua para el mantenimiento de las entrevistas y una previsin sobre la crea-cin de un soporte informtico para todo el proceso (que el rea de informtica de la Inspeccin General de la Administracin del Estado no haba desarrollado an cuando se inici el proceso, pero que colgara, una vez construido, de la aplicacin de gestin de personal del Ministerio, ERYCA), e inclua tambin la creacin de un Comit Tcnico que, dirigido por el Subdirector General de Estudios, se ocupara de la implantacin del sistema. Una vez establecido, su gestin sera competencia de la Secretara General de la Direccin General.

5. PREPARANDO EL TERRENO

A finales de enero de 2009 estaban disponibles todos los elementos necesa-rios para iniciar la aplicacin del modelo, y el Comit de Direccin lo haba


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aprobado. Todo el mundo en la Direccin General saba del proyecto, aunque nadie conoca sus detalles, y la expectacin era grande, sobre todo entre quie-nes ocupaban puestos de trabajo implicados en el proceso de evaluacin.

La preparacin del terreno es esencial, dice el Subdirector, y a esa prepa-racin dedic en consecuencia un esfuerzo importante. Hay tres tipos de resis-tencias en la implantacin de un proyecto as, explica la Analista, no puedo, no s, no quiero. Para superar la resistencia del que no quiere no es suficiente con que haya una orden explcita: hay cosas que no pueden salir bien si no se les pone algo de entusiasmo. Frente al no puedo se puede argumentar que el objetivo mismo del proyecto es, en ltima instancia, incrementar la eficacia de la unidad; es tiempo que se invierte para ahorrar tiempo ms tarde. Y frente a la ignorancia est el aprendizaje.

La estrategia que disearon los responsables del proyecto tena tres fases: informacin, formacin y preparacin tcnica.

Haba, en primer lugar, que informar, a lo que se dedic la primera mitad de febrero. La primera sesin informativa se dirigi a la Direccin General de Servicios. Como rgano de la Subsecretara del Ministerio encargado de la ges-tin del personal, esa Direccin General tena que conocer y, si no aprobar, s al menos no rechazar el proyecto. Como es lgico, la Directora General haba informado desde el principio a su superior, el Secretario General de Presupues-tos y Gastos, y contaba con su apoyo, pero an as no podan dejar de contar con la Subsecretara. La Direccin General de Servicios acept de inmediato el proyecto y ofreci su apoyo, si era necesario.

En segundo lugar, el Subdirector de Estudios y su equipo se reunieron con los sindicatos UGT, CC. OO. y CSIF, que por su representatividad estn pre-sentes en todas las mesas de negociacin de la AGE. No era para negociar: despus de todo se trataba de hacer una prueba de la que no iban a derivarse consecuencias retributivas o profesionales. Pero era fundamental hacer de los sindicatos un aliado o, como mnimo, evitar que se convirtieran en un enemigo. La reaccin de los sindicatos fue magnfica, cuenta el Subdirector. Vieron en el proyecto la posibilidad de ensayar sin riesgo un sistema posible de evalua-cin del desempeo, algo que en su momento sera imprescindible para el desa-rrollo de la carrera horizontal en la que estaban muy interesados. Desde el pri-mer momento siguieron la experiencia con inters, e invitaron ms tarde al Subdirector a dar conferencias sobre el modelo en sus propias escuelas.

Salvados los dos posibles escollos exteriores que hubieran podido dificultar la implantacin, quedaba por informar a los directamente implicados en el pro-yecto: los futuros evaluadores y evaluados. Estos no podan negarse, pero de su aceptacin dependa el xito del proyecto. Se realizaron 3 sesiones informati-vas para ellos, cada una para algo ms de 30 personas. Adems de explicarles las caractersticas del modelo de evaluacin que se iba a utilizar, en estas sesio-nes informativas se dieron los argumentos que ya haban servido para superar

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resistencias en otros mbitos, tambin en el Comit de Direccin: que era algo necesario, y en realidad cuestin de tiempo que se aplicara la evaluacin, dado lo establecido en el Estatuto Bsico; que tendran apoyo tcnico a lo largo de todo el proceso; que el proyecto se pona en marcha por decisin de la Directo-ra y con el apoyo de la Subsecretara y de los Sindicatos, y que del resultado de las evaluaciones no iban a derivarse consecuencias de ninguna clase, ni para evaluadores ni para evaluados. Este ltimo punto era especialmente importante. El complemento de productividad, relativamente alto en la Direccin General, se cobraba, como en el resto de la AGE, en funcin del nivel del puesto que se ocupaba y de si se haca o no jornada partida, incluso cuando proceda del con-cepto productividad por objetivos. La decisin de que la evaluacin del des-empeo no afectara en ninguna medida la distribucin de este complemento result difcil: despus de todo, por qu iban a cobrar exactamente lo mismo quienes lo hacan mejor y quienes lo hacan peor? Esto poda ocasionar proble-mas, sin duda. Pero una decisin distinta hubiera puesto en riesgo la misma viabilidad del proyecto y eso zanj la cuestin.

