Las compañías multinacionales y una solución inteligente: los llamados

Programas Mundiales, seguros que se adecuan a las realidades locales y

globales, cristalizando un equilibrio justo.

+Más seguros, Más libertad

cobertura de responsabilidad civil

para directores y Gerentes de empresas.

Mejor prevenirservicios de valoración

e inventario: una pieza clave para tornar más eficientes los seGuros

patrimoniales.

una publiCaCión de argentina AÑ

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Think Globally Act Locally

“Nuestro nombre refiere la vocación compartida por reforzar el carácter único de broker global, con filiales distribuidas en los cuatro puntos cardinales, pero unidas por la calidad de servicio, la innovación y el foco en los resultados.”

Así somos Que “Aon” en gaélico signifique “uno” y que se relacione con “unidad” y “unicidad” sintetiza la identidad de nuestra Compañía. Nuestro nombre refiere la vocación compartida por reforzar el carácter único de broker global, como es que somos, con filiales distribuidas en los cuatro puntos cardinales, pero unidas por la calidad de servicio, la innovación y el foco en los resultados.El nombre “Aon” también refleja el enfoque común en la gestión de cada una de esas filiales y la voluntad permanente de crear valor e impacto en nuestros clientes. Asimismo, representa la promoción, puertas adentro, del trabajo interdisciplinario y en equipo, con enfoques ceñidos a las necesidades que se plantean y sin perder jamás de vista los resultados a los que se aspira.Estas particularidades de nuestro nombre y nuestro modo de ser son replicadas en la encuesta de satisfacción dirigida a nuestros colaboradores en la Argentina este año. Las respuestas de ese

trabajo nos llenan hoy a todos de satisfacción y de más certezas, a la vez que nos invitan a superarnos. ¿Recomendarían Aon nuestros colaboradores a un amigo o colega? Sí. Así se expresó la amplia mayoría. Y un porcentaje parecido fundó esa convicción en la excelencia de la calidad de los servicios que la Compañía presta. Por estos días, movidos por estas nociones comunes, aquí y en el mundo ultimamos los detalles de una campaña de comunicación que será representativa de esta unidad de criterio y de espíritu. Esperamos ansiosos la llegada del próximo número de Risk Vision para revelarles de qué se trata. Mientras tanto, aquí está esta nueva edición de la revista, con textos que también poseen esa unidad, aquella que construye nuestra identidad y que constituye lo que somos: el broker global líder en administración y gestión de riesgos. Hasta la próxima.

Franco Di Lucca Marketing Director

editorialriskvision 3

staffRisk vision es una publicación de Aon Argentina.Revista cuatrimestral.Distribución Gratuita.Marca Registrada.Año 3. Número 5. Junio de 2010.

Dirección GenerAlFranco Di LuccaMarketing DirectorcoorDinAción GenerAlVanina CanzianiPress & Communicationsvcanziani@aon.com.arcolAborAron en este númeroGuillermo Álvarez, Armando G. Contreras, Federico Rigou y Roberto Lynch.

ProDucción eDitoriAlMacchi-AzcuénagaArte y diseño. María Pía de Azcuénaga y Melania Macchiedición y corrección de textos. Javier González Cozzolinowww.macchi-azcuenaga.com.arcontActoEmma de la Barra 353.Dique 4. Buenos Aires. Argentina.Teléfono: + 54 (11) 4814-8000Fax: +54 (11) 4814-8065

www.aon.com/argentinaLa publicación de opiniones persona-les de colaboradores y entrevistados no implica que sean necesariamente com-partidas por la dirección de risk Vision ni de Aon Risk Services Argentina. El contenido de estas páginas brinda in-formación general sobre las materias que trata, pero no debe usarse como herramienta final para la toma de de-cisiones financieras o empresariales. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación.

4 riskvisionsumario

10 / nota de tapa

suma positiva.Esa es la relación que se entabla entre

grandes corporaciones, brokers globales y Programas Mundiales, los seguros con

cobertura para todos y cada uno de los países donde una multinacional posee

inversiones e intereses.

6 / Actualidad clave. La administración de riesgos cobra protagonismo en las empresas, según los datos de la Global Enterprise Risk Management Survey 2010 realizada por Aon.

16 / Soluciones cobertura. La alta responsabilidad civil a la que se ven expuestos los mandos jerárquicos de una organización encuentra resguardo a través de los Seguros para Directores y Gerentes.

22 / BrevesRiesgo Político. Cifras de Aon Corporation. Terrorism Threat Map. Una sorpresa se prepara en el fútbol mientras se disputa el Mundial de Sudáfrica.

prevención14

Control de proveedores Una forma eficaz degarantizar a las organizaciones la neutralización de los riesgos que supone toda tercerización.

casos20

Teoría y práctica La relevancia del servicio de valoración e inventario, ejemplificado a través de la experiencia vivida por una cadena de supermercados de primera línea.

