1. INTRODUCCIÓN · MANUAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN) KAIZEN Código: MRH-003 Revisión: A...

MANUAL DE MEJORAMIENTO

CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN

Código: MRH-003 Revisión: A Fecha de Revisión: 12/08/15 Página: 1 de 43

1. INTRODUCCIÓN En Industrias Camca vemos el mejoramiento continuo como la base de nuestro crecimiento y la satisfacción de nuestros clientes, es por esto que la empresa busca desarrollar una cultura enfocada en la eliminación de actividades que no agreguen valor dentro de la compañía.

Dentro de la empresa existen tres formas de ver la mejora:

De esta manera hemos estructurado una metodología que nos permite desarrollar una cultura de mejoramiento a nuestro personal. En el presente manual describiremos las tres formas de realizar cada tipo de mejora dentro de Industrias Camca.

FSC-001 Rev. A Fecha de Revisión: 12/08/15 Este documento se considera de referencia si no presenta las firmas correspondientes y sello de Copia Controlada.


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a) MEJORAS A2

1. OBJETIVO

1.1. Lograr que los empleados de Industrias Camca generen Ideas de Mejora A2 enfocadas a resultados por costo-beneficio e impacto a nivel infraestructura que mejore las condiciones actuales de sus actividades diarias y en general de la empresa. Reconocer al factor humano por cada idea sugerida mediante mención trimestral que continúen en implementación y que representen cambios de manera significativa.

2. ALCANCE

2.1. Personal en General.

3. FRECUENCIA

3.1. Al menos 1 Mejora A2 Semanal por empleado. 3.2. Se evalúa y se publica los resultados más significativos trimestralmente.

4. FORMATOS APLICABLES

4.1. Tarjeta A2 4.2. Kardex A2

5. TERMINOLOGÍA

5.1. KAIZEN TEIJAN: Mejoramiento por todos, todos los días.

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso' Acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras.

5.2. MUDAS: Palabra japonesa que significa “inutilidad, desperdicio”, es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri). 5.3. SISTEMA DE PARTICIPACIÓN: Acción que deberá ser voluntaria en la mejora de la calidad de

sus áreas de trabajo.

5.4. DESARROLLO DE HABILIDADES: Entrenamiento de los empleados en todo momento para aprenden a través de la práctica.

6. RESPONSABILIDADES


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6.1. Es responsabilidad de Recursos Humanos impartir Capacitación, Adiestramiento y Motivación del personal en general de nuevo ingreso, en el Tema: Mejoras A2 (Kaizen Teijan). 6.2. Es responsabilidad de Recursos Humanos informar al personal en general del Manual de

Generación de Mejoras A2.

6.3. Es responsabilidad de Recursos Humanos entregar Kardex A2 para el control de Generación de Mejoras A2, al personal en general a su ingreso a la empresa. 6.4. Es responsabilidad de Recursos Humanos conformar el Equipo de Comité y Promotores A2, y

actualizarlo si es que sufre cambios, capacitar y concientizarlos en la Generación de Mejoras A2 (Kaizen Teijan). 6.5. Es responsabilidad del Líder A2, reunir al Comité A2 mensualmente para la Definición del Tema

Mensual de Mejoras A2. 6.6. Es responsabilidad del Líder A2, reunir al Comité y Promotores A2 para la evaluación de Mejoras

A2, definir medios de seguimiento y herramientas para la implementación de las mismas. 6.7. Es Responsabilidad del Comité A2 evaluar las Mejoras A2 generadas que estén en

implementación para otorgar puntos según costo-beneficio e impacto generado. 6.8. Es Responsabilidad del Líder, Comité y Promotor A2, promover la Generación de Mejoras A2

con el personal en general. 6.9. Es responsabilidad del Personal en General:

6.9.1. Conocer el Manual de Generación de Mejoras A2

6.9.2. Generar al menos 1 Mejora A2 (Tarjeta A2) Semanal.

6.9.3. Realizar la entrega de Tarjetas A2 en Buzón de Mejoras A2 y dar seguimiento de sus Mejoras en Kardex A2.

6.9.4. Solicitar retroalimentación de las Mejoras A2 generadas.

6.9.5. Implementar Mejoras A2, y si se requiere buscar apoyo de los Promotores A2.

6.10. Es Responsabilidad del Promotor A2 inducir al personal en general sobre:

6.10.1. Los beneficios de la Generación de Mejoras A2.

6.10.2. La participación del personal en general en la Generación de Mejoras A2.

6.10.3. El correcto llenado de la Tarjeta A2.

6.10.4. El apoyo que tendrán en la implementación de Mejoras A2 sugeridas por el Comité y

Promotores A2.

6.11. Es Responsabilidad del Promotor A2 documentar la Mejora en una Ficha Kaizen.



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6.12. Es responsabilidad de Recursos Humanos generar la Matriz de Comportamiento A2 para cada Mejora Generada, en el que se incluye su calificación, seguimiento e implementación.

6.13. Es responsabilidad de Recursos Humanos dar a conocer los resultados de la Revisión de

Mejoras que genere el Comité A2, retroalimentar con Mejoras Aceptadas, Rechazadas y Por Implementar y estrellas Otorgados.

6.14. Es responsabilidad de Recursos Humanos cuantificar las Mejoras A2 en implementación vs costo

beneficio para generar los resultados por Trimestre de Mejoras A2.

7. PROCEDIMIENTO DE GENERACIÓN DE MEJORAS A2

7.1. Recursos Humanos capacita al personal en general del Manual de Generación de Mejoras A2 (Kaizen Teijan). 7.2. Recursos Humanos entrega al Personal de nuevo ingreso el Kardex A2, y se asegura de que

todo el personal de Industrias Camca cuente con él. 7.3. El Líder A2 convoca a reunión mensualmente al Comité A2 para la definición del tema o área

para generación de Mejoras A2 quien se basara a las necesidades de la empresa. 7.4. Todo el personal de Industrias Camca deberán generar al menos 1 Mejora A2 semanal enfocada

al tema mensual y/o del área y tarea que se encuentre realizando.

7.4.1. Generará una Tarjeta A2, la cual deberá estar firmada por Jefe Inmediato.

7.4.2. Se coloca en el Buzón de Mejoras A2.

7.5. En la reunión del Comité se evalúan las mejoras generadas el mes anterior basándose en el costo-beneficio e impacto. Se decide si estas son Aprobadas, por Implementar o Rechazada.

