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YOBEL CONSULTING

Aprovisionamiento como factor de crecimiento de valor en el negocio

Fecha Octubre 2011

¿Oportunidad o Peligro?

Cadena Tradicional

Cadena Tradicional Costos

• Organización departamental

• Altos inventarios

• Tiempos de ciclo extenso

Ganando Control

Ganando Control Costo + Calidad

• Mejor servicio a clientes

• Planeación•

Comunicación

CompetitivaCompetitiva Costo + Calidad + Tiempo

• Responsable• Orientada al

cliente• Reducción de

tiempos de entrega y tiempos de ciclo

Evolución de la Empresa

ÁgilÁgil

• Gran flexibilidad orientada al cliente• Tecnología de punta• Gente altamente entrenada• Corporación virtual• Prospera en un ambiente de clase

mundial

Costo+Calidad+Tiempo+Variedad

“Este es exactamente el mismo examen que usted nos dio hace

treinta años cuando yo era alumno de economía” “Lo sé, pero ahora las

respuestas son distintas”

Elementos de valor para el cliente

Satisfacción al Cliente“A la medida”Procesos IntegradosMinima Variación Eliminación de desperdiciosMejoramiento Continuo

Soporte al ClienteServicio de productoSoporte de productoFlexibilidad a cambios del mercadoPersonalización.

Diseño y ingenieriaAseguramiento de CalidadDistribuciónAdministracionInventariosMateriales

Tiempo al mercado- Del Concepto al despacho- De la orden puesta al despachoLead Time Total- Diseño, Conversión, Ing, DespachoInventario

Valor =

X

X

Calidad

Costo Lead Time

Servicio

1

Proveedor

Fabricante

Distribuidor ConsumidorTienda

Flujo de la Supply Chain

5 procesos:

Planear

Abastecer

Fabricar

Entregar

Retornar

50-70% del CV son costos desupply chain.

Sólo 2-5% del tiempo total,agrega valor

Mediciones:

Alta disponibilidad. Producto “fresco”. Bajos costos. Sin pérdida o daños. Entregas rápidas. Visibilidad completa.

Optimizar el planeamiento y la sincronización en la cadena de abastecimiento puede:

• Incrementar las ventas hasta un 70%,

• Reducir costos hasta un 50% y

• Mejorar el manejo de activos hasta un 30%.

Gartner Consulting Group

Objetivos del Aprovisionamiento

Integración de Procesos, Tecnología y Personas,

acelerando el flujo de información en ambos sentidos

de la cadena.

Solucionador de problemas existentes, ya que vamos a optimizar costos, tiempos,

insumos y personal en toda la cadena de abastecimiento.

TECNOLOGIA

PERSONAS

& COMPORTAMIENTOS

PROCESOS

Proveer los niveles de servicio requeridos por los clientes de manera eficiente (con los mínimos costos) y eficaz

(cumpliendo los objetivos del servicio).

“ ... Los ganadores del siglo XXI serán los que puedan transformar sus organizaciones en algo parecido a una 4 x 4 ... “

Para integrar, necesitamos un lenguaje común...

XML

XML

PERSONAS

& COMPORTA-

MIENTOS

como es concebido por planeación

como es visualizado por el departamento de ventas

como es especificado por el ingeniero de seguridad

como es requerido por el departamento jurídico

como es conceptualizado por el diseñador

como se sugiere para reducir costos

como lo proyecta ingeniería

como es producido por la fábrica

como es empacado el producto

como lo anuncia publicidad

como es instalado el producto

como lo quería el cliente

Sistemas de procesos

PROCESOS

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ACTUAL

SALIDA2 BOLITAS / MIN

EN PROCESO34 BOLITAS

EN PROCESO300 BOLITAS

ESBELTO

SALIDA2 BOLITAS / MIN

Presente y futuro de la Cadena de Aprovisionamiento

La evolución futura de la gestión de la cadena de abastecimiento está claramente asociada con el nacimiento de un modelo de

negocios basado en la colaboración a través de Internet.