AL AV RiskVision.pdf 5/18/10 11:36:36 AM

PParticipación de todos los niveles de las empresa con la gestión de riesgos. Concienciación y compromiso de los stakeholders. Más transparencia en la comunicación de los riesgos y uso de esa y otras informaciones para la toma de decisiones. Esas son algunas de las claves centrales que identifica la edición 2010 de la Global Enterprise Risk Mana-gement Survey, la encuesta global que, cada dos años, realiza Aon, en materia de gestión de riesgos.Estas conclusiones a las que arribó el estudio se realizaron sobre la base de las respuestas de más de 200 profe-sionales integrantes de gerencias de riesgos distribuidas en todo el mundo. Estos, además, respondieron acerca de cómo ven a las organizaciones que re-presentan en relación con la gestión de riesgos. Al respecto, el trabajo detalla que sólo el 7% de los encuestados se in-cluye en un nivel “avanzado”, mientras que el 58% considera que se halla en los niveles “definido” y “operativo”. En tanto que el 35% restante reconoce que sus programas de gestión de riesgos

se encuentran en un estado “inicial” o “básico”. En otras palabras, la encuesta indica que el 93% de las organizaciones encuestadas tiene todavía la oportuni-dad de incrementar el impacto de sus programas de gestión de riesgos.

En procEsoEl trabajo también destaca que el 62% de los participantes de la encuesta afir-mó haber progresado en sus prácticas de gestión de riesgos, más allá de las estrictamente básicas, frente al 38% que había afirmado lo mismo en 2007. Ello supone que las empresas están integrando procesos de la gerencia de riesgos en sus modelos de estrategia y alta dirección, a la vez que impulsan una mayor transparencia en sus relaciones

con accionistas, clientes, proveedores y empleados. La encuesta, en ese senti-do, puntualiza que, tres años atrás, sólo el 3% de los encuestados asumía contar con un nivel “avanzado” en las políticas de administración y gestión de riesgos. El 7% informado por esta edición da cuentas, en consecuencia, de que esa porción de empresas más avanzadas en la materia se ha incrementado de ma-nera significativa.Esas organizaciones que se reconocen como “más avanzadas” afirman ser ca-paces de lograr mayores beneficios en temas como el incremento del valor para los accionistas, la optimización y reduc-ción de los costes totales del riesgo, la capacidad de resistencia del negocio y el aumento de la eficiencia operativa.

Cada vez son más las empresas en el mundo que adoptan programas de administración de riesgos, para sumar valor y consistencia a sus decisiones y añadir beneficios. Así lo detalla una encuesta global desarrollada por Aon.

en alzaUna tendencia

6actualidad

7j u n i o 2 0 1 0

La encuesta indica que el 93% de las organizaciones encuestadas tiene todavía la oportunidad de incrementar el impacto de sus programas de gestión de riesgos.

Global EntErprisE risk ManaGEMEnt survEy 2010

las claves ¿sabía usted qué?Nueve son las claves que identifi-ca la Global Enterprise Management Survey para la eficacia de políticas y programas de administración y ges-tión de riesgos, capaces de generar valor y beneficios en las empresas. Estas son:1. El compromiso de la alta dirección con las políticas de administración y gestión de riesgos como marco desde el que mejorar la toma de decisiones y la creación de valor.2. La existencia de gerentes de ries-gos profesionales de nivel senior que dirijan y faciliten el desarrollo de los procesos de administración y gestión de riesgos.3. La creación de una cultura de ad-

ministración y gestión de riesgos que fomente la implicación y respon-

sabilidad por parte de todos los niveles de la organización.4. El compromiso por parte de

todos los stakeholders con el desa-rrollo y puesta en marcha de la es-trategia de la gerencia de riesgos.5. La transparencia en la comuni-cación del riesgo. 6. La incorporación de la informa-ción sobre riesgos financieros y operacionales en la toma de deci-siones. 7. La utilización de métodos cuan-titativos sofisticados para entender el riesgo y demostrar el valor añadi-do de la gerencia de riesgos. 8. La identificación de riesgos nue-vos y emergentes utilizando datos internos así como información de agentes externos. 9. La necesidad de pasar de con-centrarse en la neutralización y mi-tigación del riesgo a la valoración del apalancamiento del riesgo y de otras opciones que generen un ma-yor valor.

