Lectura 1-Planificación estratégica en el Marketing

Mdulo 1Lectura 1 PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL MARKETING

Materia: Tcnicas y Estrategias de Comercializacin Profesor: Lic. Eliana Molina Arenas

Unidad 1. MARKETING Y PLANIFICACINConsidero importante antes de comenzar con el desarrollo del mdulo compartir con ustedes algunos prrafos que figuran en el libro Direccin de Mercadotecnia de Philip Kotler y Kevin Lane Keller1 respecto a la importancia del Marketing:

El xito financiero suele depender del talento comercial y del marketing de las empresas. Los departamentos de finanzas, produccin, contabilidad o cualquier otro no importaran verdaderamente si no hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permita obtener beneficios. Una cosa es inconcebible sin la otra. Muchas empresas han creado puestos de marketing de nivel directivo para poner a sus responsables al nivel de los otros altos directivos, como el director general o el director de finanzas. Instituciones de todo tipo, desde fabricantes de bienes de consumo y productos industriales hasta aseguradoras mdicas, y organizaciones no lucrativas, anuncian con fastuosidad sus logros de marketing ms recientes a travs de comunicados de prensa, que pueden encontrarse en sus pginas web. Sin embargo, el marketing es una tarea delicada y ha sido el taln de Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prsperas. Grandes empresas reconocidas como Levis, General Motors, Kodak y Xerox se han enfrentado a clientes cada vez ms poderosos y a nuevos competidores, por lo que se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos de negocio. Las empresas incapaces de realizar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por tanto, de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas que corren un mayor peligro. La bsqueda del xito en marketing es interminable.

1

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Direccin de Marketing, Edit. PEARSON, Mxico 2006, pg 4.

Materia: Tcnicas y Estrategias de Comercializacin Profesor: Eliana Molina | 2

1.1 Qu es el Marketing?Podemos comenzar entonces preguntndonos qu es eso tan nombrado hoy en da llamado marketing?Para responder esta pregunta nos remitiremos a Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, autor de la bibliografa bsica de esta materia, el cual en la pgina 31 del libro El Plan de Marketing en la prctica comenta que la realidad es que hay tantas definiciones como autores hablan del tema referido a qu es el Marketing, pero todos acuerdan en que hablar de Marketing es hablar del consumidor / usuario / cliente como receptor y, por tanto, es punto de referencia bsico de la actividad empresarial. Y en este punto es importante diferenciar a los clientes de los consumidores: Clientes: Son las personas que compran. Consumidores o usuarios: Son las personas que consumen o utilizan los productos o servicios de la empresa. A veces, el cliente es tambin el consumidor o usuario. Entonces, el objetivo del Marketing deber orientarse a:

Satisfacer las necesidades del cliente, consumidor o usuario mejor que la competencia

Produciendo beneficios para la empresa

Podemos definir entonces al marketing segn Sainz de Vicua Ancn2 como: "El marketing es una orientacin empresarial que reconoce que el xito de una empresa es sostenible si se organiza para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, consumidores o usuarios de forma ms eficaz que sus competidores".

Tal como expresa el autor en la pgina 32 de la bibliografa, normalmente se hace nfasis en la satisfaccin del cliente como funcin especfica del Marketing, pero actualmente lo que se debe buscar ms que la satisfaccin2

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El Plan de Marketing en la prctica, Editorial ESIC, Madrid 2000, pg. 32.


es la fidelidad de ste. Hoy la satisfaccin es un estadio necesario pero no suficiente en el proceso de fidelizacin de clientes, y la fidelizacin justamente es lo que ayudar a la empresa a obtener los objetivos de rentabilidad deseados. Otro autor muy reconocido en la temtica es Philip Kotler, para quien el Marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad; as, muchas empresas convierten la satisfaccin de una necesidad individual o social en una oportunidad de negocio rentable. Es importante citar tambin a la American Marketing Association3 (Asociacin Americana de Marketing) quien ofrece la siguiente definicin formal:

Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, as como para administrar las relaciones con estos ltimos, de modo que la organizacin y sus accionistas obtengan un beneficio.

De este modo, este autor define a la direccin de marketing como el arte y la ciencia de seleccionar los mercados meta y lograr conquistar, mantener e incrementar el nmero de clientes mediante la generacin, comunicacin y entrega de un mayor valor para el cliente. En su libro Direccin de Marketing, Philip Kotler y Kevin Lane Keller continan explicando que, en cuanto a la definicin empresarial, el Marketing se ha descrito a menudo como el arte de vender productos, sin embargo, muchas personas se sorprenden al comprender que la funcin ms importante del Marketing no es la venta. Al respecto, Peter Drucker, autoridad en el campo de los negocios, explica:

Cabe suponer que siempre ser necesario vender. Sin embargo, el propsito del Marketing es lograr que la venta sea algo superfluo. El objetivo del Marketing es conocer y entender tan bien al consumidor logrando que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos.

Cuando Sony dise el Play Station, o cuando Gillette lanz su Mach III, vieron desbordadas sus expectativas de pedidos ya que haban diseado el producto adecuado a partir de un cuidadoso trabajo de marketing.

3

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Direccin de Marketing, Edit. PEARSON, Mxico 2006, pg 6.


