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MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN

SUPERIOR: CASO IPN

INTRODUCCIN

CAPITULO 1: LA PLANEACIN ESTRATGICA. 1.1. Administracin y Proceso Administrativo.......................................................................................... 1 1.2. La Planeacin Estratgica................................................................................................................... 5 CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIN SUPERIOR. 2.1. El Sistema Educativo Mexicano......................................................................................................... 16 2.2. Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y los objetivos de la educacin.......................................... 20 2.3. La educacin superior........................................................................................................................ 23 CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL 3.1. Origen del Instituto Politcnico Nacional (IPN)................................................................................ 31 3.2. Estructura y organizacin del IPN en la poca actual........................................................................ 33 3.2.1. La transicin de la Ley Orgnica y el Programa de Desarrollo Institucional....... 35 CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL. 4.1. Metodologa del proceso de Planeacin Estratgica en el IPN........................................................ 43 4.2. Desarrollo del proceso de planeacin estratgica en IPN................................................................ 54

4.2.1. Misin del IPN................................................................................................... 54 4.2.2. Visin del IPN................................................................................................... 55 4.2.3. Identificacin del entorno y retos por funcin del IPN...................................... 57 4.2.4. Determinacin de objetivos estratgicos............................................................ 77 4.2.5. Las lneas estratgicas y las polticas integradoras............................................ 80 4.2.6. Determinacin de los cursos de accin y las relaciones estratgicas................ 83 CONCLUSIONES............................................................................................................................... 102

BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 104

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INTRODUCCIN

La globalizacin ha generado que las organizaciones se transformen para adaptarse a los cambios constantes

del entorno. Parte importante de esto son las nuevas tendencias del capital humano como un nuevo nivel de

competencia profesional y laboral que se ha construido para las naciones y sus futuros trabajadores. Por esta

rozn el Instituto Politcnico Nacional al tener en sus manos la responsabilidad de la educacin profesional

tcnica en Mxico, se est orientado a hacer llegar una preparacin de calidad, cuya misin es la

transformacin de los procesos productivos en aras del conocimiento de la ciencia y la tcnica.

Para el Instituto Politcnico Nacional se trata de una readecuacin de sus funciones hacia el contexto presente

y futuro. Aqul tiene hoy que enfrentar diversos problemas, entre los que se encuentran: la modificacin a sus

programas de estudio, que han originado rigidez y falta de salidas laterales para los estudiantes; sus unidades

dedicadas a la Investigacin y el Desarrollo deben dejar de ser clulas aisladas para vincularse con su

ambiente inter e intrainstitucional y as crear conocimiento que subsane necesidades de la sociedad. Un

medio para subsanar estas debilidades podra ser un nuevo modelo de integracin entre todas las Unidades,

Centros y Escuelas, as como un esquema de gestin y financiamiento acorde a las nuevas necesidades de

movilidad y seguimiento a las diversas funciones para que stas, a su vez, cumplan los objetivos para los que

fueron creadas. Subsanando debilidades se espera alcanzar la eficiencia y los niveles de calidad altos en el

capital humano del pas, as como el reconocimiento y el prestigio hacia la educacin politcnica. Por medio

de este trabajo se pretende estructurar estas deficiencias y distinguirlas por funcin, para as poder mencionar

alternativas de cambio.

En esta investigacin toma como punto central las funciones del Instituto Politcnico Nacional, distinguiendo

tres sustantivas: Docencia, Investigacin y Desarrollo, y Extensin y Difusin. Adems, de considerar tres

funciones de apoyo: Vinculacin, Apoyo Acadmico, y Administracin, Financiamiento e Infraestructura.

Con esta subdivisin, se pretende desarrollar claramente cada funcin, y as, determinar sus fuerzas y

debilidades y, con base en este anlisis, establecer cursos de accin. Cabe mencionar que la dimensin del

Instituto Politcnico Nacional vista desde la perspectiva de Escuelas, Centros y Unidades es extensa, por lo

que observar al Instituto desde sus funciones, permitir una visin global y un anlisis completo. Los datos

sobre los resultados de las funciones fueron proporcionados por el propio Instituto, producto de auditoras e

informes presentados y recopilados en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

Esta investigacin pretende dar una alternativa con visin a largo plazo, utilizando un modelo de planeacin

estratgica que permita hacer frente a las debilidades y amenazas, aprovechando las oportunidades y fuerzas.

Con este modelo, adems, se busca dar orientacin a las acciones de cada una de las diversas funciones y

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definir aquellos puntos de integracin importantes entre ellas, para alcanzar los objetivos propuestos de

calidad, equidad e integracin.

El contenido del presente trabajo se presenta en un esquema de cuatro captulos. En el primero de ellos se

desarrolla el marco terico, sustento de la investigacin. Este capitulo ofrece a la vez una serie de

definiciones sobre cada elemento que integra el Modelo de Planeacin Estratgica y muestra la secuencia que

habr de seguir el planteamiento del proceso dentro del Instituto Politcnico Nacional y su importancia para

el logro de los objetivos y el cumplimiento de su misin. En el segundo captulo se analiza la estructura del

Sistema Educativo Mexicano y la educacin superior, y se proporcionan las bases del compromiso legal del

Estado Mexicano con la educacin. Se especifica sobre todo el papel de las Instituciones de Educacin

Superior, especialmente el Instituto Politcnico Nacional. El captulo tres se presenta el Instituto Politcnico

Nacional, con relacin al compromiso con la misin histrica de ste, sus fundamentos legales y su contexto

actual. En el captulo cuatro y ltimo se desarrolla el Modelo de Planeacin Estratgica en instituciones de

educacin superior, basado en el Instituto Politcnico Nacional, este proceso de establece en seis elementos.

Por medio de la elaboracin de matrices y el anlisis de los datos proporcionados por stas, se plantean

estrategias, polticas y lneas de accin, para orientar el cambio estructural y alcanzar los objetivos

propuestos.

A travs de estos cuatro captulos se despliega todo un panorama sobre la situacin del Instituto Politcnico

Nacional y se elabora una propuesta general por medio de un modelo de Planeacin Estratgica que sirve de

gua y orientacin, para plantear soluciones que lleven a visualizar al IPN como uno de los organismos de

vanguardia y desarrollo para Mxico.

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RESUMEN

El Instituto Politcnico Nacional es la institucin ms importante en cuanto a la preparacin profesional

tcnica en Mxico, por tanto, su participacin en el desarrollo de la educacin del pas es fundamental. Sin

embargo el IPN actualmente requiere una reestructuracin para adecuarse a su nuevo contexto, misin y

visin. Bajo este esquema se presenta una alternativa de orientacin a largo plazo, a travs de un Modelo de

Planeacin Estratgica que propone una orientacin a los cursos de accin y un esquema de integracin

acorde con las condiciones y posibilidades propias del Instituto.

Inicialmente se presenta el sustento terico de la investigacin, destacando la importancia de la Planeacin

Estratgica en las organizaciones. Posteriormente se estudia la estructura del Sistema Educativo Mexicano y

la ubicacin, funcin y clasificacin de la educacin superior, esto para proporcionar el contexto y

encontrarse en la capacidad de analizar el IPN, desde los principios histricos hasta la transicin que ha

ocurrido en la misin y visin para as conocer el panorama legal en que actualmente se desenvuelve,

esencialmente la Ley Orgnica y el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006. De esta forma se

establecern los objetivos y reformas necesarias en el Instituto dentro de cada una de sus funciones, para

entonces proporcionar el Modelo de Planeacin Estratgica con base en funciones, desarrollado en dos partes:

la metodolgica y el desarrollo prctico. La primera de ellas corresponde a la presentacin cmo se elaboro la

planeacin a largo plazo, describiendo paso a paso las acciones y justificaciones para cada una de ellas y; la

segunda integrada por el desarrollo de cada uno de los elementos del punto anterior conforme a los datos,

resultados y funciones de apoyo y sustantivas del Instituto.

Al finalizar el modelo de planeacin estratgica, se estableci un marco de accin a largo plazo con base en

los objetivos nacionales e institucionales. Adems de determinar la relacin bsica y objetivos comunes entre

las diversas funciones segn sus fortalezas y debilidades. De estos resultados destaca que:

Existen posibilidades de Integracin inter e intra institucionales que estn siendo desaprovechadas e

ignoradas.

La falta de flexibilidad tanto en sus programas de estudio, como en su gestin y en su financiamiento,

limitan su desempeo, por lo que se proponen estrategias funcionales para crear una reforma

educativa, jurdica y de gestin.

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SUMMARY

The National Politecnic Institute is the most important institution in the professional technical preparation in

Mxico, for this reason, its participation in the development of the education of our country is basic.

However, nowadays the IPN needs to be restructured in order to be adecuated to its new context, vision and

mission. Under this context a long term orientation alternative is presented, through a strategy planning which

proposes an orientation to the action ways and an outline of integration according to the Institutes own

conditions and possibilities.

The proposal presented is a strategy planning model structured according to the Institutes functions, based in

systems thought and a long term proyection. Using this theory it is possible to decide the weakness,

opportunities, strength and threats the Institue to decide the internal and external in order to stablish strategies

and integration points among different functions. Through this method the effort is unified in favor of the

organizational results. It is importatnt to mention that this proposal was done taking in consideration the legal

regulations of the Institute, especially, the structural part of its Organic Law, the operative part of its Internal

Rule and the consult part of its Institutional Development Program.