Calidad en el control de gestión. Con-fianza de los clientes. Fidelidad. Me-jora de los procesos de gestión de riesgos de las cadenas de suministro. Mejor valoración de los activos en un entorno económico complicado. Integración del riesgo en la cultura empresarial. Esos son algunos de los beneficios que reportan las empresas encuestadas por la Global Enterprise Risk Management Survey, a partir de la implementación de programas y políticas de gestión de riesgos.

8actualidad

América 40%

Europa 38%

Oceanía más archipiélagos 10%del sur asiático

Asia - Pacífico 10%

Medio Oriente y África 2%

EncuEstados por rEgión

Think Globally

Cómo se aseguran las empresas multinacionales que invierten en nuestro país? Esa pregunta merece una respuesta detallada.Desde el punto de vista de la legislación local (Ley 12.988), todo riesgo que una empresa o particular desee asegurar podría hacerlo a través de una compañía de seguros autorizada por la SSN (Superintendencia de Seguros de la Nación). Es de-cir, para asegurarse, esa corporación o individuo debería hacerlo con compañías de seguros autorizadas por ese organismo oficial. Hasta aquí no habría ninguna distinción con respecto a cualquier otra empresa de capital argentino. ¿Dónde se encuentra entonces la diferencia?

De lo Global a lo localLa diferencia entre una empresa multinacional y una nacional al momento de con-

tratar un seguro se encuentra en lo que se denomina Programas Mundiales (PM). Estos son seguros que se pactan entre la casa matriz de una multinacional y un grupo asegurador con presencia mundial —ya sea a tra-vés de sus propias aseguradoras o vía una red de ase-guradoras locales con un contrato de representación—. En tales circunstancias, el asegurador mundial se com-promete a cubrir un determinado riesgo en todos y cada uno de los países donde la multinacional tenga sus in-versiones e intereses.

Seguros destinados a compañias multinacionales, los Programas Mundiales son la respuesta a la “globalidad” de esas empresas y la explicación del porqué de la existencia de grandes brokers globales.

¿

ProGramas munDiales

11nota

de tapa

Por Guillermo Álvarez / Director de AGCN (Aon Global Client Network) / guillermo_alvarez@aon.com.ar

10 riskvision j u n i o 2 0 1 0

act locally

Dentro de este tipo específico de contrato de seguro se encuentran otros diferen-ciales con respecto a las típicas pólizas locales. Entre estas notas características propias, caben destacar:• La amplitud de coberturas: los PM suelen ser mucho más amplios que las pólizas locales, ya sea en extensiones de cobertura como en límites.• Costos menores comparado con el mercado local: la negociación de mu-chos países juntos le da al asegurado un poder de compra y negociación mucho mayor que un país individual, porque ob-tiene (en la mayoría de las veces) costos significativamente más bajos que los que se obtendrían por cotizaciones locales en cada país.• Homogeneización de coberturas: al negociar globalmente, el asegurado con-trata una póliza idéntica en cada país, no teniendo que preocuparse por negocia-ciones individuales con distintas vigen-cias, criterios de aseguramiento, etc., lo cual hace a mejorar el control de la transferencia de riesgos y cada una de sus subsidiarias mediante la toma de de-cisión centralizada.• Franquicias: Aquí es donde hay mayor

dispersión y no se puede decir que haya una regla general en este sentido. Hay PM con deducibles muy bajos, lo que de-muestra una política de transferencia de riesgo grande —probablemente, a causa de una gran aversión al riesgo por parte de la empresa multinacional–, hasta la aplicación de deducibles muy altos en función de la calidad de los riesgos, la baja probabilidad de siniestros y también un patrimonio muy grande de la multi-nacional, que le permite absorber un deducible muy elevado sin que ello tenga un impacto muy grande en su estado de resultados consolidado.En toda esta enumeración se debe tener en cuenta que no todos los riesgos tradi-cionales son asegurables bajo la órbita de los PM (ver “Aquí y allá”).

Diseño e imPlemenTaciónEn la actualidad, esta diferenciación y la contratación de PM se observa en el mercado como una tendencia creciente en el marco de las empresas multinacio-nales, que se protegen, así, de sus ries-gos globales.No obstante, esto no es una regla. La contratación de PM dependerá en mu-

chos casos del grado de centralización de las decisiones de la empresa: en una empresa descentralizada es menos pro-bable que haya PM que en una muy cen-tralizada. Al mismo tiempo, en la medida en que el mundo profundiza el proceso de globalización y empuja a las corpo-raciones a gestionarse de manera más eficiente y centralizada, la contratación de PM es considerada como una práctica que viene para quedarse.Pero no tan sólo de este tipo de circuns-tancias depende la inclinación de las fir-mas internacionales por estos productos específicos. Son los brokers lo que tienen que tener el conocimiento y los recursos necesarios para entender las necesida-des de los clientes internacionales en términos de sus exposiciones a riesgos globales; armar y colocar exitosamente los PM en las aseguradoras, y ofrecer una red global que pueda dar el aseso-ramiento consistente y homogéneo a las subsidiarias en los distintos países en los que opera la empresa multinacional.Que el foco de la atención que estos brokers generadores de PM esté orien-tado de manera exclusiva en estos clientes globales es una clave del éxito y un indicio para la multinacional de que las soluciones y servicios que se pres-tan han sido pensados con anticipación y son fruto de la especialización en este tipo de coberturas.