1.2 El papel del Marketing en las organizacionesA continuacin se presenta un artculo referido a este tema.

El uso y la importancia del Marketing en una pequea empresa4Es bien cierto que vivimos en un mundo cada vez ms global y mediatizado y tanto las nuevas tecnologas como las estrategias estn invadiendo cada vez con ms fuerza los mercados, sin embargo existe todava la creencia de que en las pequeas empresas no necesitan en absoluto del marketing, y esto es grave. Toda empresa por muy pequea que sea debe de emplear herramientas tanto internas como externas que le permitan llegar a alcanzar la mxima rentabilidad, pero esto puede ser un arma de doble filo segn sea el caso y la situacin tanto de la empresa como tal, como del mercado en el que se desenvuelve. Muchas pequeas empresas no le dan realmente el valor al marketing que se le debe de dar, hacen negocio de la forma ms tradicional sin ni siquiera darse cuenta que estn haciendo marketing de la forma ms rustica que existe. Sin embargo cada vez que se les habla de una estrategia de marketing piensan que esto es poco rentable y no lo veamos desde el nivel monetario sino en el desgaste de tiempo que esto les puede suponer. El marketing en cualquier empresa sea pequea o grande va desde plantearse los objetivos a corto y largo plazo, hacer un anlisis de su realidad interna y externa, delimitar bien al mercado y saber cmo es que queremos ser percibidos y con todo esto desarrollar estrategias de trabajo para poder conseguir todo aquello que nos estamos trazando. S que suena muy fcil, pero realmente lo es, hacer bien un plan de marketing no depende del tamao de la empresa sino de los alcances de la misma, utilizar los medios que sta tenga y con los cuales pueda cumplir los objetivos que se han propuesto. El tener miedo a la palabra marketing es algo que poco a poco se est erradicando pero que constantemente se escucha entre los pequeos empresarios. El utilizar cada vez ms a menudo las herramientas que el marketing nos da, es algo que vemos con ms frecuencia, pero desgraciadamente, este uso es en ocasiones desmedido y sin un fin especfico. La comunicacin como tal es una de las ms grandes herramientas que provee el marketing y la peor utilizada de todas, en muchas ocasiones no se tiene siquiera claro cul es el mensaje que se quiere dar. Los empresarios no se han puesto a pensar qu es realmente lo que quieren decir a su pblico y desgraciadamente no tienen claro si quiera cul es ese pblico al que quieren llegar.

4

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/usomport.htm - 20/11/2010


Entendemos que el crear y echar a andar una empresa es obviamente porque se cree que existe una necesidad a cubrir tanto geogrfica como materialmente, pero pocas veces realmente nos ponemos a estudiar y analizar la verdadera necesidad, el mercado que tiene dicha necesidad y si nuestra empresa ser capaz de cubrir esa necesidad. Vuelvo a reiterar, es tan fcil hacer marketing, es perderle el miedo y es aprovechar el uso que le podamos dar para que nuestra empresa sea ms rentable, tenga mucho ms presencia en el mercado, que cumplamos los objetivos que nos trazamos desde un principio y que eventualmente vamos forjando. Planeemos, desarrollemos estrategias y tcticas para crear y desarrollar mercados, sin importarnos el tamao de nuestra empresa, teniendo en cuenta y estando consientes que todos aquellos que venden algo u ofrecen algn servicio hacen marketing.

1.3 Mentalidad de produccin vs. Mentalidad de MarketingTal como lo expresa el autor Sainz de Vicua Ancn en la pgina 33 de su libro, ambas mentalidades se encuentran en confrontacin y el proceso de cambio es bastante lento, y la mentalidad de produccin vigente a lo largo de muchos aos, es justamente la que est dando paso en las empresas a la mentalidad de marketing. El cuadro que se presenta a continuacin muestra algunas de las diferencias entre ambas mentalidades: Problemticas Actitud hacia los clientes Producto Papel del Marketing Inters en la innovacin Publicidad Mentalidad de Produccin Deben estar contentos de que existamos Se vende lo que se fabrica Si se usa, determinar la reaccin del cliente (a posteriori) Tecnologa y reduccin de costos Rasgos del producto y calidad Mentalidad de Marketing Las necesidades del cliente determinan los planes empresariales Se fabrica lo que puede venderse Determinar las necesidades del cliente y cmo satisfacerlas (a priori) Localizar nuevas oportunidades Beneficios que satisfagan las necesidades

Fuente: Libro El Plan de Marketing en la prctica - Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, pg. 34.


Cambios en la direccin de MarketingTambin considero importante presentarle los 14 cambios trascendentales en la direccin de marketing que se encuentran desarrollando las empresas de excelencia en el siglo XXI importantes para considerar para la supervivencia de las mismas. 1- Del marketing como responsabilidad de un departamento al marketing como responsabilidad de toda la empresa 2- De la organizacin por productos a la organizacin por segmentos de consumidores 3- De la fabricacin propia a la compra de bienes y servicios a terceros 4- De emplear multitud de proveedores a trabajar con menos proveedores en una sociedad 5- De confiar en fortalezas pasadas a descubrir otras nuevas 6- De poner nfasis en los activos tangibles a ponerlo en los intangibles 7- De crear marcas a partir de la publicidad a crear marcas a partir de resultados y de comunicacin integrada 8- De atraer a clientes a travs de puntos de venta y vendedores a ofrecer los productos en internet 9- De vender a cualquier a intentar vender ser la mejor empresa que atiende a mercados meta bien definidos 10- De perseguir transacciones rentables a centrarse en el valor a lo largo del ciclo de vida de los clientes 11- De intentar conseguir mayor participacin en el mercado a intentar conseguir mayor participacin de clientes 12- De ser local a ser glocal (tanto global como local) 13- De concentrarse en los resultados financieros a concentrarse en los resultados de marketing 14- De concentrarse en los intereses de los accionistas a concentrarse en los intereses de todos los participantes en el negocio

Fuente: Direccin de Marketing- 12 Edicin (2006) - Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Pg. 27.


1.4 La orientacin al cliente como elemento central de la mentalidad del MarketingEs importante en esta instancia preguntarnos: Qu papel debe jugar hoy en da el Marketing en las organizaciones?Tal como seala Sainz de Vicua Ancn en la pgina 34, hoy en da existe una gran confusin sobre el papel que cumple el Marketing en las organizaciones, sobre todo teniendo en cuenta que varias empresas que contaban con grandes e importantes departamentos de marketing, en los ltimos aos, los han reducido o hecho desaparecer.

MARKETING COMO UNA FUNCIN MSMarketing Produccin

Finanzas

RRHH

Encontramos empresas donde el marketing ha sido considerado una funcin ms sin ningn papel especial en la orientacin de la organizacin al cliente.