At the end of the model proposed its stablished a long term action frame based in the national and

institutional aims. Besides at determining the basic relation and the common objectives among a variety of

sustantive and supported functions. This is the reason why the strategy planning becomes the best way to

fulfil the three different forms needed in the IPN: Educative, Juridicial and Management.

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CAPITULO 1: LA PLANEACIN ESTRATGICA

La Administracin es la funcin bsica de las organizaciones. Constituye la coordinacin del esfuerzo de

todos los miembros y la eficiencia en el uso de los recursos por medio de un proceso de planeacin,

organizacin y control, orientado al logro de los objetivos. Dentro de este contexto, la Administracin

Estratgica surge como un modelo a largo plazo, donde se pone especial nfasis en los cursos de accin que

se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales en perodos de quince a veinticinco aos.

Este pensamiento estratgico se orienta en un modelo de tres pasos: la planeacin, la aplicacin y el control.

El primero de ellos, la Planeacin Estratgica constituye la parte medular del modelo, ya que identifica las

necesidades de la organizacin, su razn de ser y sus objetivos para posteriormente orientar los recursos y las

actividades hacia el logro de la visin por medio de estrategias y tcticas de largo, mediano y corto plazos.

Posteriormente, la etapa de aplicacin se centra en la puesta en marcha de cada una de las acciones

delimitadas en la planeacin para finalmente evaluar los resultados obtenidos y controlar las deficiencias. La

Planeacin Estratgica proporciona el pensamiento que ha de guiar cada actividad a lo largo de un periodo.

Con base en un anlisis micro y macroambiental la organizacin encontrar aquellas debilidades,

oportunidades, fuerzas y amenazas propias, as como de su entorno, con las cuales, establecer estrategias

conforme a los problemas que deben resolverse para el logro de los objetivos. El modelo de Planeacin

Estratgica es un proceso constante e integrador de cada una de las reas involucradas por medio de dos

elementos fundamentales: la visin y la misin.

1.1 ADMINISTRACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Los cambios, la incertidumbre y la presin por los resultados se han convertido en el entorno actual de las

organizaciones, por lo que la Administracin se ha transformado de una rea funcional-operativa a una

actividad estratgica. Peter Drucker1, (autor de tendencia neoclsica) afirma que no existen pases

desarrollados, ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa

existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos,

existen pases administrados y pases sub-administrados. Por tanto, encontrar la eficiencia administrativa es

el paso necesario para ser competitivo, y toda organizacin, sea industrial o de servicios, necesita ser

administrada adecuadamente, tanto en recursos como en acciones. La palabra Administracin proviene del

latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), es decir, cumplir una funcin

bajo el mando de otro.

1 DRUCKER F. Peter, Una Era de Discontinuidades, Edit. Zahar, Brasil 1970, Pg. 123

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La funcin de lograr que las personas realicen muy bien sus actividades, con ptimos resultados 2, sta es la

definicin de Administracin de Idalberto Chiavenato, la cual resulta apropiada desde el momento en que el

hombre apareci en la tierra y ha trabajado en grupo para vivir. En la poca primitiva exista la divisin del

trabajo, determinada por las diferentes capacidades segn edad o sexo de los individuos pertenecientes a la

horda o tribu. En este punto, la Administracin surge como una sociedad de esfuerzos para alcanzar la

sobrevivencia, situacin que se mantuvo hasta el perodo agrcola. Con la aparicin del Estado3 se seala el

inicio de la civilizacin. Aparecen la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica y la vida

citadina. Gracias a esto, en Mesopotamia y Egipto (ciudades representativas de la poca) nacen las clases

sociales y posteriormente, durante la poca feudal, las relaciones sociales se transforman en un rgimen de

servidumbre. La Administracin del feudo se ejerca por medio del seor feudal, quien tena control sobre

los siervos, similar a una relacin esclavo-amo. Al terminar esta poca, un gran nmero de siervos se

convirtieron en trabajadores independientes, crendose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con

nuevas estructuras de autoridad y administracin. El desarrollo del comercio en gran escala transformo la

economa familiar en economa de la ciudad. Nacen las corporaciones o gremios que contaban con

regulaciones sobre salarios, horarios y otras condiciones de trabajo. La Revolucin Industrial, con todos sus

inventos y descubrimientos, contribuy al desarrollo industrial y con ello, llegaron grandes cambios en la

organizacin social: desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin. Las fabricas eran

lugares donde el empresario era dueo de los factores y medios de produccin, y el trabajador venda su

fuerza de trabajo. Aparece la especializacin y la produccin en serie. Sin embargo, este tipo de

Administracin careca de base cientfica y se caracteriz por la explotacin inhumana del trabajador (trabajo

de menores de edad, amplios horarios de trabajo, bajos salarios, falta de seguridad e higiene), gracias, en

parte, a la gran libertad de accin con que contaba el empresario. Estos factores originaron la aparicin de

diversas corrientes de opinin y accin sobre los intereses de los trabajadores, situacin que llev a las

primeras investigaciones que posteriormente crearan la Administracin Cientfica y la madurez de las

disciplinas administrativas.

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial. A principios de este siglo aparece

la Administracin Cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. El enfoque cientfico se basa en

observar los movimientos o elementos individuales de cada tarea, y el tiempo que toma realizar la accin,

todo esto con la finalidad de proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los

trabajos de forma ptima. Bajo esta tendencia se mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos

de los trabajadores y, por primera vez, se habl de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como un

proceso administrativo.

2 CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 2000, Pg. 7 3 A lo largo de este trabajo, al referirse al termino Estado se identifica la organizacin poltico-administrativa de los gobernantes de una nacin soberana, cuya autoridad se ejerce a todos los grupos sociales del territorio.

8

La teora general de la Administracin comenz por el nfasis en las tareas4 segn la Administracin

Cientfica de Taylor. Posteriormente el anlisis se centr en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con

la teora de la burocracia de Weber. Posteriormente apareci la teora estructuralista. La reaccin

humanstica surgi con el nfasis en las personas, por medio de la teora de las relaciones humanas, ampliada

ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. Ms adelante la

atencin se centr en el ambiente, dando paso a la teora de sistemas, la cual fue perfeccionada por la teora

situacional que se centraba en la tecnologa. Sin embargo, la aportacin de las diversas teoras contribuy de

manera paulatina a la mejor comprensin de los elementos de la Administracin, dado que todas las teoras

son vlidas, sin importar cul es su enfoque, ya que todas son aplicables a las situaciones actuales. La Teora

General de la Administracin, por tanto, se centra en la interaccin e interdependencia entre cinco variables

principales, cada una de las cuales es objeto de estudio por parte de una o ms corrientes de la misma teora.

Las cinco variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente) son los componentes

esenciales en el estudio de la Administracin, y su comportamiento es sistmico y complejo, porque todas

influyen en los dems componentes (globalismo) y su comportamiento conjunto es mayor a la suma de sus

partes (sinergia). Adecuar estas cinco variables es el objeto de la Administracin.

El enfoque de sistemas observa a la organizacin como un organismo abierto que permite al Administrador

no slo el contemplar los elementos propios, sino tambin ver cmo afectan las influencias del medio con el

cual est relacionado. Cabe mencionar que este enfoque le llama al medio suprasistema, mientras las

subdivisiones propias o a la parte interna de la organizacin representan subsistemas. El fin de estudiar el

desarrollo de la Teora General de Sistemas es comprender la relacin entre las variables internas y externas

de la organizacin. Por lo que, las teoras administrativas ms recientes estudian a la organizacin como un

sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente, por lo que el anlisis

administrativo resulta muy amplio. Un sistema por tanto, representa un agrupamiento de componentes cuyo

comportamiento conjunto depende tanto de las partes como de la forma en que interaccionan stas entre s.5.

La teora neoclsica6 tambin denominada escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo,

concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y funciones, para la consecucin de

objetivos a travs de una serie de pasos elaborados por el mismo sistema. Por tanto, un proceso es el conjunto

de pasos o etapas requeridas para cumplir con una tarea o actividad, y todo fenmeno, operacin o

tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo lo determinan. Esta concepcin lleva a pensar en lo

4 Bajo el concepto de que una Tarea es una actividad ejecutada por los obreros en una fbrica. 5 GEREZ Vctor, Introduccin al Anlisis de Sistemas e Investigacin de Operaciones, Edit. Pearson, Mxico 1990, Pg. 6 6NEOCLASICISMO: Reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. Se podra tomar como la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, pero que tambin aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Toma a la Administracin como una ciencia operacional compuesta de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.

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dinmico de la operacin y en la evolucin determinada en el sistema. El proceso no tiene un principio, ni un

fin, est determinado por un ciclo de acontecimientos sin una secuencia fija y sus elementos al igual que en

un sistema, actan entre s y cada uno de ellos altera a los dems. Por tanto, una funcin administrativa no es

una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor, constituido por varias funciones que se

relacionan entre s. Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso

administrativo, aunque para la mayora de los autores son esencialmente: planeacin, organizacin, direccin

y control, y cada una de stas, a su vez, debe responder a una pregunta bsica:

Figura 1.1.(1) Funciones del Administrador, como ciclo administrativo7.