13nota

de tapa

12 riskvision j u n i o 2 0 1 0

Aquí y allá

abecé de un asesorIdealmente, un broker de seguros con una unidad de negocios especializada en Programas Mundiales (PM), debe:-Explicar los alcances del PM a la filial argentina de la empresa multinacional.-Adaptar a la legislación argentina algunos detalles menores de los PM.-Asesorar al cliente local sobre el impacto en el negocio local que estas coberturas mundiales podrían tener.-Asesorar en todo lo relacionado a la administración de riesgos al cliente local.-Contratar las pólizas locales para la filial argentina.-Verificar que la póliza emitida por el PM sea lo que efectivamente se contrató a nivel mundial.-Asistir al cliente local en la recuperación de siniestros.-Ofrecer una comunicación constante, tanto en el ámbito nacional como en el internacional (por ejemplo, actuar como una segunda fuente de comunicación entre la filial local y el Departamento de Riesgos del cliente mundial).

Los Programas Mundiales son seguros que se pactan entre la casa matriz de una multinacional y un grupo asegurador con presencia mundial –ya sea a través de sus propias aseguradoras o vía una red de aseguradoras locales con un contrato de representación.

Si bien los Programas Mundiales (PM) son muy amplios, hay ciertas características de algunos riesgos que no los hacen globalizables y se cubren bajo pólizas por fuera de, valga la redundancia, los PM. Se trata, en menos palabras, de pólizas de seguro locales. Estas son aquellas que suscriben las compañías de seguros, como lo harían para cualquier otro asegurado local.Algunos ejemplos típicos de seguros locales son:-Riesgo del trabajo.-Vida colectivo y obligatorio.-Accidentes personales.-Automóviles.-Equipos electrónicos, de contratistas, etc.Como contrapartida, algunos ejemplos típicos de seguros globales, que entran bajo los PM, son:-Todo Riesgo operativo (pólizas All Risks).-Responsabilidad civil (en sus distintas modalidades).-Transportes (importación, exportación y domésticos en todas sus vías, además de pólizas Stock Through Put).

Ambos medios destacaban que, según el máximo tribunal, las compañías que tercerizaban servicios deberían conside-rarse responsables si sus contratistas no cumplían con las regulaciones vigentes.Frente a un escenario como el que se presenta en la Argentina, las bondades operativas y las ventajas estratégicas diferenciales que supone contar con un servicio especializado de control de proveedores y contratistas resultan evi-dentes, en la medida en que esa gestión permite neutralizar las contingencias no deseadas, producto de la tercerización de aquellas tareas que la empresa de-cide concretar. Que el contratista cum-pla con las exigencias legales y que ese

cumplimiento pueda ser corroborado y auditado a través de la vista de los do-cumentos correspondientes se destaca, así, como una garantía frente a posibles eventos indeseados. A la vez, que esas tareas sean realizadas por profesionales expertos en el monitoreo de proveedo-res posibilita a la empresa contratante concentrar sus fuerzas en asuntos pro-pios de su negocio.En otras palabras, la contratación de un servicio integral de control de proveedo-res, además de permitirle a las empre-sas concentrarse en su core-business, posibilita: la planificación y el control de las firmas contratadas, el asesoramien-to preventivo para resolver una terceri-

zación; el fomento del cumplimiento de todas las obligaciones de los proveedo-res, la sistematización de las tareas de control a través de un software flexible, la creación de condiciones reales que faciliten los procesos de certificación y la neutralización de los riesgos deriva-dos de la tercerización.En un paisaje dominado por la optimi-zación productiva y la búsqueda de ren-tabilidad, elementos que exigen a las empresas realizar la tercerización de ciertas tareas, contar con un servicio de control que reúna características como las enumeradas representa una ventaja competitiva y un antídoto frente a la oca-sión de un siniestro.

14Preven

ción

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Terceros en discordiaEl incumplimiento legal o la insolvencia de proveedores originan reclamos contra las empresas que han tercerizado en aquéllos parte de su producción o de sus servicios. Contar con un control experto de esos contratistas aparece en este paisaje como una medida llena de lógica.