MARKETING DOMINAFinanzas Produccin Marketing

RRHH

En otros casos se lo ha tomado como centro neurlgico de la misma por lo que sta debe dominar a las otras funciones.


EL CLIENTE CONTROLAMarketing Produccin

Cliente

Finanzas

RRHH

Hoy en da, las organizaciones tienen claro que no es la funcin de marketing la que debe dominar y controlar al resto, sino el cliente.

Finanzas

Produccin

EL CLIENTE CONTROLA Y MARKETING INTEGRA Por ello, el Marketing en las organizaciones debe ser esa funcin de la empresa que tiene como misin comprender al cliente y lograr que toda la organizacin se oriente hacia el mismo.

Marketing Cliente

RRHH

Insistimos entonces en que actualmente el Marketing es la funcin de la empresa que, como hemos sealado, tiene como misin comprender al cliente y lograr que toda la organizacin est orientada hacia el mismo. De este modo, cumple un papel de intermediario entre el cliente y el resto de la funciones de la empresa.

En este contexto es importante destacar la diferencia de enfoque de los departamentos de marketing y ventas en las organizaciones: Departamento de Ventas: intenta empujar al cliente a comprar lo que ofrece la empresa Departamento de Marketing: pretende que la organizacin desarrolle una oferta valiosa para el cliente buscando crear una relacin beneficiosa para ambas partes


1.5 Del Marketing orientado al cliente, al Marketing orientado al MercadoLa orientacin al mercado es una filosofa empresarial total que incluye a todos los que participan en el mismo: no slo a los diferentes tipos de clientes con lo que se relaciona la empresa, sino tambin a la competencia, as como a aquellos otros agentes relevantes de su entorno. Los elementos integrantes son: 1) Consumidor Final, 2) Cliente Distribuidor, 3) Competencia y 4) Clima Socioeconmico.

Consumidor Final

Cliente Distribuidor

Competencia

Clima Socioeconmico

Fuente: Libro El plan de Marketing en la prctica - Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, pg. 39.

Pero para que toda la organizacin, y no slo el personal de marketing, est orientada al cliente se necesita que la direccin general propicie una coordinacin interfuncional, siendo ste el quinto y ltimo elemento de la orientacin al mercado.

Consumidor Final

Cliente Distribuidor Coordinacin Interfuncional Clima Socioeconmico

Competencia


A modo de conclusin sobre el aporte que realiza el Marketing a las organizaciones, podemos considerar la definicin que brinda al respecto Sainz de Vicua Ancn5:

5

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El Plan de Marketing en la prctica, Editorial ESIC, Madrid 2000, pg 40.


Marketing es un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarlo, de forma que la organizacin pueda obtener sus objetivos estratgicos.

1.6 Marketing Estratgico vs. Marketing OperativoTal como lo explica Sainz de Vicua Ancn en el captulo 1 de la bibliografa, dentro de la evolucin que tuvo el marketing a lo largo del tiempo, ste es uno de los cambios ms importantes que sufri para adaptarse al comportamiento del cliente. En los primeros tiempos de exceso de demanda, la empresa se preocupaba en el desarrollo del producto y en preocupaciones internas. A medida que el cliente comenz a aumentar sus exigencias y su nivel de informacin, aumenta la competencia y la innovacin tecnolgica se acelera, por lo que se result necesario incorporar al Marketing una dimensin estratgica. Se vuelve entonces imposible ofrecer productos y servicios que no estn vinculados ni respondan a las necesidades del mercado. Una de las definiciones de marketing estratgico que brinda Munuera y Rodrguez (1998)6, seala que:

Es el proceso que mediante las funciones de anlisis, planificacin, organizacin, ejecucin y control, persigue el conocimiento de las necesidades de los clientes y la estimacin del potencial de la empresa y de la competencia (orientacin al mercado), para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores. Para hacer efectiva esta orientacin al mercado, el marketing estratgico debe perseguir los siguientes objetivos (segn Sainz de Vicua Ancn: Detectar nuevos segmentos o nichos con crecimiento potencial para desarrollar nuevos conceptos de producto. Ampliar la oferta de productos, si as lo requiere el mercado. Encontrar una ventaja competitiva sostenible. Disear la estrategia de marketing adecuada.

6

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El Plan de Marketing en la prctica, Editorial ESIC, Madrid 2000, pg 40.


En esta tarea, se trata entonces no slo de seguir la marcha del mercado, sino de anticiparse tambin a las cambiantes necesidades del cliente y adecuar la oferta a sus expectativas. El siguiente cuadro expone las diferencias conceptuales entre Marketing Estratgico y Operativo: Marketing Estratgico Se orienta a satisfacer las necesidades del cliente que constituyen oportunidades econmicas atractivas para la empresa. Marketing Operativo Se corresponde con la accin de la gestin de marketing para operar en plazos de tiempo ms cortos; su eficacia depender de la calidad de las elecciones estratgicas fijadas previamente.

Marca el rumbo, se ocupa de lo que hay que hacer. Sobre un rumbo ya trazado pretende cumplir con los objetivos fijados, se preocupa de hacer bien lo que hay que hacer.

Asimismo, el siguiente grfico (adaptacin de Lambin - 1991), ilustra sinpticamente las diferencias ms notables entre el marketing estratgico y el operativo.

MEDIANO LARGO PLAZO Marketing Estratgico Detecta necesidades y servicios a cubrir Identifica productos y mercados Descubre ventajas competitivas Hace previsiones globales -

CORTO - MEDIANO PLAZO Marketing Operativo Busca conquistar mercados existentes Busca alcanzar cuotas de mercado prefijadas Gestiona producto, punto de venta, precio y promocin Se ajusta al presupuesto establecido

-

ES LA MENTE DE LA EMPRESA

ES EL BRAZO COMERCIAL DE LA EMPRESA



Por ello, toda direccin de marketing maneja dos herramientas bsicas de planificacin: 1) el plan de marketing estratgico, y 2) su concrecin prctica en el plan anual de marketing. Plan de marketing estratgico Plan anual de marketing

Se define en conjunto con los miembros de la direccin. Se adoptan decisiones estratgicas como la definicin de la cartera de productos con los que se va a contar, la estrategia de segmentacin y posicionamiento a seguir, y aspectos de las estrategias de productos, precios, distribucin o comunicacin.

