Prof. Patricio Rojas G.Prof. Patricio Rojas G.

Objetivos específicos

Al término de la sesión los alumnos serán Al término de la sesión los alumnos serán capaces de:capaces de: Comprender el verdadero sentido de la Comprender el verdadero sentido de la

planificaciónplanificación Comprender la denotación de elaborar un Comprender la denotación de elaborar un

plan estratégico de marketingplan estratégico de marketing Conocer los elementos que considera un Conocer los elementos que considera un

plan de marketingplan de marketing

¿Qué es planificar?¿Qué es planificar?

Un antiguo proverbioUn antiguo proverbio

““en el presente se encuentra el en el presente se encuentra el pasado, y en lo que ahora es, se pasado, y en lo que ahora es, se

oculta lo que será”oculta lo que será”

PLANEACION

ES EL DISEÑO DE UN ES EL DISEÑO DE UN FUTURO DESEADO Y DE LAS FUTURO DESEADO Y DE LAS FORMAS EFECTIVAS PARA FORMAS EFECTIVAS PARA

LOGRARLOLOGRARLO..

¿Cómo hacerlo con sabiduría?¿Cómo hacerlo con sabiduría?

“La sabiduría es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de las acciones actuales y la capacidad para

controlar lo que es controlable sin inquietares por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabiduría

implica interés por el futuro. No es el tipo de interés por el futuro

característico del adivino: él solamente trata de predecirlo. El hombre sabio

trata de controlarlo.”Ackoff. A concept of Corporate Planing

Un ritual superfluoUn ritual superfluo

Es un instrumento que usa el sabio , Es un instrumento que usa el sabio , pero no exclusivamente él. Cuando lo pero no exclusivamente él. Cuando lo utilizan hombres inferiores, a menudo utilizan hombres inferiores, a menudo

se convierte en un ritual superfluo, se convierte en un ritual superfluo, que produce tranquilidad de que produce tranquilidad de

conciencia a corto plazo, pero no el conciencia a corto plazo, pero no el futuro que se anhelafuturo que se anhela

Actitudes para mirar el futuro

ESPERAR Y VERESPERAR Y VER

PREDECIR Y PREPARARPREDECIR Y PREPARAR

HACER QUE OCURRAHACER QUE OCURRA

La naturaleza dual de la La naturaleza dual de la AdministraciónAdministración

““La conducciónLa conducción de los de los negocios y sunegocios y su

transformacióntransformación no son no son actividades secuenciales actividades secuenciales

sino paralelassino paralelas”. ”.

La naturaleza dual de la La naturaleza dual de la AdministraciónAdministración

Los administradores Los administradores compiten ahora y se compiten ahora y se

preparan para el mañana, preparan para el mañana, sin descanso, en ambos sin descanso, en ambos

frentesfrentes”.”.

La naturaleza dual de la La naturaleza dual de la AdministraciónAdministración

““La conducción de un negocioLa conducción de un negocio exitoso exitoso requiere una estrategia clara en cuanto requiere una estrategia clara en cuanto a definir los mercados meta y prodigar a definir los mercados meta y prodigar atención a los factores críticos para el atención a los factores críticos para el éxito.éxito. La transformación de un negocioLa transformación de un negocio en anticipación al futuro requiere una en anticipación al futuro requiere una

visión de cómo será el futuro y una visión de cómo será el futuro y una estrategia”. estrategia”.

Dualidad en la planeación Planeación de la AcciónPlaneación de la Acción: se usa para : se usa para

planificar las acciones necesarias para el planificar las acciones necesarias para el presente y el futuro, con el objeto de asegurar presente y el futuro, con el objeto de asegurar el éxito “operativo”el éxito “operativo”

Planeación para el cambio estratégicoPlaneación para el cambio estratégico: se usa : se usa para mejorar las capacidades de la para mejorar las capacidades de la organización para lograr que las decisiones organización para lograr que las decisiones importantes del presente sean ponderadas importantes del presente sean ponderadas adecuadamente por un profundo estudio del adecuadamente por un profundo estudio del cambio en el entorno a largo plazocambio en el entorno a largo plazo

Quienes mas se benefician del futuro son aquellos que han

ayudado a crearlo

Tipos de planesTipos de planesVisiónVisiónMisiónMisión

ObjetivoObjetivoPolíticasPolíticas

MetasMetasProgramaPrograma

PresupuestoPresupuestoProcedimientoProcedimiento

EstrategiaEstrategiaTácticaTáctica

ActividadActividad

La estrategia es un concepto militar y haremos un paralelo entre el uso de este concepto en este campo versus el uso en el campo de la administración

¿Qué elementos componen un concepto?

Todo concepto está compuesto por dos elementos:Todo concepto está compuesto por dos elementos: Lo DenotativoLo Denotativo. Es lo central o medular que . Es lo central o medular que

explica el concepto en si. explica el concepto en si.

Lo ConnotativoLo Connotativo: Corresponde a elementos : Corresponde a elementos complementarios que califican lo medular del complementarios que califican lo medular del concepto.concepto.

Concepto Padre

hDenotativo

Tener un hijo

ConnotativoBuen Padre

USAUSAResponsabilidadResponsabilidad

Directa hasta 16 añosDirecta hasta 16 años

CHILEResponsabilidad

Directa hasta que trabajen

Estrategia es un concepto militar

¿Qué es lo denotativo o medular del concepto desde la ¿Qué es lo denotativo o medular del concepto desde la perspectiva militar?perspectiva militar?

¿Cuales son las potenciales connotaciones que puede tener?¿Cuales son las potenciales connotaciones que puede tener?

qq

Lo denotativo de la estrategia

Es que hay un enemigoEs que hay un enemigo Son enemigos porque ambos quieren el Son enemigos porque ambos quieren el

mismo “territorio” el mismo “objetivo”mismo “territorio” el mismo “objetivo”

¿De que dependerá el uso de recursos y acciones que realice

un estratega?

Topografía del territorio

Capacidad del enemigo

¿Cómo determinan los militares el territorio en disputa?

Lo hacen vía los Lo hacen vía los mapas. Los cuales no mapas. Los cuales no son mas que un son mas que un conjunto de conjunto de convenciones para convenciones para determinar espacios y determinar espacios y lugares de la tierralugares de la tierra

¿Cuál es el objetivo en disputa para un Ejecutivo?

¿Cuál es el Territorio en disputa?¿Cuál es el Territorio en disputa?

MERCADO

Conjunto de personas naturales o jurídicasConjunto de personas naturales o jurídicas Que tienen una necesidadQue tienen una necesidad Poder de compraPoder de compra Voluntad de compraVoluntad de compra Ausencia de factores que inhiban la compraAusencia de factores que inhiban la compra

¿De que dependerá el uso de recursos y las acciones que

desarrolle el ejecutivo?¿Para el diseño de su estrategia?¿Para el diseño de su estrategia?