Caso A

Por Armando G. Contreras / Consultor Sr. de SICOP (Servicio Integral de Control de Proveedores) / armando_contreras@aon.com.ar

Caso A: Un ex empleado de una empresa de man-tenimiento demanda a la firma contratante por despido injustificado, pago de haberes en negro, consecuente liquidación final incorrecta, cargas sociales impagas durante los últimos cuatro pe-ríodos fiscales y mal liquidadas durante tres años por el sueldo informal, más feriados nacionales no abonados. El actor funda su presentación en que su empleador (la empresa de mantenimien-to) no tiene capacidad de pago y aporta pruebas que certifican que el único cliente de éste es la firma contratante.Caso B: Una compañía de primer nivel rechaza por improcedente un siniestro de su asegurado, una importante multinacional. El hecho que mo-tiva el pleito es el siguiente: daños a la propiedad y lesiones a un peatón que le causaron la muerte en la vía pública, producto de un accidente donde intervino un transporte contratado por el asegu-rado. El motivo del rechazo es que el chofer no tenía la licencia de conducir correspondiente a la categoría del vehículo emitida por autoridad competente.Caso C: Un camión perteneciente a una empresa de distribución traslada mercadería de una com-pañía nacional en rutas extranjeras. Al encarar una bajada se queda sin frenos y choca con un automóvil y otro camión, dejando saldos luctuo-

sos. En el marco de los exhaustivos peritajes administrativos legales de rigor se comprueba, posteriormente, que, tanto el camión contratado por la compañía nacional como su chofer, al mo-mento del siniestro, contaban con toda la docu-mentación exigible por ley. En consecuencia, se da curso a la acción de todos los seguros corres-pondientes.

En la prácTicaComo se observa, los casos A y B tienen un resul-tado negativo: es el contratante quien se ve obli-gado a asumir las responsabilidades legales. En C, en cambio, el cumplimiento del contratista de las exigencias legales resguarda a la compañía nacional que tercerizó en aquél la distribución de sus productos.Los casos citados suelen replicarse en la realidad. Ya a fines del año pasado, una situación similar al primer ejemplo motivaba en medios periodísticos noticias que advertían sobre el riesgo en el que se encontraban las empresas que no desarrolla-ban un adecuado control integral de proveedores. Verbigracia, el 24 de diciembre de 2009, Clarín in-formaba: “Las empresas tendrían que pagar los juicios contra sus contratistas”. Y el mismo día ampliaba Infobae Profesional: “La Corte pone al borde del precipicio la tercerización de servicios”.

conTrol dE provEEdorEs

a Ley de Sociedades Comerciales (19.550) asigna a los directores y gerentes de empresa responsabilidad ilimitada y solidaria por los daños que cause el mal desempeño de su cargo, así como por la violación de las distintas normas que regulan su accionar. Por ello es común que se les exija que sean responsables personalmente por sus actos, más aún teniendo en cuenta que lo que la ley buscó en el momento de su promulgación fue proteger los intereses de

ciertas personas físicas o jurídicas frente a la posibilidad de ser perjudicados por la libertad, aparentemente amplia, que tienen esos ejecutivos para decidir sobre la forma y el momento de cumplir los objetivos de su empresa. En este marco surge una pregunta: ¿cómo se plasma esta responsabilidad en la realidad?Tras un análisis de las demandas sufridas por directores y gerentes, tanto en la Argentina como en otros países de la región, debido a su accionar incorrecto o presuntamente incorrecto, se encuentran distintas fuentes de reclamo, como: los accionistas minoritarios, los ex empleados o diversos orga-nismos estatales, como la AFIP o ARBA. Estos requerimientos pue-den tener detrás múltiples causas, desde conflictos entre accionis-tas, demandas laborales y cuestiones impositivas, hasta prácticas

La exposición de las primeras líneas gerenciales de una

organización plantea una necesidad: contar con una asesoría que

permita identificar riesgos y alcances de su accionar, y que preste

una herramienta que neutralice esas eventualidades. Es en este

escenario que irrumpe el Seguro de Responsabilidad Civil para

Directores y Gerentes de Empresa como una solución integral.