La segunda fase era la de formacin, dirigida solo a evaluadores. Se contra-t a una consultora, creyendo que alguien de fuera le dara autoridad tcnica al proyecto. Pero el resultado no fue el esperado: el contexto que los formado-res y los formados daban por supuesto era muy distinto, y eso hizo prctica-mente imposible el acercamiento, algo esencial en la formacin. La Analista tuvo que apoyar directamente al personal de la empresa y de hecho implicarse por completo en la formacin.

Los contenidos de la formacin abarcaron toda la labor que tenan que rea-lizar los evaluadores: elaboracin de objetivos y de indicadores a partir de lo establecido en el Plan Estratgico, realizacin de entrevistas de evaluacin, eleccin y valoracin de competencias en funcin de los puestos.

La tercera y ltima fase antes de iniciar el proceso de evaluacin era la prepa-racin tcnica. En ella, los evaluadores deban fijar objetivos, indicadores y com-petencias para sus evaluados. La fijacin de objetivos tena que realizarse de arriba abajo, as que la Directora General fue la primera en establecerlos para sus Subdi-rectores, y en decidir qu competencias de las contempladas en el listado cerrado del modelo eran las ms ajustadas a las necesidades de desempeo de cada uno de sus puestos de trabajo. Esta fase se desarroll a lo largo del mes de marzo.

6. ARRANQUE DEL PROCESO DE EVALUACIN Y LLEGADA DEL NUEVO DIRECTOR GENERAL

En la primera semana de abril se hicieron las entrevistas iniciales; a partir de ese momento las 106 personas que iban a ser evaluadas saban qu objetivos deban alcanzar antes de la primera semana de noviembre de 2009, y qu com-petencias iban a ser valoradas a lo largo de esos meses en el desempeo de sus funciones.


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El periodo de evaluacin era de 6 meses, agosto no contaba: durante ese mes no funcionaba la Comisin Ejecutiva de la Comisin Interministerial de Retri-buciones, cuya labor representaba buena parte de la carga de trabajo del rea de Costes de Personal, y casi todo el mundo estaba de vacaciones.

A finales de abril la Directora General ces como Directora en Costes y pas a hacerse cargo de la Direccin General de Organizacin en el Ministerio de la Presidencia. No es raro que un nuevo Director General arrumbe los proyectos de su predecesor, pero afortunadamente no fue el caso. El nuevo Director General era un joven Administrador Civil que haba hecho su carrera en los Ministerios de Educacin y de Sanidad, donde haba sido Director General de Servicios, y que acababa de cesar como Subsecretario del extinguido Ministerio de Adminis-traciones Pblicas. Desde el primer momento asumi el proyecto como suyo. El nuevo Director General se dio cuenta enseguida de la capacidad de las herra-mientas que el proceso de evaluacin pona en sus manos: si el Plan Estratgico de la Direccin especificaba 20 objetivos para 2009, su desarrollo para el siste-ma de evaluacin los haba convertido en 530, que detallaban la labor de prcti-camente todos los funcionarios con puestos de responsabilidad de su unidad.

Durante el periodo de evaluacin, el Subdirector de Estudios y la Analista de Retribuciones siguieron prestando el apoyo tcnico que los evaluadores les solicitaron, y siguieron trabajando en el perfeccionamiento del modelo y en un proyecto distinto, pero esencial para el xito a largo plazo para la implantacin de cualquier sistema de evaluacin del desempeo: la descripcin pormenori-zada de las funciones y tareas de los puestos de trabajo de la unidad.

Tambin se dedicaron al que entendan que era uno de los puntos dbiles del modelo, y el que poda ser ms discutido. El listado de competencias se haba entregado cerrado a los evaluadores, no haba entre las competencias que estos asignaban a los puestos de los evaluados y su evaluacin nada ms que la obser-vacin ms o menos precisa de los evaluadores. Era necesario anclarlas, es decir, convertir las competencias asignadas a un puesto de trabajo en un conjun-to de conductas observables y medibles propias de ese puesto. Eso permitira objetivar la evaluacin de las competencias si no con el mismo nivel de impar-cialidad con que poda evaluarse el logro de objetivos, s al menos con uno sufi-cientemente alto. La propuesta de anclaje, que relacionaba las competencias con las conductas en todos los puestos sujetos a evaluacin, se entreg al Comi-t de Direccin para su aprobacin, pero el Comit no lleg a aprobarla.

7. RESULTADOS, VALORACIONES, CUESTIONES PARA EL FUTURO

A finales de octubre de 2009, los evaluados rellenaron los cuestionarios de autoevaluacin, y en la primera semana de noviembre se realizaron las entrevis-tas de evaluacin. En las primeras semanas del mes, el Subdirector y la Analis-ta se reunieron con los evaluadores de cada Subdireccin General, para prepa-rar la entrevista.