Topografía del Mercado

La unidad base del Mercado es el consumidorLa unidad base del Mercado es el consumidor El consumidor busca satisfacer su necesidad con El consumidor busca satisfacer su necesidad con

la máxima gratificaciónla máxima gratificación La evaluación de las gratificaciones ofrecidas por La evaluación de las gratificaciones ofrecidas por

los oferentes dependerá de los “marcos los oferentes dependerá de los “marcos perceptuales que tenga el consumidor”perceptuales que tenga el consumidor”

La decisión estará basada en una satisfacción La decisión estará basada en una satisfacción esperada, la cual estará determinada , por una esperada, la cual estará determinada , por una parte por lo ofrecido por la empresa y por otra por parte por lo ofrecido por la empresa y por otra por las propias expectativas que tenga el consumidorlas propias expectativas que tenga el consumidor

Territorio = Mente

La mente de los consumidores es el verdadero La mente de los consumidores es el verdadero territorio donde se producen las batallasterritorio donde se producen las batallas

Los objetos pasan a tener existencia en la mente de Los objetos pasan a tener existencia en la mente de los consumidores “como significados”los consumidores “como significados”

La forma de percibir o de racionalizar que tengan La forma de percibir o de racionalizar que tengan los consumidores determinará la topografía del los consumidores determinará la topografía del mercadomercado

La competencia se da en la mente de los consumidores

Los productos tienen existencia real en la Los productos tienen existencia real en la mente de los consumidoresmente de los consumidores

La competencia se da en la mente de los La competencia se da en la mente de los consumidoresconsumidores

La realidad para esos consumidores es lo La realidad para esos consumidores es lo que ellos perciben, lo demás es fantasía.que ellos perciben, lo demás es fantasía.

Los competidores son tales, Los competidores son tales, porque quieren el mismo porque quieren el mismo mercado que el ejecutivo mercado que el ejecutivo

estrategaestratega

¿Cuales son por tanto los elementos focales para el Ejecutivo que hace

estrategia? El o los mercados con su El o los mercados con su

topografíatopografía El o los Competidores, con su El o los Competidores, con su

capacidad estratégicacapacidad estratégica

Visión 20/20 Visión 20/20 administrar bien presente/futuro administrar bien presente/futuro

Planeación para el presentePlaneación para el presente requiere una requiere una definicióndefinición clara del clara del

negocionegocio se enfoca en la se enfoca en la configuraciónconfiguración del del

negocio, para satisfacer con negocio, para satisfacer con excelencia las necesidades actuales de excelencia las necesidades actuales de los clienteslos clientes

se enfoca en lograr el se enfoca en lograr el cumplimiento cumplimiento en en las diversas actividades funcionales, las diversas actividades funcionales, de acuerdo con la definición de de acuerdo con la definición de negocio que se haya elegidonegocio que se haya elegido

requiere requiere organizaciónorganización gira en torno a la gira en torno a la administración por administración por

resultados resultados

Planeación para mañanaPlaneación para mañana requiere una requiere una redefiniciónredefinición para el para el

futurofuturo se orienta en lase orienta en la reconfiguraciónreconfiguración del del

negocio para competir mas negocio para competir mas eficazmente en el futuroeficazmente en el futuro

es mas probable que entrañe es mas probable que entrañe movimientos atrevidosmovimientos atrevidos de alejamiento de alejamiento de las formas actuales de conducción de las formas actuales de conducción del negociodel negocio

requiere requiere reorganizaciónreorganización gira en torno a la gira en torno a la administración del administración del

cambiocambio

Proceso de planificación ygestión estratégica

Proceso de planificación yProceso de planificación ygestión estratégicagestión estratégica

“Es el proceso administrativo de crear ymantener una relación viable entre laorganización y su medio ambiente, através de la creación de propósitos,objetivos y metas de la corporación,estrategias de crecimiento y planes decartera de negocios para las operacionesde toda la compañía”

Ph. Kotler

Proceso simplificado de la planificaciónestratégicaProceso simplificado de la planificaciónProceso simplificado de la planificaciónestratégicaestratégica

DIA

GN

OS

TIC

O

misiónObjetivosFilosofíaImagen

misiónObjetivosFilosofíaImagen

Estrategia CorporativaPlanes de largo,mediano y cortoplazo

Estrategia CorporativaPlanes de largo,mediano y cortoplazo

Estrategia para cadaU.E.N.

Estrategia para cadaU.E.N.

Plan y Programa daPuesta en marcha

Plan y Programa daPuesta en marcha

Evaluacióndel Entorno

O/A

Evaluacióndel Entorno

O/APlanes

ProgramasPresupuestos Global y

y por U.E.N.

PlanesProgramas

Presupuestos Global y y por U.E.N.

EvaluaciónInterna

F/D

PlanesContingentes

PlanesContingentes

RETROALIMENTACION

Proceso de planificación Proceso de planificación estratégicaestratégica

Proceso de planificación Proceso de planificación estratégicaestratégica

““El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional definido y es un esfuerzo organizacional definido y disciplinado, que apunta a la estrategia disciplinado, que apunta a la estrategia

de una firma y la asignación de de una firma y la asignación de responsabilidades para su gestión”responsabilidades para su gestión”

A. Hax y N. MajlufA. Hax y N. Majluf

Características de la planificación Características de la planificación estratégicaestratégica

Características de la planificación Características de la planificación estratégicaestratégica

Busca el cambio en vez de suprimirlo o minimizarloBusca el cambio en vez de suprimirlo o minimizarlo

Anticipa futuras amenazas y oportunidadesAnticipa futuras amenazas y oportunidades

Busca una solución global de la institución como un Busca una solución global de la institución como un

todo, así se generan muchas alternativas.todo, así se generan muchas alternativas.

Está vinculada al mantenimiento de la viabilidadEstá vinculada al mantenimiento de la viabilidad Se preocupa de la continuidad (futura), del Se preocupa de la continuidad (futura), del

potencial de beneficios (económicos y/o cualitativos)potencial de beneficios (económicos y/o cualitativos)

CaracterísticaCaracterística de la planificación de la planificación estratégicaestratégica

Determina estructura orientada hacia el cambio, flexibilidad, Determina estructura orientada hacia el cambio, flexibilidad, uso de proyectos, matriz, task force, círculos de calidad, etc..uso de proyectos, matriz, task force, círculos de calidad, etc..

Se concentra en las rupturas de la tendencia, detecta señales Se concentra en las rupturas de la tendencia, detecta señales débiles (radar) y sorpresas estratégicas.débiles (radar) y sorpresas estratégicas.

Se requiere una cultura organizacional nueva, mirar la Se requiere una cultura organizacional nueva, mirar la institución desde afuera.institución desde afuera.

Los planes se diseñan en base a las potenciales acciones de un Los planes se diseñan en base a las potenciales acciones de un COMPETIDOR, que desea los mismo objetivos que la COMPETIDOR, que desea los mismo objetivos que la empresa.empresa.