El proceso administrativo visto desde el enfoque anterior se considera un ciclo, tomando en cuenta que las

fases administrativas no llevan un orden estricto, ni tienen un principio, ni un fin determinado, y a medida

que se repiten, el mismo ciclo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin. De

ese modo, el cumplimiento de las funciones, da lugar, hasta cierto punto, a la definicin de las correcciones

que se debern introducir en la siguiente fase, y as sucesivamente. Por esto, las acciones del administrador

no slo son consideradas como una secuencia cclica, sino tambin como un proceso de funciones

ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica, y para poder comprender el ciclo administrativo

(proceso), se deben establecer las funciones bsicas de cada fase.

Figura 1.1.(2) Proceso administrativo y sus funciones bsicas8

7 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed. cit., Pg. 226. 8 Idem. Pg. 227

Direccin: Ver que se realice y evaluar

resultados.

Control: Cmo se ha realizado?

Organizacin: Cmo se va a hacer?

Planeacin: Qu se quiere?

Qu se va a hacer?

Planeacin: Definir la misin, Decisin sobre los objetivos.

Definicin de los planes para alcanzarlos.

Programacin de actividades.

Organizacin:

Recursos y actividades para alcanzar los objetivos:

rganos y cargos. Atribucin de autoridad y

responsabilidad

Direccin:

Desempeo de los cargos.

Comunicacin, liderazgo y

motivacin del personal.

Orientacin hacia los objetivos.

Control: Determinacin de estndares para

medir el desempeo, Corregir los

desvos (desviaciones) o discrepancias y garantizar el

cumplimiento de lo planeado.

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1.2. LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin parte de que existen dos formas de actuar para cumplir con ciertos fines:

1. Improvisando, realizando las tareas que al parecer se requieren, afrontando los problemas segn

aparezcan y aprovechando las oportunidades cuando se presenten. Esta opcin pudiera dar resultados

aunque, por lo general, tarda ms, es insegura, y requiere una alta capacidad para afrontar todo

inesperadamente. Y

2. Pensando por adelantado, tener bien planteado qu es lo que se busca y la mejor forma de

conseguirlo. Planear implica el pensamiento de un xito futuro, una imagen clara de l y un camino

para llegar.

Como se observa, el arma potencial de la segunda opcin es el tiempo, mientras que para la primera es el

punto en contra. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo, as como un estudio de las condiciones futuras y, los elementos

con que se cuenta (y los que hacen falta) para poder funcionar, ya que una organizacin no acta

improvisando y no puede tomar altos riesgos en todo momento. La planeacin es la base de las dems

funciones y de ella dependen las decisiones sobre los cursos de accin, adems, de que establece los

lineamientos para determinar el riesgo y/o desperdicio, y minimizarlo(s), por tanto, la eficiencia es factor

dependiente de esta fase administrativa.

El concepto de Planeacin incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir

cmo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cmo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y

cmo se afrontarn los riesgos y oportunidades. Tambin incluye refinar las ambiciones bsicas y a largo

plazo, y traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo, as como los mtodos para su realizacin9.

Con base en la definicin anterior, los elementos de la Planeacin son:

Objetivo: Aspecto fundamental, determinacin de los resultados deseados, Qu es lo que se quiere?

Cursos alternos de accin: Determinacin de diversos caminos o estrategias para conseguir los

objetivos.

Eleccin: Definicin, anlisis y seleccin de la decisin ms adecuada.

Futuro: Tiempo para el que se trabaja, estudio para su mejor aprovechamiento, prevencin de

situaciones, hechos inciertos o el aprovechamiento de oportunidades por presentarse.

9 HAMPTON David, Administracin, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 1997. Pg. 23

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Figura 1.2. (1) Premisas de la Planeacin10

Utilizar el planteamiento de la figura 1.2.(1) se opone a la improvisacin, lo que obliga a la organizacin a ser

proactiva. Diversos estudiosos de la planeacin convergen en que sus propsitos son fundamentalmente:

Minimizar el riesgo, reduciendo incertidumbres y aclarando las consecuencias de una accin

administrativa para continuar con el proceso.

Proveer de informacin para cubrir los satisfactores de los cursos de accin.

Incrementar la eficiencia de las actividades.

Alcanzar los objetivos y crear la imagen de la organizacin. Y

Coordinar las acciones entre los diferentes subsistemas enfocndolos hacia la bsqueda de un fin

comn.

Lo anterior se representa de la siguiente manera:

Figura 1.2.(2) Esquema que muestra los diferentes esfuerzos por alcanzar un objetivo comn en cuatro departamentos de

una organizacin11.

En el esquema anterior el centro representa el momento a tiempo actual y cada flecha la direccin potencial o

intensidad de los movimientos de las diferentes reas hacia el objetivo. La primera figura muestra un

esfuerzo disperso en los diversos departamentos, al carecer de un plan que los coordine, es decir, la

planeacin orienta las acciones hacia una meta u objetivo comn. En el mismo esquema, en la figura dos,

10CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit. Pg. 321 11RODRGUEZ Valencia J., Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la Pequea y Mediana Empresa, Ed. Thompson Learning, Mxico 2001, Pg. 42

Presente Futuro

Dnde estamos ahora? Planeacin Adnde pretendemos llegar?

Situacin Actual Planes Objetivos por Alcanzar

1

4

2

Movimiento neto potencial de toda la

organizacin. Trayectoria al

objetivo

3

Figura 1, Momento Actual

4

2

Movimiento neto potencial de toda la

organizacin. Trayectoria al objetivo

3

1

Figura 2, Momento Actual

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existe una adecuada comunicacin y un plan que coordina, por esto, el esfuerzo se encamina hacia los fines

directamente, esto evita conflictos y desgaste de recursos y tiempo.

La planeacin debe tener claros los objetivos para despus determinar las estrategias. Los objetivos son las

realidades futuras que se pretenden en cierto periodo mediante la aplicacin de los recursos disponibles o

posibles durante los cursos de accin, deben reflejar la forma de pensar de la organizacin, orientar el

desempeo empresarial y evaluar la continuidad de las acciones. Se pueden clasificar respecto a su tiempo de

realizacin como inmediatos, mediatos o remotos (corto, mediano y largo plazo) y cuanto ms lejanos sean,

mayor ser su incertidumbre. Aunque las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo,

stos se deben jerarquizar en orden de importancia. Existen los objetivos de la organizacin, llamados

generales o estratgicos y por divisin, rea o especialidad que podran considerarse como tcticos u

operativos. Aunque siempre los objetivos estratgicos prevalecen y dan orden a todos los dems. La

elaboracin de los programas implica tener claros tanto objetivos como estrategias, por eso es que las

polticas, procedimientos, presupuestos, reglamentos y proyectos forman parte de ste, y a su vez deben

apoyar a los cursos de accin y sus fines.

Las etapas de la planeacin se determinan segn su alcance, existiendo una jerarqua de tres niveles basada en

la relacin de los propsitos y la extensin del tiempo, los tipos de planeacin son:

Estratgica: Es la planeacin ms amplia de la organizacin, es a largo plazo, y sus consecuencias se

extienden a varios aos en el futuro. Incluye todos los recursos y reas, se preocupa por alcanzar los

objetivos de nivel estratgico u organizacional. La define la cpula de la organizacin en el nivel

institucional y se enmarca en un plan al cual todos se hallan subordinados.

Tctica: Es realizada a nivel departamental y es proyectada a mediano plazo (normalmente anual),

incluye a todos los departamentos y abarca recursos especficos. Se preocupa por alcanzar los

objetivos departamentales y se halla definida en el niveles intermedios.

Operacional: Planeacin realizada para cada tarea o actividad, es a corto plazo (para un futuro

inmediato); incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especficas.

Planeacin Contenido Extensin en el tiempo Amplitud Estratgica Genrico, sinttico y

amplio. Largo Plazo Macroorientada: enfoca a

la organizacin como totalidad.

Tctica Menos genrico y ms detallado.

Mediano Plazo Enfoca cada unidad de la empresa por separado.

Operacional Detallada, especfica y analtica.

Corto Plazo Microorientada: enfoca slo cada tarea u operacin.

Figura 1.2. (3) Caractersticas de los tres niveles de la Planeacin12

12 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pg. 333

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Cabe aclarar que los trminos referentes a la extensin del tiempo, estn en funcin del grado de

incertidumbre que los rodea y sobre el nivel de probabilidades que se le puede aplicar y de su cantidad de

hiptesis posibles.

El concepto de Planeacin Estratgica contempla todos los principios bsicos de la Planeacin y est sujeta al

enfoque de sistemas, sin embargo, al establecerse para el largo plazo, su enfoque debe ser ms perspicaz y

analtico para constituir una base slida para alcanzar los fines concentrados en la eleccin de los cursos de

accin o estrategias.

El origen del uso de las estrategias radica en los campos militares con la aplicacin de fuerzas contra algn

enemigo en la batalla, mientras las tcticas por su parte, se consideraban los planes o programas necesarios

para cumplir con las estrategias. Actualmente, los trminos han sido transferidos al mundo organizacional

porque independientemente del campo de batalla, llmese cualquier tipo de competencia, siempre existe una

movilizacin de recursos u oportunidades para tratar de alcanzar un resultado, antes era una guerra,

actualmente lograr los beneficios necesarios para ser altamente competitivos. La definicin de estrategia

aplicada a una organizacin segn diversos autores es la siguiente:

Mezcla de objetivos y polticas principales, que resulta en una accin especfica y generalmente requiere del

desarrollo de recursos. La estrategia traza el planteamiento bsico, de seguir para alcanzar ciertos

objetivos 13.

Movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo

plazo 14.

Plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con los retos del

ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la

realizacin apropiada por parte de la organizacin 15.

Por tanto, la estrategia es un curso de accin de la planeacin que incluye la identificacin de las fuerzas y las

amenazas, sean oportunidades, ventajas, recursos u oportunidades para el logro de algn objetivo. Por otro

lado, la diferencia entre estrategia y tctica radica en que una estrategia est compuesta por muchas tcticas

ordenadas que pueden ser de mediano o corto plazo, adems de que est definida por los altos mandos de la

13 RODRGUEZ Valencia J., ob.cit., ed. cit., Pg. 94 14 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit., Pg. 416 15 HAMPTON David, ob.,cit., ed.,cit., Pg. 4. Tomado de: GLUECK Willian, Business Plicy and Strategic Management, 4a. Edicin Mc. Graw Hill Book Compay, Nueva York, 1984, Pg. 8.

14

jerarqua, mientras la tctica es responsabilidad de cada departamento o unidad. Por tanto, la Planeacin

busca anticiparse al futuro y actuar conforme a l por medio de estrategias que se consideran como un medio

y no un fin para alcanzar los objetivos.

Al hacer referencia a los recursos, oportunidades y contingencias se habla de los elementos tanto presentes

como posibles en un futuro, ya que la planeacin se funda en un escenario anticipado, proyectando lo que se

desea y encauzando los esfuerzos hacia un mismo fin, organiza los cursos de accin, buscando la mayor

eficiencia de los recursos y proporciona a la organizacin una secuencia de actividades para diferentes

perodos. Por otro lado, como observa a la organizacin tomando en cuenta su ambiente externo e interno

facilita el aprovechar las oportunidades y poder prepararse para posibles eventualidades, lo cual a la larga

permite crear ventajas sostenibles. Entre las desventajas de la Planeacin Estratgica, se encuentra que

requiere de un anlisis extenso de la situacin actual de la organizacin, lo cual implica objetividad, adems

de identificar aquellos factores indispensables para definir estrategias, y una visin adecuada para plantear la

organizacin a largo plazo. Un factor clave para determinarla, es involucrar a todos los participantes ya que

debern sentirse comprometidos e involucrados para con sus resultados, y como es a largo plazo necesita

invariablemente de constancia ya que la visin debe ser respetada a pesar de los cambios, al igual que las

tcticas y estrategias aunque estas pueden ser modificadas bajo algunas circunstancias, pero siempre

enfocadas hacia la proyeccin que se hizo.

La Planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulacin de objetivos organizacionales,

2. Anlisis de fortalezas y limitaciones de la empresa, 3. Anlisis del entorno y 4.Formulacin de alternativas

estratgicas.

Figura 1.2.(4) Bases de la Planeacin Estratgica. Los cuadros representan las etapas principales para el establecimiento de estrategias

mientras a los lados se refleja los puntos a evaluar en cada una16.

16 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pg. 419

Condiciones externas, oportunidades, amenazas, desafos y restricciones.

Fortalezas y debilidades, recursos disponibles,

capacidades y habilidades

Formulacin de objetivos organizacionales

Anlisis interno de la organizacin

Anlisis del entorno

Formulacin de estrategias alternativas

Qu tenemos en la organizacin?

Qu hay en el ambiente?

15

En la figura anterior se inicia la planeacin a partir del establecimiento de los objetivos, los cuales se elaboran

antes del anlisis del sistema, sin embargo, al desconocer la posicin interna y externa de la organizacin se

dificulta el poder plantear objetivos factibles por lo que nace la necesidad de un estudio ambiental previo con

la finalidad de conocer los recursos y posibilidades, y de esta forma poder coordinar las acciones.

Por otra parte Fred R. David17 describe a la Administracin Estratgica como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.

A su vez, describe el Proceso de la Administracin Estratgica en tres etapas principales: 1. Formulacin de

la estrategia, 2. Implementacin y 3. Evaluacin. Siendo la primera etapa la Planeacin estratgica.

El modelo proporcionado por David establece bases slidas sobre el proceso de Administracin Estratgica,

considerando que debe iniciar por conocer a la organizacin en sus elementos clave como lo son: definir cul

es su funcin bsica o su razn de ser, y cmo es el futuro deseado, y a partir de esta informacin evaluar la

posicin del subsistema y el suprasistema para posteriormente establecer los objetivos a largo plazo y

construir estrategias. Tal y como se muestra en la figura 1.2.(5). Posteriormente en la figura 1.2.(6) se

establece el proceso de Planeacin Estratgica con base en el modelo anterior.

17 DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Edit. Pearson Educacin, 5. Edicin, Mxico 1997, pg. 4.

16

Figura 1.2.(5) MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE DAVID18.

18 DAVID Fred, ob.,cit., ed.,cit. Pg. 157

Retroalimentacin

1. Elaborar declaracin de la Misin

Realizar Auditoria Externa

Realizar Auditoria Interna

2.Establecer objetivos a largo plazo

3. Generar, evaluar y seleccionar estrategias

4. Establecer polticas y objetivos anuales

5. Asignar recursos

6. Medir y evaluar los resultados

Formular Estrategias Implementar Estrategias Evaluar Estrategias

17

Figura 1.2.(6) MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA BASADO EN EL MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DE DAVID19.

Flujo de Informacin

19 Elaboracin propia, Modelo de Planeacin Estratgica basado en el Modelo General de Administracin Estratgica de Fred. R. David, figura 1.2.(5)

Misin: Razn de ser de nuestra

organizacin.

Anlisis Interno (Microambiental)

Determinar objetivos a Largo Plazo

Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias.

Generacin de Tcticas

Retroalimentacin y Control

Anlisis Externo (Macroambiental)

Planes y Programas

Delimitacin de Funciones Sustantivas y de Apoyo.

18

Como se observa en la figura 1.2.(6), el proceso de Planeacin Estratgica necesita dos elementos

fundamentales: misin y visin. Ackoff20 enuncia la misin como aquello que la organizacin elige hacer para

prosperar y no como algo que debe hacer para sobrevivir. Comenta que el enunciado de una misin debe

contener una formulacin de los objetivos de la organizacin, diferenciarla de todas las dems y ser compartida

por todos los participantes. Por lo anterior, la misin es la actividad que le da razn de ser a la organizacin.

Segn Fred David21 es una declaracin duradera de objetivos que distingue a una organizacin de otras similares

y responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio?, adems de ser, la parte inicial de la Planeacin Estratgica

porque es el fundamento de la organizacin, la base slida donde se soporta su razn de existir, aunque su

esencia en un perodo puede resultar flexible . El trmino visin tiene su origen en el verbo ver, de donde se

deriva su significado. La visin es la proyeccin a largo plazo que se hace de la organizacin, cmo se desea

qu sea a lo largo de un periodo?. Sin una visin, la organizacin no contara con los medios necesarios para

saber si est progresando y mucho menos con las facilidades para establecer las estrategias. Es necesario saber a

dnde se va para poder trazar el recorrido. David menciona que la visin es la respuesta a la pregunta: Qu

queremos ser? 22, y su planteamiento debe ser, lo ms constante posible, en el transcurso del proceso. La visin,

al igual que la misin no es sencillo establecerla, pero sta, en especial, requiere de una alta percepcin del

ambiente y de las posibilidades de la organizacin. Pero al construirla debe ser compartida por todos los

integrantes, los cuales deben comprometerse e identificarse con sta. La misin, en cambio, debe concordar con

los valores y realidades, adems de establecer el alcance y las fronteras de la organizacin, lo cual, aunque

parece fcil de responder, representa un gran reto. En contraste, la visin es la intencin estratgica, el estado

deseado para el futuro. Es el punto donde se tienen que centrar todos los esfuerzos y acciones de la planeacin

estratgica porque representa el reto a cumplir. Aunque ambas, visin y misin deben ser definiciones duraderas

y orientadoras.

Uno de los pasos ms importantes de la Planeacin Estratgica son el Anlisis Externo e Interno de la

organizacin, ya que son los encargados de generar toda la informacin necesaria para el desarrollo y evaluacin

de estrategias, proporcionando las bases para la toma de decisiones. Consiste en la valuacin de los recursos, el

ambiente y la posicin de la organizacin dentro de su campo de competencia. Un esquema sobre este anlisis es

de la siguiente manera, figura 1.2.(7):

20 ACKOFF L. Ruseell, Cpsulas de Ackoff-Administracin en pequeas dosis, Edit. Limusa, Mxico1999, pg.54 21 DAVID Fred, ob.,cit.,ed.cit., Pg. 8 22 idem. Pg. 91

19

ESQUEMA DE LA VALUACIN INTERNA / EXTERNA Existen diversos factores y recursos que una organizacin debe evaluar para poder establecer sus estrategias, entre estos se encuentran: RECURSOS:

Humanos: Lo importante de esta evaluacin no es el aspecto cuantificable, en lo que respecta al factor humano, sino la calidad, la habilidad y la eficiencia, es lo preponderante.

Financieros: La cuantificacin de los dineros, es la parte tangible del anlisis, ya que es fcilmente identificable la posicin que guarda la empresa. La parte financiera es de las ms fciles de evaluar, tanto para el proceso como para el control.