Puede ser elaborado en el seno del departamento de marketing. En l se pretenden concretar las directrices estratgicas anteriores decidiendo, en concreto, asuntos a poner en marcha.

A modo de ejemplo de lo anteriormente expuesto, se presenta el siguiente cuadro comparativo entre marketing estratgico y operativo, el cual evidencia las tareas que se realizan en cada uno de estos niveles: Decisiones de marketing mix respecto al: PRODUCTO PRECIO Marketing Estratgico Decisiones marca sobre la Marketing Operativo Lanzamiento de una nueva marca Fijar un porcentaje de descuento para una gama de productos Abrir nuevos puntos de venta en nuevos barrios Implantar la retribucin variable para todos los vendedores Seleccionar la agencia de publicidad

Modificar condiciones de venta Mayor cobertura distribucin de

DISTRIBUCIN

FUERZA DE VENTAS

Modificar el sistema retributivo

COMUNICACIN

Decisin de cambio de agencia de publicidad



1.7 El Marketing como proceso vs. el Marketing como funcin independienteSnchez de Vicua Ancn expresa al respecto en la pgina 49 de su libro que hoy en da existe una tendencia del marketing como proceso, cuestionando el papel tradicional del marketing como funcin independiente orientada a la satisfaccin del consumidor final. Es por ello que cada vez hay ms empresas que consideran que el marketing debe ser competencia de todas las personas que trabajan en la organizacin y no slo de las que trabajan en el departamento especfico. Vale decir que hoy en da se est dejando atrs al marketing como funcin independiente dando lugar al marketing como proceso, es decir, como forma de dirigir la empresa en su conjunto. El mencionado autor cita a Barwise diciendo: El marketing que triunfa actualmente afecta a todas las funciones de la empresa, inluido el departamento de marketing, que tiene todava un papel diferenciado en aspectos tales como la comunicacin con el cliente y la investigacin y anlisis del mercado, y un papel compartido en reas tales como el desaroollo de nuevos productos, la fijacin de precios o la definicin de la estrategia competitiva (Barwise, P., 1995).

Para concluir esta parte del material, a continuacin se presenta una entrevista realizada a Manuel Alfaro Faus, director del Departamento de Marketing de ESADE Business School; se trata de una de las principales autoridades hispanoparlantes en la materia. En una entrevista exclusiva con MATERIABIZ, ofreci sus perspectivas sobre las tendencias futuras de la disciplina y algunos consejos para ejecutivos.

Nuevos desafos del Marketing en un mundo de ancianos7Por Federico Ast Manuel Alfaro Faus es, en cierta forma, un "outsider" en el mundo del marketing. En efecto, su formacin de base fue en Filosofa y Letras. Sus primeros contactos con el management empezaron mientras trabajaba en la empresa familiar. All, descubri la necesidad de incorporar herramientas para gestionar el negocio. Y as comenz una carrera como consultor y docente que finalmente lo convirti en director del Departamento de Marketing de ESADE Business School. En los ltimos das, visit Buenos Aires en el marco de las celebraciones por el aniversario nmero 50 de ESADE. Y, durante su visita, concedi una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.

7

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=33682


MATERIABIZ: Cules son los actuales fenmenos que estn afectando la forma de hacer Marketing? Manuel Alfaro Faus: La evolucin de los mercados involucra fenmenos nuevos. Los avances en tecnologa de las comunicaciones e informtica han transformado los negocios en los ltimos aos y seguirn transformndolos en el futuro. En los ltimos tiempos, tambin se ha registrado una importante crisis en las instituciones, una crisis que abarca tanto a las familias como los organismos internacionales. Y, desde luego, las empresas. Actualmente, una tendencia que est imponiendo grandes cambios es el aumento en la longevidad de la poblacin. En Espaa, en apenas una dcada, la esperanza de vida aument 2,5 aos. La expectativa de vida del hombre ya alcanza los 80 aos. La mujer, 84 aos. Y no es lo mismo un cincuentn a quien le quedan 30 aos de vida que un cincuentn que espera vivir 15 o 20 aos ms. El aumento de la longevidad es un fenmeno social que nos obliga a replantearnos lo que enseamos, lo que investigamos y lo que divulgamos. En este sentido, las herramientas de marketing se estn utilizando cada da ms para impulsar cambios sociales. En relacin con el envejecimiento de la poblacin, es necesario incrementar el ahorro de las personas para que puedan vivir durante sus aos de retiro. As, se estn utilizando conceptos de marketing para promover cambios en la legislacin fiscal, nuevos productos bancarios, distintos instrumentos de seguros, etc.

MATERIABIZ: Qu consejos podra ofrecer a un gerente de marketing para responder exitosamente a los nuevos desafos? Manuel Alfaro Faus: En primer lugar, es necesario armonizar lo que las marcas prometen con la experiencia del cliente, es decir, lo que el cliente recibe cuando trata con la compaa. Segundo, utilizar herramientas "just in time" de investigacin de mercado. Es necesario acortar los plazos desde el momento en que se recoge la informacin hasta el momento en que se la utiliza para planificar. Actualmente, la mayora de los sistemas son demasiado lentos y la informacin pierde valor hasta el momento en que se la utiliza. Tercero, mdalo todo. Es necesario medir todo lo que se pueda: satisfaccin del cliente, el valor del diseo, el valor de la marca, etc. Cuarto, gestione a fondo las relaciones con los clientes. Trabaje en la fidelizacin de los clientes pero no slo de los clientes sino tambin de otros actores clave de su cadena de valor. Este es un tema crtico hoy en da. Los sistemas empresariales deben pasar de gestionar el marketing de punto a gestionar el marketing de cliente. Esto no es un tema que se resuelve con la "tarjetita" de fidelizacin. Es un tema mucho ms profundo que debera figurar en la agenda de cualquier gerente de marketing.