Para el diseño del plan, además se tiene especial Para el diseño del plan, además se tiene especial consideración sobre la TOPOGRAFIA DEL MEDIO consideración sobre la TOPOGRAFIA DEL MEDIO AMBIENTEAMBIENTE

Méritos de la planificación Méritos de la planificación estratégica formalestratégica formal

Ayuda a unificar las directrices de la empresasAyuda a unificar las directrices de la empresas La segmentación de la firma mejora La segmentación de la firma mejora

notoriamentenotoriamente Introduce una disciplina en el pensamiento a Introduce una disciplina en el pensamiento a

largo plazo de la firmalargo plazo de la firma El proceso de planificación es un recurso El proceso de planificación es un recurso

educacional y una oportunidad para llevar a educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y cabo interacciones personales múltiples y negociaciones a todo nivelnegociaciones a todo nivel

Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse

Riesgo de excesiva burocratización y de transformar el proceso en un fin en sí mismo.

Carencia de una integración con otros sistemas formales de gestión

Gran diseño versus incrementalismo lógico Planificación formal versus planificación oportunista Un proceso de planificación regido por un calendario no es la

única forma que puede adoptar un sistema de planificación formal.

Un sistema alternativo es la “planificación por programas en un período.

Las jerarquías organizacionales no deben ser obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas

Características de la planificación formal y oportunista

FACTORES PLANIFICACIONFORMAL

PLANIFICACIONOPORTUNISTA

OPORTUNIDAD Proceso sistemático que se ciñe aun calendario prescrito

Respuesta a emergenciasinesperadas de oportunidades yamenazas

AMBITO A través de toda la corporación Usualmente circunscrito a unsegmento de la corporación

PROPOSITO Trata de desarrollar unaadaptación coordinada yproactiva, y una capacidad deanticipación a los cambios en elmedio externo, en tanto quebusca mantener la efectividadinterna y la eficiencia

Se basa en capacidades quepermiten holgura y flexibilidadpara reaccionar anteacontecimientos no planeados

PREGUNTAS CLAVES EN LA PREGUNTAS CLAVES EN LA FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICA

PREGUNTAS CLAVES EN LA PREGUNTAS CLAVES EN LA FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICA

¿CUALES SON LOS RESULTADOS ¿CUALES SON LOS RESULTADOS DESEADOS?DESEADOS?

¿QUE OPORTUNIDADES HAY QUE ¿QUE OPORTUNIDADES HAY QUE APROVECHAR?APROVECHAR?

¿QUE AMENAZAZ HAY QUE MINIMIZAR?¿QUE AMENAZAZ HAY QUE MINIMIZAR? QUE RECURSOS DEBEN OBTENERSE?QUE RECURSOS DEBEN OBTENERSE? ¿COMO HACERLO?¿COMO HACERLO? ¿QUE SEÑALES HAY QUE VIGILAR¿QUE SEÑALES HAY QUE VIGILAR??

ESENCIA DE LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

Ella tiene que ver con la forma Ella tiene que ver con la forma de posicionar la empresa o el de posicionar la empresa o el

negocio, a fin de satisfacer negocio, a fin de satisfacer efectivamente a la necesidad de efectivamente a la necesidad de

un cliente de un modo superior a un cliente de un modo superior a la oferta de los competidores. la oferta de los competidores.

FOCOS DEL FOCOS DEL PLANEAMIENTOPLANEAMIENTOESTRATEGICOESTRATEGICO

CORPORATIVOCORPORATIVO DIVISIONALDIVISIONAL UNIDAD ESTRATEGICA DE UNIDAD ESTRATEGICA DE

NEGOCIOS (UEN)NEGOCIOS (UEN) PRODUCTOPRODUCTO

ESTRATEGIA ESTRATEGIA CORPORATIVATIVACORPORATIVATIVA

La estrategia corporativa aborda las decisiones La estrategia corporativa aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. posible, englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones que no pueden ser descentralizadas Son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer errores de sub-sin correr el riesgo de cometer errores de sub-optimización.optimización.

Idealmente las estrategias corporativas deberían Idealmente las estrategias corporativas deberían ser elaboradas e implementadas por el equipo de ser elaboradas e implementadas por el equipo de directivos superiores. directivos superiores.

Los elementos fundamentales de la definición de estrategia corporativa Punto central de la estrategia corporativa

La Empresa

Evaluación interna De la corporación

-Misión-Segmentación-Estrategia horizontal-Estrategia verrtical-Filosofìa de la corporación

Definción de fortalezas y debilidades

Entorno del ámbitocorporativo

-Panorama económico-Análisis de los lugares geográficosCríticos y de los sectores de la industria-Tendencias tecnológicas de recursosHumanos, políticas, sociales y jurídicas

Identificación de oportunidades y amenazas

Postura estratégica de la empresa

- Directrices estratégicas- Objetivos de desempeño de la

corporación

Asignación de recursos

Infraestructura gerencial

Recursos Humanos clave

Planeación Estratégica Corporativa y divisional Definir la misión corporativaDefinir la misión corporativa Establecer unidades estratégicas de negocio Establecer unidades estratégicas de negocio

UENUEN Asignar recursos a cada UENAsignar recursos a cada UEN Planear nuevos negocios, reducir el tamaño Planear nuevos negocios, reducir el tamaño

de los negocios viejosde los negocios viejos

Definición de la Misión

En que consiste nuestro negocio?En que consiste nuestro negocio? Quien es el cliente?Quien es el cliente? Qué valora el cliente?Qué valora el cliente? Cual será nuestro negocio?Cual será nuestro negocio? Cual debiera ser nuestro negocio?Cual debiera ser nuestro negocio?

Características de una buena misión

Número limitado de metasNúmero limitado de metas Hace incapié en las principales políticas y valores que Hace incapié en las principales políticas y valores que

la empresa quiere mantenerla empresa quiere mantener Define los principales ámbitos competitivos dentro de Define los principales ámbitos competitivos dentro de

los cuales va a operar la empresa:los cuales va a operar la empresa: Alcance industrialAlcance industrial Alcance de productos y aplicacionesAlcance de productos y aplicaciones Alcance de competenciasAlcance de competencias Alcance de segmentos de mercadoAlcance de segmentos de mercado Alcance verticalAlcance vertical Alcance geográficoAlcance geográfico

UEN Definición:Definición:

Grupo de clientesGrupo de clientes NecesidadesNecesidades TecnologíaTecnología

CaracterísticasCaracterísticas Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines

que se puede planear con independencia del resto de la que se puede planear con independencia del resto de la empresaempresa

Tiene su propio conjunto de competidoresTiene su propio conjunto de competidores Tiene un gerente responsable de la planeación Tiene un gerente responsable de la planeación

estratégica y utilidades que controla la mayor parte de estratégica y utilidades que controla la mayor parte de los factores que influyen en la utilidades.los factores que influyen en la utilidades.