Materiales: Son los recursos de equipo, se deben evaluar tanto en cantidad como en los resultados que arrojan, aspectos como la tecnologa son bsicos en este punto.

Tcnicos: Son los procesos con que cuenta la organizacin y la habilidad para cubrir sus actividades, la evaluacin se basa en la eficiencia de stos.

AMBIENTE: - Externo: Todas las organizaciones cuentan con un lugar dentro de su ambiente y su nivel de competencia. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales:

1. Fuerzas Econmicas: 2. Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas Tecnolgicas 5. Fuerzas de la Competencia

Las relaciones entre estas fuerzas conforman las oportunidades y amenazas dentro de la organizacin. Las tendencias del entorno afectan significativamente a todos los productos o servicios al establecer las estrategias y previenen de cierta manera el aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. -Interno: Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades y ninguna de estas es similar a la de otras reas. La forma de evaluar el ambiente interno de la organizacin, depende del tipo de rea que se este evaluando y del tipo de organizacin de que se trat.

Figura 1.2.(7) Aspectos de la organizacin que se deben evaluar en una Planeacin Estratgica23.

La forma de evaluacin interna / externa no es un estndar, si bien debe cumplir con los fines anteriormente

descritos, cada organizacin debe plantear la manera ms eficiente de realizarla pudiendo ser, algn tipo de

auditoria, cuestionarios a la organizacin y a los involucrados en ella o bien el anlisis sobre resultados. Con la

informacin anterior se estructuran diversas herramientas para plantear estrategias, siendo una de las ms

completas la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA), la cual tiene por

objetivo delimitar las condiciones internas y externas para coordinarlas en cursos de accin, como lo muestra la

figura 1.2.(8).

23 Elaboracin propia. Esquema basado en los elementos del anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas segn Joaqun Rodrguez Valencia. VALENCIA Joaqun, ob.,cit., ed.cit., Pgs. 161-167.

20

FUERZAS INTERNAS

1.

2..... Enumerar las posibles

DEBILIDADES INTERNAS

1.

2.....Enumerar las posibles.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

1.

2... Enumerar las posibles

ESTRATEGIAS FO

1....

Usar las fuerzas internas para

aprovechar las ventajas u

oportunidades del exterior.

ESTRATEGIAS DO

1....

Superar las debilidades internas

para aprovechar las oportunidades

externas.

AMENAZAS EXTERNAS

1....

2..... Enumerar las posibles

ESTRATEGIAS FA

1....

Usar las fuerzas internas para

evitar en lo posible las amenazas

externas.

ESTRATEGIAS DA

1....

Reduce las debilidades internas y

evita las amenazas externas.

Figura 1.2.(8) Estructura de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA)24

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado

claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se

establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades 25.

En el presente trabajo se estructurar el proceso de Planeacin Estratgica llevado a cabo en el Instituto

Politcnico Nacional, desde el anlisis de la misin hasta la seleccin de las estrategias correspondientes, pero

orientado hacia un enfoque funcional de descentralice la toma de decisiones y ampli el campo de accin en

todos sus niveles.

24 DAVID Fred, ob., cit., ed.,cit., Pg. 201 25 idem. Pg.156

21

CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIN

SUPERIOR.

La educacin es el principio de la evolucin de la humanidad al ampliar las bases del conocimiento y la ciencia,

y en Mxico, al igual que en muchas partes del mundo la educacin es un derecho, pero opuesto a otros derechos

como la libertad de prensa u otros donde el Estado slo debe ser el responsable del cumplimiento, en la

educacin el Estado tiene la obligacin de ofrecerla de manera gratuita a todos los mexicanos, esta normatividad

legal asienta el principio del Estado como educador y se establece desde la constitucin de los Estados Unidos

Mexicanos, donde se plantea que la escuela debe educar al pueblo no slo para proporcionarle habilidades,

destrezas y una capacidad para reproduccin del conocimiento, sino educarlo en el sentido de formar una

persona culta, apta para vivir en la sociedad y ser productiva.

El articulo 3 de la Constitucin vigente (promulgada en 1917) establece que la educacin que imparta el Estado

tender a desarrollar armnicamente todas las facultades del ser humano, inculcar en l, el amor a la patria y

fomentar la solidaridad internacional. Deber asimismo basarse en el progreso cientfico, ser democrtica,

nacional, gratuita y laica, igualmente, la escuela mexicana acrecentar la cultura, contribuir a la mejor

convivencia de la especie y la familia y reproducir ideales de fraternidad e igualdad de todos, se encaminar a la

lucha contra la ignorancia, las servidumbres, los fanatismos, los prejuicios, los privilegios de razas, religiones,

gneros o individuos.

2.1 EL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO

El Sistema Educativo Mexicano es el conjunto ordenado de elementos interrelacionados entre los cuales existe

cierta cohesin y unidad con el propsito de formar individuos productivos y capacitados, que colaboren en un

futuro al desarrollo del pas. En otros trminos, el Sistema Educativo Nacional es el proceso de transformacin

de los individuos a travs de la educacin. Entendiendo como educacin no slo la adquisicin de conocimientos

y habilidades que conduzcan a elevar los ingresos personales sino tambin como un instrumento poderoso para

lograr el cambio social, cultural y econmico tanto en lo individual como en la vida nacional.

En 1930 el promedio de escolaridad total de la poblacin era de 1.5 aos; 20 aos despus (1950) el promedio

aumento a 2.0 aos y en 1970 era de 3.38 aos. Es decir, en cuatro dcadas, de 1930 a 1970 se rebas el doble

del nivel de escolaridad promedio de la poblacin. Para la dcada de los noventas, el promedio ascendi a 6.65

22

aos, es decir, casi se duplico en 20 aos. Observando estas cifras sugieren resultados significativos, pero en la

prctica nos ubica como un pas a nivel de primaria o de educacin elemental26.

Indicador sobre 88 millones de habitantes 1990 2000

Porcentaje de poblacin entre 4 y 24 aos en el sistema educativo formal. 32.63% 56.34%

Porcentaje de poblacin con 18 aos o ms con instruccin superior. 9.40% 12.10%

Porcentaje de escolaridad de poblacin de 15 aos o ms 6.6. Aos 7.6 aos

2.1.(1) Indicadores sobre caractersticas educativas de la poblacin 1990 y 200027

Matrcula del Sistema Educativo Mexicano, 1999-2000 (Por porcentaje de educacin pblica y privada) Nivel Pblica % Privada %

Preescolar 91.37 8.63 Primaria 93.6 6.4

Capacitacin Laboral 39.6 60.4 Secundaria 91.84 8.16

Profesional Medio 69.16 30.84 Bachillerato 78.12 21.88

Normal 73.03 26.97 Superior

Porcentaje Total

(promedio)

79.38

77.02

20.62

22.98

2.1.(2) Matricula del Sistema Educativo Mexicano (en porcentajes)28

En las tablas 2.1.(1) y 2.1.(2) se muestra que en la dcada de los noventa la poblacin estimada era

aproximadamente 88 millones, habiendo ms de 25 millones de mexicanos en el sistema educativo formal, casi

33% de la poblacin total del pas. Para el ao 2000, las cifras han variado mucho con referencia a la oferta de

servicios educativos, la proporcin de la poblacin de entre 4 y 24 aos de edad matriculada en el sistema

educativo se estim en 56.34% y para el periodo 1999-2000, de este porcentaje casi el 80% de la matrcula del

sistema educativo mexicano se encontraba inscrito en las instituciones de educacin pblica, lo cual refleja el

enorme compromiso del Estado. Sin embargo las condiciones de educacin en Mxico se resumen en el

indicador del grado promedio de escolaridad, que fue de 7.6 aos para el ao 2000 lo cual muestra que no se

cubre la preparacin bsica, considerada en 9 aos (6 de educacin primaria y 3 de secundaria). Una probable

causa de esto, podra ser la insuficiente asignacin de recursos econmicos al sistema de educacin pblica.

26 RNELAS Carlos, El Sistema Educativo Mexicano, La Transicin del Fin de Siglo, Edit. CIDE (Centro de Investigaciones y Docencias Econmicas)/ NAFIN (Nacional Financiera) / FCE (Fondo de Cultura Econmico), Mxico 1995, Cap. VI: La Desigualdad en el Sistema Educativo Mexicano, pg. 211. Tomado de Distribucin y Desigualdad Educativa en Mxico:1990, BRACHO Teresa, Documentos de Trabajo del CIDE, Mxico 1994, cuadro 5, mimeografiado. 27 Para 1990: INEGI, XI Censo General de Poblacin y Vivienda 1990, Resumen General, Estados Unidos Mexicanos. Para 2000: INEGI, XII Censo General de Poblacin y Vivienda 2000. Tabulador bsico y por entidad federativa, bases de datos y tabulador de la muestra censal, Estados Unidos Mexicanos. 28 Secretara de Educacin Pblica SEP, Informe de Labores 1999-2000, SEP y ANUIES 2000, Mxico.

