Post on 15-Jan-2017
CURSO:CALIDAD Y LIDERAZGO POSITIVO
ING. RONALD TORREJÓN INFANTE
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
"La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores". Steve Jobs
"Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr"
Sam Walton
MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL “El hacer dando sentido al ser”
“El ser por el hacer”
MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL
OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO1. Trabajo en equipo
2.Visión
3. Habilidades de
4.Gestión del cambio
5. Influencia en la cultura de la organización
6.Ética
7. Rapidez de decisión
Confianza
8. Delegación
LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS OHABILIDADES
ACTITUDES
CONDUCTAS OCOMPORTAMIENTOS
INICIATIVA CREATIVA
INICIATIVA
CREATIVA
BÚSQUEDA CONSTANTE
DE PEQUEÑOS CAMBIOS
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIÓN
TRANSMITIR IDEAS CON
EFICACIA
SABER ESCUCHA
R
SABER PREGUNT
AR
SABER PEDIR
EMPOWERMENTMETA
RESPONSABILIDADAPRENDIZAJEPROCESO
El Empowerment requiere tres cambios importantes
SIN EMPOWERMENT CON EMPOWERMENT
Espera órdenes Toma decisionesHace las cosas correctamente
Reactivo
Contenido
Jefe responsable
Busca culpables
Hace lo correcto
Creativo y productivo
Proceso y contenidoTodos responsables
Resuelve problemas
ORIENTACIÓN AL CLIENTECONOCER
A nuestros clientes, sus expectativas, percepciones y demandas de servicio, para determinar los niveles de
satisfacción actual y esperado
MEDIREstándares, políticas, protocolos y normas, que permitan evaluar
el desempeño de cada experiencia del cliente
MEJORARConstituir programas de
mejoramiento continuo para elevar la percepción de nuestro
servicio y exceder las expectativas de nuestros
clientes
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
LIDERAZGO PARALELO
INNOVACIÓN
PERSONA EMPRENDED
ORA
RESULTADOS EN LAS PERSONAS QUE INTEGRAN
LA ORGANIZACIÓN
RESULTADOS CLAVE DE LA ORGANIZACI
ÓN
RESULTADOS DE LA
SOCIEDAD
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y RECURSOS PARALA INNOVACIÓN
POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
PARA LA INNOVACIÓN
OBJETIVOS INPUTS
PROCESOS Y ACTIVIDADES ORIENTADOS
A LA INNOVACIÓN
RESULTADOS CON LOS CLIENTES
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RELACIONES INTERPERSONALESConocimiento y confianza entre los miembros del equipo
Comunicación precisa evitando ambigüedades
Escuchar
respetar
Aceptación del apoyo de unos a otros
Solución de conflictos de forma constructiva
RESILIENCIA
Ser dúctil para hacer frente a la presión o los fracasos permite volverse más fuerte en el proceso a través de la experiencia
GESTIÓN DE TIEMPO
URGENTE NO URGENTE
CRISISPROBLEMAS AGREMIANTESPROYECTOS CUYAS FECHAS VENCEN
URGENCIA
PREVENCIÓNCONSTRUIR RELACIONESRECONOCER NUEVAS OPORTUNIDADESPLANIFICACIÓNRECREACIÓN
INTERRUPCIONES, LLAMADASCORREO, REDES SOCIALESCUESTIONES INMEDIATASACTIVIDADES POPULARESALGUNAS REUNIONES
TRIVIALIDADESALGUNAS LLAMADAS TELEFÓNICASALGUNOS CORREOSACTIVIDADES AGRADABLES
IMPO
RTAN
TEN
O
IMPO
RTAN
TE
IMPO
RTAN
CIA
GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS
COLABORATIVOCOMPETITIVO
ACOMODATIVOEVITATIVO
COMPROMISO
LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VALORES HUMANOSORIENTACIÓN SISTÉMICASOLUCIÓN DE PROBLEMASAPRENDIZAJE
EXPERIENCIALRETROALIMEN-
TACIÓNORIENTACIÓN A CONTINGENCIAS
CONSTRUCCIÓN DEEQUIPOS
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Inputs Equipo de alta dirección
Diversidad Tamaño
Estilo de liderazgo
Proceso de toma de decisiones
Racionalidad Politización
ConflictoFlexibilidad
Proceso
Eficacia de la organización
Outputs Retroaliment
ación
Implantación de la decisión
Formulación de la decisión
LIDERAZGO ADAPTATIVO YGESTIÓN DE CAMBIO
COMPARTIR
• CREA VALOR
CONFIANZA
• TRANSPARENCIA
COLABORACIÓN
• PARTICIPACIÓN• COOPERACIÓN
Mejores decisiones y más rápidasMayor innovación y soluciones más creativasMayor productividad y aprendizaje colectivo
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
“La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras
prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del
negocio”Dion Hinchcliffe
CULTURA COLABORATIVA
OBEDIENCIA
DILIGENCIA
INTELECTO
INICIATIVA
CREATIVIDAD
PASIÓN
VALORAÑADIDODE LAS
PERSONAS
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO
LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA
GESTIONARMOVILIZARSELECCIONARMANTENER
NUEVA COMPETENC
IANUEVOS HÁBITOSNUEVA
CULTURANUEVOS RETOS
• DOMINA
• ORGANIZACIÓN
• DESAFÍOS
DESAFÍOS ADAPTATIVOS
ColaboraciónDiversidadFlexibilidadComunidadCo-creaciónPersonasConfianza
Competencia Estandarización
EscalabilidadJerarquíaDirección
TareasControl
Liderazgo Adaptativo
LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO
Establecer credibilidadComprender a los demás
Conectar emocionalmenteDesarrollar relaciones ganar-
ganarPersuadir, argumentar y convencer
Autonfianza, pasión y constancia
El liderazgo adaptativo requiere
Se requiere:
Llevar una agenda personal Interactúar con la nueva realidad Atrévete con los desafíos adaptativos Preserva los valores y capacidades Innova en la gestión Facilita la colaboración Cambia para abordar el futuro Construye los nuevos mapas Pasión por tu profesión