Unidad 2. EL PLAN DE MARKETING DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICAAl momento de definir el concepto de planificacin, Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, toma la definicin de Newman, expresando que planificar es decidir hoy lo que se har en el futuro tal lo expresa en la pgina 50 de su libro. De este modo, la planificacin es un importante desafo que implica un importante ejercicio de anlisis y reflexin en el que intervienen muchos factores de distinta ndole. Por ello es que siempre se dice que resulta sumamente importante planificar, sobre todo en momentos de cambio e incertidumbre, para la supervivencia de las empresas sin importar su tamao ni antigedad. Adems, es importante mencionar que lo importante de la planificacin no es el plan en s, sino el proceso que se debe llevar a cabo para redactar ese plan, proceso que requiere una importante reflexin estratgica, para lo cual es necesario un conocimiento profundo de la realidad de la empresa, de sus fortalezas y debilidades, de sus clientes, el entorno y el mercado. En esta tarea, resulta fundamental que los planes sean permanentemente monitoreados y tengan la flexibilidad necesaria de adaptarse a los cambios que se suceden. Hoy en da, si bien cada vez ms empresas perciben la necesidad de planificar, son pocas las que lo hacen y muchas menos si nos referimos a las Pymes.


2.1 Beneficios de PlanificarCon todo lo expuesto hasta este momento, resulta interesante plantearnos la siguiente pregunta: Por qu es importante planificar en Marketing?Tal como lo expresa McDonald en la pgina 55 del libro El Plan de Marketing en la prctica, el proceso de planificar en marketing proporciona beneficios como: Mejorar la coordinacin de las actividades Identificar cambios y desarrollos que se pueden esperar Aumentar la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio Minimizar las respuestas no racionales a los eventos inesperados Reducir los conflictos sobre el destino y objetivos de la empresa Mejorar la comunicacin Obligar a la direccin a pensar sistemticamente en el futuro Proporcionar un marco general til para la revisin continua de las actividades

2.2 Riesgos de no planificarEl riesgo mximo de no planificar es que al no tener una planificacin, no se tiene organizado el futuro, ni en claro hacia dnde se quiere ir, y el peligro de ello es que al no saber hacia dnde se quiere ir no se pueden identificar las acciones que acercarn o alejarn a la empresa de ese objetivo. Al respecto, Jean Jacques Lambin en su libro Marketing Estratgico expresa que sin una planificacin en las empresas: ~ No se tendra en claro una visin comn del futuro en el seno del equipo directivo. ~ No se tendra en claro la situacin de partida ni los contratiempos que el entorno podra presentar. ~ La empresa no tendra un instrumento de coordinacin de las actividades que permita mantener una coherencia entre los objetivos.


~ Se dificultara el seguimiento de las acciones emprendidas. ~ Se vera afectada la agilidad en las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos. ~ La empresa basara su gestin ms en improvisaciones que en normas, presupuestos y calendario definido.

2.3 Estrategia de la EmpresaPara definir el concepto de estregia, tomaremos palabras del autor del libro Management Estratgico del Mercado, David A. Aaker, quien en la pgina 18 de su libro expresa: "Se define la estrategia de la empresa a travs de ocho elementos o dimensiones. Los seis primeros se aplican a cualquier tipo de empresa, los dos restantes se introducen cuando la empresa se integra con otras unidades de negocio en una organizacin". La estrategia de la empresa incluye la determinacin de: 1) El producto-mercado en el cual la empresa debe competir. 2) El nivel de inversin que se decide tener. 3) Las ventajas competitivas sostenidas que son la esencia de la empresa. 4) Las competencias o activos distintivos en los cuales se apoyarn la generacin o mantenimiento de las ventajas competitivas. 5) Los objetivos que guan la toma de decisin estratgica. 6) Las polticas funcionales de reas requeridas para competir en el producto-mercado seleccionado. 7) La asignacin de recursos a las unidades de negocio. 8) El desarrollo de efectos sinergticos a travs de los negocios: la creacin del valor por medio de unidades de negocio que se apoyan y complementan entre s.


2.4 Planificacin Estratgica formalEn el captulo 2 del libro de Sainz de Vicua Ancn, pgina 65, el autor define al plan estratgico como:

El plan estratgico es el plan maestro del proceso global de planificacin, del que surgen las lneas para elaborar el resto de los planes, adems de contemplar las grandes orientaciones y decisiones que permitirn a la empresa modificar, mejorar o asentar su posicin en relacin a la competencia.

Proceso de Planificacin Estratgica

Anlisis del entorno

Definicin de los objetivos corporativos

Organizacin del proceso

Diagnstico de la situacin y determinacin de posicin competitiva

Desarrollo de Planes de Accin

Implantacin

Control Estratgico

Anlisis interno

Formulacin y seleccin de las estrategias corporativas

Fuente: Libro El plan de Marketing en la prctica Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, pg. 65.

George Stainer tambin hace referencia a este punto en su libro Planeacin estratgica, al definir a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, los cuales resultan necesarios para comprenderla:


1) El porvenir de las decisiones actualesLa planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con la decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacn sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro los cuales, combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Panificar significa disear un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo.

2) ProcesoLa planeacion estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

3) FilosofaLa planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin para actuar con base a la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemtica como una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructucturas o tcnicas prescritos.

4) EstructuraUn sistema de planeacin estratgica une tres tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Volviendo al texto de la bibliografa bsica de Sainz de Vicua Ancn, este autor expresa que as como consideramos el plan estratgico como el punto de partida del proceso de planificacin global, el plan de marketing estratgico resultar la pieza clave del proceso de planificacin comercial.