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No hubo, en general, grandes diferencias entre la autoevaluacin y la eva-luacin, ni problemas de calado en la aceptacin de la evaluacin.

En la segunda semana de noviembre, el Comit de Direccin decidi que las evaluaciones seran annimas. Era una decisin lgica: solo as poda garanti-zarse que los resultados no iban a tener consecuencias personales de ninguna clase, y eso era lo que se haba dicho desde el principio y uno de los factores del xito del proyecto.

Pero el anonimato no impeda estudiar los resultados de manera agregada.

Se haba realizado una prueba, un experimento de aplicacin de un sistema de evaluacin del desempeo. Ahora era el momento de extraer conclusiones y ense-anzas del proceso. Su misma realizacin ya haba supuesto mucho: se haba de-sarrollado el Plan Estratgico hasta alcanzar las funciones de todos los puestos de responsabilidad de la Direccin General, que a partir de ahora poda contar con una direccin por objetivos; se haba obtenido gran cantidad de informacin sobre el funcionamiento de la Direccin General y se haba demostrado que el modelo poda funcionar. Pero era necesario extraer del proceso toda la informacin posi-ble para perfeccionar el sistema y permitir que el siguiente ciclo de evaluacin, cuyo comienzo estaba previsto para abril de 2010, fuera ms sencillo y ms eficaz.

El Director General, que ahora estaba convencido de lo acertado de su deci-sin al apoyar el proyecto, envi una carta de agradecimiento a todos los que haban participado, de un modo u otro, en el mismo y les pidi colaboracin para el nuevo ciclo.

En la Subdireccin de Estudios se pusieron a trabajar en las conclusiones. Contaban para ello con los resultados agregados de la evaluacin, con su propia experiencia como evaluadores y evaluados, con los resultados de una encuesta diseada por ellos mismos, annima, con 45 preguntas cerradas y 2 abiertas, que contest el 50% de los evaluados, y con las propuestas, crticas y sugeren-cias que surgieron en el marco de una tcnica de grupo nominal en la que par-ticip un representante de cada Subdireccin, designado por el Subdirector, y en la que se examinaron las debilidades y fortalezas del proyecto.

Tres meses despus del final del proceso, y a punto de empezar el nuevo ciclo de evaluacin, el Subdirector poda sentirse satisfecho, pero saba que lo que vena a continuacin no era la aplicacin de un modelo comprobado que no iba a dar problemas. Como le deca su experiencia profesional, y corroboraban todas las experiencias de evaluacin, los problemas no desaparecen, si acaso se transforman en otros.

En este caso, adems, algunos se vean venir: cmo resolver el anclaje de las competencias? Poda mantenerse indefinidamente un sistema de evaluacin del desempeo sin consecuencias prcticas? Cmo comprobar, con el sistema ensaya-do, aspectos que tenan que ver directamente con las consecuencias personales de la evaluacin (la confidencialidad, el sistema de control y de reclamaciones, etc.)?


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28


Anexo II. Funciones de la Direccin General de Costes y Pensiones Pblicas

Ejercer las competencias que legalmente tiene encomendadas el Ministerio de Economa y Hacienda en materia de costes derivados de medidas relativas a las retribuciones activas y pasivas del personal al servicio del sector pblico estatal y de la dotacin de puestos de trabajo a los rganos de la Administra-cin; la propuesta de normativa y la gestin del sistema de clases pasivas del Estado, as como las relativas a las interrelaciones entre los distintos sistemas de pensiones pblicas.

La Direccin General se estructura en los siguientes Subdirecciones Gene-rales/Unidades:

1. Subdireccin Gral. de Estudios de Costes y Anlisis de Retribuciones:

Elaborar estudios sobre retribuciones, puestos de trabajo y costes.

Elaborar modelos retributivos y de carrera profesional.

Dirigir procesos de negociacin colectiva de carcter general.

Disear metodologas sobre organizacin: procesos de trabajo y di-mensionamiento de unidades.

Informar la aprobacin de los contratos de gestin de las Agencias Estatales, especialmente su marco de actuacin en materia de recursos humanos.

Coordinar la informacin y puesta en comn de criterios en materia retributiva entre las CC.AA.

Asesorar a los rganos superiores del MEH sobre polticas retributivas y de costes de personal.

2. Subdireccin Gral. de Gestin de Retribuciones y Puestos de Trabajo:

Examinar las propuestas de modificacin de las RPT y los catlogos del personal.

Ejercer el control retributivo del personal de la AGE, OOPP y Entes de derecho pblico.

Ejecutar las polticas retributivas del personal al servicio del sector pblico.

Autorizar la masa salarial de acuerdos o convenios.

Analizar las estructuras orgnicas y la dotacin de puestos de trabajo.