Asignación de recursos a cada UEN

BCGBCG General ElectricGeneral Electric

Planeación de negocios nuevos, reducción de tamaño de negocios viejos

Cómo salvar la brecha entre lo proyectado y lo deseado?Cómo salvar la brecha entre lo proyectado y lo deseado? Identificar oportunidades para lograr un crecimiento Identificar oportunidades para lograr un crecimiento

adicional con los negocios actuales de la empresa adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)(oportunidades de crecimiento intensivo)

Identificar oportunidades para crear o adquirir Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado)empresa (oportunidades de crecimiento integrado)

Identificar oportunidades de añadir negocios no Identificar oportunidades de añadir negocios no relacionados con los negocios actuales de la empresa relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación)(oportunidades de crecimiento por diversificación)

Crecimiento Intensivo

Estrategia de Estrategia de Penetración de Penetración de

mercadomercado

Estrategia de Estrategia de desarrollo de desarrollo de

ProductoProducto

Estrategia de Estrategia de desarrollo de desarrollo de

mercadomercado

Estrategia de Estrategia de diversificacióndiversificación

Productos Actuales Productos Nuevos

MercadosActuales

Mercados

Nuevos

Crecimiento Integrado

Hacia atrásHacia atrás Hacia delanteHacia delante HorizontalHorizontal Dentro de su industriaDentro de su industria

Crecimiento diversificado

Estrategias de diversificación concéntricaEstrategias de diversificación concéntrica Estrategias de diversificación horizontalEstrategias de diversificación horizontal Estrategias de diversificación de Estrategias de diversificación de

conglomerado.conglomerado.

Reducción de tamaño de negocios viejos No malgastar energía en negocios que esta No malgastar energía en negocios que esta

feneciendo.feneciendo.

Planeación estratégica de negocios Misión de NegociosMisión de Negocios Analisis FODAAnalisis FODA

Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas)Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas) Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades) Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades)

Formulación de metasFormulación de metas Formulación EstratégicaFormulación Estratégica

Liderzgo en costosLiderzgo en costos DiferenciaciónDiferenciación EnfoqueEnfoque

Alianzas estratégicasAlianzas estratégicas Formulación de programasFormulación de programas ImplemntaciónImplemntación Retroalimentación y controlRetroalimentación y control

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

La estrategia de negocios tiende La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeño a obtener un desempeño

financiero superior a través de financiero superior a través de un posicionamiento competitivo un posicionamiento competitivo

que permite conseguir una que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa.los competidores de la empresa.

Los elementos fundamentales para la definición de una estrategia de negocios

La Misión del Negocio

-Definición del alcance del negocio-Identificación de competencias únicas

Evaluación interna a nivel del negocio

(Desempeño pasado y las proyecciones futuras)-Identificación de factores críticos internos

Para lograr una ventaja competitiva-estimación global de la posición

-competitiva

Definición de las fortalezas Y debilidades

Examen del medio a nivel del negocio

(Desempeño pasado y proyecciones futuras)-Identificación de los factores externos que

Contribuyen al atractivo de la industria.--Estimación global del atractivo de la

industria

Identificación de Oportunidades y amenazas

Formulación de la estrategia de negocios

Programación estratégica

Presupuestación

Planeación estratégica de negocios Misión de NegociosMisión de Negocios Análisis FODAAnálisis FODA

Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas)Análisis del entorno externo (Oportunidades y amenazas) Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades) Análisis del entorno interno (fortalezas y Debilidades)

Formulación de metasFormulación de metas Formulación EstratégicaFormulación Estratégica

Liderzgo en costosLiderzgo en costos DiferenciaciónDiferenciación EnfoqueEnfoque

Alianzas estratégicasAlianzas estratégicas Formulación de programasFormulación de programas ImplementaciónImplementación Retroalimentación y controlRetroalimentación y control

Misión del negocio

Definición del alcanceDefinición del alcance ProductoProducto MercadoMercado Area GeográficaArea Geográfica

Definición de la competencia únicaDefinición de la competencia única En algún punto de la cadena de valorEn algún punto de la cadena de valor

Análisis FODA

Hay que vigilar las fuerzas claves del macroentorno Hay que vigilar las fuerzas claves del macroentorno (demográfico, social, tecnológico, educacional, político (demográfico, social, tecnológico, educacional, político legal, etc)legal, etc)

Hay que vigilar los actores del microentorno (clientes, Hay que vigilar los actores del microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores)competidores, distribuidores, proveedores)

Hay que diseñar un sistema de información estratégica Hay que diseñar un sistema de información estratégica de marketing para seguir las tendencias y lso sucesos de marketing para seguir las tendencias y lso sucesos importantesimportantes

Cada tendencia o acontecimiento la gerencia debe Cada tendencia o acontecimiento la gerencia debe identificar las oportunidades y amenazas identificar las oportunidades y amenazas correspondientescorrespondientes

1.a1.a

EL METODO EL METODO DE DE

ESCENARIOSESCENARIOS

1.a1.a

EL METODO EL METODO DE DE

ESCENARIOSESCENARIOS

1.

Etapas

1 Análisis de la(s) decisión(es) estratégica(s) y/o Análisis de la(s) decisión(es) estratégica(s) y/o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) sobre las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) sobre las que se va a planificar.que se va a planificar.

2 Identificación de los factores claves de éxito de las Identificación de los factores claves de éxito de las decisiones estratégicasdecisiones estratégicas

3 Identificación de las variables claves del entornoIdentificación de las variables claves del entorno4 Análisis por separado de las variables clavesAnálisis por separado de las variables claves5 Selección de los escenariosSelección de los escenarios

Etapas

6 Lógica de los escenariosLógica de los escenarios7 Identificación y análisis de las implicaciones en Identificación y análisis de las implicaciones en

términos de los factores claves de éxito términos de los factores claves de éxito (oportunidades - amenazas)(oportunidades - amenazas)

8 Incorporación de las ideas surgidas de los escenarios Incorporación de las ideas surgidas de los escenarios a las decisiones estratégicas,a las decisiones estratégicas,

Etapa 1Etapa 1Análisis sobre tipo de Análisis sobre tipo de

Decisión Decisión

Etapa 2Etapa 2Identificación de Identificación de

Factores claves de ExitoFactores claves de Exito

¿Cómo descubrir los factores claves?

1 Un factor clave es aquel que es vital de administrar bien para Un factor clave es aquel que es vital de administrar bien para vivir o morir. vivir o morir.

2 Se debe tener en consideración que los Factores Claves, son Se debe tener en consideración que los Factores Claves, son estructurales al negocio o actividad económica a la que se estructurales al negocio o actividad económica a la que se pretende entrar o se está explotando. Así por ejemplo la salud, la pretende entrar o se está explotando. Así por ejemplo la salud, la educación, la banca, los seguros, etc. Cada uno de ellos tienen educación, la banca, los seguros, etc. Cada uno de ellos tienen puntos claves o neurálgicos o vitales.puntos claves o neurálgicos o vitales.