7.5.1. Si la mejora A2 es Aprobada:

7.5.1.1. El Comité A2 asigna a un Promotor A2 para seguimiento.

7.5.1.2. El Promotor A2 asignado se entrevista con el creador de la mejora para definir cómo

se puede implementar.

7.5.1.3. El Promotor A2 apoya y busca recursos para la implementación de la mejora.

7.5.1.4. El creador de la mejora da seguimiento puntual hasta su implementación y deberá por lo menos mantenerla durante 3 meses.

7.5.1.5. El Promotor A2 documenta la Mejora A2 por medio de una Ficha Kaizen.

7.5.1.6. En cuanto se termine de implementar y documentar la mejora se entrega

nuevamente a Recursos Humanos para que le dé seguimiento de cierre.

7.5.2. Si la mejora A2 se define por Implementar:

7.5.2.1. El Comité A2 definirá cuando y como se implementara la mejora.



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7.5.2.2. El Líder A2 retomara la mejora en fecha definida por el Comité A2 para su

implementación, y se considerara como una mejora Aprobada.

7.5.2.3. Recursos Humanos debe informar al creador de la Mejora el proceso que seguirá hasta su implementación en la fecha acordada.

7.5.3. Si la mejora A2 es Rechazada:

7.5.3.1. Recursos Humanos deberá informar que su mejora fue Rechazada, dándole los

motivos por los cuales se decide descartar la mejora o bien que su mejora sea replanteada e inicie el proceso de nuevo.

7.6. Los promotores deberán dar seguimiento a las mejoras asignadas, analizar el costo Beneficio o

Mejora a nivel Infraestructura para poder implementar de manera eficiente dicha mejora. 7.7. Una vez que la Mejora A2 fue implementada y documentada se entrega a Recursos Humanos. 7.8. En la reunión mensual del Comité, se evalúan y otorgan Estrellas ganadas por las mejoras

implementadas. 7.9. Recursos Humanos colocara Estrellas ganadas por mejora implementada en el Kardex A2 de

cada empleado. Actualizara la Matriz de Comportamiento A2 y reporta mensualmente a Dirección General. 7.10. Al trimestre se realizara la selección del ganador de la Mejor Idea por medio de Comité A2, quien

lo definirá por el Costo Beneficio de dicha mejora para documentarse mediante comunicación Interna. 7.11. Una vez que se defina la Idea Ganadora Recursos Humanos es responsable de publicar al

Ganador e ir informando de la implementación de dicha mejora y de todas las participantes mediante el Tablero A2. 7.12. El promotor del Trimestre se definirá por medio del Comité en base a desempeño y se publicara

mediante Tablero A2 para su reconocimiento. 7.13. Una vez al año, fecha definida por Dirección General, se realizara el canje de Estrellas

acumuladas por premios que tendrán el valor definido por el número de Estrellas conseguidas en el periodo de revisión asignado. 7.14. Restricciones:

7.14.1. Las ideas de mejora deberán apegarse al tema del mes, sin embargo, podrán existir

temas generales a considerarse en la premiación.

7.14.2. Las ideas se calificaran en base a implementación y Costo beneficio de la empresa, no por el número de ideas generadas durante el mes por empleado.



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Diagrama de Flujo Mejoras A2



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Estructura de Mejoras A2

8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

9. FORMATOS

9.1. TARJETA A2

Código Descripción del Documento Ficha Kaizen Matriz de Comportamiento A2



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9.2. KARDEX A2



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9.3. FICHA KAIZEN

9.4. MATRIZ DE COMPORTAMIENTO

5 S's FlujoCalidad Smed PDCA KaizenVSM A2

Positivo Negativo Who?What?When?Where?Why?How?

FICHA KAIZEN

Problema: Contenido del Kaizen:

Área: Clasificación

Nombre del Equipo:

Título del Kaizen:

Antes del Kaizen Después del Kaizen

Impacto 5W1H

FOLIO EMPLEADO FECHA INICIO

FECHA TERMINO MEJORA AREA A

MEJORAR PROMOTOR CAMCA ESTRELLAS OBSERVACIONES STATUS PRIORIDAD

MATRIZ DE COMPORTAMIENTO A2



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b) EVENTO KAIZEN

1. OBJETIVO

1.1. Generar que los empleados de Industrias Camca busquen opciones de mejora mediante la

aplicación de Herramientas Japonesas como el Kaizen enfocadas a resultados por costo-beneficio e impacto a nivel de la operación que mejore las condiciones actuales de sus actividades dirigidas en el aumento de la productividad y en general de los resultados de la empresa. Fomentar que el factor humano genere por sí mismo y mediante el trabajo en equipo la observación de las causas del problema y la implementación de acciones que mejoren o erradiquen el problema.

2. ALCANCE

2.1. Personal en General. Apoyo de mandos medios de la Organización

3. FRECUENCIA

3.1. Al menos 1 Evento Kaizen por mes,

3.2. y 2 Eventos Kaizen por departamento en el Año.


4.1. PDCA-A3

5. TERMINOLOGÍA

5.1. KAIZEN: 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso' Acumulación gradual y continua de mejoras de impacto.

5.2. MUDAS: Palabra japonesa que significa “inutilidad, desperdicio”, es un concepto clave en el

Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri). 5.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Diagrama desarrollado para

facilitar el análisis de problemas mediante la representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto.

5.4. 5 POR QUÉ?: método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto

que generan un problema en particular

5.5. SISTEMA DE PARTICIPACIÓN: Acción que deberá ser voluntaria en la mejora de la calidad de sus áreas de trabajo.




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6. RESPONSABILIDADES:

6.1. Es responsabilidad de Recursos Humanos impartir Capacitación, Adiestramiento y Motivación

del personal en general, en el Tema: Evento Kaizen. 6.2. Es responsabilidad de Recursos Humanos informar al personal en general del Manual de Evento

Kaizen, haciendo hincapié en Mandos Medios.