L

17solu

ciones

Por Federico Rigou / Gerente de Líneas Financieras / federico_rigou@aon.com.ar

16 riskvision j u n i o 2 0 1 0

Más seguros,Directores y gerentes

más libertad

tipos De cobertura D&oLas pólizas D&O poseen tres tipos de cobertura básica. La llamada “Cobertura A”, que protege ex-clusivamente a los directores y gerentes. La “Co-bertura B”, que sólo funciona si es que existe un Convenio de Indemnidad firmado por la sociedad a favor del director: en virtud de ese acuerdo, se reembolsa a la empresa los gastos pagados a su director o gerente a causa de un reclamo. Y la “Co-bertura C”, que protege a la compañía y a sus di-rectores ante reclamos bursátiles.Valga añadir que, mientras la “Cobertura A” no posee deducible, las otras dos sí lo tienen. En otro orden, el tamaño de la empresa no es una condición excluyente para tomar u otorgar la co-bertura. Existen productos que se adecuan tan-to a pequeñas, medianas y a grandes empresas, respectivamente.En nuestro mercado, ya son seis las aseguradoras internacionales que suscriben este riesgo local-mente. Ello ha flexibilizado el mercado en cuando a las condiciones de suscripción y a los costos de adquisición, llegando a convertir la póliza D&O en un producto más que accesible, el cual, además, garantiza seguridad y libertad en el actuar.

desleales de comercio, entre otros. En todos los supuestos, la reclamación es presentada contra la empresa y se extiende contra el directivo, atacando su patrimonio personal y llegando a ser notificado de su nueva situación legal en su propio domicilio.En los hechos, tales demandas operan como una poderosa herramienta de presión ajena a la em-presa. Con ella cuentan terceros para influir en forma determinante en las decisiones del directo-rio de una compañía, que, mientras ve ampliado sus horizontes de responsabilidad, ve también cer-cenado su radio de acción.

respuestasFrente a esta situación, diversas soluciones se su-ceden, con la finalidad de que una compañía per-mita que sus administradores decidan con tran-quilidad y lejos de toda injerencia extraña al giro de sus negocios. Entre todas estas respuestas, dos son las más comunes.La primera redunda en que las mismas em-presas, en procura de brindar tranquilidad a su management, ofrecen la firma de una carta de indemnidad a favor del director o gerente, por la que se comprometen a hacerse cargo de los gastos de representación legal y eventuales in-

demnizaciones a las que fuera éste condenado, por actos carentes de dolo cometidos en cum-plimiento de sus funciones. En estos casos es la sociedad quien asume el riesgo. Para ello, utiliza sus propios fondos como garantía.La segunda alternativa es más eficiente que la anterior. Aquí, con idéntica orientación —ofrecer protección a los directivos—, de lo que se trata es de la contratación de Seguros de Responsabilidad Civil para Directores y Gerentes de Empresa, co-múnmente conocidos como “D&O” (“Directors & Officers”). Estos son instrumentos mediante los cuales la sociedad traslada el riesgo que soporta su plantel jerárquico a una compañía de seguros, que compensará al director todos los gastos de re-presentación y asesoramiento que esté obligado a realizar para defenderse de un reclamo en su con-tra por un acto erróneo o presuntamente erróneo. Asimismo, a través de la póliza, la aseguradora se compromete a pagar la eventual indemnización o condena en la que ese reclamo finalmente derive. De este modo, se crean condiciones para que los directivos decidan qué hacer en el marco de los negocios, sin tener en cuenta presiones extrañas a sus funciones, y se logra mantener a salvo el patri-monio de éstos y la empresa.

18 riskvision j u n i o 2 0 1 0

Europa y Estados Unidos Las pólizas D&o poseen una amplia difusión en Europa y los Estados unidos. El 95% de las empresas ranqueadas en el Fortune 500 toman esta cobertura y casi el 100% de las socieda-des que cotizan en la Bolsa las contratan, ya que la exposición de su directorio se multiplica al contar con un número indeterminado de ac-cionistas, todos ellos potenciales reclamantes.

La ArgentinaLas primeras pólizas D&o de nuestro país comenzaron a emitirse a mediados de la década de 1990. Actualmente, su situación inicia el recorrido registrado en Europa y los Estados unidos. Cada vez son más las em-presas que protegen a sus funcionarios con estos productos, existiendo sumas asegura-das que van desde el u$S 1 millón hasta los u$S 50 millones, en casos de compañías con exposición en el Mercado de Valores.

d&o fuera y dentro del país

19solu

ciones

21

En la mayoría de los siniestros, lo asegurados tienen dificultades

para conocer con precisión la cantidad y el valor de los activos dañados, como también encuentran disparidades en-tre el valor determinado en la póliza de seguros y el valor real que debería haber tenido el capital asegurado. Es recién en el momento en que ocurre el siniestro que se logra advertir una si-tuación de infraseguro, circunstancia a la que se le sumarán inconvenientes para arribar a una pronta y justa liqui-dación de daños.Sin llegar a una situación extrema, esa serie de adversidades identificó a tiempo y debió revertir una cadena de supermercados con más de 50 años de presencia en el mercado mundial. Tal corporación, que supera las 100 sucursales en Sudamérica, en 2004, con más de 15 subsidiarias en el país, se encontró con el problema de la falta de control de sus activos fijos. Exacta-mente, el departamento de Finanzas dio con un inventario de activos fijos contable que no reflejaba la realidad existente en las sucursales. Ello se debía a varias razones, entre ellas:• La existencia, entre sucursales, de movimientos de activos fijos muebles, sin que tales traslados fueran infor-