El plan de marketing debe ser considerado como uno de los instrumentos ms valiosos con los que cuenta el responsable de marketing, no slo para combatir el riesgo comercial inherente a la mayor parte de las decisiones que tiene que tomar, sino tambin para aprovechar las oportunidades que le ofrezca el mercado en el que acta, comenta Sainz de Vicua Ancn en el captulo 2 de su libro. Asimismo supone la introduccin de un instrumento de control para las actividades del rea.

ESQUEMA BSICO DE ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO

1. Anlisis de la situacin externa

4. Decisiones estratgicas de marketing: - Objetivos de marketing - Estrategias de marketing: 3. Diagnstico de la situacin -Cartera (producto/mercado) -Segmentacin y posicionamiento 5. Planes de accin

2. Anlisis de la situacin interna

-Marketing mix

PRIMERA FASE PRIMERA FASE

SEGUNDA FASE SEGUNDA FASE

TERCERA FASE TERCERAFASE


A continuacin se presenta el siguiente artculo, que busca responder la siguiente pregunta:

Qu impacto tiene la globalizacin en los procesos de planificacin?


El desarrollo de economas Interrelacionadas y un ambiente global8

El desarrollo de la tecnologa en las ltimas dcadas se ha llevado a un incremento en la comunicacin entre los pases y, por consiguiente, a una convergencia en opiniones, estilos de vida, e inclusive necesidades. An cuando las diferentes culturas existentes en el planeta conservan la parte central que les permite manifestarse, el incremento en la interrelacin entre ellas ha promovido una comunalidad manifestada bsicamente, en el deseo de posesin de satisfactores que las personas, al contacto de la misma informacin, han odo, visto o experimentado. Las diferencias regionales o nacionales ya no son de importancia cuando se trata de satisfacer necesidades materiales. El consumidor medio, al momento de pagar por un artculo no se detiene a reflexionar el pas de procedencia. La calidad del producto, su precio, el diseo y el grado de satisfaccin que ste le ofrece, son las caractersticas que determinan sus decisiones en la adquisicin de tales satisfactores. La tecnologa tambin, ha derivado en un nuevo orden econmico internacional, que al expresarse en los aspectos comerciales entre pases, ha trado como consecuencia la desaparicin o reduccin de tarifas arancelarias y no arancelarias, o a la interaccin de economas de bloque, con el objetivo de permitir la creacin de condiciones propicias para el florecimiento de actividades econmicas tendientes a satisfacer estas nuevas necesidades comunales. Lo anterior (dispersin de la tecnologa, la convergencia en gustos, y la reduccin de barreras al intercambio de bienes) aunado a una creciente globalizacin en los mercados de capitales, ha trado como consecuencia una estandarizacin de productos, de procesos de manufactura, y de instituciones comerciales, adems de la implementacin de escalas de produccin antes inimaginables, nuevos sistemas administrativos, y una reordenacin industrial y comercial a escalas mundiales. En la actual economa global, al igual que en los gustos y preferencias de los consumidores, las compaas estn perdiendo, poco a poco, su nacionalidad. Es necesario aceptar que en eta poca, tanto para los pases desarrollados como para los subdesarrollados, la posesin de recursos naturales no es ya la clave para la creacin de riquezas y de bienestar social. La informacin y el conocimiento, bienes que han surgido a travs de la dispersin tecnolgica, son los recursos para la creacin de valor agregado en las actividades econmicas, y es sta la nueva fuente de riqueza y bienestar. La globalizacin de mercados es inevitable. Con esto, el mundo de la empresa multinacional se acerca a su fin; siendo esta reemplazada por la empresa global. Las corporaciones multinacionales y las8

http://www.joseacontreras.net/econom/Economia/Megatendencias/page5.htm Diciembre 2009


globales son entidades econmicas completamente distintas, diferencia que se hace notoria en el comportamiento de ambas, motivado por la distinta visin del mundo que mantienen. As, la empresa multinacional opera en diferentes pases y ajusta sus productos, mtodos y sistemas de produccin, administracin, mercadotecnia y distribucin a cada uno de ellos. La empresa globalizada opera como si el mundo entero (o regiones importantes de ste) fuera una entidad nica, es decir, esta empresa vende lo mismo y de igual forma en cualquier parte. Por consiguiente, la creciente similitud entre las necesidades y los tipos de satisfactores que los consumidores desean, las mayores escalas de produccin que implican inversiones en tecnologa cada vez ms difciles de amortizar en un slo mercado, la interrelacin de las economas y la globalizacin de las empresas, estn cambiando las reglas del juego, y por lo tanto, el comportamiento de las corporaciones. Es necesario, por lo tanto para poder formar parte de este nuevo orden, que las corporaciones cambien su enfoque de mercado, su estilo administrativo, sus sistemas de produccin, pero sobre todo, el proceso de planeacin y desarrollo de estrategias, los cuales constituyen, el sistema vital que permite a una empresa adaptarse y sobrevivir, tal y como los seres vivos que triunfan en el proceso de seleccin natural a travs de su capacidad de adaptacin y su instinto natural de sobrevivencia. Implicaciones estratgicas de la globalizacin En la actualidad, la mayora del as industrias se han convertido en industrias globales. Esto es cierto tanto para la industria del automvil como para la de computadoras, vestido y comida rpida, artculos electrnicos, juguetes, procesos manufacturados, etc. Esto implica para las compaas un nuevo reto: el de globalizarse, esto es expandir su participacin de mercado, y el desarrollar una estrategia exitosa que le permita llevarlo a cabo. Es as, como el diseo y seleccin de la estrategia ms adecuada no slo es una cuestin de opiniones sino una necesidad. La estrategia adecuada de globalizacin depende, por cuestiones obvias, de la empresa, la industria y el mercado en el que se desarrolla dicha corporacin. Sin embargo, lo anterior no implica que podamos reconocer componentes bsicos que cualquier estrategia de globalizacin debe contener. Estos son los siguientes: a) Desarrollo de una estrategia bsica. Esta es la base para alcanzar y mantener ventaja competitiva en la industria. Regularmente inicia su desarrollo en el pas de origen de la empresa. b) Internacionalizacin del a estrategia bsica. Esto se lleva a cabo mediante la expansin internacional de las actividades y a travs de la adaptacin continua de la compaa en ambientes nuevos. (Vase ilustracin 2). c) Globalizacin de la estrategia internacional. Se realiza mediante la integracin de la estrategia internacionalizada a travs de los diferentes pases en los que la compaa opera.