3 Puede recurrirse a modelos generales o integrales que sirven de Puede recurrirse a modelos generales o integrales que sirven de guía para encontrar estos puntos neurálgicos, como por ejemplo guía para encontrar estos puntos neurálgicos, como por ejemplo el de la “cadena del valor”el de la “cadena del valor”

Infraestructura de la firmaInfraestructura de la firma

Manejo de Recursos HumanosManejo de Recursos Humanos

Desarrollo de la TecnologíaDesarrollo de la Tecnología

AdquisicionesAdquisiciones

Logística Logística de de

entradaentradaOpera-Opera-cionesciones

Logística Logística de de

SalidaSalida

Marketing Marketing y y

VentasVentasServicioServicio

Actividades Actividades de Apoyode Apoyo

MargenMargen

MargenMargen

Actividades básicasActividades básicas

Etapa 3Etapa 3Identificación de Identificación de

las Variables Claveslas Variables Clavesdel Entornodel Entorno

CATEGORIAS DE ELEMENTOSCATEGORIAS DE ELEMENTOS::1. Elementos Económicos1. Elementos Económicos2. Elementos Políticos2. Elementos Políticos3. Elementos Legales3. Elementos Legales4. Elementos Socio-laborales4. Elementos Socio-laborales5. Elementos Tecnológicos5. Elementos Tecnológicos6. Elementos demográficos6. Elementos demográficos7. Elementos Culturales7. Elementos Culturales8. Elementos del mercado/clientes8. Elementos del mercado/clientes9. Elementos de la competencia internacional9. Elementos de la competencia internacional10. Elementos del mercado/clientes indirectos, actuales y potenciales10. Elementos del mercado/clientes indirectos, actuales y potenciales11. Elementos de la competencia internacional11. Elementos de la competencia internacional12. Elementos de proveedores12. Elementos de proveedores13. Elementos Ecológicos13. Elementos Ecológicos14. Elementos Geográficos14. Elementos Geográficos15. Elementos Climatológicos15. Elementos Climatológicos

CUADRO Nº 1CUADRO Nº 1

ELEMENTOS DEL ENTORNO QUE IMPACTAN A....ELEMENTOS DEL ENTORNO QUE IMPACTAN A....

Guía adicional de indicadores claves en lo: EconómicoEconómico PolíticoPolítico GubernamentalGubernamental LegalLegal Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico DemográficoDemográfico SocialSocial CulturalCultural

Indicadores económicos claves

Crecimiento del mercadoCrecimiento del mercado Indice inflacionarioIndice inflacionario Tasas de interésTasas de interés Disponibilidad de créditosDisponibilidad de créditos Indice de desempleoIndice de desempleo Niveles de productividad de Niveles de productividad de

los trabajadoreslos trabajadores Cambios en la demanda para Cambios en la demanda para

diferentes categorías de diferentes categorías de productos y serviciosproductos y servicios

Tamaño del mercadoTamaño del mercado Ingresos por clases y regionesIngresos por clases y regiones Fluctuaciones de preciosFluctuaciones de precios Niveles de salariosNiveles de salarios Pronósticos EconómicosPronósticos Económicos Tasas impositivasTasas impositivas RecesiónRecesión AperturaApertura

Guía de indicadores claves en lo político, gubernamental y legal

Leyes sobre impuestosLeyes sobre impuestos Leyes sobre patentesLeyes sobre patentes Leyes sobre protección del Leyes sobre protección del

medio ambientemedio ambiente Nivel de gastos del EstadoNivel de gastos del Estado Legislación sobre el empleoLegislación sobre el empleo Subsidio del GobiernoSubsidio del Gobierno Clima políticoClima político

Leyes municipales, nacionalesLeyes municipales, nacionales Políticas energéticasPolíticas energéticas Ley de defensa del Ley de defensa del

consumidorconsumidor Delitos industrialesDelitos industriales Tarifas ArancelariasTarifas Arancelarias Leyes sobre salario mínimoLeyes sobre salario mínimo Reglamentos sobre: seguro Reglamentos sobre: seguro

social, jubilaciónsocial, jubilación

Preguntas claves para evaluar el medio ambiente Tecnológico

Cuales son los principales cambios Cuales son los principales cambios que están ocurriendo en la tecnología que están ocurriendo en la tecnología de los productos, los procesos y de los productos, los procesos y servicios?servicios?

Cual es la posición de la Cual es la posición de la organización ante estos cambios?organización ante estos cambios?

Qué tan crítica es cada tecnología Qué tan crítica es cada tecnología para cada uno de estos productos y para cada uno de estos productos y servicios?servicios?

¿Qué tecnologías tienen las materias ¿Qué tecnologías tienen las materias primas y partes compradas?primas y partes compradas?

Cual ha sido la evolución de Cual ha sido la evolución de ellas a través del tiempo? ¿En ellas a través del tiempo? ¿En cuales compañías se iniciaron cuales compañías se iniciaron estos cambios tecnológicos?estos cambios tecnológicos?

Cual es la probable evolución Cual es la probable evolución de estas tecnologías en el de estas tecnologías en el futuro?futuro?

¿Cuales fueron las inversiones y ¿Cuales fueron las inversiones y patrones de inversión de los patrones de inversión de los competidores líderes en competidores líderes en tecnología?tecnología?

En los aspectos demográficos, social y cultural

Tasa de nacimientosTasa de nacimientos Tasas de esperanza de vidaTasas de esperanza de vida Roles de los sexosRoles de los sexos Nivel educacionalNivel educacional Actitud hacia el tiempo ociosoActitud hacia el tiempo ocioso Ingreso per cápitaIngreso per cápita Actitudes hacia los aspectos Actitudes hacia los aspectos

éticoséticos Actitudes hacia el ahorroActitudes hacia el ahorro

Actitudes hacia la inversiónActitudes hacia la inversión Actitudes hacia la jubilaciónActitudes hacia la jubilación Actitudes hacia la calidad del Actitudes hacia la calidad del

producto y servicio al clienteproducto y servicio al cliente Control de la contaminaciónControl de la contaminación Estilos de vidaEstilos de vida Confianza en el gobiernoConfianza en el gobierno

En los aspectos demográficos, social y cultural (continuación)

Actitudes hacia el trabajoActitudes hacia el trabajo Hábitos de compraHábitos de compra Número de escuelas, Número de escuelas,

institutos, universidades institutos, universidades por áreapor área

Conservación de la energíaConservación de la energía

Programas socialesProgramas sociales Población por: razas, edad, Población por: razas, edad,

sexo, ciudad, rural, región, sexo, ciudad, rural, región, etc.etc.

Cambios regionales en Cambios regionales en gustos y preferenciasgustos y preferencias

Tamaño de la familiaTamaño de la familia

TEXTURA TEXTURA DEL DEL ENTORNOENTORNO

TEXTURA TEXTURA DEL DEL ENTORNOENTORNO

Textura del entorno relacionado con los aspectos

(socio-laborales)

Textura PLACIDO FLEXIBLE EN EBULLICION TURBULENTOFactores1.-1 Condiciones Físicas1.2 Nivel salarial

1.3. Conflictividad Manifiesta1.4 conflictividadLatente1.5 Legislación

1.6 Actividad haciala empresa privada1.7 Actividad sindical

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Tecnológicos)Textura PLACIDO FLEXIBLE EN EBULLICION TURBULENTO

Factores2.-1 Intensidad de la Investigación2.2 Ritmo de aplicaciónde los nuevosprocesos productivos2.3 Tiempo que trans. entre invención y aplic.de nueva tecnología2.4 Ritmo de lanzam.de nuevos productos2.5 Evolución sectorialde la intensidad decapital2.6 Nivel de interdependencia tecnológica2.7 Otros

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Mercado)Textura PLACIDO FLEXIBLE EN TURBULENTO