Controlar la ejecucin de los contratos de gestin de las Agencias Es-tatales y gestionar sus RPT.

Liderar procesos de negociacin colectiva de aplicacin y desarrollo.


29

3. Subdireccin Gral. de Gestin de Clases Pasivas:

Realizar el reconocimiento: gestin y propuesta de los pagos de las pensiones del Rgimen de Clases Pasivas del Estado y dems presta-ciones que se le atribuyen legalmente.

Revalorizar anualmente las pensiones de Clases Pasivas y aplicar las normas sobre concurrencia y limitacin de las pensiones pblicas.

Controlar la aptitud legal de los pensionistas para el cobro de las pen-siones, as como la aplicacin de las incompatibilidades a que se some-ten sus pensiones.

Analizar, programar y cuantificar los crditos asignados en materia de Clases Pasivas y de otras prestaciones sociales.

4. Subdireccin Gral. de Ordenacin Normativa y Recursos e Informacin de Clases Pasivas:

Realizar el estudio e informe de las normas que regulan los sistemas de pensiones pblicas.

Proponer la normativa que regule el sistema de Clases Pasivas y su coherencia con el resto de sistemas pblicos de pensiones.

Resolver las reclamaciones y recursos interpuestos contra Resolucio-nes en materia de Clases Pasivas y relaciones con los tribunales admi-nistrativos y de la jurisdiccin contencioso-administrativa.

Intormacin presencial y escrita, relaciones con las Instituciones del Estado.

Gestin y mantenimiento de la pgina web y de las bases de datos do-cumentales de Clases Pasivas.

5. Unidad de Estudios de Retribuciones:

Gestionar los crditos de incentivos al rendimiento de personal funcio-nario y altos cargos.

Proponer la asignacin de crditos del artculo 15 de los PGE.

Establecer y actualizar las indemnizaciones por destino en el extran-jero.

Asesorar a la DG en materia de retribuciones e incentivos al rendi-miento.

Elaborar propuestas retributivas de altos cargos y asimilados.

6. Unidad de Rgimen Jurdico e Informes:

Informar las disposiciones de carcter general en el mbito de las com-petencias de la DGCP y PP y las disposiciones de las CC.AA. en ma-teria de funcin pblica y costes salariales.

30


Elaborar las normas jurdicas competencia de la Direccin General.

Asesorar jurdicamente las actividades y propuestas emanadas de la DG.

7. Unidad de Colectivos de Rgimen Especial:

Realizar estudios y anlisis de coste de retribuciones del personal funcionario perteneciente a colectivos especiales de la Administra-cin del Estado (Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de la Seguri-dad del Estado, personal al servicio de la Administracin de Justicia, personal docente y personal estatutario del Servicio Nacional de la Salud).

Ordenar y controlar las polticas retributivas de los colectivos con r-gimen jurdico especfico.

Elaborar las propuestas normativas y de la CECIR, de indemnizacio-nes por razn del servicio.

Informar las disposiciones de carcter general en el mbito de las com-petencias de la DGCP y PP y las disposiciones de las CC.AA. en ma-teria de funcin pblica y costes salariales de los colectivos de Rgi-men Especial.

Anexo III. Personal de la Direccin General de Costes y Pensiones Pblicas

PERSONAL LABORAL SEGN CONTRATO Y CATEGORA PROFESIONAL

Catlogo de puestos de personal laboral nmero de efectivos por tipo de contrato y categora profesional

(Dotaciones y ocupacin a 31/12/08)

Categora Fijo Event./Inter. Total

Tit. Medio Tcnico y Profesional 1 1

Tit. Medio Actividades Especficas 1 1

Tecn. Sup. Act. Tecn. y Prof. 3 2 5

Tecn. Sup. Gestin y Serv. Comunes 15 1 16

Ofic. Gest. y Serv. Com. 5 5

Of. Act. Tecn. y Prof. 1 1

Aydte. Gest. y Serv. Com. 28 2 30

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Anexo IV. Listado de competencias

Competencias Definicin

Liderazgo Poseer visin de futuro, transmitir entusiasmo a sus colaboradores, te-ner capacidad de persuasin y de influencia sobre ellos y transmitir con-fianza y credibilidad.

Planificacin Tener previsin y anticipacin razonable y realista de las necesidades futuras y establecer objetivos y medios para alcanzarlos.

Organizacin de equipos

Definir funciones y tareas a realizar en los puestos subordinados, asig-nar medios materiales y humanos para su realizacin y delegar respon-sabilidades para llevarlas a cabo.

Direccin y control Controlar, supervisar y evaluar el trabajo del equipo o equipos a su car-go, manteniendo un criterio objetivo, dando instrucciones y asumiendo los resultados finales.

Toma de decisiones Realizar el anlisis y diagnstico de los problemas, valorar alternativas, definir medidas y resolver los problemas de modo eficaz.