6.3. Es responsabilidad del Gerente, Jefe o Líder de cada área la creación de propuestas para llevar a cabo Eventos Kaizen. 6.4. Es responsabilidad del Gerente, Jefe o Líder de cada área, la definición de un Líder Kaizen y

Equipo Kaizen por cada evento que se realice. 6.5. Es responsabilidad de Recursos Humanos y del Jefe Inmediato que propone el evento Kaizen

definir fechas y horarios para realizarse el evento Kaizen. 6.6. Es responsabilidad de Recursos Humanos realizar las Invitaciones al Equipo Kaizen e informar

a toda la organización de la realización del Evento Kaizen. 6.7. Es responsabilidad del Jefe Inmediato y del Líder Kaizen recabar información necesaria para la

realización del Evento Kaizen. 6.8. Es Responsabilidad del Líder Kaizen:

6.8.1. Reunir al Equipo Kaizen y promover la participación de todos los integrantes.

6.8.2. Exponer el Tema de Enfoque Kaizen.

6.8.3. Dar continuidad a la Guía Kaizen (desarrollo de Evento Kaizen).

6.8.4. Participar activamente durante el Evento Kaizen, enfocar al Equipo Kaizen al logro de los

objetivos y a la creación de mejoras de impacto en el proceso.

6.8.5. Exponer los resultados, mejoras y cambios realizados de las actividades realizadas.

6.8.6. Dar seguimiento a las actividades Kaizen aun después de finalizado el Evento Kaizen.

6.8.7. Mantener y mejorar de ser posible los resultados del Evento Kaizen.

6.9. Es responsabilidad del Equipo Kaizen:

6.9.1. Conocer el Manual de Evento Kaizen

6.9.2. Generar observación previa en la área definida para el Evento Kaizen

6.9.3. Asistir puntualmente a la cita del Evento Kaizen



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6.9.4. Participar activamente durante el Evento Kaizen y desarrollar las actividades que le sean encomendadas.


6.9.6. Dar seguimiento a las actividades Kaizen aun después de finalizado el Evento Kaizen.


6.10. Es Responsabilidad del Director General, Gerente, Jefe o Líder de área apoyar en los requerimientos posibles que se generen del Evento Kaizen.

6.11. Es responsabilidad del todo el personal en general apoyar en el desarrollo de las actividades del

Evento Kaizen, podrán ser incluidos en el transcurso del Evento si es necesario.

6.12. Es Responsabilidad del Líder y del Equipo Kaizen documentar las actividades realizadas en Fichas Kaizen.

6.13. Es Responsabilidad del Líder y del Equipo Kaizen documentar Fichas Kaizen en el Formato de

PDCA-A3.

6.14. Es responsabilidad de Recursos Humanos reunir a los Directivos, Mandos Medios y personal que se requiera para la presentación del Evento Kaizen.

6.15. Es responsabilidad del Equipo Kaizen presentar los resultados ante los invitados presentes.

6.16. Es responsabilidad del Director General estar presente en la Presentación de Resultados del

Evento Kaizen y dar a conocer el impacto de este en la organización, de ser posible la definición del Tema para el siguiente Evento Kaizen.

6.17. Es responsabilidad de Recursos Humanos entregar Reconocimientos de Participación al Líder y

Equipo Kaizen.

7. FORMACIÓN DEL EQUIPO KAIZEN

7.1. LÍDER Y EQUIPO KAIZEN

7.1.1. El Gerente, Jefe o Líder de área deberán elegir un Tema Inicial / Área para la realización de un Evento Kaizen.

7.1.2. El Gerente, Jefe o Líder de área definirán al Líder Kaizen y responsable de la realización del Evento Kaizen.

7.1.3. El Líder Kaizen deberá definir el Equipo Kaizen (entre 5 y 8 personas), las cuales deberán formar un equipo multidisciplinario y considerar personal de todas las áreas.

7.1.4. Recursos Humanos deberá coordinar los tiempos para que todos los integrantes del equipo participen en el Evento Kaizen y que se cubra la plantilla de áreas productivas.

7.1.5. Recursos Humanos realizara la invitación a los miembros del Equipo Kaizen e informara a la organización de su realización.



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8. PROCEDIMIENTO DE GENERACIÓN EVENTO KAIZEN

8.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

8.1.1. ANTECEDENTES (Previo a la realización del Evento Kaizen).

8.1.1.1. El Gerente, Jefe o Líder de área deberán elegir un Tema Inicial / Área para la

realización de un Evento Kaizen.

8.1.1.2. El Gerente, Jefe o Líder de área deberá revisar las bases de información como el Hoshin, BSC, Indicadores Departamentales, etc., para asegurar que el Tema este alineado con los objetivos de la Empresa y que este resultara beneficioso para el departamento.

8.1.1.3. Definir y hacer uso de datos históricos, Gráficas (OEE, Eficiencia, Calidad,

Disponibilidad, Ventas, Inventarios) para confirmar que el tema o problema ha afectado el proceso en los últimos, meses o años.

8.1.2. SITUACIÓN ACTUAL (Inicio de Evento Kaizen)

8.1.2.1. Se deberá verificar si es necesaria la realización de VSM (Flujo) Mapa de Proceso,

para identificar la situación actual.

8.1.2.2. El Líder y Equipo Kaizen recolectaran datos actuales que justifiquen que existe una desviación negativa del estándar.

8.1.2.3. El Equipo Kaizen deberá tener un entendimiento claro del problema y como afecta al sistema.

8.1.2.4. En base a la información obtenida se puede dar inicio al evento Kaizen

8.2. OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA

8.2.1. El Equipo Kaizen debe ser acudir al lugar donde ocurre la desviación estándar de proceso (GEMBA). Observar toda la cadena de información, materiales, procesos y desarrollo que se genere en el desarrollo del problema. Revisar el proceso desde su inicio hasta el final y de después del final hacia adelante. Contestar las siguientes preguntas:

¿Se entiende cuando pasa el problema? (Periodo de día, días de la semana) ¿Se sabe que tan frecuente es el problema? Cada hora, cada día, cada semana, cada mes. ¿Se sabe dónde ocurre el problema? Máquina, dispositivo, área, almacén, producción, oficinas. ¿Se sabe que tan frecuente es el problema? Meses, semanas, días, turno. ¿Se sabe la Tendencia del problema? Permanece igual, ha disminuido, ha aumentado. ¿Se sabe a quién afecta el problema? Personas, grupo, proceso, departamento.

¿Se sabe qué consecuencias tendrá el problema? Rechazos, costos, reducción de personal, incremento de tiempo improductivo, falta de entregas.

8.2.2. Tomar evidencia, fotos, videos, documentos, de la situación actual. Tomar tiempos,

distancias, datos, información relevante a la observación.