Factores EBULLICION3.-1 Entrada y/o salida de empresas intermediarias3.2 Puntualidad en cuantoal pago de clientes3.3. Niveles de compra de clientes3.4 Resistencia de los clientes a los serviciosdel sector3.5 Ciclo de vida de laIndustria3.6 Directivos de la competencia y estrategiaque utilizan3.7 Calidad de los productos(dentro de una gama)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Económicos)Textura PLACIDO FLEXIBLE EN TURBULENTO

Factores EBULLICION4.1 Liquidez Bancaria

4.2 Inflación (bajo la ópticade los costos de los factoresde producción)4.3 Vulnerabilidad del sector

4.4 Mano de obra en cuanto a calidad4.5 Mano de obra en cuantoa cantidad

4.6 Materias primas básicas en cuanto a cantidad

4.7 Balanza de pagossindical

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Textura del entorno relacionado con los aspectos

(Políticos)Textura PLACIDO FLEXIBLE EN TURBULENTO

Factores EBULLICION5.1 Nivel de acuerdo con la línea política dominante5.2 Nivel de aceptación internacional, de la estructurapolítica en el país5.3 Distribución de la riqueza

5.4 Nivel de madurez política de los ciudadanos5.5 Nivel de satisfacción de las expectativas de las distintas regiones5.6 Política de la Iglesia frente a la realidad política del País5.7 Postura de lops sindicatosfrente a la realidad políticadel País

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Textura Promedio del Entorno

Tiempo SOCIO TECNO- MERCADO ECONOMICO POLITICO TEXTURALABORAL LOGICO PROMEDIO

PASADO

PRESENTE

FUTUROT. Promedio

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

1.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

DIAGRAMA SNOWFLAKEDIAGRAMA SNOWFLAKEGRAFICO TEXTURA DEL ENTORNOGRAFICO TEXTURA DEL ENTORNO

Entorno PolíticoEntorno Político

Entorno Entorno EconómicoEconómico

Entorno de MercadoEntorno de Mercado Entorno Socio-LaboralEntorno Socio-Laboral

Entorno Entorno TecnológicoTecnológico

Entorno entorno entorno en entornoEntorno entorno entorno en entorno

Plácido (P) flexible (F) ebullición (E) turbulento (T)Plácido (P) flexible (F) ebullición (E) turbulento (T)

0 1 2 3 4

4

44

4 4

Lógica del escenario

RESUMEN

OPORTUNIDAD DE MARKETING

Es un área de necesidad de Es un área de necesidad de los compradores en la que los compradores en la que una empresa puede tener una empresa puede tener un desempeño rentableun desempeño rentable

11 22

33 44

Probabilidad de éxito

Alta baja

Atractivo

Alto

Bajo

AMENAZA DE ENTORNO

Es un reto que presenta Es un reto que presenta una tendencia o suceso una tendencia o suceso desfavorable y que, de no desfavorable y que, de no tomarse medidas de tomarse medidas de marketing defensivo, marketing defensivo, causará un deterioro en las causará un deterioro en las ventas o utilidadesventas o utilidades 11 22

33 44

Probabilidad de ocurrencia

Alta baja

Gravedad

Alta

Baja

Clasificación de negocios

NEGOCIO IDEALNEGOCIO IDEAL, tiene muchas oportunidades , tiene muchas oportunidades importantes y pocas amenazas importantesimportantes y pocas amenazas importantes

NEGOCIO ESPECULATIVO. Tiene muchas . Tiene muchas oportunidades y amenazas importantesoportunidades y amenazas importantes

NEGOCIO MADURO. Tiene pocas . Tiene pocas oportunidades y pocas amenazas importantesoportunidades y pocas amenazas importantes

NEGOCIO EN PROBLEMA, tiene pocas , tiene pocas oportunidades y muchos riesgosoportunidades y muchos riesgos

Análisis Interno

DESEMPEÑODESEMPEÑO IMPORTANCIAIMPORTANCIA

FactoresFactores Fuerza Fuerza

ImportanteImportante

FuerzaFuerza

SecundariaSecundaria

NeutralNeutral DebilidadDebilidad

SecundariaSecundaria

Debilidad Debilidad ImportanteImportante

AltaAlta MedianaMediana BajaBaja

MarketingMarketing

VentasVentas

FinanzasFinanzas

ContabilidadContabilidad

RRHHRRHH

ProducciónProducción

OrganizaciónOrganización

FORMULACION DE METAS

Hay que ordenarlas jerárquicamenteHay que ordenarlas jerárquicamente Plantear cuantitativamentePlantear cuantitativamente Deben ser realistasDeben ser realistas Deben ser congruentesDeben ser congruentes

FORMULACION ESTRATEGICA

Liderazgo general de costoLiderazgo general de costo

DiferenciaciónDiferenciación

EnfoqueEnfoque

VENTAJA COMPETITIVA

PA

NO

RA

MA

CO

MP

ET

ITIV

O

1- LIDERAZGODE

COSTO

2.- DIFERENCIACION

3.a - ENFOQUEDE

COSTO

3.b.- ENFOQUEDE

DIFERENCIACION

ObjetivoAmplio

ObjetivoLimitado

Costo mas bajo Diferenciación

Costo unitarioCosto unitario(en % del CMP)

Precio de ventaPrecio de ventamáximo aceptablemáximo aceptable(en % del CMP)

ZONA DE RETIROZONA DE RETIRO

ZONA IDEALZONA IDEAL

1.11.21.3

0.9

0.8

0.7

1.1 1.2 1.30.90.807

El objetivo es ser el El objetivo es ser el productor de menos costo productor de menos costo

en un sector industrial en un sector industrial (U.E.N. o negocio)(U.E.N. o negocio)

FUENTES Las fuentes de las ventajas de costo son variadas y Las fuentes de las ventajas de costo son variadas y

dependen del sector industrial o U.E.N.dependen del sector industrial o U.E.N. Se debe tratar de explotar todas las fuentes de Se debe tratar de explotar todas las fuentes de

ventajas de costo (compra, operaciones, ventajas de costo (compra, operaciones, distribución, marketing, ventas, etc..)distribución, marketing, ventas, etc..)

La amplitud de la Empresa es con frecuencia La amplitud de la Empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo.importante para su ventaja de costo.

Característica

Los productores de costo bajo venden Los productores de costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto sin clásicamente un estándar, o un producto sin adornos y colocan un énfasis considerable adornos y colocan un énfasis considerable

en la escala de madurez o en las ventajas de en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutos de todas las fuentes.costo absolutos de todas las fuentes.

Condiciones

Puede mantener un liderazgo de costo, es decir, una Puede mantener un liderazgo de costo, es decir, una posición sobre el promedio, si los precios los puede fijar posición sobre el promedio, si los precios los puede fijar cerca o en el promedio del sector industrial.cerca o en el promedio del sector industrial.

No se puede dejar de mirar la diferenciación, pues si el No se puede dejar de mirar la diferenciación, pues si el mercado considera que los productos no son mercado considera que los productos no son comparables y obliga a fijar precios muy por debajo de comparables y obliga a fijar precios muy por debajo de los productos diferenciados para comprarlos, puede los productos diferenciados para comprarlos, puede anularse la ventaja de costo. anularse la ventaja de costo.