Motivacin Estimular de modo positivo la actividad del grupo, suscitando la con-fianza necesaria entre todos sus miembros para que exista una comuni-cacin y colaboracin fluida.

Desarrollo de talento

Preocuparse porque los miembros del grupo posean y mantengan los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeo de sus fun-ciones, incentivando su desarrollo profesional a largo plazo.

Orientacin a las personas

Escuchar y contar con la opinin de los colaboradores, facilitndoles la informacin que necesitan para cumplir con los requisitos de su puesto de trabajo.

Orientacin a resultados

Conocer los objetivos de la organizacin, orientar los esfuerzos hacia su consecucin, realizando el oportuno seguimiento y corrigiendo las des-viaciones en su cumplimiento, y preocuparse por realizar bien el trabajo marcndose metas ms altas.

Orientacin al cambio, creatividad

Aportar ideas, estar atento a las mejoras que surjan y trasladarlas a de-sempeo de los puestos de trabajo de los colaboradores/compaeros de trabajo.

Crecimiento personal

Tener inquietud y curiosidad por aprender y obtener informacin que sea til para el trabajo.

Compromiso institucional

Mantener una comunicacin constante con otras administraciones e ins-tituciones, que garantice la no interferencia en los distintos mbitos de actuacin y el enriquecimiento mutuo al compartir las experiencias.

Adaptacin al entorno

Conocer qu espera el cliente de la unidad y contrastar el cumplimiento de esas expectativas, adoptando las medidas necesarias.

Iniciativa Identificar los problemas fundamentales, los obstculos y oportunida-des, adoptando las respuestas adecuadas.

Identificacin con la organizacin

Poseer capacidad de identificarse con la cultura, normativa y objetivos de la organizacin, promocionndola normalmente a los colaboradores y a los compaeros de trabajo.


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Competencias Definicin

Colaboracin y trabajo en equipo

Tener comportamiento positivo hacia los dems, integrndose en traba-jos en equipo sin problemas.

Comunicacin Poseer capacidad de transmitir y recibir informacin.

Gestin del tiempo Realizar una eficaz distribucin del tiempo, asignando prioridades e im-portancias relativas a los asuntos.

Flexibilidad Poseer capacidad de escuchar y de adaptar los enfoques y decisiones a circunstancias o situaciones cambiantes.

Organizacin del trabajo

Distribuir eficazmente los recursos con los que cuenta, ordenando sus tareas con gasto racional de tiempo y esfuerzos.

Disponibilidad Aceptar sin problemas la realizacin de los diferentes trabajos dentro del mbito de funciones de su puesto.

Rapidez de reaccin

Poseer capacidad para responder de manera inmediata a problemas ur-gentes e imprevistos.

Anexo V. Puntuacin

Calificacin Definicin

Excelente Ha sobrepasado el objetivo/los requerimientos del puesto de forma evidente. La calificacin de excelente la otorgar el Comit de Direccin, a la vista de las propuestas de los subdirectores o titulares de unidad.

Superior Ha sobrepasado en ciertos aspectos el objetivo/los requerimientos del puesto.

Totalmente satisfactorio

Ha cubierto el objetivo/los requerimientos del puesto en sus aspectos principales.

Aceptable Ha cubierto el objetivo/los requerimientos del puesto en su mayora, pero no en todos. Podra mejorar.

Insuficiente No cubre el objetivo/los requerimientos del puesto en casi ninguno de sus aspectos principales.

Calificacin Puntos

Excelente 5

Superior 4

Totalmente satisfactorio 3

Aceptable 2

Insuficiente 1

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CASO 2

OFICINA DE EXTRANJEROS

lvaro Aznar Fornis

1. COMIENZO DE UNA AVENTURA

El da en que te nombran es el da en que comienza la cuenta atrs para que te cesen. Recordando estas descorazonadoras palabras de su antecesor, Pilar Lpez, a la sazn flamante nueva Secretaria General de la Delegacin del Go-bierno, amaneci en una fra maana de octubre. Quedaba poco menos de un mes para la apertura de la Oficina de Extranjeros y numerosos detalles estaban pendientes de concrecin antes de la preceptiva inauguracin por el Delegado del Gobierno.

Sin embargo, Pilar no se dejaba llevar por la desesperanza. Al fin y al cabo, nadie le dijo que hacerse cargo de la Secretara General fuera a ser un camino de rosas. Sin amilanarse, repas todos y cada uno de los aspectos pendientes. Por un lado, hoy tena una nueva reunin con la coordinacin de obras: venan tanto la arquitecta de Madrid, como personal de la Subdireccin de Patrimonio para tratar los problemas aparecidos en los acabados de la obra. El viernes de la semana siguiente estaba previsto que llegara el nuevo mobiliario y an queda-ban por decidir la ubicacin definitiva de algunas de las dependencias a la es-pera de esa reunin.