23

La Organizacin mundial para la educacin y la cultura (UNESCO) recomienda que se asigne al menos un 8 %

del Producto Interno Bruto (PIB) de los pases a la educacin, es por esto que para el Honorable Congreso de la

Unin aprob el Decreto del Presupuesto de Egresos para el 2002 dirigiendo principalmente el gasto a

programas de educacin. Es por esto que el gasto publico de educacin para el ao 2001 se estimo en un 7.36%

del total del presupuesto de egresos29, esto tambin en respuesta a la perspectiva de educacin del periodo de

gobierno 2001-2006, la cual, se basa en asegurar a cada mexicano su inclusin en el sistema educativo nacional.

Sin embargo unido al problema de la insuficiente oferta educativa se tiene el problema de la calidad de la oferta

educativa. Actualmente el Sistema Educativo Nacional se podra establecer por cinco niveles, de los cules los

primeros tres son considerados obligatorios a partir del presente sexenio 2001-2006, esta distribucin de niveles

se muestra en la figura 2.1.(3), donde la educacin superior se ubica en el nivel nmero cuatro, aunque

comnmente las instituciones de educacin superior tambin son las encargadas de los estudios posteriores, de

nivel cinco, llmese especialidad, maestra o doctorado.

29 Subsecretara de Egresos de los Estados Unidos Mexicanos, Resumen del Presupuesto de Egresos de la Federacin para el ao 2001, Informa: Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Mxico 2000.

24

Figura 2.1.(3): La ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO queda de la siguiente

manera30:

Para efectos del presente trabajo, se centrar la atencin en la participacin de las Instituciones de Educacin

Superior, nivel cuatro y cinco.

30 Elaborada con base en la Clasificacin Internacional Normalizada de la Educacin (CINE), aprobada en 1975 por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin , la Ciencia y la Cultura (UNESCO). Dicha clasificacin tiene por objeto proporcionar un instrumento idneo para la presentacin de las estadsticas de la educacin en diversos pases. IBEZ Milla, Revista Fuentes Estadsticas , Educacin, Revista #18 Julio-Agosto 1996, Espaa.

22

0

5 Preescolar (3 aos) Nivel 0

Primaria (6 aos) Nivel 1 6

12 Secundaria (3 aos)

Formacin para el Trabajo (3 aos)

L Nivel 2

11

14

Bachillerato General (3 aos)

Bachillerato Bivalente (3 aos)

Profesional Tcnico (3 aos)

15

17 L

Nivel 3

Universidades Tecnolgicas

(2 aos)

Normal Licenciatura (4 a 5 aos)

Licenciatura Universitaria (4 a 5 aos)

Institutos Tecnolgicos (4 a 5 aos)

L Nivel 4

18

L L L

Especializacin

Maestra

Doctorado L

L

L

Nivel 5

Edades

Salida al mercado laboral L

25

2.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006 Y LOS OBJETIVOS EN LA EDUCACIN.

Una de las obligaciones de cada perodo de gobierno (sexenio) es la presentacin del Plan Nacional de

Desarrollo, que es el documento formal de la planeacin. En l se deben contemplar: la situacin actual, los

aspectos a transformar y las estrategias a seguir para obtener los resultados deseados, con la finalidad de orientar

las acciones de todos los sectores del pas hacia un esfuerzo nico. Cabe mencionar que la descripcin que se

elabora no es anlisis sobre su conveniencia o estructura, sino solo se plantea como un fundamento para la

reforma educativa, en especial en el proceso de Planeacin Estratgica en las instituciones de educacin

superior. La estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se muestra en la siguiente figura 2.2.(1):

2.2.(1) Estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-200631.

El plan debe delinear las polticas sociales, econmicas, interiores y exteriores, que establecen el marco que

normar la accin de gobierno para el logro de la visin de Mxico en el ao 2025, as como los objetivos y

estrategias. La visin para Mxico en el 2025 es: Mxico ser una nacin plenamente democrtica con alta

calidad de vida que habr logrado reducir los desequilibrios sociales extremos y que ofrecer a sus ciudadanos

oportunidades de desarrollo humano integral y convivencia basada en el respeto a la legalidad y en el ejercicio

31 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, Diario Oficial de la Federacin, 30 de Mayo del 2001, Pg. 3

Aplicando

El sistema Nacional de Planeacin Participativa Comisin del Plan Nacional de Desarrollo El proceso de Participacin Ciudadana

Mxico: hacia un despegue acelerado: La transicin demogrfica La transicin social La transicin econmica La transicin poltica

Quines lo elaboran?

Cul es el entorno?

Qu se propone? Qu se necesita?

Visin de Mxico en el ao 2025 Misin del gobierno federal Principios que sustenta el Ejecutivo

Federal Polticas (social, econmica,

interior, exterior).

Cmo se lograr?

Objetivos y Estrategias: Desarrollo social

y humano Crecimiento con

calidad. Orden y Respeto

26

real de los derechos humanos. Ser una nacin dinmica, con liderazgo en el entorno mundial, con un

crecimiento estable y competitivo y con un desarrollo incluyente y en equilibrio con el medio ambiente. Ser

una nacin orgullosamente sustentada en sus races, pluritnica y multicultural, con un sentido de unidad

nacional 32. El Plan est constituido sobre la columna vertebral del desarrollo a la educacin, por lo que se habr

de impulsar una revolucin educativa que permita elevar el nivel de la competitividad del pas en el entorno

mundial, as como la capacidad de todos los mexicanos para tener acceso a mejores niveles de calidad de vida.

El propsito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo es hacer de la educacin el gran proyecto

nacional, considerndolo el mecanismo determinante contra la inequidad, por lo tanto, oficialmente el gobierno

est comprometido con la reforma necesaria para alcanzar un sistema educativo informatizado, estructurado,

descentralizado y con instituciones de calidad, condiciones dignas y en las cuales los maestros sean profesionales

de la enseanza y el aprendizaje, es decir, una educacin nacional que llegue a todos y ofrezca una preparacin

de vanguardia.

La reforma educativa debe ser progresiva pero firme, con base en programas de trabajo que comprometan a

todos los niveles de gobierno y a todos los participantes. Iniciar este proceso es el objetivo medular de la accin

gubernamental definida en el Plan Nacional de Desarrollo, y se basa en tres lneas de accin: 1.Cobertura con

equidad, 2.Calidad y 3. Integracin, coordinacin y gestin. Mientras, la estrategia descansa en el principio de la

flexibilidad, que se interpreta como una mayor capacidad de iniciativa y autoridad en la toma de decisiones, por

medio de una mayor participacin de la sociedad civil en el avance educativo, el rendimiento de cuentas de las

escuelas, los maestros y las instituciones.

Teniendo como base el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educacin es el documento que

conforma las estrategias, objetivos y anlisis de cada uno de los aspectos de la educacin en Mxico. Tiene como

base cumplir con los objetivos estratgicos del presente gobierno: educacin para todos, educacin con calidad e

integracin de la educacin en cada uno de los sectores y dentro de sus mismas instituciones, es decir, conforme

a las tres lneas de accin bsicas. Dicho documento es producto de una participacin ciudadana de todos los

interesados y forma un conjunto de polticas que perfilan el modelo de educacin que el pas necesita para

enfrentar sus retos; los que hereda y los estn por presentarse, situacin que plantea de la siguiente manera: No

podemos aspirar a construir un pas en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida si

nuestra poblacin no posee la educacin que le permita, dentro de un entorno de competitividad planear su

destino y actuar en consecuencia 33.

32 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006, Visin de Mxico para el ao 2025.Pg. 8 33 PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIN 2001-2006, Palabras del Presidente de la Republica Lic. Vicente Fox Quesada en la parte introductoria de dicho documento.

27

La estructura del Programa Nacional de Educacin, est conformada por tres partes, siendo stas: Parte I: Punto

de Partida, de llegada y el camino, constituye un anlisis del entorno y la nueva visin del pas para el ao 2025

conforme al Plan Nacional de Desarrollo, estableciendo como el panorama del cambio a las Transiciones de

Mxico, siendo stas de tipo: econmico, poltico, social y demogrfico. Parte II: Reforma de la Gestin del

Sistema Educativo, construccin de estrategias y polticas para alcanzar los objetivos estratgicos y particulares.

Define metas y lneas de accin a cubrir por los diferentes niveles educativos. Parte III: Elabora un anlisis por

niveles de la situacin educativa del pas, colocando especial inters en la educacin bsica.

Es claro que en Mxico es fundamental para el Estado el desarrollo de la educacin, es ms, con base en el Plan

Nacional de Desarrollo y por tanto en el Programa Nacional de Educacin se le contempla como la gran

prioridad, identificndola como la parte bsica para alcanzar el desarrollo. La revolucin educativa tiene la

finalidad de elevar o llevar a niveles competitivos al pas dentro del entorno mundial lo cual se traducira en el

acceso a una mejor calidad de vida para todos los mexicanos. Con base en lo anterior se observa a la educacin

como una estrategia central nacional, entendindola como proveedora de autosuficiencia para la nacin.