Un Un líder en costolíder en costo debe lograr la debe lograr la PARIDAD OPARIDAD O PROXIMIDAD PROXIMIDAD en las bases de diferenciación, en en las bases de diferenciación, en relación a sus competidores para ser un ejecutor relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el sobre el promedio, aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva.liderazgo de costo para su ventaja competitiva.

PARIDAD O PROXIMIDAD

PARIDAD conPARIDAD con la diferenciación con la diferenciación con mejores costos le implica mayores mejores costos le implica mayores utilidades.utilidades.

PROXIMIDADPROXIMIDAD con con la diferenciación, la diferenciación, significa que el menor precio que debe significa que el menor precio que debe cobrar, tiene un rango menor al rango de cobrar, tiene un rango menor al rango de costo que ha logrado tener, por lo cual tiene costo que ha logrado tener, por lo cual tiene retornos sobre el promedioretornos sobre el promedio

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO, REQUIERE QUE LA EMPRESA COSTO, REQUIERE QUE LA EMPRESA EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE

SEA UNA DE TANTAS EMPRESAS SEA UNA DE TANTAS EMPRESAS LUCHANDO POR ELLO.LUCHANDO POR ELLO.

EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDEREL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER

Factores que se combinan para rebajar el costo unitario

ECONOMIA DE ESCALA:ECONOMIA DE ESCALA:

a + Q = - CFMa + Q = - CFM

EL EFECTO APRENDIZAJEEL EFECTO APRENDIZAJE:: La mano de obra se vuelve mas hábil para fabricar un proyecto.La mano de obra se vuelve mas hábil para fabricar un proyecto.

A mayor experiencia perfecciona el proceso de A mayor experiencia perfecciona el proceso de producciónproducción

EL COSTO DE CAPITALEL COSTO DE CAPITAL.. Disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. Y el Disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. Y el

costo de Capital de la empresa, es el Costo promedio Ponderado de costo de Capital de la empresa, es el Costo promedio Ponderado de sus fuentes de financiación.sus fuentes de financiación.

Curva de experiencia

A través de la observación empírica se ha A través de la observación empírica se ha

comprobado que existe una disminución uniforme comprobado que existe una disminución uniforme

de los costos (producción, mano de obra y otros) a de los costos (producción, mano de obra y otros) a

medida que se logra duplicar la producción total medida que se logra duplicar la producción total

acumulada. A este fenómeno se le ha denominado la acumulada. A este fenómeno se le ha denominado la

“curva de experiencia”.“curva de experiencia”.

1.000

0.70

0.60

1.000 2.000 4.000

Costo por unidad

Unidades producidas

Fuentes de la curva de experiencia

El área de proceso de fabricaciónEl área de proceso de fabricación eficiencia del factor trabajoeficiencia del factor trabajo especialización del trabajo y mejora en los métodos de producción.especialización del trabajo y mejora en los métodos de producción. Mejora en la eficiencia de la maquinaria productivaMejora en la eficiencia de la maquinaria productiva normalización del productonormalización del producto

El área de mejoras intencionales de la Dirección.El área de mejoras intencionales de la Dirección. Nuevos procesos de producciónNuevos procesos de producción cambio en el diseño del productocambio en el diseño del producto cambios en la combinación de recursoscambios en la combinación de recursos

La curva de experiencia: precio y competitividadexperiencia y margen de beneficio constante

Margende beneficioconstante

Precio actual

Costo de las empresas

Costo y preciounitario

A

BC

Margen deB y C

Pérdida de A

Volumen acumulado

Mejor situación empresa C. Le permite hacer inversiones,reducir precio, o desarrollar productos, etc..

Experiencia y margen de beneficio no constante

Desarrollo Precioparaguas

Conmoción Estabilidad

A

CB

DE

El tramo “AC”, la empresa líder que tiene protecciones de entrada, fija precios sobre el costo. La acumulación de beneficios trae competencia, hay una etapa de conmoción y baja el precio. No todos los entrantes pueden resistir.El tramo “BC” la empresa líder parte con precio bajo el costo luego obtiene beneficios una vez consolidada y cuando el negocio es interesante ocurre como en el caso anterior.

La empresa busca ser única en su La empresa busca ser única en su sector industrial privilegiando sector industrial privilegiando algunas dimensiones que son algunas dimensiones que son

ampliamente valoradas por los ampliamente valoradas por los compradorescompradores

CONSIDERACIONES

Seleccionar uno o mas atributos que son valorados Seleccionar uno o mas atributos que son valorados

por los compradores y decidir en exclusiva por los compradores y decidir en exclusiva

satisfacer esos deseossatisfacer esos deseos La exclusividad se paga con un precio superiorLa exclusividad se paga con un precio superior Los medios de diferenciación son propios para cada Los medios de diferenciación son propios para cada

sector industrialsector industrial

CONDICIONLa empresa que adopta esta La empresa que adopta esta estrategia debe ser única en estrategia debe ser única en algo o ser percibida como algo o ser percibida como

única.única.

Si hay en un sector industrial (U.E.N.) varios Si hay en un sector industrial (U.E.N.) varios

atributos que son altamente valorados por los atributos que son altamente valorados por los

compradores, pueden haber varias estrategias compradores, pueden haber varias estrategias

de diferenciación exitosas. de diferenciación exitosas.

Requisitos para el éxito

Una empresa será exitosa con esta estrategia, si el precio Una empresa será exitosa con esta estrategia, si el precio superior excede los costos extras en que incurre para ser superior excede los costos extras en que incurre para ser únicaúnica

Un diferenciador no debe ignorar su posición en costos, Un diferenciador no debe ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería anulado por una posición en porque su precio superior sería anulado por una posición en costos marcadamente inferior.costos marcadamente inferior.

Así un diferenciador intenta la PARIDAD o PROXIMIDAD Así un diferenciador intenta la PARIDAD o PROXIMIDAD en costo relativa a sus competidores, reduciendo el costo en en costo relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afecta la diferenciación.todas las áreas que no afecta la diferenciación.

Condiciones para el éxito

Para que exista éxito, los segmentos Para que exista éxito, los segmentos deben ser estructuralmente atractivos.deben ser estructuralmente atractivos.

Pueden haber en un sector industrial Pueden haber en un sector industrial varias estrategias de enfoque, si es que varias estrategias de enfoque, si es que

sus empleadores llegan a varios sus empleadores llegan a varios segmentossegmentos

Esta estrategia descansa en las diferencias entre segmentos

DIFERENCIAS EN COSTOS:DIFERENCIAS EN COSTOS:

Explota las diferencias en el comportamiento de Explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentoscostos en algunos segmentos

DIFERENCIA EN DIFERENCIACION:DIFERENCIA EN DIFERENCIACION:

Explota las necesidades especiales de los Explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.compradores en ciertos segmentos.