8.2.3. Regresar al Salón, basado en la observación definir:



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8.2.3.1. Problema a atacar, utilizar la Tabla de Prioridades para asegurarse que es un problema importante, urgente y con tendencia a afectar el proceso. (Enfocarse en las que sean altas).

Idea / Problema Importancia Urgencia Tendencia 1.

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

2.


3.


8.2.3.2. Tema del Evento Kaizen: El tema captura la esencia de lo que se quiere lograr en

el Evento Kaizen. El tema no debe de tener la misma definición que el objetivo.

8.2.3.3. Objetivos del Evento Kaizen: El objetivo describe, ¿Qué hacer?, mediante un verbo, incrementar, reducir, eliminar, etc., describe, ¿Dónde se va hacer?, describe el métrico con el que se medirá el objetivo, de “Y” a “X”, describe, ¿Cuándo se hará? El objetivo cumple con el concepto SMART, Especifico, Medible, Realizable, Realista y Limitado en Tiempo.

8.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

8.3.1. Generar una Lluvia de Ideas, se recomienda escribir todo lo que se observó y que pueda

ser parte del problema en Post It.

8.3.2. Elaborar un Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa y Efecto) o Análisis de 5 ¿Porque?, definiendo las posibles causas raíces de las 5M, Materiales, Mano de Obra, Maquinaria, Método y Medio Ambiente, clasificar los Post It dependiendo del tema central de la idea generada.

8.3.3. Confirmar las causas probables del problema. Mediante análisis y votación, combinar las ideas similares y definir aquellas que no tengan impacto directo en el problema. Responder a las siguientes preguntas: ¿La causa es consecuencia de la desviación estándar?, ¿La causa es dirigida directamente al problema?, ¿La causa permite generar un plan de contramedidas?

8.3.4. Diseño de Contramedidas, definición mediante:

8.3.4.1. Efectivas: Pregúntense ¿Estas contramedidas nos ayudarán a lograr los objetivos establecidos y prevenir la recurrencia?

Para evaluar la efectividad de la contramedida hay que usar una escala: Alta: Mayor éxito que la contramedida lograra el objetivo. Media: Probabilidad moderada de que se lograra el objetivo. Baja: Poco éxito en lograr el objetivo.

8.3.4.2. Factible: Pregúntense ¿El costo será mayor que el ahorro?, ¿Se compromete la calidad?, ¿Se compromete la seguridad?, ¿Se necesitan recursos adicionales para su implementación? (Gente, material, tiempo), ¿Podrá ser aprobado?

Para evaluar la factibilidad de la contramedida hay que usar una escala: Alta: Mayor éxito que la contramedida sea aprobada.



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Media: Probabilidad moderada de que se aprobara la contramedida. Baja: Poco éxito en la aprobación de la contramedida...

8.3.4.3. Impacto: Se necesita determinar en qué aspecto y grado la contramedida podría afectar a: asociados, departamentos, mi trabajo, otros procesos, actividades, a la empresa.

Para evaluar el impacto de la contramedida hay que usar una escala: Alta: Impacto positivo en otras áreas. Media: Impacto neutral en otras áreas. Baja: Impacto negativo en otras áreas.

8.3.5. En base a la clasificación anterior seleccionar las posibles contramedidas a atacar de acuerdo a la Tabla de Contramedidas, (enfocarse en aquellas contramedidas que sean altas).

Contramedida Efectiva Factible Impacto

1.


2.


3.


8.4. PLAN DE ACCIONES

8.4.1. Generar un Plan de Acciones basado en un reporte 5W+1H (What, When, Who, Where,

Why + How). Se deben de contemplar los siguientes puntos para la realización efectiva del plan.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

8.4.1.1. ¿Qué? Saber lo que tenemos que hacer. ¿Quién? Determinar el responsable de la acción. Todos = Ninguno. ¿Cuándo? Tiempo límite para realizar el ¿Qué? Colocar fecha exacta. ¿Dónde? Saber en qué área, lugar, el ¿Quién? Realizara el ¿Qué? ¿Por qué? Entender porque estamos haciendo las cosas. ¿Cómo? Saber cómo realizar el ¿Qué?

8.4.1.2. ¿El Plan de acciones es aprobado por parte del Jefe? (NEMAWASHI)

8.4.1.3. ¿El Plan no afecta otras actividades realizadas?

8.4.1.4. ¿Las actividades se pueden realizar en tiempo, habrá un impacto al cierre del Evento Kaizen?

8.5. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIONES

8.5.1. Se deben iniciar las actividades, informar al personal que debe participar en las actividades

definidas y definir los siguientes puntos:



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8.5.1.1. Debe de haber revisiones intermedias para asegurar que cada acción será realizada en tiempo. ¿Cuándo deben realizarse y para que actividades?

8.5.1.2. ¿Asignación?, Es posible que durante la implementación se identifiquen pasos adicionales, de ser así es necesario agregar contramedidas al plan de acciones.

8.5.1.3. ¿Responsabilidad?, Cada quien es responsable de sus actividades, NEMAWASHI ayuda a anticipar que se tenga algún problema durante su implementación. No hay excusa para no cumplir a tiempo.

8.6. VERIFICACIÓN DE EFECTOS

8.6.1. Una vez realizadas las actividades del plan de acciones se deben documentar en Fichas

Kaizen, en donde se analiza el antes y el después de cada una de las actividades realizadas.

8.6.2. Confirmar resultados, variaciones, mejoras, tiempos y todas las condiciones que cambiaron en la implementación del plan de acciones.

8.7. ESTANDARIZACIÓN DE LA SOLUCIÓN

8.7.1. Generar de Plan de Seguimiento enfocado una vez logrados los resultados esperados,

asegurarnos que ese resultado se va a mantener, antes de pensar en la estandarización.

Actividad Frecuencia Responsable ¿Dónde? ¿Por qué?

8.7.2. Colocar aquellas actividades que estén pendientes en el caso de PDCA-A3 a corto plazo.

Estas actividades a 30 días mejoran el objetivo – estándar.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué?

8.7.3. Establecer el proceso estándar en otras áreas similares. Si los resultados son

satisfactorios, el nuevo cambio se establece como un nuevo estándar y se disemina a otros grupos que tengan condiciones similares. Mediante un plan determinando actividad, responsable lugar y fecha.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué?