Al da siguiente, se reunira en el Saln de Actos de la Delegacin con el futuro personal de la oficina. La reunin era clave para la integracin de los empleados pblicos provenientes de distintos departamentos y, por tanto, con culturas administrativas diversas: la apertura de la oficina supona la creacin de una nueva unidad administrativa de la que formaran parte personal de admi-nistracin de la Polica Nacional, de la propia Delegacin del Gobierno y del rea de Trabajo e Inmigracin, de la que provendran la mayora de empleados. Tena que preparar una intervencin que animara a los presentes a dejar atrs sus posibles diferencias y remar juntos en la misma direccin.

La reunin fue un xito. Su capacidad de comunicacin le permiti contes-tar a todas y cada una de las preguntas que le plantearon. Todos estaban preocu-

36

oficina de extranjeros

pados por su futuro: la nueva oficina supona el desplazamiento para muchos de su centro de trabajo habitual, nuevos procedimientos a tramitar, la atencin al pblico directa y continua, las diferencias retributivas entre las distintas unida-des de procedencia, etc.

Pilar pudo adems intercambiar impresiones con algunos de los jefes de servicio de las unidades de origen. Tena que elegir a un jefe de oficina y ellos eran los principales candidatos. Haba preparado un perfil de competencias para el puesto de trabajo y utiliz sus conocimientos en seleccin; no en vano se haba ocupado de entrevistar a los candidatos a puestos del personal laboral en uno de sus destinos anteriores y conoca perfectamente las tcnicas de selec-cin a aplicar al caso concreto.

As, repar en Andrs Garca, proveniente del rea Laboral, una persona asertiva y emprendedora, con el que haba coincidido en los grupos de calidad de la Delegacin del Gobierno. Andrs acept el reto de Pilar de dirigir la nue-va oficina y prepar un mapa de procesos que serviran para estructurar los distintos procedimientos de gestin.

Con ello, disearon la estructura de la oficina y la modificacin de la rela-cin de puestos de trabajo (40 puestos). Las dos fueron aprobadas y solamente faltaba la correspondiente aplicacin administrativa de los acuerdos para po-nerlas en marcha: haba supuesto un equilibrio ciertamente inestable entre las unidades originarias y seguramente exigira retoques fruto de la experiencia de los primeros meses de la nueva estructura.

En cuanto a la estructura retributiva, se mantendra la originaria de cada servicio a la espera de que la Comisin Ejecutiva de la Comisin Interministe-rial de Retribuciones (CECIR) aprobara el expediente de modificacin de los niveles y complementos de algunos de los puestos. Pilar haba introducido to-das las modificaciones que posiblemente aceptara la CECIR, siguiendo el con-sejo de una compaera suya de promocin que estaba destinada en la Subdirec-cin de Costes.

Una de las soluciones a la disparidad retributiva consisti en ofrecer el com-plemento por atencin al pblico al conjunto de los trabajadores de la oficina, si bien se difera la decisin sobre la regulacin de dicha atencin al pblico, puesto que no todo el mundo haba manifestado la voluntad de acceder a dicho servicio.

Adems, la Secretaria General elabor, junto con el nuevo jefe de oficina, un plan de de choque de formacin para la gestin de los procesos. Los jefes de servicio de las unidades preexistentes capacitaran a sus compaeros de las otras unidades en aquellos procesos cuya gestin desconocan. El plan de for-macin se financiara a travs de los Fondos de Formacin Continua que ges-tiona el INAP.

Pilar pensaba en implantar desde el primer momento un sistema que permi-tiera evaluar el desempeo de los empleados pblicos utilizando unos sencillos

lvaro aznar fornis

37

indicadores para cada uno de los procesos gestionados en la oficina. La evalua-cin semestral se llevara a cabo por los responsables de los equipos, y la de estos por el jefe de oficina que a su vez rendira cuentas ante la propia Secreta-ria General. La evaluacin positiva de los equipos tendra como consecuencia la percepcin del complemento de productividad por el conjunto de sus inte-grantes.

A la semana siguiente, comenz a funcionar la oficina a la espera de la ins-talacin del gestor de esperas cuya contratacin haba gestionado Pilar, que inclua el mantenimiento de la instalacin. Adems de los lgicos desajustes de los primeros das, se pusieron de manifiesto algunos fallos en el diseo del edi-ficio que, en un futuro no muy lejano, habra que corregir.

Pero los das transcurrieron con rapidez y, finalmente, la apertura oficial de la oficina se produjo con normalidad. Al Delegado del Gobierno le acompa la Ministra de la Presidencia que descubri la placa conmemorativa de la inau-guracin. En el mismo acto, la Ministra pudo atender las preguntas de la prensa y presentar los resultados de la apertura de oficinas de extranjeros de toda Es-paa poniendo como ejemplo del xito el proceso desarrollado en la nueva oficina.