2.5 Planificacin Estratgica en empresas de diferentes tamaosTal como lo expresa Sainz de Vicua Ancn al iniciar el captulo 2, la dimensin, la estructura, el tipo de producto o servicio que ofrece, la caractersticas del mercado, la cultura o filosofa, entre otras variables, hacen comprender que resultara muy poco prctico pensar en un nico instrumento de planificacin empresarial que fuera vlido para todas las empresas. A continuacin, se presentar un modelo que corresponde a Gilmore y Brandenburg del ao 1962 para representar el proceso de planificacin segn el tamao de las empresas.

PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO GRANDE

Plan estratgico LARGO PLAZO

Planes de las reas funcionales MEDIANO PLAZO - P. de marketing

Planes a corto CORTO PLAZO - P. de ventas - P. de tesorera - P. de compras

Presupuestos CORTO PLAZO

- P. de RRHH - P. de promocin - P. de calidad - P. de produccin


Como se puede visualizar en el grfico, es lgico pensar que dado el tamao que presenta la empresa resulta necesario desarrollar un plan estratgico, ms siete planes a mediano plazo para otras reas funcionales que, a su vez, necesitan efectuar otros planes por rea. Esto es imposible pensarlo para una Pyme dado el organigrama y cantidad de personas que trabajan en ellas.


PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MEDIANA

Plan Estratgico

Plan de MARKETING ESTRATGICO MEDIANO LARGO PLAZO

Plan de Gestin Anual

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

Fuente: Libro Ingeniera del Software Roger Pressman, pg. 55.


Para la empresa de tamao mediano se sugiere la adopcin de un proceso como el que figura en el grfico superior, apoyndose en los tres pilares bsicos de la planificacin: el plan estratgico, el plan de marketing estratgico y el plan de gestin anual.

PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO PEQUEA

Plan de MARKETING ESTRATGICO MEDIANO LARGO PLAZO


CORTO PLAZO

Plan Estratgico


LARGO PLAZO

CORTO PLAZO



En el caso de las pequeas empresas se sugiere que, a lo sumo, elabore dos tipos de planes: 1) Realizar slo el plan estratgico (cada tres o cuatro aos) y el plan de gestin anual. 2) Sustituir el plan estratgico por el plan de marketing estratgico (cada dos o tres aos) y complementarlo con el plan de gestin anual.


2.6 Planificacin Estratgica vs. Plan de MarketingEl autor que seguimos, en la pgina 70 de su libro, expresa que resulta muy grande la importancia del plan de marketing dentro del proceso de planificacin de una empresa, tanto que, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qu productos vender: El departamento de produccin no podr hacer sus propios planes de fabricacin, El departamento financiero no podr gestionar sobre la financiacin necesaria, El departamento de RRHH no podr aconsejar sobre la disponibilidad de personas a contratar y capacitar.

Relacin existente entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketingVisin y Misin

Nivel 1: ESTRATEGIAS CORPORATIVASValores y cultura corporativa

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategias competitivas genricas Estrategia de crecimiento

Nivel 2: ESTRATEGIAS DE CARTERA

Definicin del producto mercado para cada unidad de negocio: Mercados estratgicos Productos estratgicos

Nivel 3: ESTRATEGIAS DE MARKETING ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

Definicin de la estrategia de segmentacin: Segmentos estratgicos a apuntar. Definicin de la estrategia de posicionamiento a seguir.

Nivel 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES

-

Marketing Mix Financiera Produccin Recursos Humanos Otras



Funciones de la direccin de MarketingA continuacin se presentan los conceptos bsicos que sirven de apoyo para la ejecucin de las funciones destinadas a alcanzar el xito en la direccin de marketing a travs de un ejemplo. Lo presentan Philip Kotler y Kevin Lane Keller en la pgina 29 de su libro Direccin de Marketing.

Zeus, S.A. (nombre ficticio) opera en diferentes sectores, incluidos los productos qumicos, las cmaras fotogrficas y los rollos de pelcula. La empresa est organizada en unidades de negocio. Los directivos de la empresa estn estudiando qu hacer con la divisin responsable de la cmara Atlas. En la actualidad, Atlas produce una serie de cmaras de 35mm y de cmaras digitales. El mercado de cmaras fotogrficas es muy competitivo. Aunque Zeus tiene una participacin de mercado considerable y genera importantes ingresos, el mercado de las cmaras de 35 mm crece muy lento y su participacin en el mercado est disminuyendo. En el segmento en rpida expansin de las cmaras digitales, Zeus hace frente a una competencia muy fuerte y le ha costado mucho obtener ventas. La direccin de Zeus quiere que el departamento de marketing de Atlas elabore un plan efectivo para la divisin. Se trata de elaborar un plan de marketing convincente, vendrselo a los directivos del grupo, ejecutarlo y controlarlo.

Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing El primer desafo al que se enfrenta Atlas es identificar las posibles oportunidades de crecimiento a largo plazo, en funcin de su experiencia en el mercado y de sus competencias bsicas. Atlas puede optar por disear sus cmaras con mejores atributos, tambin puede considerar la produccin la fabricacin de una lnea de videocmaras, o puede utilizar su destreza en ptica para disear una nueva lnea de prismticos y telescopios. Cualquiera que sea la opcin que escoja, tendr que desarrollar planes de marketing concretos especificando las estrategias y las tcticas por las que se regir.