8.8. CONCLUSIONES

8.8.1. Estas preguntas se deben de realizar para hacer una retroalimentación al equipo y en caso de encontrar área de oportunidad mejorar el resultado del PDCA-A3 – Evento Kaizen.

8.8.1.1. Cronograma: Hubo atrasos significativos o periodos demasiado extendidos.

8.8.1.2. Elaboración del Diagrama Causa – Efecto; fue superficial, descartar posibilidades

de mejora, etc.



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8.8.1.3. Hubo participación de todos los miembros del equipo.

8.8.1.4. ¿Las reuniones ocurrieron sin problemas? (faltas, peleas, imposición de ideas)

8.8.1.5. ¿La distribución del Plan de Acciones, fue bien realizada?

8.8.1.6. ¿El Equipo gano conocimientos?

8.8.1.7. ¿El Equipo mejoró la técnica de solución de problemas?

8.8.2. Si durante el desarrollo del Evento Kaizen presentan los siguientes casos se presentan algunas soluciones:

Si Entonces

El plan de acciones falla: Comenzar A3 para identificar la causa raíz por la que fallo el plan de acciones.

Plan de acciones cumple parcialmente el objetivo Identificar otras posibles causas raíces y generar un nuevo plan de acciones.

El objetivo fue alcanzado pero el problema se sigue presentando

Reforzar el plan de seguimiento para prevenir la recurrencia del problema.

Se logró el objetivo y el problema no se ha presentado de nuevo

Estandarizar plan de acciones en otras áreas en común.

Problema resuelto Escoger un nuevo A3.

8.8.3. En cuanto se termine de dar las conclusiones a las actividades realizadas se deberá documentar en el formato de PDCA-A3.

8.8.4. Recursos Humanos agendara y realizara las invitaciones para la Presentación de

Resultados del Evento Kaizen.

8.8.5. El Líder y Equipo Kaizen, presentaran los resultados, todos los miembros sin excepción deberán exponer las actividades realizadas y los logros obtenidos, así como plantear las actividades de seguimiento a llevar a cabo en el mediano plazo.

8.8.6. El Director General realizara comentarios y observaciones al resultado del Evento Kaizen, los cuales podrán definir Eventos Kaizen posteriores.

8.8.7. Se entregaran los reconocimientos correspondientes a la participación del Equipo Kaizen, y firma de compromiso de seguimiento a las actividades realizadas.

8.8.8. Se realizara un pequeño convivio con el personal que trabajo durante el Evento Kaizen, celebrando los resultados obtenidos.



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Estructura de Evento Kaizen


10. FORMATOS

10.1. PDCA-A3

Código Descripción del Documento VSM – Kaizen



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10.1.1. LISTA EQUIPO KAIZEN

10.1.2. AGENDA EVENTO KAIZEN

Periodo del Evento

Mejoramiento:

Horario:

Item Nombre (s) Apellido Paterno Apellido Materno Área Puesto

Líder

Sublíder

Participante 1

Participante 2

Participante 3

Participante 4

Participante 5

Participante 6

Participante 7

Participante 8

Participante 9

Participante 10

Lugar del evento:

Integrantes del equipo:

Responsable de Área

Tema de Kaizen

Al:

Del:

Equipo Kaizen

Área en que se aplica

Del: Al:

Día Lunes Día Martes Día Miércoles Día Jueves Día Viernes

AGENDA KAIZEN - PDCA-A3



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10.1.3. VSM (ÁNALISIS DE LA CADENA DE VALOR

10.1.4. EQUIPO KAIZEN

Actual Futuro Actual Futuro Actual Futuro Actual Futuro Actual Futuro Actual Futuro Abr May Jun Jul Agos Sep Oct Nov Dic

1234567

% de mejora

Status del

evento

2012

V S M

No Descripción Líder del EquipoMétrico a Mejorar

Actual FuturoTiempo de Ciclo Total VA (min.) NVA días Operadores Distancia recorrida pieza (m) Takt time (seg/pieza) Tiempo disponible (horas)

Métricos Plan Kaizen

Herramientas a Usar:

\

Fecha: Cadena de Valor:

Líder:

Equipo: Oportunidades de Mejora:

1. Formación del Equipo, designación del Líder y establecer fecha deelaboración del VSM.2. Escoger la Cadena de Valor o proceso a mapear.

4. Identificar los métricos Lean.5. Diseñar el Mapa de Estado Futuro.6. Creación de planes Kaizen.

Mapa de Estado Actual Mapa de Estado Futuro

1

1

2

1

3

4 6

5

Nombre Nombre

EQUIPO KAIZEN

Nombre Nombre Nombre Nombre

Nombre Nombre

Logo del Equipo

Foto Foto Foto Foto

Foto Foto Foto Foto



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10.1.5. TEMA

10.1.6. ANTECEDENTES

10.1.7. SITUACIÓN ACTUAL

TEMA KAIZEN

KAIZEN: ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

KAIZEN: SITUACIÓN ACTUAL



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


10.1.8. OBJETIVO

10.1.9. OBSERVACIÓN

OBJETIVO DE KAIZEN

OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


10.1.10. ANÁLISIS

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

PROBLEMA

¿Por qué?

¿Por qué?

FALLA

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

5 ¿Por qué?

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

PROBLEMA

MétodoMaquinariaMedio Ambiente

Mano de Obra Materiales

Diagrama Ishikawa



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KAIZEN


10.1.11. POCOS VITALES

10.1.12. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

ITEM ESTRATIFICACIÓN DE IDEAS TOTAL1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 0

12 0

13 0

14 0

15 0

16 0

17 0

18 0

19 0

20 0

De las posibles causas derivadas del Diagrama Ishikawa o 5 ¿Por qué?, enumerar según el área a la que pertenecen, Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales y/o Medio Ambiente, posteriormente se deben poner a consideración del equipo el nivel de importancia, determinando los pocos vitales. Los integrantes del equipo deberán medir con 1 la causa más Importante e ir calificando con el número mayor el menos importante. La tabla arrojara las 5 causas con menor puntuación (las mas importantes), y determinara a su vez los POCOS VITALES.

