CALIDAD Y LIDERAZGO POSITIVO

CURSO:CALIDAD Y LIDERAZGO POSITIVOIng. Ronald torrejn infante

El Arte del Liderazgo Positivo

CAPTULO 2

Video: 10 estilos de liderazgo

Video: Liderazgos

LderEs la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.Es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn.

Caractersticas del lderHabilidad para conducir equipos.Tener visin del futuro.Busca el bien particular y el de la empresa.Tiene cualidades especficas.

Un lder crece y hace crecer a su genteTiene carismaEs InnovadorUn lder es responsableUn lder esta informado

Caractersticas del lder

Caractersticas de un lderCapacidad de comunicarseInteligencia emocionalCapacidad de establecer metas y objetivosCapacidad de planeacinUn lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo

Atributos de un Lder EficazVisin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter para seguir sus objetivos ante la oposicin y a pesar de los fracasos.

Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasin.

Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actan en nombre de ellos.

Atributos de un Lder EficazCuriosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita conocer para alcanzar sus metas.

Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los objetivos.

Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente en nombre de lo que hace. Se da completamente a la tarea en todo momento.

Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor, y aprecio sincero a las dems personas.

El lder y el grupo.No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su misma direccin, poniendo su confianza en l.

Recuerde que, como lder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz.

Clases de lideresLder impuesto Es una persona con capacidad de mando pero es impuesto, es decir nombrado, con facultad de ejercer su cargo de lder en cualquier entorno, por ejemplo, en la poltica, a nivel administrativo, institucional, social.

Lder Nato Es la clase de lder que nace con capacidades de mando naturalmente, que no le cuesta llevar a cabo sus responsabilidades como tal, por que tiene las facultades para ejercer su cargo, se caracteriza por tener personalidad, carcter y carisma ante todo buena oratoria.

Modelos de Liderazgo.Estilos contrastantes de liderazgo.No liderazgoLaissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posicin.

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.LAISSEZ FAIRE

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.LIDERAZGO AUTOCRTICO

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.LIDERAZGO BUROCRTICO

Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.LIDERAZGO CARISMTICO

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.LIDERAZGO DEMOCRTICO

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.LIDERAZGO SITUACIONAL

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.ORIENTADO A LA TAREA

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. LIDERAZGO NATURAL

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la nica manera.3. Miran a los subordinados ms como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores subordinados siguen las rdenes sin jams cuestionarlas.4. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas.5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto).Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los lderes autoritarios, esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo est siempre en primer lugar.7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los lderes autoritarios.ESTILO AUTORITARIO

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relacin y por la tarea.2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos.3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosin de esos problemas, y tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto.5. Rara vez establecen polticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas polticas al grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y crticas.6. Creen que la responsabilidad de la realizacin de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos mismos. 7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y estn siempre abiertos a los cambios, cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. Tambin creen que los grupos de individuos comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actan como individuos.ESTILO DEMOCRTICO

Un compromiso comn con relacin a todo el grupo y a sus tareas lleva a:Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a:Una parte del xito comn en la conquista de esos objetivos, y esa realizacin lleva a:Confianza en el potencial del grupo.Un renovado compromiso en relacin con el grupo y con las tareas que estn en marcha.Apreciamos la atmsfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante y compensador.

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Los lderes transaccionales tienden a orientarse bsicamente hacia la accin, mientras que los transformadores se inclinan ms a utilizar un nivel de visin ms elevado.LIDERAZGO TRANSACCIONALLiderazgo transaccionalGestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los colaboradores se desvan de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya segn lo previsto. No ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estndares.Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien hecho.

El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visin y accinLIDERAZGO TRANSFORMADORGestin por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados, as como de los indicadores de su consecucin. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolucin de problemas.Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de s mismos, y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1) Estimulacin Intelectual:El lder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.Los componentes de Liderazgo Transformacional

Consideracin individualizada: Ofrece atencin personalizada a miembros desatendidos.Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.Carismtico (influencia idealizada): Tiene sentido de visin y misin. Otorga a sus colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que sus colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.

EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL

2) Consideracin individualizada:Ofrece apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los lderes transformacionales mantienen las lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.

3) Inspiracin y motivacin:los lderes transformacionales tienen una visin clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasin y motivacin para cumplir con estos objetivos.

4) Influencia idealizada:el lder transformacional es un modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza y el respeto al lder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DE LIDERAZGOJohn Maxwell

CONSIDERACIONES ANTES DE EMPEZAR.Las leyes pueden ser aprendidas.Las leyes son independientes.Las leyes traen consigo unas consecuencias.ESTAS LEYES SON EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO.

1. LA LEY DEL TOPE.

Cuanto ms alto desee llegar , tanto ms necesitar el liderazgo.

Para alcanzar el nivel ms alto de eficacia , hay que elevar el tope.

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA.La verdadera medida del liderazgo es la influencia.La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores.

Un verdadero LIDER ESCARCTER. Quines sonRELACIONES . A quines conocenCONOCIMIENTO. Qu sabenINTUICIN . Qu sientenEXPERIENCIA. A dnde han estadoCAPACIDAD. Qu pueden hacer

3. LA LEY DEL PROCESO

El liderazgo se desarrolla a diario.El liderazgo es como una inversin , se incrementa. Da a da a largo plazo.La meta de cada da debe ser mejorar un poco.

FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO1. LO QUE NO SE SABE.2. HAY QUE SABER.3. S LO QUE IGNORO.4. S , ME DESARROLLO Y COMIENZA A NOTARSE.5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A DNDE SE VA.

4. LA LEY DE LA NAVEGACINCualquiera puede gobernar un barco , pero necesita de alguien que marque su ruta. El navegante ve ms all y antes que los dems

5. LA LEY DE LA ADICIN.Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los dems.Lo ms importante no es lo lejos que avancemos , sino que ayudemos a los dems a avanzar.Aportar valor , cambiar vidas.

6.LA LEY DEL TERRENO FIRMELa CONFIANZA es el fundamento del liderazgo.Para ganar confianza el lder debe ser ejemplo de actitud , aptitud , estrategia, carcter , servicio y conexin.El carcter comunica : COHERENCIA , POTENCIAL , Y RESPETO.

7. LA LEY DEL RESPETO.

El liderazgo se mide por el calibre de las personas que desean seguirlo. Por naturaleza , la gente sigue a los lderes ms fuertes.Los ms cercanos nos respetan ms.

HOLA !!!Hagamos de este da Un da EXTRAORDINARIO.

Te deseo un EXCELENTE DA

8. LA LEY DE LA INTUICIN, Los lderes evalan cosas con pasin de liderazgo.Las personas son intuitivas en sus reas ms fuertes.Lo ideal es intuicin + hechos/ conocimiento/experiencia.Intuicin: capacidad de INTERPRETAR, a uno mismo , a los dems , a la situacin y los recursos.

9. LA LEY DEL MAGNETISMO. Se atrae a quin es como uno mismoSe atrae por:1. Generacin2.Actitud3. Valores4.Trasfondo5.Energa6.Talento7.Capacidad de liderazgo

10. LA LEY DE LA CONEXIN. Los lderes han de llegar al corazn antes de pedir la manoLa gente no acta si no conmueve. INTELIGENCIA EMOCIONAL.Para conectar con un grupo hay que hacerlo con cada individuo.Para dirigirse a uno mismo se utiliza la cabeza , para conectar con los otros el corazn.

PARA CONECTARCONECTAR CON UNO MISMO.COMUNICARSE CON APERTURA Y SINCERIDADCONOCER LA AUDIENCIAVIVIR LO QUE SE DICEBUSCAR A LOS OTROSCREER EN LOS DEMSOFRECER DIRECCIN Y ESPERANZA.

11.LA LEY DEL CRCULO NTIMO.El potencial de un lder lo determinan quienes estn ms cerca de l.LAS PERSONAS DE MI CRCULO DEBEN:Tener influencia con los demsAportar al grupo.Ser estratega.Aadir valor al lder y al grupoImpactar positivamente.