4 tendencias en SCM

Transparencia y demora cero de la información

Cadenas de abasteci-miento “tiradas” por la demanda, y por órdenes

“Ingeniería” multi-dimensional de las estrategias de negocios

“Personalización” ampliada por el servicio

2

3

4

1

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mp

resa

ProductividadDepartamental

TransaccionesExternas

InteracciónColaborativa

*Fuente: Gartner

El modelo de negocios en evolución

Paradigma de negocios

Par

adig

ma

de

con

exió

n

Solucionesespecíficasde dominio(pre-1995)

e-Commerce(1995-2002)

c-Commerce(2002-2015)

TECNOLOGIA

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.Figure 12.6, Page 784

Slide 12-12

Presente y futuro de la Cadena de Aprovisionamiento

Problemas de productividad

Inventarios

Lotes

grandes

de

fabri-

cación

Tiempos largos para alistar máquinas

AusentismoDefectos por retrabajar Trabajos por

inspeccionar

Demanda variableLay Out

inadecuado

Tiempos muertos en máquinas

Prod

ucci

ón

desb

alan

cead

aTiempos de producción lentos

Costo total de propiedad

Crisis del enfoque tradicional

•Compromiso explicito con el valor

•Formación intensiva,

•Construcción de la propiedad,

•Empowerment,

•Emprender un proceso de reformas generales

Value Based Management (VBM)

"Gestionar según el valor depende en un 20% de los números y en un 80% de las personas... porque las personas crean valor".

Haspeslagh, Philippe

La empresa Cadbury Schweppes en España desarrollando un efectivo VBM, hizo aumentar el valor de la filial de forma sostenida. Identificó el canal de distribución de bares y similares para el producto Agua Tónica como superior en valor al formato que se vende en grandes superficies.

Value Based Management (VBM)

Ejemplos

AT&T, que emprendió un programa VBM en 1992 y lo abandonó ocho años después: "aunque resulte difícil variar los hábitos culturales, merece la pena insistir"

Haspeslagh, Philippe

Los indicadores de gestión son conocidos…..

¿Sabemos la relación con la creación de valor?

Costo de adquirir un cliente

Reducción de gastos

Ventas

Rentabilidad por cliente

¿Eficiencia del gasto?

¿Rentabilidad marginalde la ventaincremental?

?

EVA =Utilidad OperativaNeta después de

Impuestos

__ %WACC * CCI

CCI: Costo de Capital invertido%WACC: Weighted Average Cost of Capital

Total de activos corrientes - pasivos corrientes (sin pasivos financ.) + total bienes de uso +/- Ajustes = CCI (Costo de capital invertido)

Capital de trabajo

%WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidades de la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.

Valor económico añadido

Elevar el Valor del Accionista

Elevar el Retorno del Capital

Responsabilidad de SCM

EVA en la SCM

Incrementar Utilidad Neta

Incrementar Ingresos

Innovación

Relación con el cliente

Integración de la SC

Optimizando Costos

Compras

Producción

Logística

Reducción de Capital

Capital de Trabajo

Inventario

Ctas x Cobrar

Ctas x Pagar

Activos Fijos

Infraestructura física

Infraestructura informática

Bienes Inmuebles

Análisis Estados Financieros

Análisis Estados Financieros

ÁRBOL del EVA

413,436

51,539

27,330

24,305

- 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000

Materiales

CIF

MOD

Depreciación

SENSIBILIDAD DEL 1%

Metodología EVA

Agregar valor (EVA)Incrementar y diversificar las ventas

Maximizar el servicio y valor a clientes

Desarrollar, motivar y retener el talento

Contribuir con el entorno Educando y Sociedad

Otras variables….

Conclusiones

Cliente:• La satisfacción a clientes se puede resumir en:

• Puntualidad• Capacidad de respuesta• Variedad

• La satisfacción del cliente y la generación de valor son la única garantía de crecimiento.

Supply Chain Management:• Hoy en día quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de

abastecimiento.• El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta.• Se deben de encontrar los ratios del SCM que más impacten el EVA.

Value Based Management:• La cultura del valor ó el valor de la cultura….• Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporación.

Conclusiones

Integración en la Cadena:

• Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores

se incrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan

inventarios.

• Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los

proveedores o de los clientes.

• Cambiemos el enfoque de negociar precios más bajos o reducciones de

costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la

cadena de abastecimiento.

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Los próximos 30 años” ……van a ser los más fascinantes de la historia de la humanidad ya que nunca antes en la historia ha habido una generación sometida a tantos cambios como

nosotros y a tantas herramientas para impactar en todo el planeta”

GRACIAS

Alvaro González

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Aprovisionamiento como factor de crecimiento de valor en el negocio

Fecha Octubre 2011