POCOS VITALES

EQUIPO KAIZEN

Instrucciones:

Maquinaria Mano de

Obra Método Materiales Medio Ambiente

ITEM ESTRATIFICACIÓN DE IDEAS CONTRAMEDIDA

ALT

A

MED

IA

BAJA

ALT

A

MED

IA

BAJA

ALT

A

MED

IA

BAJA

CONFIRMACIÓN DE CAUSAS

FACTIBLE EFECTIVA IMPACTO



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KAIZEN


10.1.13. FICHA KAIZEN

Item Muda What Where Who When Why How STATUS

1

2

3

4

5

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 5W+1H

5 S's FlujoCalidad Smed PDCA KaizenVSM A2

Positivo Negativo Who?What?When?Where?Why?How?

FICHA KAIZEN

Problema: Contenido del Kaizen:

Área: Clasificación

Nombre del Equipo:

Título del Kaizen:

Antes del Kaizen Después del Kaizen

Impacto 5W1H



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KAIZEN


10.1.14. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

10.1.15. PLAN DE ESTANDARIZACIÓN

10.1.16. PLAN DE APROBACIÓN Y COMUNICACIÓN

VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

Item What When Who Where

1

2

3

4

PLAN DE ESTANDARIZACIÓN

Item Informar a Área Fecha Firma1

2

3

4

APROBACIÓN Y COMUNICACIÓN



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KAIZEN


10.1.17. A3

A3Ide

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c) VSM - KAIZEN

1. OBJETIVO

1.1 Generar que los empleados de Industrias Camca busquen opciones de mejora mediante la aplicación

de Herramientas Japonesas como el Kaizen enfocadas a resultados por costo-beneficio e impacto a nivel de la operación que mejore las condiciones actuales de los procesos para garantizar el ciclo de actividades y que se logren los objetivos organizacionales. Soportar con un amplio análisis la toma de decisiones de la empresa.

2. ALCANCE

2.1. Mandos Medios y Jefaturas de la Organización 2.2. Personal en General

3. FRECUENCIA

3.1. Al menos 4 VSM - Kaizen anuales


4.1. VSM – Kaizen / Storyboard

5. TERMINOLOGÍA

5.1. KAIZEN:

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso' Acumulación gradual y continua de mejoras de impacto.

5.2. MUDAS: Palabra japonesa que significa “inutilidad, desperdicio”, es un concepto clave en el

Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri). 5.3. CADENA DE VALOR: Todas las acciones del proceso tanto las que agregan valor como las que

no lo hacen, siguiendo los flujos esenciales: Flujo de Producción, Flujo de Materiales, Flujo de Información, Flujo de Personas.

5.4. VSM: Value Stream Map- rastreo de procesos, radiografía delo que esta pasando. Seguimiento

en mapeo desde un proveedor hasta el cliente.

5.5. SISTEMA DE PARTICIPACIÓN: Acción que deberá ser voluntaria en la mejora de la calidad de sus áreas de trabajo.




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KAIZEN



6. RESPONSABILIDADES:

6.1. Es responsabilidad de Recursos Humanos impartir Capacitación, Adiestramiento y Motivación

del personal en general, en el Tema: VSM - Kaizen. 6.2. Es responsabilidad de Recursos Humanos informar al personal en general del Manual de VSM -

Kaizen, haciendo hincapié en Mandos Medios.

6.3. Es responsabilidad del Gerente, Jefe o Líder de cada área la identificación y generación de VSM – Kaizen ante un problema de proceso recurrente. 6.4. Es responsabilidad del Gerente, Jefe o Líder de cada área, la definición de un Líder Kaizen y

Equipo Kaizen para la realización de un Mapeo VSM. 6.5. Es responsabilidad de Recursos Humanos y del Jefe Inmediato que propone la generación de

un VSM - Kaizen definir fechas y horarios para realizarse. 6.6. Es responsabilidad de Recursos Humanos realizar las Invitaciones al Equipo Kaizen e informar

a toda la organización de la realización del Evento Kaizen. 6.7. Es responsabilidad del Jefe Inmediato y del Líder Kaizen recabar información necesaria para la

realización del VSM - Kaizen. 6.8. Es Responsabilidad del Líder Kaizen:

6.8.1. Reunir al Equipo Kaizen y promover la participación de todos los integrantes.

6.8.2. Identificar el proceso a evaluar y dar a conocer al Equipo Kaizen.

6.8.3. Dar continuidad al desarrollo del mapeo VSM.

6.8.4. Participar activamente durante el VSM - Kaizen, enfocar al Equipo Kaizen al logro de los

objetivos y a la creación de mejoras de impacto en el proceso.


6.8.6. Dar seguimiento a los Kaizen propuestos después del análisis del VSM.


6.9. Es responsabilidad del Equipo Kaizen:

6.9.1. Conocer el Manual de Evento Kaizen

6.9.2. Generar observación previa en la área definida para el VSM - Kaizen

6.9.3. Asistir puntualmente a la cita del VSM - Kaizen



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KAIZEN


6.9.4. Participar activamente durante el VSM - Kaizen y desarrollar las actividades que le sean encomendadas.


6.9.6. Dar seguimiento a los Kaizen propuestos después del análisis del VSM.


6.10. Es Responsabilidad del Director General, Gerente, Jefe o Líder de área apoyar en los requerimientos posibles que se generen del VSM - Kaizen.

6.11. Es responsabilidad del todo el personal en general apoyar en el desarrollo de las actividades del

VSM - Kaizen, podrán ser incluidos en el transcurso del Evento si es necesario.

6.12. Es Responsabilidad del Líder y del Equipo Kaizen documentar las actividades realizadas en el Storyboard Plan Kaizen.

6.13. Es Responsabilidad del Líder y del Equipo Kaizen documentar Fichas Kaizen en el Formato de

PDCA-A3.

6.14. Es responsabilidad de Recursos Humanos reunir a los Directivos, Mandos Medios y personal que se requiera para la presentación del VSM - Kaizen.

6.15. Es responsabilidad del Equipo Kaizen presentar los resultados ante los invitados presentes.

6.16. Es responsabilidad del Director General estar presente en la Presentación de Resultados del

VSM - Kaizen y dar a conocer el impacto de este en la organización, definir Lideres Kaizen para la realización de Eventos Kaizen propuestos.

6.17. Es responsabilidad de Recursos Humanos entregar Reconocimientos de Participación al Líder y

Equipo Kaizen.

7. FORMACIÓN DEL EQUIPO KAIZEN

7.1. LÍDER Y EQUIPO KAIZEN

7.1.1. El Gerente, Jefe o Líder de área deberán elegir un Área / Proceso para la realización de un Evento Kaizen.

7.1.2. El Gerente, Jefe o Líder de área definirán al Líder Kaizen y responsable de la realización del VSM - Kaizen.

7.1.3. El Líder Kaizen deberá definir el Equipo Kaizen (entre 4 y 5 personas), las cuales deberán formar un equipo multidisciplinario y considerar personal de todas las áreas.