Elaborando un anlisis comparativo entre la poltica educativa del sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de

Len (1995-2000) y el presente sexenio del Lic. Vicente Fox Quesada (2001-2006), se observa que l primero de

ellos se refera a los propsitos fundamentales en materia de educacin a la equidad, la calidad y a la

participacin social. Dicho programa de educacin era de tendencia nacionalista, pona especial nfasis en la

enseanza histrica, buscaba orientar la educacin al beneficio social y hablaba por primera vez de un modelo de

educacin basado en competencias, como medida para hacer frente a las transformaciones del mbito laboral. En

contraposicin, la actual propuesta (2001-2006) maneja como principios irrenunciables: cobertura con equidad,

calidad e integracin. Como se observa ambos programas de educacin estaban concientes del enorme reto que

es proveer de educacin a toda la poblacin, por lo que impulsaban un incremento en la matricula, sin embargo

el gobierno del Lic. Fox, hace nfasis en no solo ampliar la cobertura, sino de incrementarla con base en las

condiciones sociales y exigencias de las determinadas regiones geogrficas, es decir, no solo se trata de aumentar

los porcentajes, sino de hacerlo con justicia social e igualdad. La calidad en la enseanza ambos gobiernos la

manejaban, pero con diferente perspectiva, el gobierno del Dr. Zedillo hacia referencia a una preparacin por

competencias, es decir un equilibrio entre el sector productivo y el sector educativo en la competencia laboral,

por medio de prcticas y planes educativos ms cortos con opciones a la educacin de tipo terminal, mientras el

Lic. Fox plantea un modelo de competencias profesional y laboral, con salidas colaterales, busca modelos de

educacin ms integrales pero sin una marcada tendencia nacionalista y social, ya que se basa en competencias y

niveles de certificacin internacionales, y su principal objetivo es la bsqueda de insertar al estudiante, al campo

laboral con alguna ventaja competitiva, aunque est sea menos nacionalista o de nivel profesional, ya que retoma

la idea del sexenio anterior y propone carreras tcnicas terminales como opcin, aun dentro de las currculas de

una preparacin profesional. A diferencia del primer sexenio se habla de una integracin del sistema educativo

28

mexicano, pero por medio de unidades independientes que puedan establecer aun entre ellas, algn tipo de

competencia que pueda motivar a elevar la calidad y la participacin nacional o internacional, de ah la propuesta

de otorgar autonoma al Instituto Politcnico Nacional bajo el criterio de que al ampliar el campo de decisin y

hacer posible el uso de sus recursos, incrementar sus posibilidades de desarrollo.

2.3. LA EDUCACIN SUPERIOR.

La educacin superior en Mxico es un conjunto de instituciones pblicas y privadas con un rgimen jurdico,

ofertas profesionales y de posgrado, antigedad, tamao, capacidad de investigacin, instalaciones y recursos

intelectuales diferentes. Se entiende como educacin superior, aquella que es posterior al nivel medio superior

(bachillerato o equivalente) compuesto por licenciatura y los grados acadmicos de maestra y doctorado, cursos

de actualizacin y especializaciones. Las instituciones superiores comprenden la educacin normal, tecnolgica

y universitaria. Y con base en su rgimen jurdico, encontramos universidades pblicas de tipo: autnomo,

estatal e instituciones dependientes del Estado. Entre las instituciones privadas se encuentran las independientes

totalmente y/o reconocidas por la Secretara de Educacin Pblica, los gobiernos estatales u algn organismo

descentralizado del Estado.

Las universidades a las que el Congreso de la Unin otorga autonoma, son organismos descentralizados.

Mientras las universidades pblicas estatales son creadas por los Congresos de los Estados como organismos

pblicos con personalidad jurdica propia: pueden ser descentralizados del Estado, pero no tienen autonoma

pues en la designacin de sus autoridades interviene el gobierno de la entidad, aunque por lo general pueden

determinar sus actividades acadmicas.

Las instituciones dependientes del Estado son centralizadas o desconcentradas. Sus autoridades son designadas

por el Poder Ejecutivo Federal o por el Poder Ejecutivo del Estado correspondiente, y en general, el gobierno

federal tambin ejerce control sobre la forma de administracin, planes y programas de estudio. Las instituciones

del gobierno federal dependen en su mayora de la Secretara de Educacin Pblica, aunque otras secretaras de

Estado tambin tienen bajo su cargo algunas instituciones. Las instituciones privadas, en cambio, son

organismos independientes con o sin reconocimiento de validez oficial, mediante un acuerdo expreso del

Presidente de la Repblica con base en el Reglamento para la revalidacin de grados y ttulos promulgada en

1940.

Por el tipo de ofertas hay instituciones universitarias tcnicas y de estudios normalistas. Existen instituciones que

se han especializado en estudios tcnicos y cientficos, y otras que ofrecen estudios de corte social y

humanstico. Cabe destacar que no se tiene una definicin legal estricta que establezca las condiciones para que

las instituciones puedan ser universidades o tecnolgicos, pero en general las instituciones universitarias ofrecen

29

un mnimo de seis carreras profesionales en tres reas de estudio y por lo menos ofrecen una carrera del rea de

Ciencias Sociales y Administrativas o Humanidades. En contraposicin las instituciones tcnicas pueden reunir

estas caractersticas, pero sus prioridades formativas se ubican en el rea de Ingenieras. En la actualidad,

ofrecen servicios educativos en 39 universidades pblicas, de las cuales 34 son autnomas; y en las primeras de

ellas se concentra 60% de los estudiantes de licenciatura34.

Las diferentes ofertas profesionales de nivel licenciatura se agrupan convencionalmente en seis reas de acuerdo

con los criterios establecidos por la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior

(ANUIES). Esta divisin de las carreras obedece a las necesidades de clasificacin y anlisis, y no tiene fuerza

legal alguna. Cada rea est seccionada a su vez, en subreas dentro de las cuales se conjuntan las carreras

especficas. Las reas son: 1.Ciencias Naturales y Exactas, 2.Educacin y Humanidades, 3.Ciencias

Agropecuarias, 4.Ciencias de la Salud, 5. Ingeniera y Tecnologa y 6.Ciencias Sociales y Administrativas.

En general la vida universitaria transcurre fuera del mbito gubernamental y cada institucin la desarrolla en el

ejercicio de su autonoma. Por tanto, la tarea de la Secretara de Educacin Pblica ha sido, impulsar el

mejoramiento de la calidad acadmica, contribuir a la diversificacin de la matrcula y alentar a la bsqueda de

una oferta atractiva para los jvenes, que les permita una incorporacin al trabajo en condiciones propicias para

su desarrollo profesional. Mientras, las instituciones de educacin tecnolgica se establecieron para ofrecer a los

jvenes una alternativa de acceso a la educacin superior, ms directamente vinculada con el mercado de trabajo

y el desarrollo regional, con el propsito de ofrecer una formacin terico-prctica de carcter integral que

habilite y forme individuos para hacer frente a los retos del desarrollo nacional. Para la formacin tecnolgica de

los estudiantes (tcnicos, profesionistas, profesores e investigadores) el pas cuenta con un instituto, el Instituto

Politcnico Nacional (IPN), varias direcciones de servicios estatales, un centro de investigaciones avanzadas y

diversas direcciones de educacin tcnica, tal y como lo muestra la figura 2.3.(1) que se muestra a continuacin:

34 Coordinacin de Enlace Operativo de la Direccin General de Educacin Tcnica e Industrial en el Distrito Federal, Anuario de Estadsticas de Instituciones Tcnicas, Ao 2001, SEP, Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas, Mxico 2002.

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Los Planteles de Educacin Tcnica (Ao 2000)

Institucin Nivel y Modalidad Planteles

DGCT. Direccin Gral. De Capacitacin para el trabajo. Capacitacin 198

DGEST, Direccin Gral. de escuelas secundarias tcnicas. Secundaria Tcnica 119 CONALEP, Colegio Nal. de la Educacin profesional tcnica Estudios Terminales 262

Estudios Terminales 10 DGETI, Direcccin Gral. de estudios tcnicos e industriales. Bachillerato Tecnolgico 419

Bachillerato Tecnolgico 2 CETI, Centro de estudios tcnicos e industriales. Licenciatura

Bachillerato Tecnolgico 32 DGECyTM, Direccin Gral. de educacin, capacitacin y transformacin de manufactura. Licenciatura 6

Bachillerato Tecnolgico 204 Licenciatura 21

DGETA. Direccin Gral. de educacin tcnica administrativa. CIRENA (Realiza Investigacin) 1 Licenciatura 76

DGIT, Direccin Gral. de la industria y el trabajo. Maestra 6 Capacitacin 181 Estudios Terminales 1 Bachillerato Tecnolgico 278

Servicios Estatales Licenciatura 80 Bachillerato Tecnolgico 16 Licenciatura 24

IPN, Instituto Politcnico Nacional Maestra 18

CINVESTAV, Centro de Investigaciones Avanzadas. Maestra y Doctorado 7

Total 1,961 2.3.(1). Nmero de planteles de educacin tcnica por las diversas categoras35.

La funcin principal de las instituciones de educacin superior es la generacin y el desarrollo de los

profesionistas. Las polticas en torno a la formacin de profesionales y su vinculacin en el sector productivo son

aspectos que se han convertido en el conflicto central de la educacin en nuestro pas, que se encuentra ante el

desafo de desarrollar los cambios estructurales en el terreno de la educacin superior para poder alcanzar los

niveles de competencia que requiere la dinmica de la globalizacin.