mados al área de Control de Activos Fijos.• Bienes que se habían dado de baja, sin que la correspondiente operación hubiese sido informada.• Altas de bienes que se habían com-putado como gasto y que, por lo tanto, no estaban en el inventario de activos fijos contable.• Descripciones poco claras y confu-sas de los bienes en los inventarios contables.Sumado a estas razones, existía tam-bién un problema de comunicación entre las áreas operativas y de gestión contable. Cuando alguien realizaba el movimiento físico de un bien (cambio de sucursal, bajas, etc.) no tenía forma de poder informarlo de manera clara al área contable. En resumen, el re-sultado de estos problemas llevaba a la conclusión de que era muy proba-ble que, en caso de que se necesitara conocer qué bienes existían en una sucursal determinada, no se podría utilizar el inventario contable. En tanto que también subyacía otra dificultad, relacionada con los valores: para la de-terminación del capital a informar en el seguro contratado por esta cadena de supermercados, se utilizaba el valor in-formado por el inventario contable, con

Un asegurado sufre un incendio en una de sus sucursales, cobra

rápidamente los daños según el valor real del

capital afectado y ningún problema le surge con

su aseguradora. Detrás de escena no ha habido

magia, sino un servicio de valoración e inventario

eficaz y certero.

Mejor prevenirlos problemas mencionados en párra-fos anteriores, por lo que era altamente probable que se incurriera en brindar valores erróneos a la aseguradora.

En busca dE controlLa reacción no se hizo esperar. Por los motivos citados, la cadena de super-mercados decidió contratar el servicio de inventario y valoración de activos fi-jos. ¿La finalidad? Que el departamen-to de Finanzas tuviera control sobre la cantidad y el valor real de los bienes.El servicio contratado incluyó el etique-tado de cada uno de los bienes, de ma-nera de poder contrastar rápidamente los listados con la realidad existente. De esa manera fue posible, además, una buena comunicación entre áreas operativas y de gestión, y fueron elimi-nados los problemas mencionados an-teriormente, posibilitándose, a la vez, la determinación precisa y técnica de cuál debía ser el valor a establecerse en la póliza de seguros.Con esas medidas tomadas a tiempo, la cadena de supermercados neutrali-zó lo que, hasta el hallazgo del depar-tamento de Finanzas, se encontraba como un riesgo latente. En otras pa-labras, a través de la contratación del servicio de inventario y valoración de activos fijos, la corporación otra vez se hacía dueña de la realidad y dejaba atrás vacíos informativos y falta de va-luaciones certeras.

sErvicio a mEdidaEl servicio de inventario y valoración de activos fijos contratado por la cadena de supermercados contó, en la prime-ra etapa, con las siguientes tareas:• Realización de un relevamiento físi-co de todos los activos físicos (edificio, maquinarias, instalaciones, etc.).• Etiquetado de cada bien mueble y re-gistro de su número de etiqueta en el listado de inventario físico.• Valoración individual de cada uno de los bienes.• Conciliación entre los inventarios físicos y el contable, a fin de que este último quedase depurado y reflejara la realidad existente.Una vez finalizada esta etapa, se realizó un mantenimiento cada dos años, para eliminar cualquier desvío que se produ-jera; este mantenimiento constó, prin-cipalmente, de las siguientes tareas:• Verificación con los listados contables de lo existente en cada sucursal, reali-zando las correcciones necesarias.• Actualización de la valoración de los activos.• Modificaciones en el inventario conta-ble, corrigiendo movimientos no infor-mados de bienes entre sucursales, así como también altas y bajas.PruEba dE fuEgoDurante el transcurso de los años en que la cadena de supermercados con-tó con la prestación de ese servicio, una de sus sucursales tuvo un incen-