• El equipo debe estar formado de acuerdo al tipo de proceso a analizar. • Se recomienda incluir personas que puedan observar más allá de lo que ocurre a

simple vista, evitando la “ceguera de taller”.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


7.1.4. Recursos Humanos deberá coordinar los tiempos para que todos los integrantes del

equipo participen en el VSM - Kaizen y que se cubra la plantilla de áreas productivas.

7.1.5. Recursos Humanos realizara la invitación a los miembros del Equipo Kaizen e informara a la organización de su realización.

8. PROCEDIMIENTO DE GENERACIÓN VSM - KAIZEN

8.1. ELECCIÓN DE CADENA DE VALOR

8.1.1. ANTECEDENTES (Previo a la realización del Evento Kaizen).

• El Gerente, Jefe o Líder de área deberán elegir un Área / Proceso para la realización del

VSM - Kaizen.

• El Gerente, Jefe o Líder de área deberá revisar las bases de información como el Hoshin, BSC, Indicadores Departamentales, etc., para asegurar que el Tema este alineado con los objetivos de la Empresa y que este resultara beneficioso para el departamento.

• Definir y hacer uso de datos históricos, Gráficas (OEE, Eficiencia, Calidad, Disponibilidad,

Ventas, Inventarios) para confirmar que el tema o problema ha afectado el proceso en los últimos, meses o años.

• Se deberá enfocar en la estrategia del proceso de operaciones, considerar el incio del

mapeo y el alcance final (cierre de proceso)

8.1.2. SITUACIÓN ACTUAL (Inicio de Evento Kaizen)

• El Equipo Kaizen deberá tener un entendimiento claro del proceso, los problemas que presenta y como afecta al sistema.

• En base a la información obtenida se puede dar inicio al evento Kaizen

8.2. OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA

8.2.1. El Líder dividirá al Equipo Kaizen en 2 sub equipos. Se dividirán y analizaran el proceso de la siguiente forma:

• Equipo A:

8.2.1..1. Debe ser acudir al lugar donde ocurre la desviación estándar de proceso (GEMBA).

8.2.1..2. Observar toda la cadena de información, materiales, procesos y desarrollo

que se genere en el desarrollo del problema, desde donde inicia, hasta donde debe terminar.

• Equipo B



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KAIZEN


8.2.1..1. Debe ser acudir al lugar donde ocurre la desviación estándar de proceso (GEMBA).

8.2.1..2. Observar toda la cadena de información, materiales, procesos y desarrollo

que se genere en el desarrollo del problema, desde donde termina, hasta donde debe iniciar.

8.2.2. Ambos equipos deberán contestar las siguientes preguntas por cada estación del proceso:

¿Se entiende cuando pasa el problema? (Periodo de día, días de la semana) ¿Se sabe que tan frecuente es el problema? Cada hora, cada día, cada semana, cada mes. ¿Se sabe dónde ocurre el problema? Máquina, dispositivo, área, almacén, producción, oficinas. ¿Se sabe que tan frecuente es el problema? Meses, semanas, días, turno. ¿Se sabe la Tendencia del problema? Permanece igual, ha disminuido, ha aumentado. ¿Se sabe a quién afecta el problema? Personas, grupo, proceso, departamento.

¿Se sabe qué consecuencias tendrá el problema? Rechazos, costos, reducción de personal, incremento de tiempo improductivo, falta de entregas.

8.2.3. Tomar evidencia, fotos, videos, documentos, de la situación actual. Tomar tiempos,

distancias, datos, información relevante a la observación.

8.3. DIBUJO DEL VSM ACTUAL

8.3.1. Con la información recabada realizar un análisis de los datos, comparar los datos obtenidos en ambas observaciones y deliberar sobre el proceso que efectivamente se realizan. Realizar

8.3.1..1. MAPEO VSM actual 8.3.1..1.1. Dibujar la cadena de procesos tal como la vería el cliente. 8.3.1..1.2. Tener información proporcionada por el cliente: requerimientos (semanal, mensual), demanda estale o variable 8.3.1..1.3. Definir el TAKT TIME por proceso de transformación:

TAKT TIME =TIEMPO DISPONIBLE DE TRABAJO por turno, semana, etc

RITMO DE LA DEMANDA por turno, semana, etc

El resultado será el ritmo en el que el cliente compra un artículo. Es la taza objetivo de producción del producto y sus componentes.

Proveedor Proceso Cliente



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.3.1..1.4. Definir la Caja de cada Proceso, revisar los datos que apliquen:

• Takt Time • Tiempo de ciclo de operación (seg, min) • Tiempo de cambio (min, hrs) • Disponibilidad de la operación (Uptime %) • Scrap (%) • Retrabajo (seg, min) • Número de operadores • Eficiencia (%) • OEE (%) • Tiempo disponible • Otros datos de valor

8.3.1..1.5. Identificar los Inventarios en Proceso, es un inventario controlado o sin controlar.

8.3.1..1.6. Identificar el flujo de los materiales:

8.3.1..1.7. Definir Movimientos (distancias y medios de transporte) 8.3.1..1.8. Identificar los tiempos de espera entre procesos



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.3.1..1.9. Generar Áreas de Oportunidad, utilizas nubes describiendo el problema que podría cambiar y mejorar

8.3.1..1.10. Información del Proveedor, tiempos de entrega, stock de seguridad, hacer estudios de requerimientos estimados para comparar. Forma de transporte, espera de recepción de materiales.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.3.1..1.11. Flujo de Información, identificar los medios que se utiliza para enviar y recibir información.

8.3.1..1.12. Posteriormente colocar de qué forma fluye la información interna del proceso, quien supervisa que se entienda y se generen las operaciones correspondientes. 8.3.1..1.13. Identificar la línea del Valor Agregado y Valor No Agregado. Número total de operadores en la cadena de valor y distancia total recorrida.

8.3.1..1.14. Para calcular la Distancia Recorrida se puede aplicar un Diagrama Espagueti, herramienta que ayuda a identificar los movimientos de personal, Información y Piezas de forma visual.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.3.1..1.15. Teniendo los datos de las cajas de cada actividad y/o proceso unirlas. Correspondiendo cada una a la información y flujo del proceso.