La realidad global obliga a crear el valor potencial de los ciudadanos, aspecto que se aborda de diversas formas,

ya que en algunos pases se coloca especial nfasis en la capacidad de la poblacin para participar en la

economa y buscan entonces el perfeccionamiento de recursos en comparacin con los estndares del mercado

mundial, mientras, otros pases observan el incremento de valor en los ciudadanos no slo en funcin del

beneficio econmico, sino tambin en lo que pueden hacer como personas para resolver los problemas de la

sociedad, es decir, respetan la visin integral en el ser humano y sus valores constantes. Por esto es que en la

educacin superior, integrar la competencia productiva y la competencia profesional se ha convertido en un

35 Direccin General de Educacin Tcnica, Estadsticas ao 2000, Secretara de Educacin Pblica, Mxico 2001.

31

punto clave. Las definiciones de competencia, competencia profesional y competencia productiva se establecen

de la siguiente manera:

Competencia es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un

determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, ya que stas

son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo 36.

Competencia Laboral es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en

diferentes contextos, con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud

se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el

saber, hacer y saber hacer 37.

La competencia profesional define el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una

ocupacin respecto a los niveles requeridos de empleo, pero es algo ms que el conocimiento tcnico que hace

referencia al saber y al saber hacer, ya que la competencia profesional involucra valores, un conjunto de

comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados

necesarios para el plan de desempeo de la ocupacin 38.

Con base en las definiciones anteriores, la competencia laboral comprende aspectos locales, mientras la

competencia profesional es un plan de desempeo ocupacional: saber, saber hacer y tica. Sin embargo, ambas

competencias deben encontrarse en un profesional, por lo que es necesario cambiar aquellas curriculas

enfrascadas en el conocimiento memorstico que no estimulan la reflexin ni el anlisis, porque bajo este

esquema jams se obtendrn profesionales con capacidad para la toma de decisiones. El nuevo profesional debe

ser multifactico y flexible a la altura de su contexto cambiante y eso es la tarea de la educacin superior, ya que

el campo laboral est exigiendo profesionales fcilmente adaptables. Egresados que respondan a adecuados

niveles de formacin acadmica, pero que tambin sean capaces de resolver problemas concretos de la funcin

productiva, es en este punto es donde la distancia entre el vinculo escuela-sector productivo tiende a distanciarse

o encontrarse. Aunque se debe especificar que la misin del sistema educativo difiere de la misin del sistema

productivo, pero en los requisitos de la capacitacin encuentran un punto de encuentro. La misin del sistema

educativo comprende la formacin del hombre para la vida, proporcionando las herramientas de transformacin

para crear un individuo competente e involucrado con su realidad, flexible para obtener los nuevos

conocimientos de manera autnoma con la finalidad de que pueda participar en el desarrollo de la sociedad a

36RUIZ Iglesias Magalys, Profesionales competentes: una respuesta educativa, Edit. Instituto Politcnico Nacional, Mxico 2001, Pag. 44. 37Idem.Pg. 45. 38Idem.

32

travs del valor que l aporte con su desempeo. Mientras, la misin del sistema productivo involucra el

desarrollo competitivo de la fuerza laboral, promoviendo y coordinando el establecimiento de normas y procesos

de evaluacin y certificacin orientados a satisfacer las necesidades de los sectores industriales y de servicios,

comnmente con algn beneficio para terceros y propio. Sin embargo, ambas misiones coinciden en la necesidad

de una capacitacin de calidad, que represente una competencia educativa o productiva. Los elementos que

pueden otorgar la capacitacin necesaria para cumplir con el requisito de ambas misiones, consisten en una

transmisin adecuada de conocimientos reflexivos a partir de un aprendizaje terico, de esta forma sern

almacenados a largo plazo y los conectarn a la realidad.

Al referirse a un profesional competitivo no solo se necesita de modelo curricular flexible de calidad y un

proceso enseanza-aprendizaje mucho ms dinmico, sino tambin requiere de la participacin de todos aquellos

elementos de la institucin y su ambiente, y esto no se logra en cortos periodos ni es compromiso de una

generacin, implica una planeacin estratgica en la que se determinen las oportunidades, las amenazas y el

ptimo uso de recursos, y siendo la generacin de profesionales el objetivo principal de la educacin superior,

ste debe ser tambin uno de los puntos focales del proceso de planeacin a largo plazo.

Pfeffer Jeffrey sostiene que para mantener una ventaja competitiva sostenible, sta no se debe apoyar en

tecnologa, en patentes o en una posicin estratgica, sino en cmo preparar, administrar y aprovechar su fuerza

laboral39, aplicacin de esto es la poltica educativa mexicana que busca crear una ventaja sostenible por medio

de ciudadanos preparados con calidad. No slo se trata de alcanzar mayor productividad en los niveles directivos

de las organizaciones o empleados ms calificados, sino tambin se debe atender al mbito internacional, en un

contexto globalizado los recursos humanos mejor preparados de otros pases marcan los niveles de competencia.

Las instituciones de educacin superior al igual que todas las organizaciones cuentan con funciones definidas

para el logro de los objetivos, y una herramienta para identificarlas es el uso de la Cadena de Valor, la cual

requiere reconocer que una organizacin no es solo un conjunto de recursos, ya que estos por s solos carecen de

importancia, hasta que se organizan y aplican a ciertas actividades identificadas como esenciales, por tanto, es la

capacidad de gestionar los vnculos entre las funciones, el medio para desarrollar una ventaja competitiva

duradera. El modelo de la cadena de valor se debe a Michael Porter quien afirmaba que la comprensin de la

capacidad estratgica debe partir de la identificacin de las actividades valiosas independientes40. La

representacin esquemtica de la cadena de valor en una empresa se muestra en la figura 2.3.(2):

39 PFEFFER Jeffrey, Ventaja competitiva a travs de la gente, cmo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo,Edit. CECSA, Mxico 1997, Pgs. 14-15. 40 JHONSON Gerry / KEVAN Scholes, Direccin Estratgica, Edit. Prentice Hall, Espaa 2001, Pg. 143.

33

Actividades Primarias

2.3.(2) Modelo de la Cadena de Valor aplicado en una empresa41

Cada actividad primaria de este grupo, est vinculada a actividades de apoyo, las cuales colaboran al

cumplimiento de los objetivos estratgicos y la eficiencia en su realizacin. Con el estudio de la cadena de valor

y considerando que es til para distinguir las actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una

organizacin, y cmo se vinculan entre s, se presenta el modelo de la cadena de valor en una institucin de

educacin superior, en la figura 2.2.(3):

Actividades Primarias

2.3.(3). Modelo de la Cadena de Valor en una Institucin de educacin superior42

El modelo la Cadena de Valor elaborado en la figura 2.2.(3) muestra la interrelacin entre las actividades

primarias y de apoyo que se encuentran en una institucin de educacin superior. Las actividades primarias

fueron seleccionadas bajo el criterio de importancia para cumplir con la visin y la misin. Partiendo desde la

41 Idem. Pg. 144, Tomado de PORTER Michael, Competitive Advantage, Free Press, 1985., USA 1985, Pg. 185 42 Elaboracin propia, basado en el Modelo de la Cadena de Valor elaborado por Michael Porter. Consultar figura 2.2.(2).

Actividades de apoyo

Creacin de imagen, prestigio

Investigacin y Desarrollo

Vinculacin con la competencia laboral

N E G R A M

M A R G E N

Operaciones Logstica Interna

Aprovisionamiento

Desarrollo Tecnolgico

Gestin de Recursos Humanos

Infraestructura de la empresa

Logstica Externa

Ventas Servicios

N E G R A M

M A R G E N

Preparacin profesional

Proceso de admisin

Financiamiento, Bsqueda y Seleccin de Recursos Materiales

Creacin y desarrollo de la capacidad innovadora y competitiva

Orientadores del nuevo modelo educativo, sobre compromisos

Creacin y desarrollo de la nueva cultura educativa.

Actividades

de apoyo

34

etapa de admisin considerada como una actividad fundamental para obtener los objetivos. Posteriormente la

preparacin profesional como el proceso mediante el cual se espera desarrollar las competencias laboral y

profesional en el estudiante. Vinculacin con la competencia laboral se considera el enlace entre las necesidades

y requisitos del campo de trabajo as como con la prctica de los conocimientos; se considero a la investigacin

y desarrollo como factor primario porque son los indicadores de avance y autonoma de un pas. Por ltimo dar a

conocer los resultados y beneficios que aporta la institucin a la sociedad para as construir una imagen de

calidad y competitividad, con esto se esperara, lograr la colocacin en buenas condiciones del egresado al

campo laboral y a su vez contribuir a la obtencin de recursos financieros por parte de externos para la propia

institucin. Las actividades de apoyo consisten en la satisfaccin de las necesidades materiales y administrativas

para cumplir las actividades primarias. Destaca en el modelo la relacin directa que guardan las actividades, ya

que todas se benefician recprocamente, y mientras mejor se desempeen las actividades de apoyo, mejores

resultados alcanzarn las actividades primarias y a la inversa, logrando un ciclo de desarrollo para la

organizacin.

35

CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

La educacin superior en Mxico tiene bsicamente dos rumbos: el de la educacin universitaria considerada

humanstica, y el de la educacin tcnica identificada como tecnolgica. La primera, representada

principalmente por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM ), y la segunda por el Instituto

Politcnico Nacional (IPN). Para describir estas dos vertientes de la educacin superior, se tiene que la

educacin tecnolgica comprende el aprendizaje y la enseanza del saber hacer con un fin utilitario y

productivo, en cambio, la educacin cientfica parte del cuestionamiento del por qu de los hechos y para qu de

su aplicacin, sin embargo ninguna de las dos se encuen