dio que destruyó el 70% de sus insta-laciones. Ante esa situación, el cliente debió enfrentar el desafío de cobrar el monto de los daños físicos y de reconstrucción del edificio afectado. Un aspecto clave era el problema del tiempo, dado el daño al negocio que suponía tener esa sucursal cerrada.Al contar con el trabajo de inventario y valoración contratado, el liquidador de la compañía de seguros se encontró con información clara, donde se evi-denciaba la preexistencia de bienes y cuál era el valor de cada uno de ellos, afectados y no afectados. La cadena de supermercados disponía de un listado completo de los activos que poseía esa sucursal, de modo que el liquidador pudo usar dicho listado para identificar, por el número de etiquetas, cuáles eran los bienes que no habían sufrido daños. En otros términos, el trabajo realizado con antelación al siniestro permitió a la cadena de supermercados:• Disponer de una base de datos cierta sobre los bienes afectados y no afectados.• Poder corroborar cuáles eran los bienes que no habían sufrido daños y verificarlos en los listados mediante la correlación de etiquetas.• Conocer con precisión el monto de los daños.• No incurrir en infraseguro.• Agilizar de manera considerable la tarea del liquidador y, por lo tanto, ace-lerar el cobro de daños.La combinación de estos factores per-mitió apresurar la apertura de la sucur-sal y el cobro de los daños sufridos.

conclusiónSituaciones como las que tenía esta ca-dena de supermercados antes de con-tratar el servicio de valoración e inven-tario son observadas constantemente en empresas de las más diversas in-dustrias, y pasan desapercibidas hasta el momento de un siniestro. Contratar servicios de valoración e inventarios eficientiza una importante herramien-ta financiera: el Seguro Patrimonial.

Por Roberto Lynch / Gerente Técnico de Asevasa Argentina SA /

rlynch@asevasa.com.ar

riskvisionCasos20 j u n i o 2 0 1 0

sErvicio dE valoración E invEntario

22breves

Durante el primer trimestre de es-te año, Aon Corporation aumentó el 3% sus ingresos, que fueron de U$S 1900 millones. “Estos resul-tados reflejan una sólida ejecución operativa tanto en el negocio de in-termediación como en el de con-sultoría”, precisó Greg Case, pre-sidente y consejero delegado de la Corporación. “Pese al difícil entor-no económico y a las condiciones de mercado blando, y aunque los ingresos por inversiones bajaron un 48%, hemos conseguido mantener constantes los márgenes operati-vos e incrementado el 11% las ga-nancias por acción de operaciones continuas”.

Al entusiasmo por los partidos de la Selección Argentina en el Mundial de Sudáfrica, junio de 2010 tendrá, en Aon Argentina, otra razón futbo-lística para celebrar junto a clien-tes y partners. Habrá que esperar a que promedie la cita máxima del fútbol para saber de qué se trata… Mientras tanto, a cruzar los dedos para que el fútbol de nuestro país se vuelva con la copa en la valija. Y a mantenerse atentos, que una sor-presa se prepara.

riesgo político y medioambiente La versión 2010 del Mapa de Riesgo Político de Aon focaliza una parte importante de su contenido en dos asuntos cruciales para el presente y el futuro cercano de la humanidad: el acceso al agua y la alimentación. Al respecto, advierte acerca de la conexión entre la suba de los precios de los alimentos y las incidencias geopolíticas, y suma como factor desencadenante de riesgo político a la escasez de agua que se registra en distintas partes del planeta, en muchos casos, con déficit añadido en infraestructura.Esta es la primera vez que el trabajo incluye un apartado especial con índices relacionados con el agua, los alimentos y el medioambiente. Y precisamente detalla que son los países en vías de desarrollo y la mayoría de África quienes más afectados por la escasez se encuentran, a la vez que afirma la idea de que los efectos del cambio climático serán más agudos en los países menos responsables del calentamiento global.El estudio, que anualmente desarrolla Aon, se enfocó en 209 países y territorios, y midió, además, riesgos como la inconvertibilidad de divisas, las huelgas, los disturbios y las revoluciones civiles, las guerras, el terrorismo, los impagos de deuda pública, las interferencias políticas, las interrupciones de las cadenas de suministros, y los riesgos legales y regulatorios.Para más información, http://www.aon.com/2010PoliticalMap.

Mientras esta edición de Risk Vision se cerraba, era lanzada en Nueva York la edición 2010 del Terrorism Threat Map de Aon el 2 de junio. En esa ciudad y ese

día, el General Richard Myers, ex jefe de Estado Mayor Con-junto de los Estados Unidos y miembro de la junta directiva de Aon Corporation, presentaba en sociedad al estudio y abría el diálogo acerca del estado de la amenaza de terrorismo en el mundo, según los resultados del informe. A Myers lo acompa-ñaban Paul Bassett, director ejecutivo de Aon, y David Claridge, directivo del Janusian Security Risk Management y uno de los miembros fundadores del St. Andrews University’s Centre for the Study of Terrorism & Political Violence.

Novedades en Nueva York

Aon aumentó el 3% sus ingresos en el primer trimestre de 2010, que fueron de U$S 1900 millones.

Crecimiento

Mundial y misterio

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