ENFOQUES EN EL LIDERAZGO
ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
ENFOQUES TRANSFORMACIONAL
ENFOQUES PERSONALISTAS
ENFOQUES SITUACIONALESENFOQUES
COMPORTAMENTALES
ENFOQUES PROSPECTIVOS
Módulo IV Liderazgo competencias y capacidades
LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER
Los mitos forman parte del sistema de creencias de una cultura o de una comunidad, la cual los considera historias verdaderas
Un mito es un relato tradicional que se refiere a acontecimientos prodigiosos, protagonizados
MITOS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es una habilidad poco común
Los líderes nacen, no se hacen.
Los líderes son carismáticos.
El liderazgo sólo existe en la cima de la organización.
El líder controla, dirige, empuja, maneja.
Principios de dominio del líder.
Ser un facilitador
Dar el ejemplo
Quien mira al líder está viendo a la organización.
Ser maestro y aprendiz
Un líder es un servidor
Construir diversidad
Compartir el liderazgo
COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conciencia de uno mismo
Valoración adecuada de uno mismo
Confianza de uno mismo
Transparencia
Autogestión
Adaptabilidad
Logro
Iniciativa
Optimismo
COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conciencia social
Desarrollo personal de los demás
Empatía
Servicio
Conciencia organizativa
Gestión de relaciones
Inspiración
Gestión de los conflictos
Catalizar el cambio
Trabajo en equipo y colaboración
Liderazgo y trabajo en equipo
6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos.
El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar los procesos.
2. “El enemigo externo”
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”.
La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.
3. La ilusión de hacerse cargoEstá de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
¿Qué ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.
7. El mito del equipo administrativo
Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje?
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas.
LA QUINTA DISCIPLI
NA
TRES REGLAS DEL TRABAJO
Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las siguientes:1. En la confusión, encuentra la simplicidad.2. En la discordia, encuentra la armonía.3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.
El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo
La primera regla implica el reconocimiento de un ideal específico que deseamos alcanzar.
El trabajo que no está vinculado a un principio rector degenera en una tarea fútil y pierde su significado.
Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su vida estuvo dedicada a esa sola causa
Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría derrumbado mentalmente después de todos esos años de confinamiento.
«Ahí donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo está tu vocación».
Aristóteles
la sincronizaciónSe trata de alinear nuestro trabajo espontáneo con la demanda del entorno
Segunda regla. El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo
La tercera regla de Einstein es: en medio de la dificultad, se encuentra la oportunidad. Si analizamos claramente los elementos de cualquier situación difícil, llegamos a entender que el verdadero nudo de la dificultad reside más en nosotros mismos que en la situación externa
«Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si no las encuentran, las fabrican».
Bernard Shaw
5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO
Cuando terminamos un trabajo con éxito y decimos: «Hoy he hecho un gran trabajo». ¿Acaso nos damos cuenta de que nuestra pretensión de grandeza no reconoce muchas otras contribuciones a nuestro triunfo?
Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones
Falacia 2: el trabajo es una cuestión de horarios.
Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.
El liderazgo en una organización de aprendizajeEl que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero debe tener sed de aprender.El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización. Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego, se abrió a la civilización una gama de posibilidades totalmente nuevas.
EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN
Los valores organizativos y el autoaprendizaje
La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la humildad
La fe. El segundo valor más importante en el que se basa una organización para el aprendizaje es la fe, o la confianza
Conciencia de la gestión de calidad. Hasta ahora, la gestión de calidad total ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo
5.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA
El tanque de actuaciones es un marcador contextual que enmarca el contexto silbato/pescado y dice: «Haz algo distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores»
Niveles de aprendizaje
Bateson señala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estímulo respuesta) y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estímulo, para poder interpretar éste adecuadamente).
Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgoEn la analogía de la parábola de la marsopa de Bateson, el «líder» es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.
El liderazgo es un proceso «revelado» a través de actividades automotivadas, más que enseñado mediante técnicas específicas. Crezco como líder al experimentar un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo puedo superar cambiando.♦♦ GILLES PAJOU
La parábola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organización, como:1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo.2. La importancia y dificultad de «aprender a aprender» como parte del rendimiento eficaz.3. La influencia de los demás (el «público») sobre las actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o líder y colaborador).4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.
5. El hecho de que la interacción mutua (feedback) tiene que ver tanto con la información (silbato) como con la motivación (pez).6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto- motivada por parte del alumno.7. La falta de interacción mutua positiva puede dañar la relación entrenador-alumno (o líder-colaborador) y motivar que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.
5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES La capacidad de enseñar y contagiar
Todo líder es un guía y un conductor de personas y grupos humanos que tiene la habilidad de señalar rumbos y creer en ellos con tal seguridad y convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen propios esos ideales y metas (Casares, 1989).
Educar es promover los valoresUn líder es ante todo el promotor de los valores (Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe estar señalando y verificando el rumbo de la nave.
Evaluar a su gente
La actuación de los colaboradores es en parte su propia responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y guiar a los subalternos.
La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su equipoEvaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus cualidades y limitaciones; analizarlas en función del resto del equipo y de las metas que se tienen trazadas.
Evaluar y formar a los colaboradoresLa evaluación no termina con la selección de los candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluación es un proceso permanente que los líderes utilizan para orientar y supervisar a los colaboradores
TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La dinámica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autónomo en su motivación, en su orientación hacia resultados y en su continuo aprendizaje
Los equipos autónomos producen un liderazgo compartido, es decir, aquel que más influye sobre el grupo para el logro de los resultados del mismo, será el que mayor preparación tenga para el tema de que se trate
El liderazgo tiende a ser rotativo en función de los resultados.
Integración de equipos de trabajo (Team Building)
Integración de equipos de trabajo (Team Building)
El DO concibe a la organización como un conjunto dinámico y sistemático de equipos que se relacionan y que interdependen unos de otros
El liderazgo es concebido más como una función del equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización. Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.
Equipos de choque (Task Force)Los equipos de choque son equipos que se forman en función de un problema específico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rápidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organización, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.
Grupos multidisciplinariosA medida que se inician y multiplican los equipos en una organización, se aprende que existen límites a la solución de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre áreas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A éstos les llamamos equipos multidisciplinarios.
El modelo biológico y sistémico
Las organizaciones son sistemas humano-administrativos que interactúan entre sí para lograr resultados de producción o servicios.
La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino; con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En otras palabras, la organización está formada por diversos equipos interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.
Una organización vital posee características que son semejantes a las que señalan a una persona vital(Casares, Silíceo, 1993): 1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de
conocerse a sí misma, es decir, tener un conocimiento de los componentes entre sí. Conocimiento de la misión, de los valores, de las metas, políticas y normas, de los resultados, de los éxitos y fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de sí mismas como organismos.
2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas, de estar en continua evaluación; de educarse en lo técnico, en lo humano y en lo administrativo.
3. El cuidado de la propia salud, la salud física de los miembros; la seguridad industrial que reduce los riesgos y peligros en el trabajo, salud psicológica, salud espiritual,
4. Capacidad de cambio; es decir, estar perfeccionando y adaptando continuamente nuevos métodos y nuevas técnicas; descubrir nuevas opciones, productos y mercados, cambiar como un signo de la vida.
6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto de crecimiento y desarrollo para sus miembros y para el todo como entidad. Es el proceso de planeación, de cambio proactivo que se adelanta en el tiempo y encuentra una misión y unas metas que orientan el rumbo y fortalecen el sentido.
LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS El equipo directivo de cierta industria asumió el reto de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como «crecimiento cero», una situación que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar puntero que hasta entonces había ocupado en el mercado.
Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de trabajo.No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia emocional de un grupo se asiente en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones.
La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de ánimo compartidos así como a las emociones de sus distintos componentes. Dicho en otros términos, los miembros del equipo consciente de sí mismo se hallan armónicamente conectados con las corrientes emocionales subyacentes de los individuos y del grupo como totalidad.
El equipo consciente de sí mismo
El equipo autogestionado
Volver al tema cada vez que nos desviemos. Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del
grupo. Formular preguntas sobre los procedimientos
(solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos de que todos los contemplamos del mismo modo).
Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por ejemplo, en la discusión continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los demás si están de acuerdo en ello...
El equipo empático
El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas las habilidades relaciónales. Es precisamente la empatía la que permite identificar a los grupos importantes de la organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito del equipo y alienta la acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos.
El descubrimiento de la realidad emocional de un equipoAsí pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este grupo».
El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del líderEl líder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imágenes, interpretaciones y estilos del liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el Coaching.