2. LA CONSOLIDACIN DE LA OFICINA

Andrs Garca est contento porque, despus de dos aos como jefe de la oficina de extranjeros de la provincia, las cosas marchan bien. Sin embargo, Andrs ha sido siempre un inconformista; all donde ha estado destinado, y ya tiene una larga vida administrativa, ha pensado en cmo mejorar los procedi-mientos, en cmo ir ms all de lo que se estaba haciendo. Esta vez es ms di-fcil: tras las ltimas incorporaciones y fruto de nuevas modificaciones de la RPT, tiene a 71 personas a su cargo, y, aunque cuenta con un equipo de colabo-radores eficaces y un buen ambiente de trabajo, tiene presente que no va a re-sultar fcil gestionar el da a da de la oficina y a la vez mejorar los procesos puestos en marcha.

La oficina tiene fallos en el diseo: la entrada no cuenta con cortavientos, falta espacio para proceder al archivo de los expedientes que corren el peligro de terminar apilados en los pasillos, se necesita ms espacio para los nuevos puestos de trabajo, los servidores informticos no tiene un alojamiento adecua-do que permitan la ventilacin de los equipos, falta un armario para guardar los utensilios de limpieza, etc. Todo ello lleva a plantearse una serie de obras de mejora y acondicionamiento.

Para ello, Pilar Lpez convence a la arquitecto Jefe de la Unidad Tcnico-Facultativa para que realice un estudio de las necesidades y de las posibles soluciones y para que se haga cargo de la direccin de obra con el objeto de evitar problemas de adaptacin como los que tuvieron lugar con la obra ini-

38


cial. Se opta por solicitar la ampliacin de las oficinas a travs de las anti-guas dependencias de las oficinas del Parque Mvil para lo que se lleva acabo la correspondiente modificacin en la adscripcin de las instalaciones. El stano se habilita como nuevo archivo con un sistema novedoso de alma-cenamiento de los expedientes y se preparan sendas dependencias de aloja-miento de los servidores y del cuarto de limpieza. Se modifica la configura-cin de la puerta de acceso al edificio para adecuarla a las caractersticas del clima de la Delegacin, acristalando el espacio e instalando una cortina de calor/fro.

Andrs Garca es un apasionado de la calidad y decide aprovechar los cono-cimientos adquiridos en una accin formativa sobre calidad y mejora de proce-sos a la que asisti en la Delegacin del Gobierno. Transmite a sus compaeros la necesidad de dar un giro a los procesos tramitados en la oficina (autorizacin de trabajo inicial y residencia, reagrupacin familiar, arraigo y procedimientos sancionadores y de expulsin) y propone a la Secretaria General un nuevo mapa de procesos y el diseo de una herramienta de gestin por objetivos que permi-ta conocer los indicadores crticos de cada uno de los veinticinco procesos que se tramitan en la oficina. Este sistema de gestin por objetivos permite conocer el nmero de expedientes tramitados y de expedientes pendientes, y asignar un ndice de productividad individual de los empleados y por tanto establecer un incipiente modelo de evaluacin del desempeo al que van destinados los fon-dos adicionales de la productividad por objetivos adjudicada a esta unidad. Su puesta en marcha tiene muchos obstculos, principalmente sindicales y de cli-ma laboral, pero finalmente se abre paso: la primera consecuencia: se pone de manifiesto el importante retraso en los expedientes y se hace necesario un plan de choque.

Por otro lado, llega a conocerse otra de las causas del ingente aumento en el nmero de expedientes: la disparidad de criterios de resolucin de los procedimientos y las condiciones para obtener el padrn municipal. La Se-cretaria General pone de manifiesto esta circunstancia en las reuniones de coordinacin de oficinas de extranjeros en el Ministerio de Trabajo e Inmi-gracin.

La falta de espacio y la opcin de que todos tengan el complemento de atencin al pblico hace necesaria una nueva distribucin del espacio y de la organizacin del trabajo. Para ello, se habilita un sistema de turnos de aten-cin al pblico y de gestin o tramitacin de los expedientes. De esta forma, nadie dispone de una mesa o espacio fsico suyo sino que se va rotando en los distintos puestos (sillas calientes). Ello genera problemas porque la mayor parte de los empleados quiere mantener sus mesas y cajoneras y les disgusta la idea de perder su puesto. Por otro lado, en el caso de que pudiera optarse porque todos tuvieran su espacio fsico, dara sensacin de vaco, de que hay un alto grado de absentismo al haber demasiados sitios sin ocupar mientras unos realizan su turno de atencin al pblico. La solucin no es fcil y la Se-

lvaro aznar fornis

39

cretaria General decide tomar cartas en el asunto. Tras reunirse con la Junta de Personal, convence a los representantes de los trabajadores de la idoneidad del sistema de sillas calientes frente a soluciones ms radicales como la reduccin del nmero de personas perceptoras del complemento de atencin al pblico.