Identificacin de los cambios en el entorno y de las oportunidades de marketing Para comprender qu ocurre tanto dentro como fuera de la empresa, Atlas necesitar un sistema de informacin confiable, que le permita conocer de cerca su entorno de marketing. El microentorno de Atlas est constituido por todos los agentes que influyen en la capacidad de la empresa para producir y vender cmaras (proveedores,


intermediarios de marketing, clientes y competidores). Por otra parte, su macroentorno est formado por fuerzas demogrficas, econmicas, fsicas, tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales cuyos cambios afectan a las ventas y las ganancias. Atlas necesita adems un sistema de investigacin de mercados confiable. sta es una herramienta indispensable para evaluar los deseos y los comportamientos de los compradores, y para calcular el tamao del mercado real y potencial. Para traducir la estrategia de marketing en programas concretos, los gerentes de marketing deben tomar decisiones bsicas sobre gastos, actividades y asignacin de recursos. Cunto dinero debera invertir Atlas en dos o en tres lneas de cmaras? Debera vender su producto de manera directa o a travs de distribuidores? Debera emplear una publicidad por correo o recurrir a publicaciones especializadas? Debe dirigirse a los mercados de una regin determinada o de otra?

Relacin con los clientes Atlas debe estudiar el modo de generar valor agregado para su pblico meta y desarrollar relaciones estrechas, duraderas y rentables con sus clientes. Para ello, Atlas debe conocer los mercados de consumo. Cuntos hogares pretenden comprar cmaras? Quin y por qu compra cmaras? Qu caractersticas y precios esperan los compradores? Dnde compran? Cmo perciben las diferentes marcas? Atlas no pretende vender sus productos a cualquier cliente. Las prcticas modernas de marketing exigen desglosar el mercado en los principales segmentos, evaluar cada uno de ellos y dirigirse a los que la empresa pueda atender mejor.

Creacin de marcas fuertes Atlas debe conocer las fortalezas y las debilidades de la marca Zeus con los consumidores. Se encuentra tan asociada con determinadas tecnologas que no podra comercializar con esta marca nuevos productos de categoras relacionadas?


Suponen las cmaras de 35mm un lastre para el mercado de las cmaras digitales? Imaginemos que Atlas decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de posicionamiento: Debera posicionar Atlas sus cmaras como una marca Cadillac, es decir, ofrecer cmaras de alta calidad a un precio elevado con un excelente servicio y una fuerte labor publicitaria? Debera fabricar una cmara sencilla y econmica destinada a aquellos consumidores ms sensibles al precio? Debera desarrollar una cmara de calidad media a un precio moderado? Tras el lanzamiento, la estrategia de producto necesitar modificarse en funcin de las diferentes fases del concepto ciclo de vida del producto: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Es ms, la seleccin de la estrategia depender de si Atlas es lder en el mercado, un retador, un seguidor o un especialista en nichos. Atlas tambin debe prestar mucha atencin a los competidores.

Definicin de la oferta

El ncleo de un programa de marketing es el producto, es decir, la oferta tangible que aplica una empresa en el mercado y que incluye la calidad, el diseo, las caractersticas y el empaque. Como parte de su oferta, Atlas tendr que prestar determinados servicios como, por ejemplo, alquiler, entrega, reparaciones y entrenamiento. Este tipo de servicio puede suponer una ventaja competitiva importante en un mercado global. Tambin tendr que definir los precios, los descuentos y las condiciones de financiamiento y crdito para mayoristas y minoristas.

Entrega de valor

Atlas debe determinar cmo proporcionar el valor prometido con sus productos y servicios al mercado meta. Adems debe identificar, seleccionar y vincular a diferentes agentes para distribuir sus productos y servicios en el mercado meta de manera eficaz, as como conocer los diferentes tipos de minoristas, mayoristas y empresas de distribucin y saber cmo toman sus decisiones.


Comunicacin de valor Atlas debe comunicar adecuadamente a su pblico meta el valor que incorporan sus productos y servicios. Las actividades de comunicacin de marketing son el medio que utiliza la empresa para informar, convencer y recordar a los consumidores acerca de las marcas que comercializa. Atlas debe desarrollar un programa de comunicacin de marketing integrado que maximice la contribucin individual y colectiva de todas las actividades de comunicacin. Debe tambin crear programas de comunicacin masiva que incluyen publicidad, promocin de ventas, organizacin de eventos y relaciones pblicas. Asimismo tiene que establecer un servicio de comunicaciones ms personales a travs de un marketing directo e interactivo.

Desarrollo de crecimiento rentable a largo plazo Atlas tambin debe estudiar cmo desarrollar a largo plazo sus lneas de productos y marcas, y cmo hacer crecer sus ganancias. En funcin del posicionamiento de sus productos, debe proceder al desarrollo, la prueba y el lanzamiento de nuevos productos. Por ltimo, Atlas debe organizar sus recursos e implementar y controlar un plan de marketing. Debe conformar una organizacin que lleve a cabo una correcta ejecucin el plan diseado. Cuando se ejecuta un plan de marketing suelen surgir sorpresas y decepciones, por lo que Atlas deber obtener informacin acerca de su desarrollo y controlarlo de cerca. La evaluacin de resultados y los procesos de control son necesarios para comprender la eficacia y eficiencia de las distintas actividades de marketing, y saber cmo mejorarlas.


Bibliografa Lectura 1David A Aaker, Management Estratgico del mercado, Espaa, Editorial Hispano Europea, (Octubre 1992) Captulos: 1

George A. Steiner, Planeacin Estratgica, Mxico, Editorial Grupo Editorial Patria, (2007) Captulos: 1

Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratgico, Espaa, Editorial McGrawHill, (1995) Captulos: 1

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El Plan de Marketing en la prctica, Madrid, Editorial ESIC, (Enero 2000) Captulos: 1, 2

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Direccin de Marketing, Mxico, Editorial PEARSON EDUCACIN, (2006) Captulos: 1, 2


Lectura 1-Planificación estratégica en el Marketing

Documents

Transcript of Lectura 1-Planificación estratégica en el Marketing