Estas diferencias implican que están mas servidas por empresas con objetivos Estas diferencias implican que están mas servidas por empresas con objetivos ampliosamplios

¡PELIGRO!Un riesgo alto de quedar atrapado a Un riesgo alto de quedar atrapado a

la mitad, lo corren aquellas la mitad, lo corren aquellas empresas que tienen estrategia de empresas que tienen estrategia de

enfoque que obtienen éxito y enfoque que obtienen éxito y quieren extenderlo a todo el sector quieren extenderlo a todo el sector

industrialindustrial

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero no Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra ninguna, está “atrapado a la mitad”logra ninguna, está “atrapado a la mitad”

Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del sector Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del sector industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la fortuna industrial es altamente favorable o si la empresa tiene la fortuna de tener competidores que también están atrapados a la mitadde tener competidores que también están atrapados a la mitad

La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia, la La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia, la manifestación de la negativa de la empresa a hacer elecciones manifestación de la negativa de la empresa a hacer elecciones sobre como competir.sobre como competir.

FORMULACION DE PROGRAMAS

Hecho el programa se deben estimar los Hecho el programa se deben estimar los costos y ver si ello se justificacostos y ver si ello se justifica

IMPLEMNTACION

Los siete factores del éxito según McKinseyLos siete factores del éxito según McKinsey Estrategia (strategy)Estrategia (strategy) Estructura (structure)Estructura (structure) Sistemas (systems)Sistemas (systems) Estilo (style)Estilo (style) Habilidades (shared)Habilidades (shared) Personal (staff)Personal (staff) Valores (value)Valores (value)

RETROALIMENTACION Y CONTROL

Hay que llevar el control de lo externo e Hay que llevar el control de lo externo e internointerno

Si el mercado cambia hay que cambiar Si el mercado cambia hay que cambiar implementación, programas, estrategias o implementación, programas, estrategias o incluso objetivosincluso objetivos

Es mas importante hacer lo correcto que Es mas importante hacer lo correcto que hacer bien las cosashacer bien las cosas

ESTRATEGIA MARKETINGESTRATEGIA MARKETING

Las estrategias funcionales consolidan Las estrategias funcionales consolidan los requerimientos funcionales exigidos los requerimientos funcionales exigidos

por las estrategias corporativas y de por las estrategias corporativas y de negocios y además constituyen negocios y además constituyen también, los receptáculos de las también, los receptáculos de las

capacidades necesarias para capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de desarrollar las competencias únicas de

la empresala empresa

Proceso de planificación desde la perspectiva del marketingAnálisis Ambiental

Proceso de planificación desde la perspectiva del marketingAnálisis Ambiental

Ambiente social, económico, político y técnico

Filosofía, Misión, Imagen , Objetivosde la Corporación

Análisis de la dda. gral.. U.E.N y categoría del producto

Selección de segmentos del mercado de referencia.

Análisis de la dda. de marca Análisis de la Competencia

Posicionamiento de la Marca

Política Oficial

Oportunidades y Amenazas

Plan de Marketinga largo plazo

Plan anual de Marketing

Estrategia competitiva

No esperada

Cambio en la políticaoficial

Proceso de Planificación de MarketingImplementación de la estrategiaProceso de Planificación de MarketingImplementación de la estrategia

Metas de Marketing

Estrategias para el Mix de Marketing

Tácticas o Planes de Acción para la Marca (mix de marketing)

Plan de Resultados de la Marca

Evaluación y Control

cicl

o co

rto

para

mod

ific

ar e

stra

tegi

as

y lo

grar

met

as d

e ut

ilid

ad

¿Donde comienza el proceso de planificación ?

¿Donde comienza el proceso de planificación ?

Es relativo, puede iniciarse en diferentes partes. Es relativo, puede iniciarse en diferentes partes. Depende del nivel del problema, del ejecutivo y del plazo.Depende del nivel del problema, del ejecutivo y del plazo.

Puede partir en el Análisis ambiental. Si se requiere Puede partir en el Análisis ambiental. Si se requiere ingresar a un nuevo negocio.ingresar a un nuevo negocio.

Puede un gerente de marca iniciarlo en el análisis de la Puede un gerente de marca iniciarlo en el análisis de la demanda global, pues requiere diferenciar sus productos.demanda global, pues requiere diferenciar sus productos.

Puede iniciarse en el análisis del posicionamiento de la Puede iniciarse en el análisis del posicionamiento de la marca por un cambio en la competencia.marca por un cambio en la competencia.

Puede iniciarse en un análisis de la política oficial por Puede iniciarse en un análisis de la política oficial por cambios en las políticas gubernamentalescambios en las políticas gubernamentales

ElementosAmbientales

Hechos Hipótesis oInvestig.requerida

Conclusiones

Valores

Objetivos ypolíticasDiseñoorganizacionalSituaciónDda. GenéricaDda. De marcaCompetencia

Política oficial

Oportunidades

Problemas

Hola de trabajo: Análisis ambiental

Subproblemas (es decir factores causales del problema central

Contribución relativa actual al problema

Control relativo actual del subproblema

Indice de prioridad

Rango

1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.-

(1)

1.00

(2) (1x2)=3

Jerarquización de problemas

Hoja de trabajo para la estrategia(a)

Oportunidades y problemas por orden jerárquicosegún su importancia1.-2.-3.-4.-5.-6.-

Hoja de trabajo para la estrategia(a)

Oportunidades y problemas por orden jerárquicosegún su importancia1.-2.-3.-4.-5.-6.-

Hoja de trabajo para la estrategia(b)

Elementos Estrategiaactual

Alternativas yestrategiarecomendada

Efectoestimado

Estrategia de lademanda:GenéricaDe MarcaMetasEstratégicas:FinancierasDe MercadeoTácticas del mix demarketing (4 P)Investigación

Tabla de ganancias

Evaluación ycontrol

Plan Estratégico de Marketing Desempeño ActualDesempeño Actual RecomendacionesRecomendaciones Efecto de las recomendaciones en el ingresoEfecto de las recomendaciones en el ingreso Análisis de la situaciónAnálisis de la situación Oportunidades y problemasOportunidades y problemas EstrategiasEstrategias Pruebas e investigaciónPruebas e investigación Documentos de apoyoDocumentos de apoyo

presupuestos comparativospresupuestos comparativos programa de asignación de recursosprograma de asignación de recursos Hoja de control de resultadosHoja de control de resultados

La necesidad de retener a los clientes La clave para retener clientes es la satisfacción. La clave para retener clientes es la satisfacción.

Un cliente satisfecho:Un cliente satisfecho: Se mantiene leal mas tiempoSe mantiene leal mas tiempo Compra mas cuando la empresa introduce nuevos Compra mas cuando la empresa introduce nuevos

productos o moderniza los productos existentesproductos o moderniza los productos existentes Habla favorablemente de la empresa y sus productosHabla favorablemente de la empresa y sus productos Presta menos atención a las marcas y la publicidad de Presta menos atención a las marcas y la publicidad de

la competencia y es menos sensible al preciola competencia y es menos sensible al precio Ofrece ideas de productos o servicio aq la empresaOfrece ideas de productos o servicio aq la empresa Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque

las transacciones se vuelven rutinarias.las transacciones se vuelven rutinarias.