En otro orden de cosas, el gestor de esperas funcion desde el primer mo-mento. Andrs Garca, desde su despacho, reasigna los turnos cuando existe acumulacin de procedimientos y desva a las lneas despejadas los trmites que cuentan con una espera ms larga. Sin embargo, el sistema de cita previa tard en estar operativo. De hecho genera multitud de problemas y es necesa-ria una atencin continuada. Por otro lado, la cita previa no est disponible para todos los procesos. Por ello, la Secretaria General considera necesario reforzar el grupo de personas que presta la atencin telefnica, por lo que las necesidades de personal son acuciantes. El gestor de esperas se avera ocasio-nalmente generando un caos en la atencin al pblico; sin embargo, el contra-to de mantenimiento fue un acierto y las averas se solucionan cada vez con mayor rapidez.

Por ltimo, se evala en el Comit de Direccin de la Delegacin la posibi-lidad de efectuar una integracin total de los procesos relacionados con extran-jeros que todava no se gestionan por la Oficina de Extranjera. En concreto, las autorizaciones y procedimientos que todava tramita el rea Laboral; y las re-lacionadas con el Nmero de Identificacin de Extranjeros (NIE), impresin dactilar, expedicin, etc. La Secretaria General elabora para ello una memoria que cuenta con el apoyo de las Subdirecciones correspondientes del Ministerio de Trabajo e Inmigracin y del Ministerio del Interior, aunque existen serios frenos presupuestarios. Adems, ello conllevar la necesidad de contar con nuevos espacios dedicados a estas finalidades y a un nuevo proceso de integra-cin de empleados pblicos en la estructura de la oficina.

3. Y LLEG LA CRISIS ECONMICA

Finalmente, la crisis econmica hace acto de presencia. Ello no significa que el ritmo de la oficina se vea reducido. Todava hay un importante retraso en la tramitacin de numerosos expedientes y por tanto parece que no se puede ha-blar de la necesidad de reestructurar la oficina.

Sin embargo, algunas personas, ante la imposibilidad de progresar han bus-cado su acomodo en otras reas de la Delegacin o bien se han marchado a la Comunidad Autnoma, contra cuyas condiciones laborales (tanto de carga de trabajo como econmicas) es difcil luchar.

A ello se aade una nueva noticia que va a convulsionar el ambiente de la oficina: el plan de austeridad obliga a recortar los gastos de personal e inversio-nes en el mbito de la Delegacin.

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La primera medida que se toma es reducir en un 20% el crdito con el que se financiaba la asignacin retributiva ligada a objetivos.

En segundo lugar, es necesario recortar el presupuesto y alcance de las pro-puestas de reforma de las infraestructuras de la oficina y de la digitalizacin del archivo. No obstante, los problemas de espacio se multiplican y la prdida de algunos expedientes obliga a pensar en soluciones imaginativas.

Por otro lado, e igualmente por motivos presupuestarios, la CECIR ha nega-do una nueva reclasificacin de puestos que iba a permitir promocionar a algu-nos de los empleados de la oficina y, en otros casos, mejorar sus retribuciones a travs de un aumento de los complementos especficos.

Pero no todo son malas noticias. S.O.S. Racismo ha decidido conceder el premio Amigos de los Refugiados a los trabajadores de la oficina de extran-jeros, por la calidad del servicio prestado, la atencin personalizada y su cons-tante apoyo a la causa de los extranjeros.

4. ANEXOS

4.1. Las oficinas de extranjeros

Las oficinas de extranjeros son las unidades que integran los diferentes ser-vicios de la Administracin General del Estado competentes en materia de ex-tranjera en el mbito provincial, al objeto de garantizar la eficacia y coordina-cin en la actuacin administrativa.

Las oficinas de extranjeros dependern orgnicamente de la correspondien-te Delegacin o Subdelegacin del Gobierno, encuadrndose en la Secretara General, y dependern funcionalmente del Ministerio del Interior, a travs de la Delegacin del Gobierno para la Extranjera y la Inmigracin, y del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, ambos en el mbito de sus respectivas compe-tencias.

Las oficinas de extranjeros ejercern, en el mbito provincial, las siguientes funciones:

La tramitacin de los informes sobre visados de residencia, exenciones de visado, prrrogas de estancia, tarjetas de estudiante, permisos de re-sidencia, autorizaciones de regreso, autorizaciones laborales, permisos de trabajo y exceptuaciones a la obligacin de obtener permiso de tra-bajo, tarjetas de residencia, as como la expedicin y entrega de los mismos. La tramitacin de las solicitudes de prrroga de estancia y la recepcin de las declaraciones de entrada sern efectuadas por dichos servicios judiciales.

La recepcin de la solicitud de la cdula de inscripcin y de ttulo de via-je para la salida de Espaa, y la expedicin y entrega de tales documentos,

22 casos practicos sobre administracion publica

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