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DEL PODER.Slo los lderes firmes otorgan poder a otrosSe debe tener informacin e intuicin para elegir a los otros.BARRERAS EN CONTRA DE LA DELEGACIN:DESEO DE SEGURIDADREISTENCIA AL CAMBIOBAJA AUTOESTIMA

13.LA LEY DE LA IMAGENLa gente hace lo que ve. los lderes pueden hablar, pero no ensear hasta que no practiquen lo que predican.

14. LA LEY DEL APOYOLa gente apoya al lder , luego al ideal.El lder encuentra un sueo y luego a la gente.

15. LA LEY DE LA VICTORIA.Los lderes encuentran la forma de que gane el equipo.Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del lder.La victoria con pasin responsable es la nica opcin

VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIN + DIVERSIDAD DE DESTREZAS + PERSEGUIR LA VICTORIA.

16.LA LEY DEL GRAN IMPULSO.El empuje es el mejor amigo del lder.El impulso es la diferencia entre ganar y perder.EL IMPULSO :

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES.La actividad no aporta necesariamente el logro. Reflexionar ao/mes/semana/ da , sobre las prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser prcticos.TRES R: requisito, rendimiento, recompensa.

18. LA LEY DEL SACRIFICIO. UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER Cuanto ms grande es el lder mayor el sacrificio.

NO HAY XITO SIN SACRIFICIOEL LIDER SE SACRIFICA MS QUE LOS DEMS.EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO. Ser un lder es tan importante como QU HACER y a DNDE IR.ACCIN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= XITO.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO. Para aportar crecimiento , hay que hacer seguidores ; para multiplicarse, hay que formar lderes.

21 . LA LEY DEL LEGADO La vala del lder se mide por la posteridad.Debemos hacer ya una declaracin de la vidaDEBE: SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.VIVIR ESE LEGADOY QUE CONTINE

TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR EL LIDERAZGOREFLEXIN AUTOEVALUACIN

DEL TOPEDE LA INFLUENCIADEL PROCESODE LA NAVEGACIN DE LA ADICCIN DEL TERRENO FIRMEDEL RESPETODE LA INTUICINDEL MAGNETISMODE LA CONEXINDEL CRCULO NTIMO

DEL OTORGAMIENTO DE PODERDE LA IMAGENDEL APOYODE LA VICTORIADEL GRAN IMPULSODE LAS PRIORIDADESDEL SACRIFICIODEL MOMENTO OPORTUNODEL CRECIMIENTO EXPLOSIVODEL LEGADO.

Practicas del Liderazgo EjemplarDesafiar el procesoInspirar una visin compartidaHabilitar a otros para actuarServir de modeloBrindar aliento

1 Desafiar el ProcesoCorrer riesgosImplica cambiosAvanzar hacia lo desconocidoInnovar y experimentarAprender de la experiencia adquirida en los fracasos y los xitosSalir a la bsqueda de oportunidades.

2 Inspirar una Visin CompartidaCada movimiento comienza con un sueoReunir a otros en una visin comunVisin de grupo, inspirar compromisoEl lder genera dilogoUnidad de objetivo (bien comn)Para reclutar a otros:Descubrir un propsito comn, escucharEncontrar valores q los vinculenOfrecer la posibilidad de:Que cambien las cosasDe hacer algo bienDe hacer algo buenoDe ponerse a prueba

3 Habilitar A Otros Para ActuarUtilizar el nosotros, delegar responsabilidadesHacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida, posibilidad de eleccin, adjudicacin de tareas crticas y ofrecimiento de apoyoFomentar la colaboracin mediante la promocin de metas cooperativas y confianza

4 Servir de ModeloLos ttulos se otorgan, el respeto solo se gana a travs de la propia conductaDar el ejemplo, ser coherente con los valores compartidos. Consagracin a la tareaMarchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y cotidianas, pequeos triunfos.

5 Brindar AlientoGestos de inters para avanzar.Estmulo con grandes gestos o actitudes simplesReconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier proyectoCelebrar los logros del equipo en forma regularMostrar las personas que son capaces de triunfar