8.4. DEFIINICION DE METRICOS LEAN

8.4.1. En el formato del Storyboard identificar los métricos lean de importancia del proceso y

comparar contra los estándares definidos inicialmente del proceso. Algunos pueden ser:

• Tiempo Ciclo (min) • Valor No Agregado (Inventario) • Operadores • Distancia recorrida • Otros que agreguen valor

8.4.2. Establecer indicadores estándar para cada métrico lean que se va a controlar.

8.5. DIBUJO DEL VSM FUTURO

8.5.1. Con la definición del VSM Actual y los métricos lean se deberán ajustar las actividades conforme al Takt Time del cliente.

8.5.1..1. MAPEO VSM FUTURO 8.5.1..1.1. Establecer medidas para lograr que el Takt Time este dentro de Tiempo Ciclo de cada actividad.

8.5.1..1.2. Si la operación excede el Takt Time.

8.5.1..1.2.1. Reducir tiempos mediante la generación de PDCA-A3 o alguna herramienta de solución de problemas.

8.5.1..1.2.2. Aumentar el TT, con asignación de disponibilidad de

producción de la pieza.

8.5.1..1.2.3. Agrupar operaciones que puedan realizarse en una sola actividad.

8.5.1..1.3. Desarrollar un flujo continuo donde las operaciones sean posibles.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.5.1..1.3.1. Para generar flujo se necesita eliminar mudas. Entre más

procesos, mas mudas se generar. Mas mudas / Menos flujo. 8.5.1..1.3.2. Para reducción de mudas el enfoque debe hacerse en los

retrabajos, inspecciones, inventarios y modificar la cadena de valor.

8.5.1..1.4. Aplicación de Supermercados:

8.5.1..1.4.1. Mediante la identificación de inventarios no controlados, identificar la generación de supermercados para la determinación de cantidades máximas y mínimas en el proceso.

8.5.1..1.5. Implementar Pull System mediante tarjetas Kanban



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.5.1..1.6. Identificar el proceso que marca el ritmo del proceso para iniciar con la medición de tiempo ciclo por operación.

8.5.1..1.7. Distribuir la operación de los procesos de manera equilibrada.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.5.1..1.8. Modificar la información de las cajas con la medición de la distribución de las operaciones.

8.5.1..1.9. Delegar responsabilidades en los participantes del proceso, definir tiempo ciclo para cumplir con las actividades.

8.5.2. Las mudas que no se hayan podido eliminar se agrupan (nubes con problemas) se pueden

resolver de la siguiente manera

8.5.2..1. Evento Kaizen 8.5.2..2. A2

8.5.3. Identificar la línea del Valor Agregado y Valor No Agregado. Número total de operadores

en la cadena de valor y distancia total recorrida resultado de la reducción de actividades, definición de tiempo ciclo y responsabilidades delegadas.

8.6. PLAN KAIZEN

8.6.1. Para la realización del Plan Kaizen se deben considerar las actividades principales que

se resolverán, Líder y fechas de realización. Por lo regulara se tiene una visión de 6 meses de actividades para la estandarización del tiempo ciclo del proceso analizado.

8.6.2. Se pueden definir fechas para resolver las mudas pendientes

8.6.3. Se debe ejecutar y dar seguimiento al VSM futuro, actualizar cada vez que se cumpla cada actividad para revisar el cumplimiento al resultado final.

8.6.4. En cuanto se termine el Plan Kaizen se deberá documentar en el formato de Storyboard.

8.6.5. Recursos Humanos agendara y realizara las invitaciones para la Presentación de

Resultados del VSM - Kaizen.

8.6.6. El Líder y Equipo Kaizen, presentaran los resultados, todos los miembros sin excepción deberán exponer las actividades realizadas y los logros que se esperan obtener, así como plantear las actividades de seguimiento a llevar a cabo en el largo plazo.



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


8.6.7. El Director General realizara comentarios y observaciones al resultado del VSM - Kaizen,

los cuales podrán definir Eventos Kaizen posteriores.

8.6.8. Se entregaran los reconocimientos correspondientes a la participación del Equipo Kaizen, y firma de compromiso de seguimiento a las actividades realizadas.

8.6.9. Se realizara un pequeño convivio con el personal que trabajo durante el VSM - Kaizen, celebrando los resultados obtenidos.

Estructura de Evento Kaizen


10. FORMATOS

Código Descripción del Documento VSM – Kaizen / Storyboard



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


10.1. VSM – STORYBOARD

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CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


10.2. PDCA-A3

10.3. TARJETA A2

A3Identificación del Problema Plan de AccionesTema Contramedidas

Antecedentes

Condición Actual

Verificación de ResultadosConfirmación del Efecto

Observación del Problema

Análisis de Causa Raíz

Estandarizar Proceso en

Análisis de Datos y Observación

Condición Objetivo

Estandarizar la SoluciónAnálisis de Problemas Plan de Seguimiento



CONTINUO (KAIZEN)

KAIZEN


2. HISTORIAL DE CAMBIOS

3. APROBACIONES

Elaboró: LALN Cecilia Becerra García

Revisó: Administrador de Calidad Ing. Julio César Ramirez Peralta

Aprobó: Director General Ing. Arturo Campos López.

4. DIFUSIÓN

ITEM PUESTO DEL RECEPTOR

NOMBRE FIRMA

01 GERENTE DE ADMINISTRACIÓN

02 GERENTE DE SERVICIOS

03 JEFE DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO

04 JEFE DE MANUFACTURA

05 PLANEADOR

06 LÍDER DE ALMACEN, FACTURACIÓN Y EMBARQUES

07 LÍDER DE TALLER DE HERRAMIENTAS

08 LÍDER DE RECURSOS HUMANOS

09 LÍDER DE SISTEMAS

10 ADMINISTRADOR DE CALIDAD

11 LÍDER DE OPERACIÓN G-A

12 LÍDER DE OPERACIÓN G-B

13 LÍDER DE OPERACIÓN G-C

14 SUPERVISOR DE ALMACEN

15 ENTRENADOR DE PERSONAL

Rev. Fecha Descripción del Cambio Realizado por:

A 12/Ago/15 Emisión del Documento. Cecilia Becerra García


1. INTRODUCCIÓN · MANUAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN) KAIZEN Código: MRH-003 Revisión: A...

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